參考1-七大工具

與品管圈知識統(tǒng)計技術(shù)七大工具YYSPH品管圈（QCC）的含義

在自愿的原則下，由工作性質(zhì)相同或接近的基層員工，應(yīng)用品管的簡易統(tǒng)計手法，進行分析，解決工作場所的問題以達到業(yè)績改善之目標(biāo)所組成的小組（即圈）。QCC（Qualitycontrolcircle）YYSPH——尊重人、開發(fā)智慧、調(diào)動積極性?！t(yī)院推行CQI的需要為什么開展QCC活動我院品管圈組織構(gòu)架護理部促導(dǎo)委員會審核組促導(dǎo)員促導(dǎo)員促導(dǎo)員圈長品管圈圈長圈長圈長圈長品管圈品管圈品管圈品管圈如何組建QCC？?QCC組建的類型1、自下而上(自發(fā)、主動型)；2、自上而下(倡導(dǎo)、指令型)；3、上下結(jié)合(上級推薦、下級組建)。著手點：品質(zhì)的問題(Quality)提高靜脈穿刺成功率、降低病房噪音成本的問題(Cost)降低****的損耗效率問題(Efficient)提高病床周轉(zhuǎn)率節(jié)約的問題(Save)提高***的使用壽命服務(wù)問題(Service)如提高病人滿意度掌握部門內(nèi)的問題點(QCESS)

——選題

發(fā)掘問題的要領(lǐng)●

持有“問題在任何地方都有”的意識.●

不要只做被上級所指示的工作,要具有自主性.●經(jīng)常去思考工作現(xiàn)狀的合理性、有無問題等.●有困難時要仔細地觀察及考慮,依據(jù)數(shù)據(jù)做客觀性的判斷.●要有“自己現(xiàn)場要由自己的力量改善”之意識.

●

問題的內(nèi)容不要有先入為主的主觀看法.●不要一開始就抱有“非常困難,無法解決”之類的消極態(tài)度.●對於問題的看法,多聽取別人的意見.●

把握發(fā)現(xiàn)問題點的機會――日常工作中常見的問題、交談中發(fā)現(xiàn)的問題、工作結(jié)果及反省中發(fā)現(xiàn)的問題並及時記錄.●自己對本身的工作,要自己去尋找問題.●對工作現(xiàn)狀要抱有問題意識,積極地找出來.

選題原則——5M選題法力所能及（MANAGEABLE）有效可量（MEASURABLE）需時適中（MODERATE）公司賞識（MANAGEMENTAPPRECIATION）圈以自豪（MEMBERS’PRIDE)選題模式推薦員工提案班組討論護士長篩選,補充初擬課題與班組再次討論訂立課題品管圈的組成圈員：圈員適宜以基層員工為主，通常一個圈的人數(shù)最好在7-10人之間。圈長：通常由一位工齡較長且有領(lǐng)導(dǎo)能力的圈員擔(dān)任，可采用大家推選制也可由部門挑選或委任。圈名：給予圈名，好像給予一個人以名字或企業(yè)命名一樣，給它以生命，讓大家更珍惜它。例：嚴肅的：挑戰(zhàn)圈、齊心圈、救生圈活潑的：小專家圈、螢火蟲圈選促導(dǎo)員：每一個圈必須有一名促導(dǎo)員，他并非圈員中的一位，而是一個職位較高的人員，作為圈與醫(yī)院的主要聯(lián)系，并負責(zé)引導(dǎo)、訓(xùn)練、協(xié)助圈長推行活動。大部分課題屬內(nèi)部問題，可請護士長擔(dān)任;若課題涉及范圍廣，可請護理部擔(dān)任。原則上促導(dǎo)委員會委員不兼任促導(dǎo)員。注冊、立項第二步：擬定活動周期、步驟及方案第三步：填寫品管圈注冊登記表第四步：提交策導(dǎo)委員會批準、立項第一步：搜集必要的背景資料（調(diào)研），擬定課題要達到的目標(biāo)QCC的基本活動程序是PDCA循環(huán)。按PDCA四個階段，八個步驟進行。QCC活動指引四個階段：PDCA——PLAN計劃——DO實施——CHECK檢查——ACTION鞏固八大步驟:1、選擇課題；2、現(xiàn)狀調(diào)查；收集資料3、設(shè)定目標(biāo)；4、分析原因，確定主要原因；5、針對主要原因，制定對策；6、組織實施；7、審核并改進；8、總結(jié)。腦力激蕩法集思廣益的好方法腦力激盪術(shù)(一)

腦力激盪術(shù)是1938年奧斯朋博士提出的一種會議方法,這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下提出構(gòu)想,同時利用靈感的相互誘導(dǎo),由別人的構(gòu)想聯(lián)想到其它的構(gòu)想.

