案例精選資源運(yùn)營(yíng)

PAGEPAGE29通用管理能力基礎(chǔ)級(jí)資源與運(yùn)營(yíng)管理案例精選

目錄第一單元招募并留住伙伴………………2第二單元財(cái)務(wù)表現(xiàn)………5第三單元工作環(huán)境………9第四單元資源配置………14第五單元客戶和質(zhì)量……………………18第六單元促使變革進(jìn)行…………………21第七單元解決問(wèn)題和決策………………26第八單元項(xiàng)目管理………32

第一單元：招募并留住伙伴案例一晨星公司是一家生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造型企業(yè)，由于良好的外部市場(chǎng)環(huán)境和正確的內(nèi)部決策，2002年公司取得了高速的發(fā)展，員工人數(shù)從2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理之下并列著八個(gè)部門。人力資源部王經(jīng)理相對(duì)于其它幾個(gè)部門經(jīng)理的經(jīng)理來(lái)說(shuō)有著更高的威信，在公司屬于響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，行事雷利風(fēng)行。由于公司的快速發(fā)展，人力資源部的各項(xiàng)工作都面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，特別是招聘。被動(dòng)招聘的局面日趨嚴(yán)重。招聘專員小夏為此很煩惱。03年元旦后的某天，招聘專員小夏在公司辦公室走廊碰見(jiàn)了培訓(xùn)專員小梁。小夏：“小梁，你說(shuō)我該怎么辦。這么多用人需求申請(qǐng)，時(shí)間緊不去說(shuō)它，而且一些崗位都是新設(shè)立的，連崗位描述都沒(méi)有，（備注：崗位描述由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，人力資源部的績(jī)效專員負(fù)責(zé)定稿，按照人力資源部規(guī)定，在招聘新崗位前應(yīng)完成招聘崗位的崗位描述，而目前存在著嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，其主要原因在于部門經(jīng)理的拖延。）你看這幾張用人需求，對(duì)人員資格描述那么含糊，叫我怎么做招聘廣告？再說(shuō)面試，我選上的人，他們又看不中，他們不說(shuō)清楚，我怎么知道他們想要什么樣的人，真懷疑他們自己心里都沒(méi)個(gè)譜，覺(jué)得缺人，就填個(gè)單子，以為這樣就萬(wàn)事大吉了。”

小梁：“那你多催催部門經(jīng)理，讓他們及時(shí)補(bǔ)上。告訴他們?nèi)绻麤](méi)有這些基礎(chǔ)資料，你無(wú)法正常進(jìn)行招聘工作，會(huì)影響到招聘速度的?！毙∠模骸澳阋詾槲覜](méi)說(shuō)？催了好幾次了，口頭上都答應(yīng)的好好的，轉(zhuǎn)過(guò)身就忘了，他們總有比這事更重要的事情?！?/p>

小梁：“那你就只能緩緩。”

小夏：“緩？我可擔(dān)不起這個(gè)責(zé)任。王經(jīng)理已經(jīng)找我談過(guò)話，她說(shuō)在去年的年終會(huì)議上，許多部門提出由于人員配備不足影響部門績(jī)效，而人員不足的直接原因就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可沒(méi)有偷過(guò)閑，就不提每天在網(wǎng)上搜索簡(jiǎn)歷熬得兩眼通紅，這三個(gè)月來(lái)我已放棄了6個(gè)節(jié)假日去參加各種招聘設(shè)攤了，沒(méi)有合適的人，總不能怪我工作不得力吧！”

知識(shí)點(diǎn)：招聘的各個(gè)階段及其任務(wù)工作描述人員規(guī)范和任職資格招聘過(guò)程的任務(wù)和分工案例二在一個(gè)小型會(huì)議室里某公司正在對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對(duì)話實(shí)錄：小李：各位領(lǐng)導(dǎo)、老師好！主考官：請(qǐng)坐！介紹一下自己，好嗎？小李：非常高興你們到我們學(xué)校來(lái)招聘畢業(yè)生，我叫李華，是本校計(jì)算機(jī)系的應(yīng)屆畢業(yè)生。我對(duì)軟件開發(fā)很有興趣，在這方面投入了不少精力；同時(shí)作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會(huì)活動(dòng)，應(yīng)該說(shuō)大學(xué)期間我在這兩個(gè)方面都有不少的收獲。這是我的成績(jī)單和個(gè)人簡(jiǎn)歷，請(qǐng)你過(guò)目。主考官：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國(guó)內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認(rèn)為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無(wú)事可做。主考官：上大學(xué)時(shí)你為什么報(bào)考計(jì)算機(jī)專業(yè)小李：說(shuō)實(shí)話當(dāng)時(shí)報(bào)考計(jì)算機(jī)專業(yè)是老師和家長(zhǎng)的主意。但我在學(xué)習(xí)了計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)后就深深的愛(ài)上了我的專業(yè)。特別是隨著信息時(shí)代的到來(lái)，我對(duì)自己的專業(yè)發(fā)展前景非常有信心。主考官：你學(xué)過(guò)的課程與我們的工作有什么關(guān)系？小李：我想，計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。我們計(jì)算機(jī)專業(yè)的課程設(shè)置幾乎函蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面，這為我們打下堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，同時(shí)也使我們有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，前面我已說(shuō)過(guò)對(duì)軟件開發(fā)更有興趣，我想這方面的知識(shí)和能力也許是將來(lái)的工作需要的。主考官：你喜歡你們的學(xué)校嗎？你們系的老師怎樣小李：我非常喜愛(ài)我的母校，我也非常尊敬我的老師，因?yàn)槲以谀感W(xué)到了知識(shí)，我從老師身上學(xué)會(huì)了做人。主考官：你還有哪些特長(zhǎng)和愛(ài)好？小李：除了專業(yè)外我還具有一定的組織管理能力，喜歡美術(shù)和流行音樂(lè)，也喜歡背起行囊去游歷名山大川主考官：你有哪些缺點(diǎn)？小李：我得承認(rèn)我還缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，這方面得不足還需要在今后的工作實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和彌補(bǔ)。再就是外語(yǔ)學(xué)得不夠好，還需繼續(xù)努力學(xué)習(xí)。主考官：你對(duì)加班、出差怎么看？小李：我近幾年內(nèi)不會(huì)考慮結(jié)婚，沒(méi)有家庭負(fù)擔(dān)和拖累，加班應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。至于出差更是我所高興的。主考官：你是否打算將來(lái)繼續(xù)深造？小李：我想先工作幾年，積累一些經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自身的一些不足，然后再進(jìn)一步“充電”。主考官：你有什么問(wèn)題要問(wèn)嗎？小李：不知貴公司什么時(shí)候能給我一個(gè)明確的結(jié)果？主考官：一個(gè)星期內(nèi)我們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單小李：謝謝你們，我可以走了嗎？主考官：再見(jiàn)知識(shí)點(diǎn)：面試過(guò)程面試的時(shí)間和地點(diǎn)面試中的提問(wèn)技巧面試中的障礙及排除基于資格的面試案例三紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理——皮爾森先生，此時(shí)正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請(qǐng)地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中最大的廠家，主要經(jīng)營(yíng)范圍是印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書，經(jīng)營(yíng)系列的商貿(mào)性出版物以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個(gè)不愛(ài)在一個(gè)地方或職位呆很長(zhǎng)時(shí)間的人，很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的１０年后，他沒(méi)有一項(xiàng)固定的工作。在其工作中，持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是在芝加哥做了八個(gè)月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今，他剛回來(lái)。由于沒(méi)有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生。既然他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對(duì)約翰遜的申請(qǐng)給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)主要銷售商力薦他，盡管這個(gè)人很清楚約翰遜的既往。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時(shí)間，同紐菲爾德及其朋友——作為顧問(wèn)，一道會(huì)見(jiàn)了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問(wèn)題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來(lái)，為生活而認(rèn)真地工作。約翰遜對(duì)這個(gè)問(wèn)題抱誠(chéng)懇的態(tài)度，并承認(rèn)自己沒(méi)料到會(huì)有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺(jué)會(huì)得到這份預(yù)想的工作。約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來(lái)勝任這個(gè)工作。他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長(zhǎng)起來(lái)，因而，充分地了解向教授們推銷教材過(guò)程中所需解決的各種問(wèn)題。他是一個(gè)有能力，知進(jìn)取的人。在會(huì)見(jiàn)后，皮爾森先生和顧問(wèn)都認(rèn)為，如果他能安頓下來(lái)投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。但是兩人也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是約翰遜先生可能會(huì)再次變得不耐煩而離開這個(gè)工作或者去某個(gè)更好的地方。不過(guò)，皮爾森決定暫時(shí)雇用約翰遜。然而，公司招聘程序要求在對(duì)人員最后雇用之前對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。一些測(cè)試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會(huì)技能。然而，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的某些方面。測(cè)試報(bào)告說(shuō)，約翰遜先生有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來(lái)投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估了許多，但是所有一切都?xì)w入一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇用的那類人。依據(jù)測(cè)試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。知識(shí)點(diǎn)：人員招聘的要點(diǎn)面試過(guò)程人員測(cè)試雇傭決定第二單元：財(cái)務(wù)表現(xiàn)案例一

集合有限公司是一家生產(chǎn)和銷售罐裝和冷凍蔬菜水果以及冷凍的果味濃縮飲料的中型廠商，它的產(chǎn)品主要提供給零售業(yè)、餐飲業(yè)和一些工業(yè)市場(chǎng)。公司還根據(jù)客戶的要求，為其生產(chǎn)一些凍、干類食品。公司使用一系列的知名品牌在全加拿大銷售它的商品，而對(duì)于那些大的零售連鎖店以及酒店、餐館及其他單位的食品經(jīng)銷商，公司則采用無(wú)商標(biāo)的銷售策略。此外，公司還向歐洲和美國(guó)出口它的產(chǎn)品。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，由于連續(xù)幾年出現(xiàn)虧損，公司的財(cái)務(wù)狀況很不樂(lè)觀。在９０年代初期，由于出現(xiàn)嚴(yán)重的營(yíng)業(yè)損失，公司賣掉了一些分支機(jī)構(gòu)和財(cái)產(chǎn)以減少債務(wù)并使主營(yíng)業(yè)務(wù)得以改善。１９９２年，一個(gè)財(cái)力雄厚的大股東為了改善公司財(cái)務(wù)狀況以及在一定程度上安定外部股東，為公司減免了＄３５０００００的債務(wù)。

下面是這個(gè)公司１９９２年的財(cái)務(wù)報(bào)表中的簡(jiǎn)單信息，從這個(gè)報(bào)表可以了解這個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況。表：

