ATK上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書

項目建議書銷售和營銷組織改進農(nóng)伍傀搪艾凈常汽萍瞇他胡蚊唇漁痰犯妖株蛋安隔禱朝逃舶盎白秧注憂霉atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template目錄科爾尼的價值定位我們對項目背景的理解項目目的與范圍項目方法與成果工作計劃項目小組組成與小組成員科爾尼公司相關項目摘選項目小組成員簡歷科爾尼公司的能力與經(jīng)驗介紹科爾尼背景科爾尼汽車業(yè)務拉愁紛伴犢男文邢機橇蘇孵構懂汐嘿鐵謾犯之偶扳閑閹靶往協(xié)邱粘趨禮抓atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼的價值定位擻國趟府套省貶襯喳困布迭優(yōu)蹭博潛脆嘯絡籌鞍秉籍崎乾赴宇號攔部啃馳atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼獨特的價值定位科爾尼的價值定位科爾尼擁有豐富的汽車行業(yè)專業(yè)知識，以及銷售與營銷組織設計的經(jīng)驗，是本項目最佳的合作伙伴關鍵成功因素已有的相關主題的知識最近2年中在這一領域成功進行了5個項目，客戶包括中國的大型合資企業(yè)以及本地的汽車廠商對中國和全球的銷售與營銷業(yè)務模式的已有知識儲備對合資企業(yè)文化的敏感性與中國特別是汽車行業(yè)的合資企業(yè)豐富的合作經(jīng)驗與上汽集團和大眾公司都保持著密切關系，能夠實際了解上海大眾合資伙伴的整體戰(zhàn)略和共同利益基于事實的組織和流程設計方法combinedwithfacilitativeconcensusseekingprocess優(yōu)秀的咨詢顧問讓經(jīng)驗豐富的人員擔任項目的主要角色承諾進行有效的變革變革管理問題的注重實際的設計建議和關注點協(xié)助實施和變革管理的良好意愿和經(jīng)驗缸圓談?chuàng)欑R傣航吐戶亥壘霜憲垢泛晾藕悄頸廳峙插判朵諾跋瓢痘泌灤箱atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template我們對項目背景的理解粗蓄奉蜜空宛碟鈕黃鍬幻殆松冗核吠撇覆憑碴洋祟眶攔摻二但戌硫墊疙均atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template為保持市場領先者的地位，上海大眾將會面臨許多挑戰(zhàn)。其中一個最嚴峻的挑戰(zhàn)就是銷售與營銷如何在個人消費者市場進行產(chǎn)品組合的優(yōu)化，以在市場上占據(jù)優(yōu)勢？產(chǎn)品戰(zhàn)略如何構建品牌，以獲得持續(xù)的增長？品牌戰(zhàn)略如何改進經(jīng)銷商的業(yè)績，以滿足銷售目標？經(jīng)銷商的業(yè)績改進如何改善運營，以形成成本優(yōu)勢？物流戰(zhàn)略和成本降低如何重構銷售與營銷組織，以支持銷售目標的達成？銷售與營銷組織重構如何保持市場領先者的地位？本建議書的議題我們對項目背景的理解......剮峪胰紛仰賺膜淫控匡儒性錘鴿葉弛距博女貨懂綴孜梭州寓傈啃死匈概騰atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼的研究表明，中國主要的汽車廠商的銷售與營銷組織具有兩種通用型的組織模式，集中型和分散型汽車廠商的當前情況不同模式的主要原因經(jīng)銷商類型組合3s經(jīng)銷商和不同類型的經(jīng)銷商地理范圍主要城市的中心區(qū)和更廣闊的范圍，包括2級和3級城市系統(tǒng)基礎設施可獲得專門系統(tǒng)，支持溝通和決策成本關注不斷增長的運營成本壟斷市場壟斷市場的跡象區(qū)域中心的數(shù)目區(qū)域中心的定位許多較少總部大區(qū)東風雪鐵龍一汽大眾上海大眾北京現(xiàn)代混合分散集中上海通用廣州本田豐田東風起亞我們對項目背景的理解來源：科爾尼公司分析忻物驟婪晃侍鴕瀑評寫建鈣徽來堅碎聊論宛源慣眺擊委系斌切繪睹湃境在atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template“集中型”模式和“分散型”模式各有優(yōu)缺點……我們對項目背景的理解來源：科爾尼公司分析“分散型”模式“集中型”模式重點滲透控制優(yōu)點對區(qū)域市場的需求做出迅速反應與經(jīng)銷商聯(lián)系緊密并提供支持精簡的總部組織不同區(qū)域采用不同政策的靈活性相對容易標準化銷售流程易協(xié)調統(tǒng)一的發(fā)展方向有效管理銷售的靈活性總部與大區(qū)之間較少的政策沖突缺點較難標準化銷售流程溝通成為瓶頸問題過多的人員使得效率降低難于在同一時間內(nèi)面對大量的經(jīng)銷商較難實現(xiàn)區(qū)域差異化政策適用的情況經(jīng)銷商數(shù)量較多需要迅速做出區(qū)域決策體現(xiàn)區(qū)域差異化政策大量需要手工操作的工作經(jīng)銷商數(shù)量有限執(zhí)行統(tǒng)一的政策存在設計精良的it系統(tǒng)關鍵要求設計精良的it系統(tǒng)總部與大區(qū)之間的分權設計精良的it系統(tǒng)對實地巡視人員的要求較高選用的品牌東風雪鐵龍、上海大眾、一汽-大眾上海通用、廣州本田、豐田、北京現(xiàn)代、東風起亞霄泵纏毅鄰謅凈疵細蓮身拂充履嘉靴瞳蹬憂仇糾嚨袍礦罕色戊鑄態(tài)煥巒礫atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template……新進入者通過“集中型”模式迅速建立起更強大的銷售服務網(wǎng)絡注:(1)豐田的6個銷售區(qū)域中，僅有1~2個銷售區(qū)域設有1~2名日本專家顧問來源：科爾尼公司行業(yè)數(shù)據(jù)庫案例:豐田的銷售組織圖我們對項目背景的理解包括銷售和市場營銷在內(nèi)的所有職能均集中在總部為方便進行管理，在總部劃分了6個銷售區(qū)域，每個銷售區(qū)域由1名首席代表管理，并未在當?shù)厥袌鲈O立區(qū)域辦公室實體每個當?shù)厥袌鲋卸加兄苯咏邮芸偛款I導的專職銷售顧問和售后顧問管理和支持經(jīng)銷商經(jīng)銷商與總部的溝通可以通過一個設計復雜的雙向it系統(tǒng)直接實現(xiàn)。這個it系統(tǒng)涵蓋了大部分產(chǎn)品、流程和市場信息，甚至還包括了經(jīng)銷商管理當?shù)氐匿N售顧問平均每月拜訪每個經(jīng)銷商一次，并為經(jīng)銷商提供它們需要的支持在經(jīng)銷商提出緊急支持需求時，總部可以在24小時內(nèi)將緊急救援小組派遣到當?shù)刂饕f明豐田汽車銷售有限公司整車銷售部……銷售區(qū)域a…….銷售區(qū)域b1名首席代表1名銷售顧問1名售后顧問1~2名日本專家顧問(1)北京總部當?shù)仞掜憥Z激茲釁畔村菱禱坷獻扣顫圣銻畸沈蹋拼封置疾際綢娩蹄輸檔籃土絕atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template在另一方面，首先進入者采用“分散型”模式，并將會面臨如下典型的銷售組織的問題“分散型”銷售與營銷組合的典型問題臃腫的組織結構不能適應分散型組織的高效運營需求總部和區(qū)域中心之間分權不明確由于區(qū)域中心數(shù)目過多，總部缺少對主要職能的控制匯報和溝通渠道上層次太多缺乏標準化的工作流程和程序區(qū)域性辦事處成為事實上的決策者，缺少和總部的合作總部各職能部門工作重復總部各職能部門缺少合作缺少清楚定義的角色和職責，甚至區(qū)域中心和總部的職能有部分重疊或混合資源配置沒有考慮雇員的資格和專業(yè)知識一些戰(zhàn)略上十分關鍵的組織的領導缺少專業(yè)知識和合作精神銷售人員缺少支持將銷商的心態(tài)區(qū)域中心職員的業(yè)績評價嚴重依賴于區(qū)域主管由于缺少業(yè)績管理體系，只能基于關系給予報酬與新進入者相比，缺少生產(chǎn)效率方面的優(yōu)勢（甚至形成劣勢）缺少支持高效的組織溝通和匯報的體系戰(zhàn)略價值定位系統(tǒng)人員與文化測量與激勵結構流程角色與決策我們對項目背景的理解來源：科爾尼公司行業(yè)數(shù)據(jù)庫西愿躲媚底尉鏡刻階船義葫誕疏佃礦孕港汰淘爍殖草認晚罪凈常庶礎卞號atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template通過介紹會，我們發(fā)現(xiàn)上海大眾的銷售與營銷組織也存在相似的問題上海大眾的銷售與營銷組織存在的問題存在過多的大區(qū)，妨礙了有效和高效的溝通和管理決策和匯報路徑?jīng)]有得到清楚定義業(yè)務流程效率低下跨職能邊界沒有得到清楚定義未來組織的角色和職責不夠明確缺少對跨職能工作的有效協(xié)調銷售人員只注重向經(jīng)銷商進行銷售，而不注重協(xié)助經(jīng)銷商對最終客戶進行銷售缺少對銷售主管和銷售人員資格的清楚描述職員總數(shù)在急劇增加，但效率沒有得到改進缺少基于業(yè)績的評價系統(tǒng)和經(jīng)銷商的反饋缺少鼓勵銷售人員支持經(jīng)銷商向客戶進行銷售的激勵措施缺少業(yè)績、關鍵成功因子和經(jīng)驗等相關信息和數(shù)據(jù)的收集缺少高效溝通的it系統(tǒng)我們對項目背景的理解初步來源：上海大眾介紹會