腦力激盪術(shù),有些人亦稱之為『實用的想像力』是一切創(chuàng)造性解決問題方法的來源.『腦力激盪術(shù)』不是分析性的,僅僅是對于新對策的尋求,亦即采取新措施的方式來解決問題,其目的是盡可能地提出新觀念以備選擇最好的.

腦力激盪術(shù)的四大原則:1.摒絕批評構(gòu)想:對任何觀念持有反對意見時,必須保留至稍后之時期,會議中不管別人構(gòu)想是好是壞,絕不加以批評;2.歡迎自由奔放,異想天開的意見,必須毫無拘束,廣泛地想,,觀念愈奇愈好;3.構(gòu)想愈多愈好,不要掛慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞;4.根據(jù)別人的構(gòu)想聯(lián)想另一個構(gòu)想,即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感,或者是把別人的構(gòu)想加以修正變成更好的構(gòu)想.

腦力激盪術(shù)應(yīng)避免之詞句:

品管圈之圈長或圈員用腦力激盪術(shù)解決問題時,不能使用下列之『絕句』,如使用這些詞句,會把圈員所提出之創(chuàng)意完全抹殺.1.理論上可以說得通,但實際上並不如此;2.恐怕上級主管不會接受;3.以前試過了;4.違反公司之基本政策或方針;5.會被人譏笑的;6.沒有價值吧！

7.可能沒有這麼多的時間;8.可能大家不會贊成;9.我以前想過了,只是沒有多大的把握;10.以后再想想看,或以后再研究吧！腦力激盪術(shù)(二)腦力激盪會議的準備:1.時間:30分鐘左右,不要超過1小時;2.會議室:安靜、不受別事打擾,電話最好切掉;3.記錄人員最好有二人;4.準備小鈴,圈員有違反基本規(guī)則時,用按鈴來管理會議.

腦力激蕩法4大原則：1.禁止批評、嘲笑2.歡迎自由聯(lián)想3.構(gòu)想愈多愈好4.歡迎搭便車，改善他人提出的意見舉例寶寶肚子痛我看是吃壞東西了爺爺奶奶護士阿姨得闌尾炎了！長蛔蟲了吧媽媽爸爸我看是不想上學(xué)假裝的他好象跟別人打架了鄰家小朋友是剛才吃錯藥了吧QCC審核1.目的有針對性地對各圈深入培訓(xùn)及時收集信息，加強促導(dǎo)委員會與各圈的溝通為年終評比提供依據(jù)2.審核周期按QCC活動時間長短而定*每月一次*兩月一次*叁月一次3.進行方式*參加會議*檢查記錄*效果效證鼓勵計劃大綱（草案）——年終評選品管圈獎，召開表彰會鼓勵計劃大綱（草案）獲獎圈成員待遇年終考核評分、獎金作參考依據(jù)。公司板報專題報道。選撥為內(nèi)審員，提供參與優(yōu)秀企業(yè)之參觀學(xué)習(xí)機會。相等條件下可優(yōu)先考慮崗位調(diào)動及職務(wù)晉升。全面質(zhì)量管理常用的管理方法，也稱“七種工具”，可分為三類：整理和分析數(shù)據(jù)的方法：調(diào)查表和分層法普通的歸納分析方法：柏拉圖和因果圖數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法：直方圖、管理圖和相關(guān)圖甘特圖腦力激蕩法工具一：調(diào)查表調(diào)查表又稱檢查表、核對表或統(tǒng)計分析表。是記錄、搜集和積累數(shù)據(jù)，并進行整理和粗略分析的工具。例如：各部門各類報表、質(zhì)量記錄等，常常借助函數(shù)圖表（折線圖、柱形圖等)來描繪.020406080100第一季度第二季度第三季度第四季度護理安全影響因素調(diào)查柱狀圖折線圖工具二：分層法職務(wù)職務(wù)代碼人數(shù)副總經(jīng)理a2人經(jīng)理b8人副經(jīng)理c11人科長d8人副科長e14人班長f25人副班長g29人主辦h45人一般員工I439人助總經(jīng)理j1人顧問k2人共計：584人職稱職稱代碼人數(shù)無職稱00552人助理工程師027人工程師038人技術(shù)員046人高級會計師052人助理會計師063人會計員071人經(jīng)濟師081人助理經(jīng)濟師094人共計：584人分類工具二：分層法松輝人事一覽表166250274162128本科大專中專高中初中小學(xué)其他