集合有限公司合并資產(chǎn)負(fù)債表

4月30日

單位:千美元

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1992年

1991年

資產(chǎn)

流動(dòng)資產(chǎn)

現(xiàn)金

$100

$100

應(yīng)收賬款

5076

6004

存貨

24783

37867

預(yù)付費(fèi)用

347

542

遞延關(guān)停成本

1172

1172

31478

45685

資本性資產(chǎn)

20599

24100

其他資產(chǎn)

664

707

$52741

$70492

負(fù)債

流動(dòng)負(fù)債

銀行借款

$16128

$26436

應(yīng)付聯(lián)營(yíng)公司即期債券，

不帶息

1500

6000

應(yīng)付賬款及其他應(yīng)付負(fù)債

8317

11735

長(zhǎng)期負(fù)僨流動(dòng)部分

2751

2838

28696

47009

長(zhǎng)期負(fù)債

38081

38035

$66777

$85044

股東權(quán)益

股本

$35429

$35429

虧絀

(14465)

(49981)

(14036)

(14552)

集合有限公司合并損益表

4月30日

單位:千美元

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1992年

1991年

總銷售額

$91460

$112704

銷售折扣和運(yùn)費(fèi)

15321

19061

凈銷售額

76139

93643

成本和費(fèi)用

銷售成本、銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用

$73526

$89954

折舊和攤銷

2381

3399

利息

短期負(fù)債

1653

3487

長(zhǎng)期負(fù)債

2039

1729

79599

98569

營(yíng)業(yè)·虧損

(3460)

(4926)

售飲料業(yè)務(wù)和農(nóng)場(chǎng)收益

976

-

信用債券本金減免收益

3500

-

工廠關(guān)閉和重組成本

(500)

(10740)

本年凈利潤(rùn)(虧損)

516

(15666)

年初虧損

(49981)

(34315)

年末虧損

(49465)

(49981)

每股凈利潤(rùn)(虧損)

$02

$(60)

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知識(shí)點(diǎn)：財(cái)務(wù)基本術(shù)語(yǔ)3種主要報(bào)表案例二

集合有限公司在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中非常注意其成本的控制。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)非常激烈，為了贏得市場(chǎng)和顧客，就必須在產(chǎn)品的功能和外觀包裝上下一定的工夫。除此之外，近年來(lái)的廣告費(fèi)用也呈大幅度的上漲。如果再不控制成本費(fèi)用，公司的經(jīng)營(yíng)很可能會(huì)陷進(jìn)更大的麻煩之中。為此，公司專門要求財(cái)務(wù)部門抽調(diào)人員成立小組，分析并確定影響成本的因素。然后根據(jù)分析的信息，建立其相對(duì)固定的成本模式。因?yàn)榧嫌邢薰臼且粋€(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)，所以其成本主要包括三方面的內(nèi)容：直接成本（可變成本）、間接成本（部分可變成本）和管理費(fèi)用（固定成本）。作為公司整體來(lái)看，盡管所有的成本都可以歸結(jié)在這三個(gè)類型當(dāng)中，但是實(shí)際情況卻復(fù)雜得多。相對(duì)來(lái)說(shuō)，各個(gè)部門的情況要簡(jiǎn)單一些。比如，銷售部門的支出和成本中，就基本不涉及到與生產(chǎn)相關(guān)的，如原材料等方面的問(wèn)題，而更多地是與其業(yè)務(wù)量和所處理的定單量的關(guān)系密切。下表是集合有限公司售后服務(wù)部門一個(gè)季度的成本報(bào)表，從這個(gè)表可以看出來(lái)這個(gè)部門的成本組成及相關(guān)的信息。表：售后服務(wù)部一季度成本報(bào)表一月二月三月本年度截止目前為止業(yè)務(wù)量5,1004,9155,55015,565工資及相關(guān)成本工資15,00015,70016,10046,800職工保險(xiǎn)1,5001,5701,6104,680養(yǎng)老金7507858052,340工資單其它支付內(nèi)容3753934031,170出差及津貼200210175585車輛費(fèi)0000招聘07500750員工福利2002050270培訓(xùn)15009001,050臨時(shí)員工90045001,350小計(jì)19,07519,87820,04358,995設(shè)備租金7507507502,250費(fèi)用4004000800服務(wù)250400250900維修01500150保潔150150150450小計(jì)1,5501,8501,1504,550行政電信費(fèi)用4503504001,200辦公用品3502505001,100信息技術(shù)成本5505505001,600郵遞費(fèi)150200150500其它行政費(fèi)用012050170小計(jì)1,5001,4701,6004,570管理管理費(fèi)1,0001,0001,0003,000折舊費(fèi)4004004001,200保險(xiǎn)300300300900財(cái)務(wù)成本3753753751,125小計(jì)2,0752,0752,0756,225合計(jì)24,20025,27324,86874,340知識(shí)點(diǎn)：成本類型成本動(dòng)因影響成本的因素成本的內(nèi)容及分配方法案例三

集合有限公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到了一些困難，針對(duì)這些困難和問(wèn)題，公司要求會(huì)計(jì)人員根據(jù)新的情況重新編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，同時(shí)準(zhǔn)備迎接外部專業(yè)人員對(duì)公司報(bào)表進(jìn)行的審計(jì)。從以往的情況來(lái)看，會(huì)計(jì)人員在編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)的一個(gè)基本性的立足點(diǎn)是假設(shè)企業(yè)在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)能夠正常的經(jīng)營(yíng)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可以使資產(chǎn)得以變現(xiàn)、使債務(wù)得以解除。我們通常稱這種假設(shè)為“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”假設(shè)。審計(jì)人員在審計(jì)過(guò)程中，可能會(huì)碰到一些影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的情況。下面是一一些單獨(dú)地或結(jié)合在一起可能會(huì)指出企業(yè)潛在問(wèn)題或危及企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的情況：連續(xù)經(jīng)營(yíng)虧損；營(yíng)運(yùn)資本嚴(yán)重不足；沒(méi)有能力獲得足夠的資金以使經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去；沒(méi)有能力滿足現(xiàn)有貸款協(xié)議的要求；有可能出現(xiàn)一項(xiàng)或更多的不利的或有負(fù)債；資金不足以償還債務(wù)；計(jì)劃大范圍地削減或清算業(yè)務(wù)；出現(xiàn)迫使一個(gè)有償債能力的企業(yè)停止經(jīng)營(yíng)的外部因素。有時(shí)候企業(yè)中會(huì)同時(shí)發(fā)生上述幾種情況，但希望它能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去也是合理的；同時(shí)，上述情況的出現(xiàn)會(huì)使企業(yè)實(shí)際上陷入破產(chǎn)的窘境。在以上兩種極端情況之間，存在許多可能。因此，審計(jì)人員必須要評(píng)價(jià)每一種特殊情況所存在的環(huán)境，以確定出現(xiàn)的問(wèn)題在多大程度上會(huì)影響企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。此外，審計(jì)人員還有責(zé)任根據(jù)自己做出的上述評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)處理方法、報(bào)表表達(dá)及信息披露進(jìn)行評(píng)估。然后，該審計(jì)人員才能就企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，是否公正地反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況來(lái)提出自己的審計(jì)報(bào)告。知識(shí)點(diǎn)：企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)計(jì)和審計(jì)制度編制預(yù)算的假設(shè)財(cái)務(wù)預(yù)算技巧第三單元：工作環(huán)境案例一某塑料制品公司為了落實(shí)安全生產(chǎn)會(huì)議精神，專門組織人員編寫了企業(yè)的勞動(dòng)安全規(guī)定，下面是這家企業(yè)勞動(dòng)安全規(guī)定中的一部分：第一章總則

第一條為規(guī)范企業(yè)職工勞動(dòng)安全衛(wèi)生教育（以下簡(jiǎn)稱安全教育）工作，提高職工安全素質(zhì)，防止傷亡事故，減少職業(yè)危害，根據(jù)《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。第二章生產(chǎn)崗位職工安全教育

第五條企業(yè)新職工上崗前必須進(jìn)行廠級(jí)、車間級(jí)、班組級(jí)三級(jí)安全教育。三級(jí)安全教育時(shí)間不得少于四十學(xué)時(shí)。

第六條廠級(jí)安全教育由企業(yè)主管廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門會(huì)同有關(guān)部門組織實(shí)施。廠級(jí)安全教育應(yīng)包括勞動(dòng)安全文化的基本知識(shí)，本企業(yè)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況、勞動(dòng)紀(jì)律和有關(guān)事故案例等項(xiàng)內(nèi)容。

第七條車間級(jí)安全教育由車間負(fù)責(zé)人組織實(shí)施。車間級(jí)安全教育應(yīng)包括本車間勞動(dòng)安全衛(wèi)生狀況和規(guī)章制度，主要危險(xiǎn)危害因素及安全事項(xiàng)，預(yù)防工傷事故和職業(yè)病的主要措施，典型事故案例及事故應(yīng)急處理措施等項(xiàng)內(nèi)容。第八條班組級(jí)安全教育由班組長(zhǎng)組織實(shí)施。

班組級(jí)安全教育應(yīng)包括遵章守紀(jì)，崗位安全操作規(guī)程，崗位間工作銜接配合的安全衛(wèi)生事項(xiàng)，典型事故案例，勞動(dòng)防護(hù)用品（用具）的性能及正確使用方法等項(xiàng)內(nèi)容。

第九條企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。

第十條從事特種作業(yè)的人員必須經(jīng)過(guò)專門的安全知識(shí)與安全操作技能培訓(xùn)，并經(jīng)過(guò)考核，取得特種作業(yè)資格方可上崗工作。具體辦法按國(guó)家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十一條企業(yè)職工調(diào)整工作崗位或離崗一年以上重新上崗時(shí)，必須進(jìn)行相應(yīng)的車間或班組級(jí)安全教育。企業(yè)在實(shí)施新工藝、新技術(shù)或使用新設(shè)備、新材料時(shí)必須對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行相應(yīng)的有針對(duì)性的安全教育。

第三章管理人員安全教育

第十二條企業(yè)法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職。安全教育時(shí)間不得少于四十學(xué)時(shí)。第十三條企業(yè)安全衛(wèi)生管理人員必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職。安全教育時(shí)間不得少于一百二十學(xué)時(shí)。第四章組織管理

第十六條企業(yè)法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理對(duì)本企業(yè)安全教育工作負(fù)責(zé)。企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施安全教育工作。