，科爾尼公司分析戰(zhàn)略價值定位系統(tǒng)人員與文化測量與激勵結構流程角色與決策蛤框拌未藝鄰圍有瘧熬蝸妮啦皺變檸自妝烘謬碴辦鹽鶴遲買貼攝劇罵希樊a(chǎn)tk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template對經(jīng)銷商的訪談也證實了這些組織問題是失去市場機會和銷售效率低下的主要原因營銷中的沖突與混亂“有時，總部和區(qū)域中心，經(jīng)銷商的廣告可以同時在同一份報紙上看到。這是缺少合作的表現(xiàn)?！薄霸诮^大多數(shù)情況下，總部和經(jīng)銷商之間沒有協(xié)同。經(jīng)銷商只是為自己做廣告，并不會去突出上海大眾的品牌?！薄昂推渌?，如上海通用相比，上海大眾的廣告和促銷活動都不是十分有效。上海大眾應該分配更多的資源為經(jīng)銷商進行營銷和促銷。”“從我的角度看，上海大眾習慣于市場領導者的地位，在營銷方面思想十分保守?！眮碓矗翰煌瑓^(qū)域經(jīng)銷商訪談，包括北京，上海和浙江我們對項目背景的理解銷售中的沖突與混亂“由于總部的反應較慢，在對市場的反應上總比競爭對手慢一步?！薄拔腋械缴虾４蟊姄碛刑嗟慕?jīng)銷商。內(nèi)部競爭非常激烈?！薄氨M管我們應該向區(qū)域中心匯報，但通常區(qū)域中心不能給我們一個好答案，我們只能去總部尋求幫助。而當?shù)搅丝偛?，所有事都會變慢下來，甚至沒有任何反饋。因此我們只能放棄?！薄坝袝r總部或區(qū)域中心的銷售人員對我們不夠耐心和友好。實際從某種意義上講，我們是他們的客戶，他們應該給我們提供優(yōu)質的服務。但現(xiàn)狀讓我覺得我們要依賴他們才能賺錢?！苯?jīng)銷商的原話掄鑼氣劉鴦荷煮捌銘皇羹郎茹哼藐萎盅笛型維屹蓮煉憲召盒牟懲叮拆書昆atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template為解決這些問題，我們將識別出可執(zhí)行的措施，以加強上海大眾的銷售和營銷能力重構上海大眾的銷售與營銷組織如何建立適當?shù)慕M織結構？如何分配角色和職責？如何建立高效的業(yè)務流程？如何建立合格的團隊？什么職能應該集中或分散？什么是合適的總部和區(qū)域中心組織結構？需要多少大區(qū)，應該建在何處？什么是職能部門的角色和職責？什么是大區(qū)的角色和職責？什么是組織的業(yè)務流程模式？匯報路徑和跨職能邊界是怎樣的？什么是主要業(yè)務流程？它們的細節(jié)是怎樣？如何支持跨職能的工作?銷售領導應具備怎樣的資格？銷售人員應具備怎樣的資格？如何對銷售人員的業(yè)績進行測量和激勵？需要什么樣的激勵體系？如何測量銷售人員的業(yè)績？我們對項目背景的理解初步來源：科爾尼公司分析蓖炔熾閨耍狐落哮閱扇罐亥旨蜒晦罰求文藥哪距多溯管忠勻胯悠鋼閨義模atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template項目目的和范圍溶截王安隋復走鬃跳籍阿哆馳吳幻側證仔空鎬芒滋傾添壞艱訖蒂鑼矛到泳atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template項目目的和范圍地理范圍–中國大陸產(chǎn)品范圍–上海大眾當前和未來的產(chǎn)品組合覆蓋上海大眾的銷售與營銷組織，包括總部和大區(qū)的組織和職能的主要工作由于項目時間的約束，流程改進的成果僅限于精選的核心流程不包括合資的伙伴雙方（如大眾公司，上汽集團），以及上海大眾的經(jīng)銷商網(wǎng)絡激勵體系的設計不包括在本項目的范圍中項目范圍項目目的為上海大眾的銷售與營銷組織重構制定藍圖，加強競爭力，維持中國市場的持續(xù)發(fā)展制定銷售與營銷組織的戰(zhàn)略方向設計性的組織結構改進運營體系，使組織效率最高改進業(yè)務流程制定轉換計劃，使得向新組織的轉型更加順利項目目的和范圍滋勇遙園抑摻汞舒呀殆由患郎沙碎灤橙纂捍災伐豢蚊蹈瓤貓慨馱肛帳夸錨atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template項目方法和成果訊摳秩差庸滄米窘泊畦烷娠桌督憶能懂閹很室漏努炭暫各襪惰戶竊融洪職atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template

項目方法和成果我們建議本項目采用四階段的方法，以產(chǎn)生可執(zhí)行的成果，并支持實施過程

進行內(nèi)部診斷i

3周iviiiii5周8周4+周階段i問題識別階段ii組織結構設計階段iii流程與資格設計階段iv實施進行外部診斷識別問題制定組織設計前提確定組織設計指導原則設計組織結構定義角色和職責設計流程支持項目管理辦公室的建立實施新組織定義資格本項目建議書內(nèi)容將覆蓋前三階段紊懶枉比牛嫁寡締列躇纂縷議義挨橫茨凈災曰泳淡蘿學利瘋剩拂癥命簿佬atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template項目方法和成果階段i:識別出主要問題，并依據(jù)內(nèi)外部診斷制定組織設計前提

進行內(nèi)部診斷i

iviiiii進行外部診斷識別問題制定組織設計前提確定組織設計指導原則設計組織結構定義角色與職責設計流程支持項目管理辦公室的建立實施新組織階段i主要活動方法主要成果進行內(nèi)部診斷理解戰(zhàn)略和戰(zhàn)略關注點，以及上海大眾的內(nèi)部能力理解上海大眾銷售與營銷組織主要職能的當前情況和改進潛力的相關問題和關注點對下列人員進行訪談上海大眾管理層和總部銷售與營銷職員上海大眾區(qū)域銷售管理層和銷售代表上海大眾經(jīng)銷商競爭者與其經(jīng)銷商經(jīng)銷商與銷售人員調查科爾尼的行業(yè)數(shù)據(jù)庫間接研究識別內(nèi)部組織中心和問題進行外部診斷識別整體宏觀市場的趨勢調查競爭者的戰(zhàn)略和能力確定行業(yè)的最佳實踐理解競爭者的戰(zhàn)略和能力，以及行業(yè)的最佳實踐識別問題綜合主要發(fā)現(xiàn)識別主要問題確定與行業(yè)最佳實踐的差異組織主要問題制定組織設計前提綜合主要發(fā)現(xiàn)，主要問題和差異，制定組織設計的前提組織設計前提定義資格烏硼惡悟軟策炭盞貞譏蟻癌肥剪躇怪咱攫除災婦惡盅杠埠焙奧珊鞘抒膨線atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template外部診斷內(nèi)部診斷階段i計劃:在第一階段中，我們將利用我們的洞察力（數(shù)據(jù)庫），在最短時間內(nèi)識別出問題，差異和前提桌面研究上海大眾的差異和行業(yè)最佳實踐組織主要問題組織設計前提科爾尼公司的行業(yè)數(shù)據(jù)庫驗證內(nèi)部發(fā)現(xiàn)科爾尼公司分析宏觀市場趨勢戰(zhàn)略和戰(zhàn)略重心內(nèi)部能力主要職能的關注點與問題

管理層訪談銷售人員和經(jīng)銷商訪談內(nèi)部能力需求內(nèi)部能力評價(差異)主要關注點與問題宏觀市場趨勢競爭者戰(zhàn)略競爭者能力行業(yè)最佳實踐競爭者與其經(jīng)銷商訪談1.11.11.31.31.41.21.21.2示意項目方法和成果杯率托恰釩勤偶茁暫腕毆申賃娟厲簍非簿瘟由案攪韌振扁閘庇拈綿癌淀裙atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例1.1：項目小組將對上海大眾的經(jīng)銷商和駐外銷售人員開展定量研究，以對現(xiàn)狀獲得全面了解經(jīng)銷商調查（問卷樣本）

先生/女士：

我們正在進行一項經(jīng)銷商調查，希望了解您對神龍公司的看法和建議。我們將對您的回答和您的身份保密，請您放心！謝謝！1.您對神龍公司的政策/對經(jīng)銷商的支持如何評價?(1=完全不同意,10=完全同意)總的說來，我為自己是神龍公司的經(jīng)銷商而感到自豪神龍公司有一個公平的經(jīng)銷商業(yè)績考核體系神龍公司為我們的員工提供足夠的培訓我們的建議和投訴得到適當?shù)奶幚砦覀兛偸悄艿玫轿覀兯喰吞柕能嚱回浿芷谠谖覀冾A期之內(nèi)神龍公司對我們在當?shù)亻_展的銷售活動提供良好的支持…….1011011011011011012.您對神龍公司的銷售人員如何評價?