工具三：排列圖(帕拉圖)A.原理：關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)(重點管理)B.應(yīng)用范圍：生產(chǎn)、財務(wù)、工資、設(shè)備、物資、人力資源管理等等。

（一）概念

柏拉圖是為了從最關(guān)鍵的到較次要的項目進行排序而采用的簡單圖示技術(shù)，它是通過區(qū)分最關(guān)鍵的與最次要的項目，用最少的努力獲取最佳的改進效果。

在工廠里，要解決的問題很多，但往往不知從哪里著手，而事實上大部分的問題，只要能找出幾個影響較大的要因，并加以處置及控制，即可解決問題的80%以上。要想取得最佳的效果，應(yīng)當(dāng)運用“抓主要矛盾、抓重點、抓關(guān)鍵”的原則，選擇影響大的重要質(zhì)量問題進行質(zhì)量改進，選擇起關(guān)鍵作用的主要原因去解決質(zhì)量問題，以取得事半功倍的效果。因此，排列圖又稱為重點圖或ABC法。排列圖的另一個別名叫柏拉圖，這是因為排列圖是美國品管大師裘蘭博士（Joseph.Juran）運用意大利經(jīng)濟學(xué)家柏拉圖(Pareto)的系統(tǒng)圖加以延伸所創(chuàng)造出來的。

在工廠或辦公室里，把低效率、缺點、制品不良等損失按其原因或現(xiàn)象別，也可換算成損失金額來表示，以金額順序大小排列，對占總金額的80%以上的項目加以追究處理，這就是所謂的柏拉圖(Pareto)分析。

柏拉圖法的使用要以層別法的項目別（現(xiàn)象別）為前提，依經(jīng)順位調(diào)整過后的統(tǒng)計表才能畫制成柏拉圖。

柏拉圖

（二）柏拉圖分析的步驟：

（1）將要處置的事，以狀況（現(xiàn)象）或原因加以層別。

（2）縱軸雖可以表示件數(shù)，但最好以金額表示比較強強烈。

（3）決定搜集資料的期間，自何時至何時，作為柏拉圖資料的依據(jù)，期間盡可能定期。

（4）各項目依照合計之大小順位自左至右排列在橫軸上。

（5）繪上柱狀圖。

（6）連接累積曲線。

全院護士職稱分布橫坐標(biāo)：項目縱坐標(biāo)：數(shù)據(jù)縱坐標(biāo)：概率工具四：因果圖（魚骨圖）原理：又稱特性要因圖、石川圖，即將造成某項結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式用圖來表達結(jié)果（特性）與原因（要因）之間的關(guān)系。因其形狀像魚骨，又稱“魚骨圖”。生產(chǎn)效率低落特性為“生產(chǎn)效率低落”制作步驟：步驟一：明確要解決的質(zhì)量問題。魚骨圖QC七大手法中的寵兒――:魚骨圖●特性要因圖是1953年石川馨教授所提出的一種以把握結(jié)果與原因的方便而有效的方法.●魚骨圖就是能一目了然地表示出結(jié)果與原因之影響情形或二者之間的關(guān)系之圖形.因其形狀很像魚骨,故又稱為魚骨圖.●在目前現(xiàn)場問題改善方面,被視為一種最方便、迅速有效的工具之一.所以在品管圈活動中一直扮演著非常重要的角色.