第十七條企業(yè)安全教育工作應(yīng)納入本單位培訓(xùn)教育年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期計(jì)劃，所需人員、資金和物資應(yīng)予保證。第十八條企業(yè)應(yīng)建立、健全生產(chǎn)崗位職工安全教育、管理人員安全教育、安全員安全教育和班前教育、事故教育、安全活動(dòng)日（周、月）等項(xiàng)安全教育制度。

第十九條企業(yè)應(yīng)建立健全安全教育檔案。安全教育檔案由企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門管理或?qū)嵭蟹旨?jí)管理。第二十條企業(yè)對(duì)于認(rèn)真開展安全教育并在防止傷亡事故、減少職業(yè)病危害方面做出成績(jī)的單位和職工，應(yīng)予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。第二十一條各級(jí)勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)安全衛(wèi)生監(jiān)察人員有權(quán)進(jìn)入企業(yè)，對(duì)企業(yè)安全教育制度、教育內(nèi)容、組織實(shí)施情況等進(jìn)行監(jiān)督檢查。第二十二條勞動(dòng)行政部門對(duì)于認(rèn)真開展安全教育并在防止傷亡事故、減少職業(yè)危害方面做出成績(jī)的企業(yè)和人員，應(yīng)予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。第五章罰則

第二十三條凡未按本規(guī)定進(jìn)行安全教育的，由勞動(dòng)行政部門責(zé)令改正，并可按有關(guān)規(guī)定給予行政處罰；凡未按本規(guī)定進(jìn)行安全教育而造成職工傷亡事故或嚴(yán)重職業(yè)危害的，由勞動(dòng)行政部門按有關(guān)規(guī)定從重處罰。第二十四條企業(yè)無(wú)理阻撓勞動(dòng)行政部門及其勞動(dòng)安全衛(wèi)生監(jiān)察人員行使監(jiān)督檢查權(quán)的，由勞動(dòng)行政部門按有關(guān)規(guī)定處罰。知識(shí)點(diǎn)：健康和安全的法律法規(guī)健康和安全的重要性安全責(zé)任、義務(wù)和處罰案例二安全事故的原因何在？礦難、火災(zāi)、飛機(jī)失事……近來(lái)一件接一件的重大傷亡事故頻繁發(fā)生，令人痛心。僅就煤礦行業(yè)而言，7月7日國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局剛剛召開緊急電話會(huì)議通報(bào)了近兩個(gè)月發(fā)生的十起煤礦事故，但是，7月8日正當(dāng)有關(guān)方面全力搶救富強(qiáng)煤礦礦難之際，吉林江源又一煤礦發(fā)生透水事故，黑龍江鶴崗一煤礦發(fā)生瓦斯爆炸，四十多名生龍活虎的礦工命喪黃泉。在這些事故當(dāng)中，既有非法開采的私人小礦，也有具有64年開采歷史的國(guó)企老礦。如果我們拋開這些企業(yè)乃至行業(yè)上的本質(zhì)差異，僅從安全生產(chǎn)這一角度出發(fā)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多“癥結(jié)”所在?！鞍Y結(jié)”之一：我們忽略了安全投入成本，淡化了安全經(jīng)濟(jì)觀。長(zhǎng)期以來(lái)，一些地方和企業(yè)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到安全投入成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，單純追求經(jīng)濟(jì)效益，而置安全生產(chǎn)于不顧。縱觀所有重大安全事故，無(wú)一不存在這方面的原因。事實(shí)上，通過(guò)事先的安全投資，把事故和危害消滅在萌芽狀態(tài)，是最經(jīng)濟(jì)、最可行的生產(chǎn)建設(shè)之路。有研究成果顯示，安全保障措施的預(yù)防性投入效果與事故整改效果的關(guān)系比是1∶5的關(guān)系。這一安全經(jīng)濟(jì)基本定量規(guī)律是指導(dǎo)安全經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要基礎(chǔ)。我們不難發(fā)現(xiàn)，安全投入搞得好的企業(yè)不僅安全事故少而且經(jīng)濟(jì)效益也好；與此相反，對(duì)安全生產(chǎn)重視不夠或者干脆不顧安全生產(chǎn)的企業(yè)和行業(yè)，即使是一時(shí)收到了一定的可觀的經(jīng)濟(jì)效益，但也不會(huì)長(zhǎng)久，一旦發(fā)生了重大安全事故，輕則造成重大經(jīng)濟(jì)損失，重則毀掉一個(gè)企業(yè)。安全就是效益，這是所有企業(yè)管理者應(yīng)該建立的“安全經(jīng)濟(jì)觀”。而加大安全資金投入，依靠先進(jìn)的科技手段和先進(jìn)設(shè)備、設(shè)施，也是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)有效避免重大安全事故發(fā)生的根本所在?！鞍Y結(jié)”之二：對(duì)安全事故隱患的處罰力度不夠。絕大多數(shù)重大安全事故的發(fā)生都源于事故隱患的存在。而很多事故，如吉林江源富強(qiáng)煤礦礦難，又都是在當(dāng)事人不執(zhí)行主管機(jī)關(guān)的限期整改通知、停業(yè)整頓通知的情況下發(fā)生的。而按照目前的法律規(guī)定，只要重大事故尚未發(fā)生，對(duì)這些利欲熏心者、心存僥幸者只能追究其行政責(zé)任，而且多以罰款、限期整改等了事。但這對(duì)于企業(yè)追求更大經(jīng)濟(jì)利益的心態(tài)，對(duì)于地方保護(hù)主義實(shí)在是隔靴抓癢，缺少應(yīng)有的震懾。因此有學(xué)者提出要將“安全事故隱患”也納入刑法處罰的范圍，設(shè)立“妨礙安全管理秩序罪”，嚴(yán)格追究事故隱患責(zé)任人的刑事責(zé)任。在強(qiáng)有力的刑罰的威懾下，安全事故隱患有望得到減少和消除，從而將安全事故發(fā)生的幾率降到最低?！鞍Y結(jié)”之三：日常安全執(zhí)法檢查的虛置及地方保護(hù)主義的猖獗。目前，我國(guó)在安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)方面的法律法規(guī)并不少，有關(guān)日常安全檢查的部門也在強(qiáng)化之列，可是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中一些地方的安全生產(chǎn)執(zhí)法部門卻成了走過(guò)場(chǎng)的機(jī)構(gòu)，執(zhí)法不嚴(yán)，對(duì)安全隱患視而不見(jiàn)或敷衍了事。這些執(zhí)法部門之所以敢在法律面前打折扣，往往不是由于自己搞權(quán)錢交易從中獲取好處就是出于地方保護(hù)主義驅(qū)動(dòng)。有些地方把經(jīng)濟(jì)效益看得高于一切，什么亂采濫挖，什么安全不安全，只要能給地方帶來(lái)利益，什么都可以默許與縱容。試想，如果貪婪的企業(yè)主遇到了腐敗的執(zhí)法人員與地方官員，那么發(fā)生什么可怕的事情都不奇怪，南丹礦難如此，繁峙礦難如此，富強(qiáng)礦難亦如此?！鞍Y結(jié)”之四：工人的權(quán)利意識(shí)與安全意識(shí)較差。在一些重大安全事故中我們發(fā)現(xiàn)，許多工人的作業(yè)環(huán)境非常險(xiǎn)惡，但是很多人還與企業(yè)主簽訂所謂的“生死合同”，這些工人真的置自己的生死于不顧嗎？為了掙幾個(gè)錢，好像還不至于，但是讓他們心存僥幸的又是什么呢？那就是他們淡薄的權(quán)利意識(shí)與安全生產(chǎn)意識(shí)。而這一點(diǎn)又恰好迎合了本來(lái)就經(jīng)營(yíng)不規(guī)范并且見(jiàn)利忘義的私人小企業(yè)主們。所以，如何提高公民特別是外出打工農(nóng)民的權(quán)利意識(shí)與安全意識(shí)也是亟待解決的重要課題。前不久，全國(guó)人大常委會(huì)通過(guò)了安全生產(chǎn)法。這一專門法律的通過(guò)是我們確保安全生產(chǎn)、防止和遏制重特大安全事故發(fā)生的一個(gè)契機(jī)。有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)認(rèn)真學(xué)習(xí)、宣傳和切實(shí)實(shí)施安全生產(chǎn)法的規(guī)定，從根本上遏制安全事故頻發(fā)的勢(shì)頭，確保人民的生命財(cái)產(chǎn)安全，確保經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。知識(shí)點(diǎn)：安全事故的責(zé)任安全事故的危害安全同績(jī)效管理的關(guān)系案例三中國(guó)石化重視健康和安全中國(guó)石化高度重視安全生產(chǎn)，認(rèn)真貫徹安全第一、預(yù)防為主、全員動(dòng)手、綜合治理的方針，堅(jiān)持全員、全過(guò)程、全方位、全天候的安全管理原則，在人員、資金、設(shè)施等方面提供切實(shí)保證，建立了一套有效的安全工作體系。本公司2002年未發(fā)生重特大事故，上報(bào)事故總數(shù)、財(cái)產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實(shí)現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國(guó)石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門，并且各重點(diǎn)生產(chǎn)裝置都配備了安全工程師。同時(shí)，建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，推行了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制。中國(guó)石化建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項(xiàng)工作有章可循。對(duì)一些重要的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，如用火作業(yè)、進(jìn)入設(shè)備作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實(shí)行嚴(yán)格的作業(yè)許可證制度和安全確認(rèn)制度。每年分級(jí)組織安全大檢查和專項(xiàng)安全檢查，建立了石油、煉化、銷售和施工企業(yè)的安全檢查網(wǎng)絡(luò)體系。嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家規(guī)定的安全預(yù)評(píng)價(jià)制度，2002年完成了包括上海賽科90萬(wàn)噸/年乙烯工程、青島1000萬(wàn)噸/年煉油工程、甬滬寧管道工程在內(nèi)的36個(gè)新建、改建、擴(kuò)建項(xiàng)目的安全預(yù)評(píng)價(jià)，對(duì)新建、改建、擴(kuò)建項(xiàng)目實(shí)行安全設(shè)施、消防設(shè)施、職業(yè)衛(wèi)生設(shè)施與主體工程同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)投產(chǎn)的三同時(shí)監(jiān)督。中國(guó)石化積極治理隱患，努力創(chuàng)造安全文明的生產(chǎn)環(huán)境。對(duì)已建成的裝置、設(shè)施和公用工程，開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，積極進(jìn)行隱患治理，按照分級(jí)管理、分步實(shí)施的原則，從隱患的檢查評(píng)估、制定方案、立項(xiàng)審批直到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，實(shí)施規(guī)范化、程序化管理。2002年隱患治理項(xiàng)目668項(xiàng)，投資11.5億元，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。本公司積極推進(jìn)HSE（健康、安全、環(huán)境）一體化管理。2001年4月4日，中國(guó)石化正式對(duì)外發(fā)布了安全、環(huán)境與健康（HSE）管理體系。中國(guó)石化的HSE方針是：“安全第一、預(yù)防為主、全員動(dòng)手、綜合治理、改善環(huán)境、保護(hù)健康、科學(xué)管理、持續(xù)發(fā)展”。中國(guó)石化的HSE目標(biāo)是：“追求最大限度地不發(fā)生事故、不損害人身健康、不破壞環(huán)境，創(chuàng)國(guó)際一流的HSE業(yè)績(jī)”。中國(guó)石化的HSE承諾是：“在世界任何地方，遵守所在國(guó)家和地區(qū)的法律、法規(guī)，尊重他們的風(fēng)俗習(xí)慣，在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們對(duì)HSE的態(tài)度始終如一。公司的各級(jí)最高管理者，是HSE的第一責(zé)任人，每位員工對(duì)公司的HSE事務(wù)負(fù)有義不容辭的責(zé)任，HSE表現(xiàn)是公司聘用和獎(jiǎng)勵(lì)雇員、承包商的重要依據(jù)。保護(hù)生態(tài)環(huán)境，建設(shè)清潔生產(chǎn)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。向社會(huì)公開我們的HSE表現(xiàn)，廣泛征求社會(huì)各界的意見(jiàn)，不斷提高公司的HSE管理水平。為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供必要的人力、物力和財(cái)力資源支持”。截止到2002本公司重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理，有針對(duì)性地制定重大事故防范措施，組織開展事故預(yù)案演練，將管理監(jiān)控責(zé)任和措施落實(shí)到各部門、車間和崗位，及時(shí)消除缺陷和隱患。同時(shí)，采用國(guó)際上先進(jìn)的安全評(píng)價(jià)方法，對(duì)在役裝置的安全性進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司還建立了具有安全監(jiān)控、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、信息（包括視頻、音頻）傳遞、應(yīng)急預(yù)案、遠(yuǎn)程監(jiān)控指揮功能的網(wǎng)絡(luò)化安全監(jiān)控中心。用IT技術(shù)建立的中國(guó)石化安全監(jiān)控系統(tǒng)投入運(yùn)行以來(lái)，在安全監(jiān)督管理方面發(fā)揮了重要作用。知識(shí)點(diǎn)：健康和安全的工作環(huán)境安全管理責(zé)任健康和安全培訓(xùn)健康安全宣傳降低風(fēng)險(xiǎn)和避免事故第四單元：資源配置案例一