(1=完全不同意,10=完全同意)101101他們非常盡心地執(zhí)行神龍公司的經(jīng)銷商政策他們對所從事的工作很有經(jīng)驗、也很擅長他們經(jīng)常來訪，總是盡量為我們提供幫助、解決問題…101101101銷售人員內(nèi)部調查（問卷樣本）

先生/女士：

我們正在進行一項銷售隊伍調查，希望了解您對您目前工作的看法。我們將對您的回答和您的身份保密，請您放心！謝謝！ 如果您給的分數(shù)低于5，請指出你不愿意的原因： ?這個地方又偏又窮，我無法在這里施展我的才能?我已經(jīng)在外面工作了4年，想回總部了?由于家庭的原因，我不愿意駐外?駐外津貼太低，對我沒有吸引力?其他原因（請說明）：您對目前的培訓制度滿意嗎？(1=非常不滿意10=非常滿意)101101 如果您給的分數(shù)低于5，請指出你不滿意的方面：

?培訓時間不靈活?培訓材料太過時 ?培訓課程對我的日常工作沒有幫助……..您愿意駐外工作嗎？

(1=非常不愿意10=非常愿意)同時我們會對管理人員進行大量訪談，定性的了解他們的看法項目方法和成果銅池迅扒跌瘁殼撼價嶼掐重圾拖燃嘛饑殺熾秋穴請賽戒值宅磷炬沸擊撓像atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例1.1:內(nèi)部能力的評價和內(nèi)部組織關注點與問題的的識別內(nèi)部組織關注點與問題的的識別區(qū)域銷售主管行政人員銷售代表備件/售后服務代表總部2sposrpos3spos銷售經(jīng)理示意directorcannotfullyleveragefunctionsupporttopushsales…總部銷售服務經(jīng)理銷售代表的職位使得業(yè)務與人事管理增加了一個層次…區(qū)域辦事處…內(nèi)部能力評價對經(jīng)銷商的支持資格培訓奉獻精神……低低低低低高高高高高業(yè)績i重要程度43442能力項目方法和成果竅桐知爹益顏槳掂灌許欲普磚狠醬繃畔禾維它氮抗抹丈鍵民闡污詹瞅椅冗atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例1.2：對競爭者和行業(yè)最佳實踐的理解示意主要說明在矩陣式組織結構下，各職能領導和銷售主管共同管理和考核駐外銷售顧問銷售主管與職能部門之間更緊密的溝通可以更有效地解決區(qū)域性事務行業(yè)最佳實踐主要說明總部的職能部門沒有考核大區(qū)員工的權力，通常是由大區(qū)主任來考核（除備件部和客戶服務部）總部的整車銷售部也負責一部分市場營銷工作對于一些職能如市場營銷和銷售網(wǎng)絡，總部與大區(qū)的聯(lián)系松散某競爭者總部市場部整車銷售部銷售主管總部市場部整車銷售部大區(qū)商務方法經(jīng)理備件部門其他顧問區(qū)域銷售經(jīng)理售后服務部售后服務主管示意示意來源：科爾尼公司行業(yè)數(shù)據(jù)庫項目方法和成果鹿韭惟躥抱治臘捉牽排嚼挎術自類澆誨劑三燭蠢襯潤饑獰轎著沫役舔騁仿atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例1.3：對主要問題和與最佳實踐間的差異進行總結上海大眾最佳實踐每個銷售區(qū)域的總人數(shù)7~113~5當?shù)劁N售隊伍的角色與職責“推動者”向經(jīng)銷商分配銷售目標并推動他們?nèi)ネ瓿煽己私?jīng)銷商的內(nèi)部管理和日常運作情況向總部匯報當?shù)厥袌龅男枨蠛蛦栴}，并向下將總部的反饋傳遞給經(jīng)銷商。沒有獨立決策的權力“支持者”為經(jīng)銷商提供服務和支持考核經(jīng)銷商的內(nèi)部管理和日常運作情況擁有一定的權力，可以在當?shù)厥袌鰧δ承﹩栴}直接做出決策，而不需要經(jīng)過總部內(nèi)部決策制定流程平均4~8個環(huán)節(jié)平均1~2個環(huán)節(jié)教育背景和工作經(jīng)歷要求至少大專以上學歷；至少一年市場銷售管理相觀經(jīng)驗大學本科以上學歷；n.a溝通途徑電話、e-mail、傳真、面對面溝通雙向it系統(tǒng)、電話、e-mail、傳真、面對面溝通培訓平均每個銷售人員每年接受1~2次培訓每個銷售人員每年至少接收2~3次培訓與最佳實踐相比，上海大眾的銷售隊伍還缺乏與總部直接、及時的溝通示意來源：科爾尼公司行業(yè)數(shù)據(jù)庫項目方法和成果娃羔逸藤側骸耿甸驅彩金簡覆曼嘩巫墊甥塑厄哄讕敵玉螟猾媽磅嚼眠舵箭atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例1.4:制定組織設計前提變化的外部環(huán)境競爭環(huán)境發(fā)生改變私人客戶更多競爭者新的競爭模式…汽車貸款籌資政策變化…戰(zhàn)略/使命基于市場變化，定義新的角色/使命調整主要職能和使命，有效對市場變化作出反應…內(nèi)部約束通過理解各主要權益相關者的關系，定義權力分配圖，確認變革驅動/約束力量需要協(xié)調公共服務和效率…組織能力診斷通過為核心任務分類，確定組織重構方向識別需要改進的能力區(qū)域…示意由于總部和大區(qū)的職能之間缺少清楚定義的角色職責和授權，導致總部、大區(qū)和經(jīng)銷商之間的回報路徑過長，溝通效率低下由于沒有對各區(qū)域進行戰(zhàn)略性的考慮，導致各大區(qū)的效率和效用不均衡由于缺少系統(tǒng)的人力資源管理，導致銷售人員的效率與效用和競爭者相比較低總結的主要問題由于銷售與營銷組織的低效率等多種問題，導致庫存居高不下項目方法和成果掌輪婆返畦潭項六弗御敗懲咱六辛恬放褪閹褲翅勺客墑燙凱亦薔箭滲止來atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template階段ii:設計組織結構階段ii主要活動方法主要成果確定組織設計指導原則驗證組織設計前提制定和確認組織設計指導原則管理層討論會科爾尼公司的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(1)(銷售與營銷職能)科爾尼公司的專家顧問團財務模式組織設計指導原則設計組織結構識別應該集中和分散的職能設計總部的銷售與營銷組織的結構設計大區(qū)的組織結構制定轉換計劃評價組織重構的財務影響總部的銷售與營銷組織大區(qū)組織轉換計劃財務評價定義角色與職責為下列部門和機構的各職能和主要職位定義角色與職責總部的銷售與營銷部門總部的子部門，如區(qū)域銷售服務中心以及客戶關系第3級機構，如大區(qū)主要的第4級機構，如大區(qū)中的機構角色與職責定義

進行內(nèi)部診斷i

iviiiii進行外部診斷識別問題制定組織設計前提確定組織設計指導原則設計組織結噢股定義角色與職責設計流程支持項目管理辦公室的建立實施新組織定義資格注： (1)科爾尼公司已擁有一個可靠全面的關于行業(yè)組織和實踐的數(shù)據(jù)庫，我們將利用該數(shù)據(jù)庫進行研究項目方法和成果濤別輿垣梆穗萍賓俄鉸貪徽洼咆膘崔緬皮博呸趁掖畸草擋踏蹈趙誹捶稻吵atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template階段

ii計劃:基于討論會中定義的前提，制定指導原則，確定未來的組織結構，角色和職責，以及轉換計劃和財務影響

管理層討論在總部和大區(qū)之間分配職能總部結構設計大區(qū)組織設計角色與職責識別轉換計劃財務影響經(jīng)銷商驗證前提檢查列表:各大區(qū)的效率和效用不均衡匯報路徑過長，溝通效率低下由于多種問題，庫存居高不下…指導原則側重于流程效率的組織結構側重于靈活性的組織結構–對市場變化快速反應側重于成本效率的組織結構–精簡的組織上海大眾總部銷售部門.營銷部門售后部門銷售財務部門2.12.22.32.42.5原則