特性要因圖的畫法:●決定評價特性：

自左向右劃一橫粗線代表制程,並將評價特性寫在箭頭的右邊,以“為何╳╳╳不良”的方式表示;●列出大要因:

大要因直接部門可依據(jù)制程別分類,也可依4M(人、機械、材料、方法、環(huán)境)來分類;●大要因以圈起來,加上箭頭的大分枝到橫粗線;

各大要因,分別記入中、小要因:

利用腦力激盪術(shù),共同研討;

依各要因分別細分,記入中要因、小要因;

最末端必須是能采取措施的小要因;

間接部門由圈員以中、小要因之類別予以歸納,再確定大要因.●圈選出重要要因4-6項(用彩色筆圈選):這些重要要因是作為下一步查檢的依據(jù),當(dāng)然圈選時仍需要借助於大家的經(jīng)驗以及現(xiàn)場實況的狀況來判定.●記入必要的事項:主要問題；項目名稱;完成日期;參與的圈員及圈長;●整理:整理于壁紙或公布欄等,張貼現(xiàn)場;必要時可再召開圈會修正.

步驟二：找出大方向原因(從5M1E方向著手)生產(chǎn)效率低人員機器測量材料環(huán)境方法人（man):

操作者的質(zhì)量觀念（質(zhì)量意識），技術(shù)水平，工作態(tài)度和身體狀況等。機器（machine):

設(shè)備、工裝的精度和維護保養(yǎng)狀況等。材料（material):

材料的成分,物理、化學(xué)性能,形狀等。方法（method):

加工工藝,工裝選擇和操作方法等等。測量（measure):

測量儀器,測量方法,測取方式等。

環(huán)境（enviroment):

工作地布置,照明,溫度,濕度和清潔條件等。步驟三：找出主要原因，并把它圈起來生產(chǎn)效率低環(huán)境測量人員機器不足生手多溫度現(xiàn)場亂儀器故障污染考核制度不良高變換多缺乏訓(xùn)練士氣不足故障高不良多沒有標(biāo)準工具方法材料廠家多經(jīng)常中斷開機率低主要原因進行再分析缺乏訓(xùn)練計劃缺乏教導(dǎo)人員缺乏時間缺乏場所缺乏教材缺乏訓(xùn)練步驟四：步驟五：針對主要原因制定對策，并落實跟進，查核績效。問題或項目現(xiàn)狀目標(biāo)制定措施預(yù)計時間檢查人檢查方法結(jié)果評定布置較亂未推行5S，各類物品沒有定置定點有效推行5S，全年5S檢查達標(biāo)率90%以上1、制定5S推行計劃2、制定5S標(biāo)準3、制定檢查標(biāo)準4、進行5S培訓(xùn)8月底前經(jīng)理現(xiàn)場檢查儀器故障故障度高達6%故障率低于3%1、加強儀器維護保養(yǎng)2、制定相關(guān)操作指引3、對相關(guān)人員進行操作及維護培訓(xùn)7月經(jīng)理調(diào)研維修單由上圖看出：機器(2)的精確度比機器(1)的精確度高。(2)(1)工具五：直方圖

它是連續(xù)隨機變量頻數(shù)分布的圖型表示，借助于直方圖畫出分布曲線，從而找出分布規(guī)律。例：用兩臺機器分別制作50個蛋糕，重量規(guī)格=310±8g,測得兩組重量數(shù)據(jù)各50個，對這兩組數(shù)據(jù)作直方圖如下：工具六：相關(guān)圖(散布圖)相關(guān)圖表示一組成對的數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)性。一般需要收集數(shù)據(jù)至30組以上，在X、Y二維平面圖上繪出，觀察圖中點子的趨勢，判斷是否相關(guān)。散布圖的五種情形(1)強正相關(guān)R=0.98y強度x拉伸倍數(shù)(2)弱正相關(guān)R=0.70y體重x身高(3)無關(guān)R=0y氣溫氣壓x(5)強負相關(guān)R=0.95y油的粘度油的溫度x(4)弱負相關(guān)R=0.80物價xy需求工具七：管理圖用途：又稱控制圖。用于工程（工序）能力分析及管理控制的圖表，在TQM方法中占具重要位置。預(yù)防不良品發(fā)生，提高工程能力，改進產(chǎn)品質(zhì)量。（七)控制圖異常分析：