“１６臺(tái)機(jī)器、１２個(gè)生產(chǎn)工人、１０個(gè)輔助工人和一批源源不斷的原材料”——這是要生產(chǎn)至少１０００個(gè)輪胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，這位車間的高級(jí)主管便在吼叫：“你們?cè)趺锤愕模楷F(xiàn)在才完成２００個(gè)。”他剛剛開完會(huì)回來(lái)，并不知道有９臺(tái)機(jī)器壞了，３個(gè)輔助工人缺勤，并且至少有兩臺(tái)機(jī)器的原材料供應(yīng)不足。車間主管應(yīng)該對(duì)其部門這一班工作的正常運(yùn)行負(fù)責(zé)。作為管理者，他對(duì)廠方負(fù)有責(zé)任，需要管理好這一時(shí)間和空間所發(fā)生的每一件事，包括對(duì)產(chǎn)量、成本和質(zhì)量的控制；對(duì)人的調(diào)配；計(jì)劃的制定；機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)；車間房屋的管理；安全措施的采?。粯I(yè)務(wù)聯(lián)系；人事問(wèn)題的處理；上層政策的傳達(dá)以及協(xié)調(diào)好與生產(chǎn)流程有關(guān)的工作。工人拿的是計(jì)件工資，只須努力掙得他們所需的生活費(fèi)便夠了。即使平均產(chǎn)量是１３０，最高產(chǎn)量達(dá)到１６０，但是如果有那么一個(gè)工人每班不多不少只生產(chǎn)１００個(gè)輪胎，只要他沒(méi)犯什么錯(cuò)，車間主管也拿他沒(méi)轍。輔助工人的缺勤率是非常高的，他們的工作就是給安裝輪胎的工人提供部件（如車輪圓緣、纖維織物和輪胎的胎面等）。他們?nèi)鼻诘脑蛩坪醪⒉皇且驗(yàn)樗麄兟毼⑿降?，而是因?yàn)樗麄兡贻p且單身。站在客觀的立場(chǎng)上，輔助工人的工資本應(yīng)高些（因?yàn)橐晃惠o助工人的缺勤就能影響到幾個(gè)裝配工人的產(chǎn)量）。但實(shí)際上他們的工資如此之低，并且要在短期內(nèi)對(duì)他們加薪的機(jī)會(huì)是微乎其微，但這一切車間主任是沒(méi)有決定權(quán)力的。其次是“設(shè)備”的制約。設(shè)備的額定損耗量很高，但又沒(méi)有任何維修計(jì)劃。機(jī)器一直處于運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，一旦出現(xiàn)故障等裝配工吃完茶點(diǎn)回來(lái)輪胎已浪費(fèi)不計(jì)其數(shù)。車間主管有責(zé)任讓設(shè)備和人力都得到最大限度的利用，卻又無(wú)權(quán)決定機(jī)器的購(gòu)置和制定維修保養(yǎng)計(jì)劃。由于車間主管對(duì)設(shè)備維修不精通，所以維修工對(duì)他的維修要求常常是敷衍了事，結(jié)果是車間主管對(duì)維修工的權(quán)威幾乎是零。還有一個(gè)制約因素是“原料”的供應(yīng)。車間主管應(yīng)將其１／３的有效時(shí)間花在（ａ）防止出次品及（ｂ）催索未按期供貨的原材料。由于原料供應(yīng)部分布在工廠各處，且電話又時(shí)常無(wú)人接，車間主管只得親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進(jìn)貨，與生產(chǎn)各元件的車間主管進(jìn)行協(xié)商。盡管無(wú)法在車間主管的腳上系一個(gè)計(jì)程器，但按保守的估計(jì)，他在一天８小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)所走路程平均為１小時(shí)半英里。知識(shí)點(diǎn)：資源的調(diào)度生產(chǎn)中的資源資源管理流程案例二

維克多的銷售目錄上介紹大約５００種標(biāo)準(zhǔn)閥。這些都是用１０種不同規(guī)格、３種不同材料制成。這些基本種類再進(jìn)一步分成不同的端口、不同的固定件、不同的自動(dòng)控制閥門，等等。所有這些標(biāo)準(zhǔn)閥都已標(biāo)明“收到訂單兩周內(nèi)發(fā)貨”?？蜕踢€可提出自己特別的要求，包括特別要求的發(fā)貨日期。銷售部根據(jù)各閥門種類，從最暢銷、價(jià)格約５０萬(wàn)英鎊的到訂量更少、價(jià)值大約１萬(wàn)英鎊，貴賤不等。１９９５年，銷售新型閥門總數(shù)的７０％為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，３０％為照單加工。這種照單加工業(yè)務(wù)每年以１０％－１５％的比例遞增。

在蓄電系統(tǒng)材料表中，排列著大約２５００種活性元件，其中約５００種為原材料（匯流條、管子、片材、鑄件等），１２５０種是本廠制造，７５０種為外購(gòu)，大部分購(gòu)自美國(guó)總公司。

對(duì)于一批標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的制造，從訂貨至交貨時(shí)間各不相同，有小數(shù)量只需要３周的，也有更大量需要花１２周的。但應(yīng)付急件時(shí)，小些的工作量可用３天趕出，稍大些的可用１２天。訂貨至交貨時(shí)間還包括外購(gòu)材料的產(chǎn)品業(yè)務(wù)——光外購(gòu)就占去這段時(shí)間的將近一半——以及將閥門運(yùn)到成品庫(kù)。元件在機(jī)器上制造過(guò)程要花１－４周，其他的時(shí)間用于組裝與測(cè)試。由于包含制造時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間，美國(guó)方面加工英國(guó)訂貨得提前４個(gè)月通知。在維克多公司，局部更改得于生產(chǎn)開始前一個(gè)月做出，超過(guò)這個(gè)時(shí)間不得再做任何更改。元件通過(guò)庫(kù)存控制系統(tǒng)進(jìn)行管理，這一點(diǎn)對(duì)元件和成品都一樣。該系統(tǒng)的要點(diǎn)和相應(yīng)的制造活動(dòng)簡(jiǎn)述如下：

元件庫(kù)存控制

用于一種標(biāo)準(zhǔn)閥門上的每個(gè)元件都有一張庫(kù)存卡?？ㄆ铝行畔ⅲ?/p>

大小與規(guī)格（鋼管的大小與規(guī)格）制成的零件（維克多公司由此制成的元件以及零件號(hào)）

條碼（維克多為管子所標(biāo)的零件號(hào)）

轉(zhuǎn)變系數(shù)［允許倉(cāng)庫(kù)將發(fā)貨量度（重量）轉(zhuǎn)換為使用量度（長(zhǎng)度）］

安全存貨（存貨平衡表。當(dāng)缺貨時(shí)，便請(qǐng)求增訂）

重訂的數(shù)量（每次申請(qǐng)時(shí)，訂購(gòu)的鋼材量）

收據(jù)（記錄貨物收到入庫(kù)的日期、供貨商、訂單號(hào)、重量和長(zhǎng)度）

運(yùn)轉(zhuǎn)（記錄著發(fā)行和收到等進(jìn)庫(kù)、出庫(kù)活動(dòng)，以及移動(dòng)的量及剩余量）

假如存貨已被檢查，字母Ｓ／Ｃ就打在運(yùn)轉(zhuǎn)卡上，連同實(shí)際的數(shù)量。填寫庫(kù)存卡是庫(kù)存保管的責(zé)任。記錄都由人工進(jìn)行，每天大約有３００來(lái)?xiàng)l目錄登載。一旦出現(xiàn)差錯(cuò)便一直在卡上繼續(xù)，直至該存貨變?yōu)榱愦尕?，或者存貨核檢時(shí)方能發(fā)現(xiàn)。需要增補(bǔ)發(fā)貨的申請(qǐng)由庫(kù)存工作人員發(fā)現(xiàn)庫(kù)存量低于重訂量時(shí)發(fā)出。重訂數(shù)量根據(jù)過(guò)去３個(gè)月的使用情況估定。但是這個(gè)用量數(shù)字極少被調(diào)整，因此完全是過(guò)時(shí)的。請(qǐng)調(diào)貨單交到庫(kù)存管理員手上，管理員將請(qǐng)調(diào)貨單與存貨記錄卡核對(duì)。下一步就是購(gòu)買（對(duì)于原材料或者如鋼管之類的需要外購(gòu)部件）或轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)主管（對(duì)于自己生產(chǎn)的部件）。提出一份請(qǐng)購(gòu)單的成本價(jià)核算為３０英鎊。