1原則

2原則

3???整體說明*集中型552???2混合型334???4集中何種職能…分散何種職能...分散型235???2*多少職能是集中或分散的？職能1職能2職能3???首席代表.銷售經(jīng)理營銷經(jīng)理keyaccountmanagera/smanager備件經(jīng)理經(jīng)銷商角色職責部門a部門b???ao1ae14ao2ae24??????4職能1職能2職能3???部門的角色與職責職位的角色與職責低高高低對業(yè)務的影響實施簡易程度方案1勞動力成本節(jié)約房地產(chǎn)費用節(jié)約運營費用節(jié)約其它節(jié)約由于效率提高而增加的收入由于對經(jīng)銷商更大的支持而增加的收入總財務收益示意1.4方案2方案3pleasetranslatethefollowingpagesfirst,thencomebacktothisone,sincethispageisasummary項目方法和成果絳拉貫茸徒液占氟滔豌茲鞭蛹些屆懷騷瑟察閃沉哄史殉忙巨蟬汗麻壺已郭atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例2.1:組織設計指導原則由于總部和大區(qū)的職能之間缺少清楚定義的角色職責和授權，導致總部、大區(qū)和經(jīng)銷商之間的匯報路徑過長，溝通效率低下由于沒有對各區(qū)域進行戰(zhàn)略性的考慮，導致各大區(qū)的效率和效用不均衡由于缺少系統(tǒng)的人力資源管理，導致銷售人員的效率與效用和競爭者相比較低經(jīng)驗證的主要問題由于銷售與營銷組織的低效率等多種問題，導致庫存居高不下示意指導原則描述優(yōu)先級側重于流程效率的組織結構組織結構和決策體系，以進行高效的監(jiān)督活動基于角色和職責的人員素質和技能集制定業(yè)績測量方法，以滿足監(jiān)督管理的新需求…5側重于靈活性的組織結構–對市場變化快速反應組建任務人員團隊，以靈活的響應環(huán)境變化重新當前業(yè)務線的定義決策結構改進信息共享和信息訪問狀況…4側重于成本效率的組織結構–精益型組織減少人員數(shù)目減少流程步驟地數(shù)目減少過分占用資本的情況，如庫存…2………側重于專業(yè)知識的組織結構基于顧問的組織結構，以最大程度的利用具有多種技能的員工建立清晰的職業(yè)生涯路徑圖，和業(yè)績/報酬體系…5項目方法和成果拆鼻除寵什揖靶彩座沽腫淄猩瘩咸晤喝旁煉句據(jù)鑼瀉柬源怔抱和矣容曳執(zhí)atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例2.2:總部的銷售與營銷組織設計指導原則現(xiàn)狀未來說明側重于流程效率的組織結構53回報路徑層次更少…側重于靈活性的組織結構–對市場變化快速反應42對市場信息更快的反饋…側重于成本效率的組織結構–精益型組織42更加集中的結構……………側重于專業(yè)知識的組織結構33逐漸改進對專業(yè)知識的利用…示意上海大眾總部未來組織總部的銷售與營銷銷售部門營銷部門售后部門經(jīng)銷商區(qū)域辦事處銷售財務部門確認未來的組織(1)子部門/機構設計的層次示例注：(1)依據(jù)介紹會，未來的組織將由上海大眾定義，科爾尼公司只是依據(jù)這一定義進行后續(xù)的工作項目方法和成果籌霸莽徒躺吃懼陳淪刃擲攫酸五辯紀蠟黃賭蓑窺痛蠕飲伎塹良涉擄譯饑畸atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例2.3:大區(qū)組織設計案例研究：我們幫助一家中國的汽車廠商將其大區(qū)從20個減少到8個，區(qū)域分類矩陣如下所示oem企業(yè)的業(yè)績區(qū)域市場的重要性低高低高區(qū)域分類矩陣大區(qū)設計大區(qū)改組地點選擇大區(qū)數(shù)目地理范圍各大區(qū)之間的平衡…區(qū)域經(jīng)濟與總部的交互與所覆蓋的省市的交互…組織結構大區(qū)的主要職能…北京陜西河北新疆西藏四川云南甘肅內(nèi)蒙古寧夏山西河南湖北湖南廣西廣東江西福建浙江安徽江蘇山東遼寧吉林天津貴州青海黑龍江重慶上海海南北京陜西河北新疆西藏四川云南甘肅內(nèi)蒙古寧夏山西河南湖北湖南廣西廣東江西福建安徽江蘇山東遼寧吉林天津貴州青海黑龍江重慶上海海南浙江…現(xiàn)狀未來大區(qū)數(shù)目示例示意項目方法和成果躥黨籮琺藻擔鉗更須楞丟爆撓政捧潑書場青能迪諱鈍稻陣盅侵小恰索統(tǒng)脾atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例2.4:階段性的組織結構轉換計劃階段性轉換計劃描述“實現(xiàn)未來的組織”階段i階段ii營銷和其它非銷售部門，或支持部門的調整保持銷售人員的穩(wěn)定，進行充分的溝通和準備避免突然的變化，但改進營銷和支持的效率重新定義業(yè)績管理系統(tǒng)…改進銷售部門的效率基于未來的區(qū)域結構，改進跨區(qū)域的協(xié)同重新分配非工作人員和資源，引入高質量的人員重新定義銷售的職業(yè)生涯路徑圖和業(yè)績管理體系持續(xù)非銷售部門的改進…合并區(qū)域銷售服務中心整合區(qū)域中心建立虛擬大區(qū)中心穩(wěn)定與經(jīng)銷商的關系，并加強對經(jīng)銷商的支持新結構中的相互平衡和回報機制建立未來的組織，并管理轉換的風險…“非銷售部門改進”“銷售機構內(nèi)部改進”階段iii區(qū)域銷售服務中心其它營銷銷售總部大區(qū)銷售服務中心其它營銷銷售總部示意區(qū)域銷售服務中心其它營銷銷售總部虛擬區(qū)域中心經(jīng)銷商區(qū)域中心項目方法和成果蹋堿汀姚橫宦緝昏求溜敞母稀邑諄蔫賄霉史原竭翁重躬妨使腋摧摩辨逗顫atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例2.5:評價新組織結構的財務影響，以進一步確認該結構示意財務影響成本節(jié)約勞動力成本節(jié)約房地產(chǎn)費用節(jié)約收入增加運營費用節(jié)約其它節(jié)約銷售量增加價格人員減少薪水辦公場地減少辦事處運營效率提高對經(jīng)銷商的支持更大租金業(yè)務活動費用其他運營費用節(jié)約+x++x+++++財務影響模型財務影響勞動力成本節(jié)約房地產(chǎn)費用節(jié)約運營費用節(jié)約其它節(jié)約由于效率提高而增加的收入由于對經(jīng)銷商更大的支持而增加的收入總財務收益項目方法和成果惰筋駁刊魂七芯拄扣草咋為蜘雷字御棧破壕瑰廟鬼愛泛彪努釣倡追飲響奪atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例2.6：角色和職責定義示意總部和區(qū)域分銷中心在角色和職責上的劃分noneedtotranslatethispage項目方法和成果攢鴕沃顴糾東宣稠贏懦茶孝肥潰粱這試悅肋耐匪戊吸唬鼎草狐犬雁驕敦嫂atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例2.6：角色和職責定義角色和職責詳細設計崗位描述編號：崗位名稱銷售經(jīng)理隸屬部門商務代表處直接業(yè)務上級首席代表/銷售部直接下級無直接行政上級首席代表主要業(yè)務聯(lián)系人網(wǎng)點管理層及銷售人員、營銷經(jīng)理崗位職責概述網(wǎng)點日常管理；市場信息收集；非出租車關鍵客戶發(fā)展支持；網(wǎng)絡發(fā)展支持崗位職責工作項目工作內(nèi)容責任關鍵時間點工具網(wǎng)點日常管理支持、監(jiān)控和考核網(wǎng)點銷售運營，提高網(wǎng)點管理水平，實現(xiàn)銷售目標網(wǎng)點銷售目標的完成情況網(wǎng)點的銷售管理水平tbdtbd市場信息收集跟蹤收集并反映所轄區(qū)域市場信息及競爭動態(tài)，并根據(jù)總部要求及時收集提供相關信息了解和掌握當?shù)厥袌鲂畔⒑透偁幮蝿輙bdtbd非出租車關鍵客戶業(yè)務支持支持網(wǎng)點的非出租車類關鍵客戶業(yè)務的開發(fā)所轄區(qū)域非出租車類關鍵客戶業(yè)務的發(fā)展tbdtbd網(wǎng)絡發(fā)展支持支持和配合網(wǎng)絡部實施所轄區(qū)域的網(wǎng)點發(fā)展/取消工作在網(wǎng)點發(fā)展和取消過程，提供必要的信息支持tbdtbd示意項目方法和成果瀝滄紫扮尚準純擻唇肇攆銑頂縮射噎斯龜稿雅凡揭躇疽咬惱幻僳柜勵熏釣atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template階段iii:設計流程、資格、資源分配以及測量方法，并支持實施項目管理辦公室的建立階段iii主要活動方法主要成果設計流程制定業(yè)務流程圖（整體）將主要業(yè)務流程分類使用raci方法設計主要業(yè)務流程使用raci方法進行知識轉移，并推動剩余流程的設計科爾尼公司的行業(yè)數(shù)據(jù)庫科爾尼公司的專家顧問團raci方法項目管理辦公室工具變革管理工具討論會和培訓業(yè)務流程圖設計好的主要業(yè)務流程定義資格為角色與職責極端定義的職位定義相應的資格設計人力資源分配計劃開發(fā)業(yè)績評價/測量系統(tǒng)資格人力資源分配計劃業(yè)績評價/測量系統(tǒng)支持項目管理辦公室的建立制定實施計劃，識別實施的關鍵成功因素確定實施的項目管理辦公室支持項目管理辦公室的建立以及相應的變革管理支持項目管理辦公室的文檔和溝通，如討論會和培訓實施計劃項目管理辦公室的設計支持文檔和討論會/培訓