點子超出管理界限，為異常。連續(xù)七個點子以上，在中心線的同一側(cè)，為異常。連續(xù)七個點子上升或下降鏈，均為異常。較多的點子間斷地出現(xiàn)在中心線的同一側(cè)，為異常。點子圍繞某一中心線周期性波動，為異常。UCLCLLCLX-R控制圖(平均值-----極差管理圖)甘特圖：如急診搶救室開展QCC過程圈的簡介輔導(dǎo)員陳水紅圈長胡彩靜圈員通知陸水花報道方利文字整理徐敏、王海珍、周君制作徐敏、陳麗容平均年齡：29歲平均年資：6.3年圈名及圈徽圈名票數(shù)陽光圈1搶救圈1揚帆圈2明燈圈4救生圈5愛心圈3天使圈3雛鷹圈4生命工廠圈2救生圈圈名及意義急診室救死扶傷，挽救生命，就像汪洋大海中的一個救生圈，給人以希望！救生圈圈徽及意義救生圈JS小綠葉QJS綠色的圓圈徽及意義JS標(biāo)志以綠色為基調(diào)，綠色代表著蓬勃的朝氣和旺盛的生命力橄欖枝象征著急診室所有醫(yī)務(wù)人員團結(jié)一致，全力救治每一位病人綠葉代表急診室始終給每一位病人以生的希望，給每一位病人以美好生活的向往急診室主題評價表主題評價項目上級指示可行性迫切性圈能力總分排序確定提高醫(yī)保病人住院手續(xù)一次成功率22.92.73.611.25提高危重病人轉(zhuǎn)送安全率44.44.44.116.91提高靜脈穿刺成功率23.73.13.712.53提高病人及家屬滿意度32.71.63.210.56降低媒體采訪對正常工作的影響21.71.32711提高交班效率132.728.79減少床邊拍片手續(xù)的繁瑣率12.71.93.48.79提高新護士培訓(xùn)后之通過率43.42.91.7124縮短MR、CT劃價的耗時232.42.710.17延長監(jiān)護儀導(dǎo)聯(lián)探頭的壽命22.12.42.99.48降低預(yù)檢分診錯誤率543.33.916.22降低患者心理候診時間22.11.42.47.910腦力激蕩關(guān)于主題說明危重患者：病情危重，隨時有生命危險的病人不安全事件：指危重病人在轉(zhuǎn)運過程中發(fā)生了影響到病人安全的事件（僅指尚未發(fā)發(fā)生的事件）衡量指標(biāo)一周安全率計算一周安全次數(shù)一周安全次數(shù)+不安全次數(shù)100%指危重病人安全送至制定地點擬定活動計劃書月周進展一月二月三月四月五月六月負責(zé)人12341234123412341234主題選定胡彩靜計劃擬定陸水花現(xiàn)狀把握徐敏目標(biāo)設(shè)定王海珍解析周君對策擬定陳利容實施與檢討方利效果確認胡彩靜標(biāo)準化陸水花檢討改進王海珍成果發(fā)表胡彩靜調(diào)整查檢表延長收集資料時間現(xiàn)況把握醫(yī)生護士工人是否陪送接單準備接病人是重危病人看病判斷患者基本情況準備物品搶救藥送病人到目的地備藥開談話單YESYESYESNONONO現(xiàn)況把握---查檢表（1）危重病人轉(zhuǎn)運風(fēng)險環(huán)節(jié)日期類別4.134.144.15

……4.26工人運用平車方法不正確目的地不明確住院證未能交接動作粗暴人員積極性欠佳線路錯誤患者各管道固定性差靜脈通路不暢躁動病情變化體位不當(dāng)腦力激蕩現(xiàn)況把握---查檢表（2）危重病人轉(zhuǎn)運風(fēng)險環(huán)節(jié)日期類別4.134.144.15

……4.26設(shè)備及物品SP02儀障礙，電量不足氧氣袋準備不足微泵電源不足電梯故障除顫儀故障轉(zhuǎn)運平板未帶轉(zhuǎn)運床故障醫(yī)護人員

危險性病情未告知缺乏2人核對陪送不重視生命體征評估不到位準備物品缺項基礎(chǔ)護理不到位交接不良有漏項呼吸皮囊未攜帶呼吸皮囊不能按預(yù)算潮氣量年資低經(jīng)驗少缺少與同事溝通現(xiàn)況把握數(shù)量類別兩周問題件數(shù)設(shè)備及物品SP02儀障礙，電量不足3氧氣袋準備不足3微泵電源不足5電梯故障1除顫儀故障1轉(zhuǎn)運平板未帶3轉(zhuǎn)運床故障5醫(yī)

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危險性病情未告知2缺乏2人核對58陪送不重視6生命體征評估不到位3準備物品缺項4基礎(chǔ)護理不到位5交