請(qǐng)調(diào)貨單不大標(biāo)明發(fā)貨所需日期。庫(kù)存卡上的重訂貨量主要根據(jù)估計(jì)的交貨時(shí)間。假如存貨已經(jīng)下降至零，或者出現(xiàn)一個(gè)大需求，現(xiàn)有存貨無(wú)法滿足時(shí)，庫(kù)存工作人員會(huì)在請(qǐng)調(diào)單的發(fā)貨日期欄注上“ＡＳＡＰ”。否則，采購(gòu)或生產(chǎn)主管就會(huì)認(rèn)為，通常的交貨時(shí)間即可。

大部分的自產(chǎn)部件，發(fā)貨到倉(cāng)庫(kù)不是一批而是幾批同時(shí)進(jìn)行。通常，這是由于生產(chǎn)急需，因而只有一批的才能同時(shí)制造，以便勻出機(jī)器制造下一批急件。那一批的剩下部分也要等到急需時(shí)才能完工。人們希望這套系統(tǒng)（元件庫(kù)存控制系統(tǒng)）能提供１００％的服務(wù)情況，但實(shí)際上，許多部件庫(kù)存量過(guò)大，而另外一部分庫(kù)存卻為零。還有，關(guān)于庫(kù)存記錄的準(zhǔn)確性，通過(guò)比較存貨核查表與存貨卡，發(fā)現(xiàn)平均僅有４０％。知識(shí)點(diǎn)庫(kù)存控制原料采購(gòu)供應(yīng)商選擇供應(yīng)商的責(zé)任服務(wù)品質(zhì)協(xié)議案例三生產(chǎn)好的成品需要進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)，維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)中的存放也有一定的管理規(guī)定。細(xì)節(jié)如下：成品控制

存貨記錄還有一份底樣留存在倉(cāng)庫(kù)，包括所有標(biāo)準(zhǔn)閥門種類。

說(shuō)明（庫(kù)存閥門所屬種類說(shuō)明）

元件號(hào)（維克多這類原件的號(hào)碼）

安全存貨（工作人員為一份工廠新訂單提供制造的新批量閥門，以及該產(chǎn)品的庫(kù)存量）

重訂的數(shù)量（該工廠訂單的批量規(guī)模）

收據(jù)（收到由工廠發(fā)來(lái)的閥門的數(shù)字）

訂購(gòu)數(shù)量（工廠訂單上閥門未交貨的數(shù)字）

發(fā)行（供應(yīng)客商訂單的閥門數(shù)字）

當(dāng)成品庫(kù)存卡為平衡表顯示低于重訂數(shù)量時(shí)，工作人員隨即提出一份工廠訂單，經(jīng)倉(cāng)庫(kù)保管簽字后，轉(zhuǎn)至生產(chǎn)主管手上。重訂數(shù)量一般意味著準(zhǔn)備６周（比較普通的種類）到１０周（不大常見(jiàn)的種類）的用量。這些數(shù)字都是經(jīng)過(guò)與銷售部門商討后，于兩年前定下的。倉(cāng)庫(kù)處理客戶訂單是按照訂單收到的先后順序，除非銷售部門另有指示——這也是他們經(jīng)常做的。假如存貨不能滿足供應(yīng)，客戶的訂單就做成一份備忘錄，夾在該產(chǎn)品卡片的背面，這樣，廠里一有新批貨品到達(dá)，立即就可結(jié)清這張訂單。未付清的訂單，倉(cāng)庫(kù)不會(huì)定期報(bào)告，但在通常的程序中，由銷售部門傳遞未完成的訂單，這些訂單總是被客戶緊迫著上層管理部門、生產(chǎn)主管以及倉(cāng)庫(kù)管理員等執(zhí)行的。儲(chǔ)存程序

對(duì)于儲(chǔ)存和工作進(jìn)展情況的庫(kù)存核查，每年進(jìn)行兩次。從車間和辦公室組織起來(lái)的志愿工作人員，利用一個(gè)周末，把庫(kù)存核查數(shù)字記錄到存貨卡上。假如實(shí)際數(shù)字與存貨卡片上的數(shù)字有較大出入，存貨管理人員就被要求找出原因。跟蹤元件庫(kù)存情況特別困難。當(dāng)一些批量貨物由于上述原因而分別收進(jìn)或發(fā)出時(shí)，經(jīng)手人員應(yīng)該在一張紙上注明被分批。本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品需要緊急發(fā)貨時(shí)，常常不經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)而直接發(fā)出，只不過(guò)領(lǐng)班得通知存貨管理員這些行動(dòng)。由原材料庫(kù)和元件庫(kù)發(fā)出的材料，先要提出申請(qǐng)，再經(jīng)各相關(guān)人員批準(zhǔn)，如生產(chǎn)主管、庫(kù)存管理員、領(lǐng)班和服務(wù)工程師等。在成品倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是，銷售部的人直接到倉(cāng)庫(kù)來(lái)搜尋一些下落不明的和據(jù)報(bào)已缺貨的產(chǎn)品。組裝指令由生產(chǎn)主管于一批閥門件組裝的一周之前發(fā)出。倉(cāng)庫(kù)組裝成套部件，缺乏哪件立即報(bào)告生產(chǎn)主管。接受不接受一套不完全的部件組裝，由組裝負(fù)責(zé)人決定。如果他拒絕組裝，這件貨就得等到缺件到齊。同時(shí)，他也可以從別的工作周安排中移動(dòng)一批產(chǎn)品組裝，以維持令人滿意的工人生產(chǎn)額。知識(shí)點(diǎn)：庫(kù)存的調(diào)度庫(kù)存控制的方法庫(kù)存控制系統(tǒng)庫(kù)存的信息和記錄第五單元：客戶和質(zhì)量案例一湖南某塑料制品集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱公司），是一個(gè)以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。公司的前身是一個(gè)縣辦集體塑料小廠，１９９０年固定資產(chǎn)僅１４５萬(wàn)元，員工１３７人，產(chǎn)品銷售僅限于鄰近縣市農(nóng)村市場(chǎng)，年銷售額為７５３．７萬(wàn)元。１９９０年以來(lái)，該廠大力開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，使企業(yè)面貌發(fā)生了根本變化。１９９０年貸款３４００萬(wàn)元引進(jìn)先進(jìn)的ＰＶＣ壓延生產(chǎn)線，由于嚴(yán)格管理，一次試產(chǎn)成功，４年就還清引進(jìn)技術(shù)的貸款，產(chǎn)品銷售額由７５３萬(wàn)元一躍而超過(guò)億元。１９９３年、１９９５年又先后投資６０００萬(wàn)元，從意大利、臺(tái)灣引進(jìn)具有國(guó)際先進(jìn)水平的濕法ＰＵ革生產(chǎn)線，使人造革生產(chǎn)能力達(dá)到１６００萬(wàn)平方米，為“九五”期間產(chǎn)品上檔次、銷售額達(dá)３億元奠定了基礎(chǔ)，使企業(yè)由一個(gè)集體小廠發(fā)展為有一定規(guī)模的塑料制品集團(tuán)。１９９５年利稅總額達(dá)８３０萬(wàn)元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率人年平均達(dá)２６萬(wàn)元。質(zhì)量是企業(yè)的生命，過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量更是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然公司的產(chǎn)品曾被評(píng)為輕工部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過(guò)的產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場(chǎng)品牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，方為真正的市場(chǎng)名牌。在新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，對(duì)每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、質(zhì)量的把關(guān)、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制和批量生產(chǎn)、中間控制和最終產(chǎn)品質(zhì)量的控制檢測(cè)等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，因而使得新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時(shí)對(duì)新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場(chǎng)上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的信譽(yù)。公司從１９９１年以來(lái)，每年的新產(chǎn)品率在50％以上，單位產(chǎn)品的銷售利稅率亦逐年增長(zhǎng)，與全國(guó)同規(guī)模的企業(yè)相比，效益始終名列前茅，被評(píng)為全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，湖南省百家最佳經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)。盡管這些年來(lái)，國(guó)內(nèi)不少?gòu)S家通過(guò)多種渠道不斷仿造假冒公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊公司的市場(chǎng)，但由于公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來(lái)，開發(fā)了近３０００個(gè)新的花色品種，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率依然在逐年擴(kuò)大。知識(shí)點(diǎn)：質(zhì)量的概念質(zhì)量的重要性質(zhì)量和績(jī)效的關(guān)系質(zhì)量管理系統(tǒng)案例二

新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大，影響力也比較小，但公司贏得了廣大乘客心口一致的稱贊。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡(jiǎn)報(bào)。例如，《非常時(shí)刻》是針對(duì)所有的機(jī)內(nèi)人員，包括艙內(nèi)的和駕駛艙人員的一份簡(jiǎn)報(bào)；還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r(shí)刻》每個(gè)月發(fā)行一次，包括有１２－１６頁(yè)的新聞和評(píng)論，簡(jiǎn)報(bào)的目標(biāo)是使８０００名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切，簡(jiǎn)報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問(wèn)題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜《非常時(shí)刻》也包括一個(gè)固定的欄目——摘錄８篇或９篇信件，一半是投訴一半是贊揚(yáng)信，公司很嚴(yán)肅地采納正當(dāng)?shù)呐u(píng)意見(jiàn)?！陡呋c(diǎn)》是雙月刊，大約是８－１２頁(yè)，主要針對(duì)地面上的服務(wù)群體，包括售票、預(yù)訂、登記以及包裹處置、后勤和運(yùn)輸。這個(gè)簡(jiǎn)報(bào)和《高起點(diǎn)》基本相似，內(nèi)容都是和地面的服務(wù)人員相關(guān)，《高起點(diǎn)》一個(gè)固定的欄目是“服務(wù)建議”，主要說(shuō)明雇員是公司的眼睛和耳朵，而且每個(gè)成員都有責(zé)任代表公司去觀察、去聆聽(tīng)，從而提高公司的形象。對(duì)服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)上也有固定的欄目。新加坡航空公司通過(guò)機(jī)內(nèi)雜志使乘客們信息靈通。這個(gè)月刊包括一個(gè)“執(zhí)行董事訓(xùn)言”和一個(gè)來(lái)自Ｃｈｅｏｎｇ博士的私人留言的欄目，Ｃｈｅｏｎｇ博士概述有關(guān)服務(wù)方面的新計(jì)劃、新打算。有一個(gè)固定的欄目叫做“空中輪廓”，通知乘客們關(guān)于新加坡航空公司最新的投資項(xiàng)目，例如，飛機(jī)庫(kù)、飛行員訓(xùn)練設(shè)施，著名的度假勝地和合資聯(lián)營(yíng)旅館。Ｃｈｅｏｎｇ博士說(shuō)：