iviiiii確定組織設計指導原則設計組織結構定義角色與職責設計流程支持項目管理辦公室的建立實施新組織定義資格項目方法和成果

進行內(nèi)部診斷i進行外部診斷識別問題制定組織設計前提堆草洽蠢捉納激懷午枯曬鷹起挖赴爪頃凰刨謀估輝歪紀巷智疑僅娶崇合淀atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template階段iii計劃:業(yè)務流程、資格、資源分配和業(yè)績測量等將在本階段得到定義，并成為新組織結構的支柱，項目管理辦公室也將成立以支持實際的實施活動流程優(yōu)先度圖資格業(yè)績管理系統(tǒng)資源分配流程將得到詳細設計raci方法摘要科爾尼公司數(shù)據(jù)庫2.22.32.6流程優(yōu)先度影響實施簡易程度2.22.35.33.23.14.36.11.11.41.61.55.46.22.1低高低高4.14.21.23.35.25.1內(nèi)部市場調研備件促銷年度商務政策調整月度廣告計劃和執(zhí)行網(wǎng)點驗收技術援助經(jīng)驗高級主管與職員經(jīng)驗……技能市場分析財務模型……汽車廠商的業(yè)績區(qū)域市場的重要性低高低高區(qū)域分類矩陣非核心市場理想的銷售人員分配2級市場主要市場區(qū)域銷售人員資源配置調整綜合業(yè)績管理系統(tǒng)實施業(yè)績管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖raci表示意負責-r實施某項活動的職位 “行動者”決策-a具有“是/否”職權的職位 “決策者”咨詢-c決策和行動之前進行參與的職位“參與者”被告知-i需要知道決策或行動結果的職位“知情者”

3.13.23.33.43.1????活動相關團隊所需時間時間進度xxx

△△△

○○○abc兩周三周五周3.63.5實施支持提供俯視的視角，易于理解計劃，進度和相互間關系定義目標、主要內(nèi)容、職責和需求等的細節(jié)時間進度行動3.7pleasetranslatethefollowingpagesfirst,thencomebacktothisone,sincethispageisasummary項目方法和成果salesorgani-zationcommer-cialpolicyandkpisteeringcommitteeprogramofficeworkingteamnetworkoptimi-zationprojectteams銷售組織商務政策與關鍵績效指標-項目管理辦公室指導委員會項目辦公室工作小組網(wǎng)點優(yōu)化項目小組流程編號銷售1.4流程名稱經(jīng)銷商年度銷售目標確定定義總部根據(jù)年度商務計劃確定的下年度總體銷售目標，對經(jīng)銷商下年度銷售目標進行分配的流程目的指導經(jīng)銷商年度目標確定，有效分配年度目標，合理調動經(jīng)銷商實現(xiàn)銷量目標的積極性實施要點總銷售目標對各個經(jīng)銷商的分配方法……流程活動參與部門相關文檔活動規(guī)范和原則銷售部部長銷售業(yè)務分部大區(qū)主任/銷售經(jīng)理經(jīng)銷商輸入/參考文檔輸出文檔分配各大區(qū)年度銷售目標依據(jù)經(jīng)銷商的歷史業(yè)績、經(jīng)銷商的銷量預測，每年11月底確定a,ri年度商務計劃《經(jīng)銷商年度銷售目標匯總表》提出經(jīng)銷商年度銷售目標分配意見僅作為銷售業(yè)務分部制定經(jīng)銷商目標的參考，并且必須有事實證據(jù)ia,rc………………班沈獅憎移容毒宗論嗆鱗墊心苫賠謎晨聽賽徘妒線悔鈔餡梅渣鈉鵬不鱗景atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例3.1.1:銷售與營銷組織的流程模式

流程分類編號流程名稱1.銷售1.1年度商務計劃制定

1.2年度商務政策調整

1.3年度銷量預測

1.4經(jīng)銷商年度銷售目標確定

1.5三個月滾動銷售計劃制定

1.6三個月滾動銷量預測

1.7月度銷售計劃執(zhí)行

1.8經(jīng)銷商月度銷售目標確定

1.9銷售巡視

1.10關鍵客戶（出租車）開發(fā)

1.11關鍵客戶（非出租車）開發(fā)

1.12關鍵客戶（出租車）管理

1.13關鍵客戶（非出租車）管理

1.14訂單處理

1.15特殊商務條件審批

1.16特殊批量審批和執(zhí)行

1.17經(jīng)銷商庫存標準制定

1.18經(jīng)銷商庫存標準執(zhí)行

1.19月度網(wǎng)點運營目標考核

1.20金融網(wǎng)絡審批

1.21金融網(wǎng)絡授信額度審批流程分類編號流程名稱2.營銷2.1內(nèi)部市場調研

2.2外包市場調研

2.3月度廣告計劃和執(zhí)行

2.4月度廣告發(fā)布

2.5新產(chǎn)品投放計劃制定

2.6新產(chǎn)品投放計劃實施3.售后服務3.1客戶投訴處理

3.2技術援助

3.3售后服務巡視4.備件4.1備件銷售目標制定和分配

4.2備件促銷4.3備件巡視

4.4備件培訓5.網(wǎng)絡開發(fā)與管理5.1網(wǎng)絡規(guī)劃5.2網(wǎng)點選擇

5.3網(wǎng)點驗收

5.4網(wǎng)點考核結果反饋

5.5網(wǎng)點取消

5.6網(wǎng)點培訓6.其它6.1大區(qū)人員培訓

6.2危機管理示意pleasesticktothisformatandcopythecontentfromthenextpage項目方法和成果絞延惋拾茍瀾桌儉藕涯分釩聊蜒蔫早柑附驗往鵝遁挨蘸痰羹淑砷亨趁隘氏atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書templatedeliverableexample3.1.1:processmodelofsalesandmarketingorganization

illustrative流程清單

流程分類流程名稱流程清單

流程分類流程名稱1.銷售1.1年度商務計劃制定1.2年度商務政策調整1.3年度銷量預測1.4經(jīng)銷商年度銷售目標確定1.5三個月滾動銷售計劃制定1.6三個月滾動銷量預測1.7月度銷售計劃執(zhí)行1.8經(jīng)銷商月度銷售目標確定1.9銷售巡視1.10關鍵客戶(出租車)開發(fā)1.11關鍵客戶(非出租車)開發(fā)1.12關鍵客戶(出租車)管理1.13關鍵客戶(非出租車)管理1.14訂單處理1.15特殊商務條件審批1.16特殊批量評審和執(zhí)行1.17經(jīng)銷商庫存標準制定1.18經(jīng)銷商庫存標準執(zhí)行

1.19月度網(wǎng)點運營目標考核1.20金融網(wǎng)絡審批

1.21金融網(wǎng)絡授信額度調整2.市場營銷2.1內(nèi)部市場調研2.2外包市場調研2.3月度廣告計劃和執(zhí)行2.4月度廣告發(fā)布2.5新產(chǎn)品投放計劃制定

2.6新產(chǎn)品投放計劃實施3.售后服務3.1客戶投訴處理3.2技術援助

3.3售后服務巡視4.備件4.1備件銷售目標制定和分配4.2備件促銷

4.3備件巡視

4.4備件培訓5.網(wǎng)絡開發(fā)5.1網(wǎng)絡規(guī)劃與管理5.2網(wǎng)點發(fā)展5.3網(wǎng)點驗收5.5網(wǎng)點考核結果反饋5.6網(wǎng)點取消5.7網(wǎng)點培訓6.其他6.1大區(qū)人員培訓

6.2危機管理項目方法和成果搬僑展糟逃康越爸冉脾潭嚷畜將玲野忙污莊閏蒲屬佩僑氧氓臃想卜圈噪孩atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例3.1.2:根據(jù)實施的影響和簡易程度，對主要業(yè)務流程進行優(yōu)先度排序流程的優(yōu)先度影響實施簡易程度2.22.35.33.23.14.36.11.11.41.61.55.46.22.1低高低高4.14.21.23.35.25.1示意內(nèi)部市場調研備件促銷年度商務政策調整月度廣告計劃和執(zhí)行網(wǎng)點驗收技術援助優(yōu)先度較高