“我們一直很重視乘客的信息反饋，重新檢驗(yàn)服務(wù)程序；研究新的科技對(duì)我們事業(yè)的作用，進(jìn)一步提高我們的服務(wù)水平?！保茫瑁澹铮睿绮┦坑衷敿?xì)解釋道：

“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來(lái)獲取乘客的信息。每季度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查并且和一些?？瓦M(jìn)行小組集中討論。我們確實(shí)收集到了一些投訴，但值得驕傲的是，我們能夠迅速地解決它們，并且把信息反饋給相關(guān)人員。我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。我們很重視服務(wù)的完美，而不是補(bǔ)救。的確，我們有很多相應(yīng)的計(jì)劃來(lái)彌補(bǔ)事故的發(fā)生，我們公布一個(gè)‘盡善盡美’的信條，對(duì)發(fā)生的任何災(zāi)難盡力在現(xiàn)場(chǎng)提供彌補(bǔ)措施和公平的賠償。有時(shí)我們使用《優(yōu)先》雜志，一個(gè)經(jīng)常性向乘客發(fā)行的刊物，來(lái)獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來(lái)完善我們的電話登記系統(tǒng)，對(duì)此我們征求旅客的信息反饋?！敝R(shí)點(diǎn)：滿足客戶的需求客戶需求的類型客戶關(guān)系管理滿足顧客需求的意義客戶滿意度案例三取得ＩＳＯ９０００質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一種國(guó)際趨勢(shì)。對(duì)于香港的許多公司，取得ＩＳＯ９０００質(zhì)量認(rèn)證也是與歐盟開展貿(mào)易的客觀需要。由于歐盟成員國(guó)之間經(jīng)貿(mào)密切合作，使之已成為世界上最大的統(tǒng)一市場(chǎng)。歐盟的許多大公司以及他們的子公司和下屬工廠，已經(jīng)按ＩＳＯ９００１或９００２質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)注冊(cè)。因此要求他們的供應(yīng)商也以相應(yīng)的ＩＳＯ９０００標(biāo)準(zhǔn)注冊(cè)，以便為他們的用戶提供確實(shí)的保證，證明他們的產(chǎn)品與服務(wù)能完全達(dá)到用戶的需求。由于這種市場(chǎng)力量的驅(qū)動(dòng)，許多在中國(guó)大陸和香港的供應(yīng)商，正在為實(shí)施ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)而努力。香港的ＴＢ公司是一個(gè)杰出的生產(chǎn)印刷電路板（ＰＣＢ）的公司，在９０年代初，公司的負(fù)責(zé)人決定它設(shè)在香港生產(chǎn)ＰＣＢ的工廠要在１９９３年年底之前取得ＩＳＯ９０００注冊(cè)。結(jié)果，這一要求不僅達(dá)到，而且于１９９３年７月提前取得這一質(zhì)量認(rèn)證。ＴＢ公司有三個(gè)子公司，它們分別是：設(shè)在深圳的電子產(chǎn)品裝配廠，設(shè)在中山市的ＰＣＢ廠和設(shè)在香港的ＰＣＢ廠。公司ＰＣＢ產(chǎn)品的月銷售額達(dá)６５０萬(wàn)美元，產(chǎn)品主要銷往美國(guó)、歐洲（主要是德國(guó)）和新加坡。如前所述，ＴＢ公司的負(fù)責(zé)人已率先在香港子公司取得ＩＳＯ９００２認(rèn)證。該子公司有５００位職工，在全體管理人員和質(zhì)量認(rèn)證小組的努力下，通過(guò)了認(rèn)證，由勞埃德注冊(cè)質(zhì)量認(rèn)證公司在１９９３年７月注冊(cè)。整個(gè)認(rèn)證注冊(cè)過(guò)程用了八個(gè)月時(shí)間。公司經(jīng)理希望，將在香港子公司認(rèn)證實(shí)施中取得的經(jīng)驗(yàn)，用于在內(nèi)地的工廠，要求在內(nèi)地的兩個(gè)廠于１９９４年年底之前能通過(guò)質(zhì)量認(rèn)證。根據(jù)ＴＢ香港分公司成功實(shí)施ＩＳＯ９００２的經(jīng)驗(yàn)，以及其他一些公司如杜邦、聯(lián)合碳化等的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)地的ＰＣＢ工廠實(shí)施ＩＳＯ９００２認(rèn)證過(guò)程，采用了１４步實(shí)施策略。其成功實(shí)現(xiàn)ＩＳＯ９０００認(rèn)證的主要經(jīng)驗(yàn)如下：1、經(jīng)理和高級(jí)管理人員的贊同

實(shí)施ＩＳＯ９０００質(zhì)量體系首先應(yīng)得到經(jīng)理的支持與贊同。高級(jí)管理人員必須提出達(dá)到ＩＳＯ９０００應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，配置必要的資源和確定相應(yīng)的責(zé)任。ＩＳＯ９０００是整個(gè)工廠的標(biāo)準(zhǔn)，要求高級(jí)管理人員在他們各自的工作中認(rèn)真貫徹執(zhí)行。2、任命工作班子由高級(jí)管理人員組成一個(gè)公司級(jí)的質(zhì)量管理委員會(huì)或項(xiàng)目組，這個(gè)組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織所有各層次在質(zhì)量認(rèn)證準(zhǔn)備過(guò)程中有關(guān)的所有活動(dòng)。小組成員應(yīng)選擇有經(jīng)驗(yàn)的、并對(duì)達(dá)到質(zhì)量認(rèn)證目標(biāo)起重要作用的人員組成。在認(rèn)證過(guò)程剛開始時(shí)，就應(yīng)對(duì)所有的小組成員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們理解并且能解釋ＩＳＯ９００２標(biāo)準(zhǔn)的所有要求。3、培訓(xùn)所有層次的人員基本要求是使公司每個(gè)人領(lǐng)會(huì)ＩＳＯ９０００的含義與要求。正如認(rèn)證所要求的，全員參與，以形成和實(shí)施有效的質(zhì)量保證系統(tǒng)。要讓公司中每個(gè)人理解為什么要引入ＩＳＯ９００２質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以減少在實(shí)施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中，由于管理變化所引起的抵觸情緒，并可取得全體職工對(duì)系統(tǒng)的長(zhǎng)期支持。4、制定實(shí)施計(jì)劃必須擬定一個(gè)實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃至少應(yīng)該包含以下內(nèi)容：審核對(duì)ＩＳＯ９０００的需求；討論審核問(wèn)題；評(píng)估各個(gè)部門；討論現(xiàn)有系統(tǒng)的適應(yīng)性；產(chǎn)生特殊活動(dòng)的需求；分配任務(wù)和確定承擔(dān)的責(zé)任；取得同意和審核所進(jìn)行的活動(dòng)。按照選擇的標(biāo)準(zhǔn)，每周有不同的需求并訂出必要的活動(dòng)計(jì)劃。一個(gè)計(jì)劃的實(shí)施是逐步完成的，每項(xiàng)不同的活動(dòng)都應(yīng)寫出報(bào)告，每周應(yīng)列出新的活動(dòng)內(nèi)容。將實(shí)施計(jì)劃看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)文件，當(dāng)取得進(jìn)展時(shí)，就不斷加入新的內(nèi)容。這樣，就能更多地了解企業(yè)系統(tǒng)和需求。5、確定質(zhì)量文件的結(jié)構(gòu)。通常質(zhì)量文件涉及多方面相互聯(lián)系的內(nèi)容。第一層應(yīng)該包括公司或工廠質(zhì)量手冊(cè)。它反映了申請(qǐng)的ＩＳＯ標(biāo)準(zhǔn)以及公司質(zhì)量策略。在質(zhì)量手冊(cè)的下層是部門手冊(cè)，它反映公司的策略和完成這一策略組織各部門的詳細(xì)職責(zé)。每個(gè)部門的手冊(cè)應(yīng)當(dāng)有履行質(zhì)量活動(dòng)的程序文件，由誰(shuí)執(zhí)行等內(nèi)容，例如一個(gè)操作過(guò)程、一個(gè)工藝過(guò)程、采購(gòu)過(guò)程的程序均應(yīng)在此規(guī)定。第三層是工作指令，用以細(xì)化說(shuō)明每一任務(wù)是如何執(zhí)行的，包括流程圖、標(biāo)準(zhǔn)表格、測(cè)量指標(biāo)，以及檢驗(yàn)／測(cè)試指令等。第四層是表格和記錄，用以顯示質(zhì)量要求完成的程度和證明質(zhì)量管理系統(tǒng)動(dòng)作的效果，如檢驗(yàn)報(bào)告、審核報(bào)告、物資復(fù)審報(bào)告等。6、建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)建立內(nèi)部的審核系統(tǒng)不僅對(duì)企業(yè)通過(guò)質(zhì)量認(rèn)證，同時(shí)對(duì)進(jìn)一步改善質(zhì)量活動(dòng)都至關(guān)重要。這是檢查質(zhì)量系統(tǒng)的進(jìn)展，找到進(jìn)一步改進(jìn)方向和改進(jìn)條件的有效措施。內(nèi)部審核系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)盡早建立。在公司內(nèi)部可能會(huì)有非常出色的候選者，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)可以擔(dān)任內(nèi)部審核工作。他們應(yīng)該真正了解企業(yè)中質(zhì)量系統(tǒng)的運(yùn)行情況，內(nèi)部審核是保持認(rèn)證質(zhì)量體系有效活動(dòng)的關(guān)鍵。知識(shí)點(diǎn)：全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理原則優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量管理系統(tǒng)ISO系統(tǒng)的實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和PDCA循環(huán)第六單元：促使變革進(jìn)行案例一東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電５２２廠，該廠建于１９５８年。１９８８年由施繼興（現(xiàn)公司董事長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)的廠黨委書記）接任廠長(zhǎng)，他看到了當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定了年產(chǎn)８０００部手機(jī)的計(jì)劃，并搶先立項(xiàng)，超前引進(jìn)，１９９０年底與美國(guó)摩托羅拉公司簽訂了《蜂窩電話手機(jī)技術(shù)引進(jìn)合同》，于１９９２年投產(chǎn)，當(dāng)年銷售收入４億多元，跨入全國(guó)５００家最大工業(yè)企業(yè)行列。１９９４年以２億元凈資產(chǎn)支撐著約２０億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增２０倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大４０多倍。１９９６年銷售收入４０億元，與１９９０年相比，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)１５０倍，經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大１００多倍，在全國(guó)現(xiàn)有１６８０萬(wàn)移動(dòng)電話手機(jī)中，有３００萬(wàn)部是東方通信生產(chǎn)的，在移動(dòng)電話基站設(shè)備中，東方通信占Ａ網(wǎng)設(shè)備的３０％。１９９７年是東方通信迅速發(fā)展的一年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入高達(dá)５０億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)５億多元。在全國(guó)移動(dòng)電話產(chǎn)品市場(chǎng)上，東方通信的產(chǎn)品占２５％以上，成為中國(guó)最大的移動(dòng)電話手機(jī)和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。東方通信的改革是從生產(chǎn)體制的改革做起的。１９９０年時(shí)企業(yè)組織構(gòu)架以工藝專業(yè)化為對(duì)象，以后轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對(duì)象。所謂工藝專業(yè)化就是供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理。例如，廠部的生產(chǎn)部門要集中調(diào)度到每一個(gè)車間，甚至涉及原材料、零部件的管理。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信設(shè)備機(jī)架總裝配發(fā)現(xiàn)零件有遺漏或差錯(cuò)就要電鍍、油漆，機(jī)加工各車間的相關(guān)工序都組織加班，生產(chǎn)效率非常低下。怎樣縮短這些管理環(huán)節(jié)和周期？用最簡(jiǎn)單的辦法就是“一刀切”，把相關(guān)車間捆綁在一起，成立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立管理的分廠，這樣總部指揮起來(lái)就方便得多。公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件，而是加工好的完整機(jī)架，作為其產(chǎn)品銷售給整機(jī)分廠，把生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了２０年延續(xù)的舊體制。有人認(rèn)為這么做是“外行”，怎么能把機(jī)架、機(jī)加工、模具、油漆、電鍍等不同層次的加工工序捆綁在一起呢？但是過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，人員減少了，分廠內(nèi)部直接調(diào)度，差錯(cuò)大大降低，責(zé)任明確，即使發(fā)生問(wèn)題處理起來(lái)效率也很高。這樣第二年產(chǎn)量增加了一倍，根本不需要再加班了。企業(yè)的第二步改革是針對(duì)營(yíng)銷體制。過(guò)去是集中銷售的，有一個(gè)銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個(gè)銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當(dāng)困難。即使銷售出去，在工程督導(dǎo)和回收資金的時(shí)候會(huì)遇到很多問(wèn)題和矛盾，解決起來(lái)也十分麻煩。因?yàn)殇N售部門和生產(chǎn)部門等都是平行的部門，不容易與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造部門直接溝通，相關(guān)部門又與市場(chǎng)脫節(jié)，各自都會(huì)找出很多理由表明不是自己的部門出了問(wèn)題。公司經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，從有利占領(lǐng)市場(chǎng)、方便用戶、提高運(yùn)營(yíng)效率出發(fā)，下決心把銷售職能分解到各個(gè)相關(guān)整機(jī)車間，改為分廠制，后來(lái)又改為事業(yè)部制。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務(wù)到資金回收、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、全面獨(dú)立核算、實(shí)施經(jīng)營(yíng)承包，這樣就比較接近和符合國(guó)際廠商的通行管理慣例。這樣的體制改革也受到了不少的阻力，有些大事業(yè)部如移動(dòng)電話系統(tǒng)部和手機(jī)部，經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，考慮到不能隨意安排一個(gè)普遍中層干部去當(dāng)經(jīng)理，于是就派了當(dāng)時(shí)的副廠長(zhǎng)去兼職經(jīng)理。這樣又產(chǎn)生了心態(tài)不平衡的問(wèn)題——有人認(rèn)為似乎權(quán)力縮小了，地位下降了。后來(lái)大家才感受到，真正的實(shí)權(quán)大都已下放到基層。在沒(méi)有改革之前，大家都認(rèn)為企業(yè)完成不了當(dāng)年的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)，幾位副廠長(zhǎng)任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊(duì)伍，增強(qiáng)了群體合力，超額完成了任務(wù)，一舉實(shí)現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過(guò)了原訂的１０億元的目標(biāo)，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進(jìn)一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)變能力。知識(shí)點(diǎn)：變革的概念引發(fā)變革的原因變革的兩種類型對(duì)變革的反應(yīng)案例二全美乃至世界最大的汽車生產(chǎn)廠家是通用汽車公司，導(dǎo)致這一變化的人就是阿爾弗雷德·斯隆。阿爾弗雷德·斯隆，１８７５年５月２３日出生于美國(guó)康涅狄格州的新港，１８９３年進(jìn)入麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)。畢業(yè)后首先在海厄特滾珠軸承公司任制圖員，其后通過(guò)父親的資助取得對(duì)該公司的控股權(quán)，１９１６年因?yàn)橥ㄓ眉娌⒘撕６蛱毓舅孤∵M(jìn)入通用汽車公司工作。１９１８年斯隆被聘為通用汽車公司副總經(jīng)理，１９２３年為通用汽車公司總經(jīng)理，１９２４年任公司總裁，直至１９５６年退休。縱覽斯隆在通用的工作歷程，我們發(fā)現(xiàn)盡管斯隆在就任總裁之前就對(duì)通用貢獻(xiàn)甚多，但真正使通用超過(guò)福特的決定性貢獻(xiàn)，還是發(fā)生在斯隆就任通用總裁之后。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下４個(gè)方面：１、分散經(jīng)營(yíng)，協(xié)調(diào)控制。斯隆分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中，造成權(quán)力過(guò)于集中，公司各部門難以控制。由此斯隆提出通用公司“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織設(shè)計(jì)。根據(jù)這一原則，形成了斯隆式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃。斯隆計(jì)劃的具體內(nèi)容是針對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)所要解決的任務(wù)，而提出的一種新的管理組織體制。他把公司的任務(wù)分成兩類，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。決策任務(wù)由公司董事會(huì)來(lái)?yè)?dān)任，它和過(guò)去一樣設(shè)立兩個(gè)委員會(huì)，即財(cái)務(wù)委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)將繼續(xù)保持它對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面控制，財(cái)務(wù)委員會(huì)則對(duì)公司財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行總控制。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總管理處（或稱總公司）、各事業(yè)部（過(guò)去稱分公司）、各工廠三級(jí)，總管理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個(gè)事業(yè)總部，即汽車、零件、配件、雜品，分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來(lái)兼管。此外在各級(jí)還建立了必要的“職能部門”，以便一方面當(dāng)顧問(wèn)、做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動(dòng)。２、部門集中互為補(bǔ)充。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。在給予各經(jīng)營(yíng)單位自主權(quán)的同時(shí)，對(duì)于各部門的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與方向在總公司層次上做統(tǒng)一安排，這樣不但保持了一定程度的集中又加強(qiáng)了各部門之間的相互補(bǔ)充。斯隆把通用汽車公司出產(chǎn)的車從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌、奧爾茲莫比爾牌最后到雪佛萊牌。在２０世紀(jì)２０年代的產(chǎn)品陣容基礎(chǔ)上又有所改變：１９２５年增加了龐蒂艾克牌，以填補(bǔ)雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了增加了拉薩利，后來(lái)它也被淘汰了。這樣人們可以根據(jù)自己消費(fèi)的能力購(gòu)買通用汽車公司５種不同檔次的汽車。生產(chǎn)這些不同牌子汽車的單位，每個(gè)都有自己的產(chǎn)品和總助理管理人員。每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產(chǎn)共同的零件，但式樣和價(jià)格卻要互相競(jìng)爭(zhēng)。這樣許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保留競(jìng)爭(zhēng)有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其他單位差不多都有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。盡管通用汽車公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。３、汽車造型不斷創(chuàng)新。為了使汽車車型年年翻新，斯隆在汽車行業(yè)首次建立了獨(dú)立的設(shè)計(jì)部門，專門設(shè)計(jì)車型并對(duì)設(shè)計(jì)部門給予一定的資金和權(quán)力。有時(shí)候斯隆想要變換車型時(shí)，甚至不管技術(shù)上是否能做到。這時(shí)候老亨利·福特卻忙著制造廉價(jià)的“Ｔ型”車，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)部門的重要性。因此２０世紀(jì)３０年代，福特公司便失去了很多新的顧客。在汽車式樣創(chuàng)新上，斯隆的經(jīng)營(yíng)觀念是：“汽車越造越好、附件越來(lái)越全、革新越來(lái)越多使汽車不僅僅是交通工具”。由于通用汽車經(jīng)常更新?lián)Q代，使通用汽車所有者心里激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價(jià)換取通用公司的新產(chǎn)品。４、提出新的銷售原則。通用汽車公司在２０世紀(jì)２０—３０年代引進(jìn)和完善了以包裝吸引顧客和進(jìn)行汽車銷售的方法，該方法后來(lái)在整個(gè)汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。斯隆的偉大之處在于，他通過(guò)對(duì)該方法的詳細(xì)研究提出了汽車產(chǎn)品銷售的４個(gè)訣竅，即分期付款、舊車折價(jià)、每年變換車型和車身密封條。分期付款和折價(jià)銷售減輕了消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國(guó)棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。同時(shí)斯隆還根據(jù)人們的需求心理，把“通用”的產(chǎn)品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。通過(guò)斯隆上述四大措施的實(shí)施，通用汽車公司面貌煥然一新，通用產(chǎn)品在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的占有率從１９２３年的１２％，提高到１９５６年的５３％，１９７７年又上升到５６％。從１９２８年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)。１９９７年，通用又成為美國(guó)最大的公司。知識(shí)點(diǎn)：變革的作用變革的類型和過(guò)程變革領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和技能對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)案例三深圳某知名時(shí)裝公司（下稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過(guò)八年的經(jīng)營(yíng)，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬(wàn)的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個(gè)時(shí)候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間，我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬(wàn)多元的流動(dòng)資金，董事長(zhǎng)以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國(guó)市場(chǎng)推出自己的品牌，通過(guò)一系列大手筆的市場(chǎng)運(yùn)做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達(dá)到8000多萬(wàn)，目前在全國(guó)的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng)，董事會(huì)決定不惜重金聘請(qǐng)留學(xué)歸國(guó)的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。然而事情并不是那么簡(jiǎn)單，很多高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。問(wèn)題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。1、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭(zhēng)權(quán)委過(guò)。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革，尤其是將對(duì)公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無(wú)巨細(xì)，必須親歷親為，原來(lái)各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過(guò)總經(jīng)理批示。這樣一來(lái)，很多基層員工越級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào)，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長(zhǎng)助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長(zhǎng)信任。在這樣的調(diào)整中，政策對(duì)于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說(shuō)話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常聽(tīng)到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購(gòu)部之間的爭(zhēng)執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入A公司之后，總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多，而董事長(zhǎng)助理自然對(duì)我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。2、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個(gè)部門，A公司任命董事長(zhǎng)助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對(duì)管理結(jié)構(gòu)的爭(zhēng)執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長(zhǎng)的思路進(jìn)行改革，基本上沒(méi)有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān)，董事長(zhǎng)助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒(méi)有做什么事情，而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過(guò)。雖然最終并沒(méi)有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來(lái)已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒(méi)有真正落實(shí)，原來(lái)的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒(méi)有解決冗員和職責(zé)不清的問(wèn)題，人情還是勝過(guò)了理性的思考。3、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語(yǔ)，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點(diǎn)地工作?？偨?jīng)理辦公會(huì)上，經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解，一一匯報(bào)。一位老員工向我這樣描述：加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗(yàn)。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個(gè)月之后，突然收到通知，要求我參加一個(gè)關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長(zhǎng)的會(huì)議（據(jù)說(shuō)以前很少這樣開會(huì)，看來(lái)對(duì)于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認(rèn)企業(yè)家對(duì)員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流，但在漫長(zhǎng)的會(huì)議上夸夸其談絕對(duì)不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時(shí)候，我不禁想問(wèn)：是誰(shuí)賦予了他這樣的權(quán)利！可以說(shuō)，A公司董事長(zhǎng)是非常有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的人，花了很大的代價(jià)進(jìn)行改革，但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強(qiáng)大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會(huì)因?yàn)槿说乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞。總經(jīng)理從外面帶來(lái)新的思想和經(jīng)驗(yàn)，需要與原來(lái)的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會(huì)遭到強(qiáng)烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會(huì)的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭(zhēng)也許每個(gè)企業(yè)都會(huì)有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭(zhēng)，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場(chǎng)斗爭(zhēng)。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計(jì)劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗(yàn)，在這個(gè)時(shí)候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰(shuí)需要妥協(xié)。知識(shí)點(diǎn)：變革干系人應(yīng)對(duì)變革的四種類型變革的應(yīng)對(duì)周期抵制變革的原因消除抵制情緒的方法變革的環(huán)節(jié)和階段第七單元：解決問(wèn)題和決策案例一小哈里·非濟(jì)，非濟(jì)國(guó)際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問(wèn)之后，又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭。就在一天之前，他接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文·梅的電話。梅先生在非濟(jì)先生的一個(gè)部門經(jīng)理的敦促下，先與非濟(jì)先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個(gè)德國(guó)的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。梅先生告訴非濟(jì)先生，他打算在４８小時(shí)之內(nèi)和德國(guó)人完成這筆交易。但是他更希望和非濟(jì)做生意，非濟(jì)曾在５年前表示過(guò)有興趣購(gòu)買梅考公司。非濟(jì)先生立刻做出反應(yīng)，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進(jìn)行這場(chǎng)可能成交的收購(gòu)。如果在幾天以前，這會(huì)是一個(gè)容易的決策，就像在過(guò)去的１０年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟(jì)的哈伯·埃希克分部合并似乎很有戰(zhàn)略意義。然而在１９９１年８月，決策卻不那么容易了。美國(guó)經(jīng)濟(jì)的下滑對(duì)非濟(jì)國(guó)際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。特別是沉重的打擊使公司６個(gè)與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)部的銷售與盈利在過(guò)去幾年里直線下降。哈伯·埃希克是６個(gè)當(dāng)中最弱的一個(gè)。不到一年前，非濟(jì)先生曾試圖賣掉這個(gè)分部。現(xiàn)在他打算投入一定規(guī)模的資金來(lái)扶植它，而它經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)尚沒(méi)有任何改善的跡象。在他考慮這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候他問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：這次收購(gòu)能確保是一個(gè)在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)獲得支配地位的重要行動(dòng)嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯·埃?？藳](méi)有達(dá)到銷售額和稅前利潤(rùn)的“硬核”指標(biāo)。當(dāng)１９９０年后半年，銷售額直線猛跌時(shí)，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣傳當(dāng)年經(jīng)營(yíng)虧損。由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽(yù)良好，總裁會(huì)晤了董事會(huì)的股東們，建議賣掉這個(gè)分部。沒(méi)有做正式的公告，而是和一個(gè)投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。１９９０年１１月，總裁被告知，一個(gè)哈伯·埃?？说幕炷翑嚢铏C(jī)方面的主要競(jìng)爭(zhēng)者斯通表示有興趣購(gòu)買。初步的分析原則上支持這一合并。斯通的強(qiáng)項(xiàng)是出租，特別是在東北。哈伯·埃?？说膹?qiáng)項(xiàng)是零售商銷售，特別是在東南。斯通的產(chǎn)品價(jià)格定位低，而哈伯·埃?？说漠a(chǎn)品賣價(jià)較高。然而很快發(fā)現(xiàn)，作為一個(gè)家族企業(yè)，斯通既沒(méi)有現(xiàn)金購(gòu)買哈伯·埃?？耍矝](méi)有信用借款來(lái)進(jìn)行杠桿收購(gòu)。斯通年輕的經(jīng)理馬克·豪特克依斯提議組成一個(gè)合資企業(yè)。總裁同意了，并于１９９１年２月開始談判。當(dāng)他們探討可合資企業(yè)時(shí)，兩個(gè)公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的設(shè)置地點(diǎn)上意見(jiàn)不一致：一個(gè)是在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個(gè)是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯·埃?？?。技術(shù)和戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁哈里·非濟(jì)三世博士訪問(wèn)了賓漢姆頓工廠并得出結(jié)論，查爾斯頓廠址毫無(wú)疑問(wèn)處于優(yōu)勢(shì)，在那里，已接近世界一流制造水平。一個(gè)獨(dú)立的咨詢公司研究了兩個(gè)廠址，它的報(bào)告確認(rèn)如果想使賓漢姆頓達(dá)到世界一流制造標(biāo)準(zhǔn)，需要多花很多時(shí)間和資金。它建議把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。豪特克依斯仍然不同意。總裁邀請(qǐng)他訪問(wèn)非濟(jì)國(guó)際的技術(shù)中心，參觀工作中的新的生產(chǎn)技術(shù)。但是訪問(wèn)未能改變他的主意。總裁于是告訴他，他永遠(yuǎn)不會(huì)同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購(gòu)買斯通?？偛米屇贻p人考慮一下，然后回電話。幾個(gè)星期以后，非濟(jì)先生給豪特克依斯打電話，對(duì)方說(shuō)他不會(huì)賣公司，關(guān)系到此結(jié)束了。幾個(gè)星期以后總裁接到哈伯·埃?？虽N售副經(jīng)理楚克·哈青遜打來(lái)的電話，說(shuō)梅考公司也許要出售。僅５年前，總裁曾試圖購(gòu)買梅考，作為哈伯·埃?？舜罅渴召?gòu)的一部分。但是梅考一直不賣。據(jù)哈青遜說(shuō)，蕭條對(duì)梅考打擊很大，梅考經(jīng)理馬文.梅正伺機(jī)賣掉公司然后退休，不知總裁是否對(duì)得到梅考有興趣。梅考公司是一個(gè)家族企業(yè)的分部，成立于１９５１年，以洛杉磯為基地。梅考有良好的質(zhì)量聲譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。它是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產(chǎn)廠商，最近發(fā)明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。它是第一個(gè)在日本銷售混凝土泵的美國(guó)公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場(chǎng)出口。在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟(jì)先生通了電話。兩人談了一會(huì)兒關(guān)于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。非濟(jì)了解到梅考的銷售額下降了６０％，梅先生確認(rèn)了梅考要出售，但他告訴非濟(jì)，一個(gè)德國(guó)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者要在兩天后給出最后報(bào)價(jià)。非濟(jì)第二天飛到了加利福尼亞。他訪問(wèn)了梅考租的工廠。因?yàn)槊房假?gòu)買其產(chǎn)品的所有零件，它的生產(chǎn)操作主要就是焊接和組裝，幾乎沒(méi)有機(jī)械加工。梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產(chǎn)負(fù)債和收益表。作為一個(gè)“Ｓ”公司，梅考有保留盈余，而把利潤(rùn)作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過(guò)兩項(xiàng)主要投資：1、建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國(guó)分銷商合作；