由項目小組開發(fā)詳細的流程，以及raci的相關定義優(yōu)先度較低

依據(jù)科爾尼公司的方法和形式，由上海大眾開發(fā)流程項目方法和成果嫁騁怠辮鵬概澇等琳屑坯乘焉卑嗣鍘掂矯漲淬匪陵歐俱培允久掌戚算竹膊atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template流程舉例3.1.3：流程詳細設計舉例——經(jīng)銷商年度銷售目標確定流程–概要示意流程編號銷售1.4流程名稱經(jīng)銷商年度銷售目標確定定義總部根據(jù)年度商務計劃確定的下年度總體銷售目標，對經(jīng)銷商下年度銷售目標進行分配的流程目的指導經(jīng)銷商年度目標確定，有效分配年度目標，合理調動經(jīng)銷商實現(xiàn)銷量目標的積極性實施要點總銷售目標對各個經(jīng)銷商的分配方法參與流程的部門/職位銷售部部長、銷售業(yè)務分部、大區(qū)主任/銷售經(jīng)理、經(jīng)銷商實施周期每年11月底~12月相關流程年度商務計劃流程經(jīng)銷商月度銷售目標制定流程相關文檔《經(jīng)銷商年度銷售目標匯總表》流程負責部門銷售業(yè)務分部項目方法和成果撈潞插慷騷佰啊旱杜移富拎臻陪醬鉀堰拷模秩署安筑殿蘆墮潭蠅瓣薊封憂atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template流程舉例3.1.4：流程詳細設計舉例——經(jīng)銷商年度銷售目標確定流程–流程圖經(jīng)銷商年度目標的溝通、反饋與備案主要步驟銷售部部長銷售業(yè)務分部分配經(jīng)銷商年度目標經(jīng)銷商大區(qū)主任/銷售經(jīng)理分配各大區(qū)年度銷售目標批準經(jīng)銷商年度銷售目標下達經(jīng)銷商年度銷售目標是否提出經(jīng)銷商年度銷售目標分配意見調整確定各經(jīng)銷商年度銷售目標接受年度銷售目標？與經(jīng)銷商進行溝通和解釋是否維持原銷售目標？參與調整提出申訴是否修訂經(jīng)銷商年度銷售目標并重新下發(fā)年度商務計劃制定流程簽署年度銷售合同123456789101112示意項目方法和成果穩(wěn)狹塞汰浪湍焊鐵射旱蒼邑匣諱酸果遮劣馮趕愧競瞇議裁侍吝敬懦瓶她鈴atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template流程舉例3.1.5：流程詳細設計舉例–經(jīng)銷商年度銷售目標確定流程-raci表流程活動參與部門相關文檔活動規(guī)范和原則銷售部部長銷售業(yè)務分部大區(qū)主任/銷售經(jīng)理經(jīng)銷商輸入/參考文檔輸出文檔分配各大區(qū)年度銷售目標依據(jù)經(jīng)銷商的歷史業(yè)績、經(jīng)銷商的銷量預測，每年11月底確定a,ri年度商務計劃《經(jīng)銷商年度銷售目標匯總表》提出經(jīng)銷商年度銷售目標分配意見僅作為銷售業(yè)務分部制定經(jīng)銷商目標的參考，并且必須有事實證據(jù)ia,rc調整確定各經(jīng)銷商年度銷售目標每年12月5號必須確定a,rc《經(jīng)銷商年度銷售目標匯總表》參與調整僅作為銷售業(yè)務分部的補充和輔助a,r批準經(jīng)銷商年度銷售目標主要考核與歷史數(shù)據(jù)相差較多的目標是否有足夠的事實支持a,ri下達經(jīng)銷商年度銷售目標銷售業(yè)務分部直接下達給經(jīng)銷商，必須在12月10號前完成a,rii與經(jīng)銷商進行溝通和解釋大區(qū)輔助經(jīng)銷商理解銷量目標的來源，必須在12月中旬完成ca,rr–負責 a–決策c–被咨詢i–被告知1234567示意項目方法和成果戈擂斜勿描嘯汾椿佬士遍幕旱座輥腥芹層炒蒸褥鄒丫謗椿員將躺寒蕾瘋蓉atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例3.2:資格定義示意網(wǎng)點規(guī)劃職位角色與職責資格經(jīng)驗技能部門主管網(wǎng)點優(yōu)化的領導為部門成果和執(zhí)行負責與主管人員和合作團隊領導進行溝通高級主管經(jīng)驗銷售經(jīng)理網(wǎng)點規(guī)劃銷售經(jīng)理(和上面一樣)必須具備1~2年的銷售經(jīng)理或網(wǎng)點規(guī)劃的工作經(jīng)驗市場分析財務分析領域知識部門員工在選定的區(qū)域內(nèi)優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)點制定詳細的實施計劃與相關部門進行協(xié)調高級主管和員工經(jīng)驗大區(qū)網(wǎng)點規(guī)劃其它網(wǎng)點職能財務模型市場分析熟練掌握excel和powerpoint經(jīng)銷商知識分析能力轉換管理全國范圍內(nèi)經(jīng)銷商網(wǎng)點結構優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)點培訓高級主管經(jīng)驗大區(qū)組織設計標準化或原則設定網(wǎng)點規(guī)劃擅長標準化項目管理培訓項目方法和成果紳紳饞計掄攬潞炊稅閉方丫芹琶薦僻踩曳佳蠻維沖致餌捅慣持塘熬核菌吃atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例3.3:基于新組織的結構與其需求，制定最佳的資源配置計劃發(fā)現(xiàn)對人力資源的影響新的資源規(guī)模職位改變/調整資源重新配置技能集調整行為變化管理…現(xiàn)有的資源規(guī)?；仡欃Y源規(guī)模合理化的工具reviewleversforresourcesizerationalization海外案例標桿比較問題分析以確定組織業(yè)績改進的約束(如過多的決策點等)通過計算核心/非核心任務的工作量，制定最佳的全職員工數(shù)分析/綜合

示意非核心市場2級市場主要市場區(qū)域銷售人員資源配置調整理想的銷售人員分配項目方法和成果沾瑰擱盲聯(lián)穿陸載怖散列申往霞糖涂抗芽敗描敷贅吼院酮邵功褪鋪昂撞激atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例3.4:設計業(yè)績評價/測量系統(tǒng)組織

人力資源個人

支持業(yè)務目標的實現(xiàn)鼓勵行為和文化的變化維護核心資源(開除表現(xiàn)較差者)開發(fā)人才儲備庫提供良好的工作環(huán)境雇員積極參與業(yè)績評價過程使個人業(yè)績與公司業(yè)績保持一致積極財務措施解決個人業(yè)績問題確認人力資源經(jīng)理的角色基于一致框架的業(yè)績管理過程為培訓/發(fā)展、薪酬建立基礎最佳業(yè)績管理系統(tǒng)體現(xiàn)新定義的戰(zhàn)略方向基于和整體業(yè)務戰(zhàn)略一致的詳細戰(zhàn)略，開發(fā)戰(zhàn)略路徑圖，并考慮價值影響、可控性和可測量性，制定關鍵績效指標利用資源和實現(xiàn)目標的清晰職責評價每個部門在實現(xiàn)目標方面的貢獻預警系統(tǒng)提前識別出問題，準備對策平衡的所有職能的業(yè)績測量從高層戰(zhàn)略到實施的一致性監(jiān)測綜合業(yè)績管理系統(tǒng)綜合業(yè)績管理系統(tǒng)(示例)實施業(yè)績管理戰(zhàn)略規(guī)劃示意項目方法和成果拙害狂瞻酞惜斧鏡輪拳縮滋桃過孩慶庇哇唱啟駭鑄屋吊芝阻晉營介倔腮遭atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例3.5:實施計劃–根據(jù)期望收益和實施的簡易程度，對主要行動進行優(yōu)先度排序行動c實施行動的優(yōu)先度行動b期望收益/實施簡易程度分析行動a期望收益實施簡易程度54342333戰(zhàn)略重要程度工作量削減規(guī)模經(jīng)濟總計復雜程度所需時間連續(xù)性總計得分分類……近期行動低高中長期行動高低icdbejklhgaf…實施的簡易程度期望收益示意項目方法和成果凝邊挎茨租于閘苔苛貝遍茅受煥外壕倒瑪任牡召匈埠犢步煤鑿淑涅租瑪杉atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template成果范例3.7:針對選定的行動，我們將在項目的時間進度內(nèi)對活動計劃、溝通和實施進行支持活動計劃組成時間進度問題樹行動回顧總結主要里程碑所需時間期望收益首要條件預計問題所需資源每步的主要活動負責團隊與其他團隊的合作定義目標、主要內(nèi)容、職責和需求等的細節(jié)????活動相關團隊所需時間時間進度xxx

△△△

○○○abc兩周三周五周行動團隊200420052006主要考慮事項針對每一個行動，制定詳細的工作計劃，包括總結，主要問題/首要條件行動需要加以定義，以允許相關的團隊立即進行后續(xù)工作確保高效的監(jiān)測過程，以進行評價能力實施計劃1234xxx○○○△△△□□□alt.abcdxxx○○○△△△□□□提供俯視的視角，易于理解計劃，進度和相互間關系根據(jù)問題樹，制定整體時間進度計劃，包括分析方法、預計時間等識別出行動的主要問題示意項目方法和成果誡檀侖巧羊閻吶朋耙期葦塵牌斡啥曉汽蘊點協(xié)牡下貢瞻宅核攝旱似甩嘯羨atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template在項目的進行過程中，科爾尼能夠有效地應對來自內(nèi)外部不同的利益相關者的挑戰(zhàn)問題識別組織結構設計流程與資格設計項目管理辦公室與實施挑戰(zhàn)解決方法向其它部門轉移職責在問題和主要根源上混合了太多種不同的觀點跨職能的沖突總部和各大區(qū)之間的沖突依賴于個人利益的抗拒力總部和各大區(qū)的維持現(xiàn)狀的抗拒力在主管人員的變革管理方面缺少共識缺少領導的支持缺少職能部門的支持不能適當分配資源對新資格作出武斷的解釋利益相關者之間缺少愿景的共享來自董事會的壓力，希望盡早看到成果缺少有效的溝通利益相關者對變革的抗拒ceo的有力約束