2、開發(fā)和介紹更大型號(hào)的混凝土泵；

飛回克來(lái)福蘭后，非濟(jì)先生考慮了形勢(shì)。因?yàn)橹谱髁鞒淌窍嗨频模房嫉纳a(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來(lái)，這樣可以降低材料成本達(dá)５０％之多。在查爾斯頓的合并還可以降低人工和生產(chǎn)費(fèi)用１４％－１６％，減少銷售費(fèi)和行政費(fèi)用１０％－１３％。同時(shí)他認(rèn)為產(chǎn)品的裝船運(yùn)輸成本也不會(huì)有太大增長(zhǎng)。梅還向非濟(jì)保證，在兼并中梅考的關(guān)鍵生產(chǎn)開發(fā)工程師還將留在公司，重要的國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)理也如此。當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)建筑業(yè)市場(chǎng)回轉(zhuǎn)后，合并而成的企業(yè)將會(huì)統(tǒng)治這一市場(chǎng)。梅想以７００萬(wàn)美元出售公司，這是德國(guó)人愿意出的報(bào)價(jià)。非濟(jì)先生有２４小時(shí)來(lái)決定是否接受這一出售。知識(shí)點(diǎn)：管理決策問(wèn)題解決問(wèn)題的類型與特點(diǎn)決策的技巧案例二首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)的問(wèn)題主要是對(duì)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)速。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)貨柜輪船，其最致命的錯(cuò)誤，是１９８０年４月以１２億港元價(jià)格收購(gòu)英國(guó)最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級(jí)跳，從１９７９年的４６萬(wàn)噸急增至１９８０年的１２０萬(wàn)噸，資產(chǎn)從同期的２６．７港元躍升到６３億港元，負(fù)債也從１９．７