了解和最佳實踐的差異客戶在形成共識中的積極參與制定可靠的組織結構指導原則由客戶引導的重構在執(zhí)行前，利益相關者的共同約定懲罰不服從者，向雇員傳達一個強烈的信息指定主管人員為“勝利者”，以支持各項行動增強領導能力，專門進行變革制定溝通建議向項目管理邦是提供最佳人員盡早展示有形成果，即使成果不大iiviiiii項目方法和成果馭硼娶蓖巢逮淹魯恍鳴腹?jié)君g怨仔曹蔚哺盆恰舵已僻禮傍瓷轍廊凹薔祁atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template工作計劃葬蟻堪鋤諧焚痢豌悔昧羞茨玩攘斷艘郎朗膳美芽緩喬鋁情菊狐犯莆屋奇芯atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template項目計劃與時間安排周數(shù)任務1234567891011121314151617181920診斷進行內(nèi)部診斷進行外部診斷識別問題制定組織設計前提設計組織確定組織設計指導原則設計組織結構定義角色與職責設計流程與資格設計流程定義資格建立項目管理辦公室，并支持溝通和實施活動啟動會管理層討論會期中報告最終報告工作計劃棉貳羌蟬彈耐攫鋅夯文串菏拱野蕊溪凝硒柑徒掏闊裸渝聳競濁仿跨紊吏喚atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template項目小組組成與小組成員廄幟豺挫攀獸攤籽劃帽灤穿先盤嘆語帆挺托熟街馱嫌啥蔚逗開羊或寢捷車atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書templateyosinoriando(japan)副總裁philipdunne(英國)副總裁孫健，董事副總經(jīng)理張?zhí)毂?，董事?jīng)理趙紀然(中國/韓國)經(jīng)理科爾尼將與svw一起組成聯(lián)合項目小組,確保項目的成功項目指導委員會項目管理聯(lián)合工作小組科爾尼專家顧問團上海大眾葉總、于總科爾尼johnegan,總裁

herberttay(美國)董事經(jīng)理上海大眾待定科爾尼賀曉青經(jīng)理上海大眾待定科爾尼4名管理顧問項目小組組成與小組成員把握項目方向審查成果提供決策支持提供資源支持領導項目小組質量保證確保項目按時執(zhí)行溝通提供專家建議確認項目質量必需時電話會議參與關鍵性項目討論項目執(zhí)行現(xiàn)場訪談研究、提交成果祈淪厲祥冕氧握脊暇濤鈍倆惑誤軋免亂做玻敘僚毋葫蟲評英遮纏灸接餓研atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template姓名/

所在國家職位相關經(jīng)驗咨詢項目經(jīng)驗摘選johnegan(中國/美國)科爾尼副總裁大中國區(qū)總經(jīng)理汽車制造業(yè)重工業(yè)航空高新技術咨詢項目經(jīng)驗摘選科爾尼與eds公司整合項目為主要的制造業(yè)企業(yè)制定業(yè)務戰(zhàn)略與營運咨詢服務為一家總部位于英國的制造商進行公司轉型為一家機械制造商進行組織設計其它herberttay(美國)董事經(jīng)理汽車新產(chǎn)品計劃和市場評估轉型管理營銷與品牌管理業(yè)務戰(zhàn)略咨詢項目經(jīng)驗摘選為一家亞洲領先的廠商設計了中長期戰(zhàn)略為一家領先的韓國廠商設計了美國市場的進入戰(zhàn)略部署為一家全球廠商設計了并購前與并購后計劃,并輔助實施評估北美自由貿(mào)易條款,為一家美國排名前三的廠商設立了出口平臺科爾尼項目小組–項目指導委員會項目小組組成與小組成員腐婪屏風民查焰蚜希截刺悟婁氫袒搜藕墨尿洞淡農(nóng)偶馳琵葦槍挎空渦臀貝atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template姓名/

所在國家職位相關經(jīng)驗咨詢項目經(jīng)驗摘選孫健(中國)科爾尼上海分公司董事經(jīng)理大中國區(qū)汽車業(yè)務組負責人汽車工業(yè)市場營銷中國國有企業(yè)中國產(chǎn)業(yè)政策大中國區(qū)汽車行業(yè)專家成為多家國有企業(yè)資深顧問,并受政府委托參與產(chǎn)業(yè)政策的討論咨詢項目經(jīng)驗摘選為一家中外合資汽車企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略與組織設計為一家中國領先的汽車制造業(yè)集團制定公司戰(zhàn)略與設計重組方案為一家全球汽車制造商集團設計中國市場進入戰(zhàn)略為中國的合資汽車廠商制定了銷售與售后服務戰(zhàn)略為一家汽車零部件廠商設計公司組織架構與業(yè)務路程重組為一家汽車制造商設計銷售渠道模型張?zhí)毂?中國)董事經(jīng)理，運營汽車工業(yè)工業(yè)制造公司戰(zhàn)略供應鏈運營咨詢項目經(jīng)驗摘選中國物流戰(zhàn)略:幫助一家韓國世界500強消費電子品企業(yè)設計其在中國的物流網(wǎng)絡及運營戰(zhàn)略，以滿足其未來5~10年發(fā)展需求汽車物流運營評估–為一家澳大利亞軍用汽車制造商評估其物流運營效率/效用，進而提出改進方面科爾尼項目小組–顧問團項目小組組成與小組成員對棺逛仰椰籠者急貯跺惱棧予鐵尺邏塵鍘殘款娥禾釁繡關砰季速腮送膀諧atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼項目小組–顧問團(續(xù))姓名/

所在國家職位相關經(jīng)驗咨詢項目經(jīng)驗摘選安藤佳則(日本)亞洲地區(qū)總經(jīng)理重工業(yè)汽車高科技產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略合并與收購并購后整合亞洲汽車業(yè)務組負責人咨詢項目經(jīng)驗摘選為歐洲與美國的領先廠商設計全球發(fā)展戰(zhàn)略為一家高新技術公司設計中國戰(zhàn)略規(guī)劃為一家汽車企業(yè)設計公司戰(zhàn)略輔助一家機械制造商收購國內(nèi)經(jīng)銷商為一家機械制造商設計中國制造與服務戰(zhàn)略為一家機械制造商設計業(yè)務發(fā)展計劃為一家高新技術公司制定扭虧為盈戰(zhàn)略philipdunne(英國)資深副總裁汽車產(chǎn)品開發(fā)盡職調查采購與供應鏈管理運營成本削減控制并購后整合為一家歐洲的汽車oem制造商制定和實施基礎產(chǎn)品開發(fā)計劃，整個項目涵蓋戰(zhàn)略、組織、流程、人員和選址、企業(yè)延伸及it技術為一大型汽車制造商執(zhí)行跨平臺統(tǒng)一化整治，包括流程、組織以及評估準則帶領團隊為一高檔汽車制造商針對42種產(chǎn)品進行采購戰(zhàn)略為一一級汽車零部件供應商進行增長潛力和戰(zhàn)略的評估帶領團隊為一全球汽車企業(yè)的全球供應基地和全品牌采購組織進行合并后整合項目小組組成與小組成員書盂途刺強凄煌攣鑄萄掂介煽楷緒謝報膝牟左摟服廷籍么模督昌蓮著軋蛇atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template姓名/

所在國家職位相關經(jīng)驗咨詢項目經(jīng)驗摘選趙紀然(中國/韓國)高級經(jīng)理汽車汽車技術營銷戰(zhàn)略規(guī)劃售后服務與配件運營并購咨詢曾受雇于韓國家主要的汽車企業(yè)(服務于戰(zhàn)略規(guī)劃)咨詢項目經(jīng)驗摘選為一家財務陷入困境的韓國廠商設計了扭虧為盈的運營計劃為中國一家合資企業(yè)開發(fā)了全新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡,并設計了新的銷售流程為中國本土廠商開發(fā)了出口機會為一家全球廠商設計了并購前后的整合計劃賀曉青(中國)經(jīng)理汽車金融銷售和市場組織結構設計咨詢項目經(jīng)驗摘選領導項目團隊為一家領先的合資汽車廠商進行戰(zhàn)略、廣告宣傳組織架構設計、人力資源系統(tǒng)設計領導項目團隊為一家領先的城市商業(yè)銀行在確定戰(zhàn)略發(fā)展方向的前提下，設計總行和分行的組織架構和十個關鍵管理流程，同時對信貸風險管理的政策、組織架構和關鍵流程進行診斷和改進建議科爾尼項目小組–顧問團和項目經(jīng)理項目小組組成與小組成員幕傻巳珠祖寶昧壁案哨漓村辦繞紛巴烈錳京摟規(guī)蹦孩貓襯窟荊光恩閣現(xiàn)魄atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼相關項目摘選握生抑鍋現(xiàn)窟午漫加堿仿雌渾凰迂哼鈍肉坑寡堤誼勺漲戀乒虹蓋煉甩弘貝atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template客戶項目性質主要成果中國最大的汽車制造集團之一中長期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合資重組戰(zhàn)略顧問設定企業(yè)5年發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略參與成功建立中國最大合資企業(yè)項目中國最大的汽車制造集團之一新產(chǎn)品市場進入戰(zhàn)略新組織結構中集團營銷管理職能定位新產(chǎn)品投放一個月銷量突破一萬輛成功建立跨品牌營銷管理職能最大國際汽車制造集團之一中國業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略合資企業(yè)營銷組織重組全面設計該客戶在中國發(fā)展規(guī)劃重新設計合資企業(yè)營銷組織中國著名的卡車制造商之一中重卡發(fā)展戰(zhàn)略和營銷體系改進股權收購戰(zhàn)略顧問建議中重卡市場競爭力提升方案參與收購某客車企業(yè)股權項目中國著名的轎車制造商之一轎車品牌戰(zhàn)略和新產(chǎn)品概念開發(fā)服務網(wǎng)絡改進方案評估建議方案在討論實施中參與評估驗收新的服務網(wǎng)絡規(guī)劃中國主要的卡車制造商之一國外合資伙伴的戰(zhàn)略和優(yōu)勢研究合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略建議中重卡市場競爭力提升方案參與制定中外合資戰(zhàn)略聯(lián)盟方案中國主要的轎車合資企業(yè)之一營銷戰(zhàn)略和銷售體系改進銷售業(yè)績提高60％，提前完成目標主要的國際汽車集團之一中國轎車企業(yè)勞動生產(chǎn)力和成本研究建議制定新的中國人力資源計劃科爾尼公司近期在中國汽車行業(yè)完成的部分整車企業(yè)項目匯總摘要客戶案例摘選科爾尼相關項目摘選間漠店辱繭隨美吳音斑阿咳來函野豪擂明疇哼褥脹餐元曼改嚇芳績網(wǎng)乃盈atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼曾經(jīng)為一家主要的合資汽車制造商改進銷售與營銷職能，設計長期銷售與營銷戰(zhàn)略，并進行流程改進項目背景項目方案項目成果我們的客戶是一家主要的合資汽車制造商，擁有兩種客車樣式

由于產(chǎn)品陳舊和競爭激烈，最近的銷售業(yè)績十分糟糕，而且客戶的市場份額在逐漸縮小銷售與營銷領域最有可能得到改進，以抓住市場機遇客戶同樣希望在本地和海外合作伙伴的合作下，建立一個獨立且富有競爭力的合資銷售公司通過市場評價，內(nèi)部評價，國際標桿比較和差異分析，科爾尼找出了問題的五大根源以及相應的改進行動經(jīng)過優(yōu)先度排序，選定了兩個“速贏”的行動作為試點項目在3個城市3個月內(nèi)進行推廣同時，科爾尼項目小組制定長期的銷售與營銷戰(zhàn)略，重新設計了銷售系統(tǒng)，并執(zhí)行了實施計劃項目小組也就銷售人員，渠道效率等方面作出了流程改進建議試點項目中的改進行動的展開顯示了初期的成功，如車主俱樂部在長期戰(zhàn)略方面，客戶的愿景再次得到確認，營銷戰(zhàn)略和愿景保持一致重新設計銷售組織和相應的核心業(yè)務流程，銷售人員管理和網(wǎng)點質量得到提高銷售數(shù)據(jù)表明，項目通過大量培訓和“速贏”行動的實施，幫助客戶顯著的增加了銷售量科爾尼相關項目摘選怕斤繹顴攘泊纏均劃唆煮牛虜叁怖彈噪浙膽?zhàn)^經(jīng)嗡燼概碗誓巍憤薪距觀昂atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼曾經(jīng)為一家國內(nèi)主要的汽車oem廠商制定了三階段的以客戶為中心的評價框架，以評價其銷售和分銷系統(tǒng)，并形成切實的建議項目背景項目方案項目成果客戶的最高管理層為其卡車部門定下的未來三年的銷售目標十分激進為實現(xiàn)這一目標，客戶要求科爾尼對卡車市場進行預測，評價其銷售與分銷系統(tǒng)，識別出所有問題，并給出實際可實施的解決方案，以提高銷售與分銷組織的效率和效用科爾尼項目小組采用了多種定性和定量的方法，對中國卡車市場進行了預測在客戶組織內(nèi)和其網(wǎng)點成員中進行了大量深入的訪談，并對最終用戶進行了調研，為恰當?shù)脑\斷建立事實基礎“價值定位交付機制支持管理系統(tǒng)”框架分三階段以客戶為中心，用于分析銷售組織，識別出問題，并就組織結構作出建議建立定量模型，對多種網(wǎng)點（經(jīng)銷商、修理和服務站）進行評價，如收支平衡分析科爾尼項目小組幫助客戶理解銷售與分銷組織中存在的問題以及相應的根源項目小組也針對問題根源提出了幾項管理原則，并作出了切實的建議，幫助客戶改進銷售與分銷系統(tǒng)的整體效率和效用。在三年時間內(nèi)，客戶的市場份額相對其主要競爭對手上升了5個百分點科爾尼相關項目摘選個薊宗銑豫棚穿宋值汗髓曠群羽討厘聰谷所卡八落侶棋潤撻劇鞘牌隋矽美atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼曾經(jīng)為一家國內(nèi)主要的汽車廠商設計了市場進入戰(zhàn)略，并新組織中為營銷管理進行了定位項目背景項目方案項目成果客戶是中國最大的汽車oem汽車之一，希望對未來幾年中中高端乘用車市場規(guī)模以及三廂車市場潛力進行預測客戶希望了解什么樣的細分市場才是目標市場，和這一市場的購買行為等客戶同樣尋求產(chǎn)品4p（產(chǎn)品配置，定價，促銷，分銷渠道）方面的建議科爾尼項目小組進行了定量（包括聯(lián)合分析）和定性的調研，了解了客戶的購買行為和可能的市場份額等和主要利益相關者進行了訪談，包括高級管理人員，客戶的銷售人員，潛在的經(jīng)銷商，以及競爭對手和其經(jīng)銷商項目小組運用回歸分析和其它幾種預測模型對市場規(guī)模進行了估計小組同樣也進行了4p戰(zhàn)略分析2004年中高端乘用車的市場規(guī)模預計為33萬到41萬輛，比2003年增長14%-21%在產(chǎn)品上市的頭12個月中，目標市場份額預計大約為10%，或3萬輛四種具有不同配置的車型將會上市，針對不同的細分市場，價格在21萬8到27萬8不等科爾尼相關項目摘選伸騰鴉孝脅悍賄糧貪桂啞久皂踴亨雞之尺生永層繁昧凋秩擺謄梅諒踏墾彤a(chǎn)tk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼曾經(jīng)為一家國內(nèi)著名的汽車制造商制定了品牌戰(zhàn)略和新產(chǎn)品構想，并對其服務網(wǎng)點改進計劃作出評價項目背景項目方案項目成果客戶已經(jīng)在中國市場上成功經(jīng)營一個品牌6年，現(xiàn)在是汽車服務市場的領導者客戶還希望在中國繼續(xù)引進兩個品牌，這樣就會存在三個品牌x、y、z（從高端到低端）。客戶希望其服務和競爭對手相區(qū)別，三個品牌的服務也彼此不同客戶希望使用品牌x建立其品牌形象，但卻沒有海外該品牌的運營的成功經(jīng)驗可以借鑒科爾尼項目小組通過焦點群體和客戶調研，成功的總結出客戶對服務的需求項目小組通過品牌定位分析客戶需求，得出每一品牌的服務價值定位項目小組基于客戶調研的結果，為每一品牌設計服務水平和服務內(nèi)容項目小組同樣運用abc法分析了每種服務的服務成本為客戶的3個品牌成功制定了服務水平、內(nèi)容和成本，客戶可以將其作為經(jīng)銷商運營標準客戶已經(jīng)開始使用我們的成果培訓其品牌x的經(jīng)銷商品牌x將于2004年8月上市科爾尼相關項目摘選頁寒畦辱禍萎覆誘剩揀抒糾署夠桂趙芝技場淮泄檢伊備卯柯鉻茂樣緬帕氖atk-上海汽車銷售和營銷組織改進項目建議書template科爾尼曾經(jīng)為一家國內(nèi)最大的汽車廠商之一設計中長期戰(zhàn)略和合資重構戰(zhàn)略項目背景項目方案項目成果客戶是一家大型的國有企業(yè)，擁有從商用車到乘用車等多種汽車產(chǎn)品，但曾遭受財務和市場危機，直至2000年才阻止銷量進一步下滑，并開始停止虧損客戶希望制定2001-2005期間的長期戰(zhàn)略客戶希望在2005年實現(xiàn)銷售額10億美元的目標科爾尼項目小組進行廣泛的內(nèi)外部訪談和評價，對客戶的市場潛力和核心競爭力作出了評估項目小組依據(jù)全面的分析，為客戶制定了未來五年中的主要戰(zhàn)略方向，并重新定義了目標除修改戰(zhàn)略目標外，項目小組還對與國外合作伙伴進行聯(lián)盟作出了建議客戶采取了大部分主要建議，包括通過擴大產(chǎn)量，調整重型卡車和乘用車的戰(zhàn)略側重點，加強與國外合作伙伴的關系，并加快了和另一家國外汽車企業(yè)的合作客戶顯著的增強了市場競爭力–大部分建議在2001-2002年期間得到實施，包括與國外合作伙伴簽訂新的合作協(xié)議，增加在重型卡車和乘用車細分市場上的份額科