目標(biāo)管理方法及案例

目標(biāo)管理

21/08/2008編輯ppt

磨刀不誤砍柴功從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務(wù)越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務(wù)。我們大部分人也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時間投入，但是如果我們花一點(diǎn)時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們大家共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)一種有用的管理方法：目標(biāo)管理。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。編輯ppt

管理面臨的核心問題

如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標(biāo)而努力工作？編輯ppt管理學(xué)家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到1.80米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來進(jìn)行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗(yàn)摸高試驗(yàn)證明了一個道理：

目標(biāo)的設(shè)定對于激發(fā)人的潛力有很大作用。編輯ppt１９８４年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！碑?dāng)時，不少人都認(rèn)為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在“故弄玄虛”。

１０年以后，這個謎底終于被解開了。他在他的《自傳》中是這么寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來。比如第一個標(biāo)志是銀行；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以跑百米的速度，奮力地向第一個目標(biāo)沖去，過第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二目標(biāo)沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在４０千米外的終點(diǎn)那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了；我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。小目標(biāo)大成功

編輯ppt

大成功是由小目標(biāo)所累積，要達(dá)到目標(biāo)，必須是一步一個臺階的走上去。就像山本田一一樣將大目標(biāo)分解為多個易于達(dá)到的小目標(biāo)，一步步腳踏實(shí)地，每前進(jìn)一步，達(dá)到一個小目標(biāo)，使他體驗(yàn)了“成功的感覺”，而這種“感覺”將強(qiáng)化了他的自信心，并將推動他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達(dá)到下一個目標(biāo)。目標(biāo)分解編輯ppt有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。

第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?/p>

第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”

三個石匠的寓言

編輯ppt如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。

一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會制定一個合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個目標(biāo)深化到每一個員工的心里去，落實(shí)到每一個員工的行為中去。

從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確的地方。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對自己的目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。個人目標(biāo)同企業(yè)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的統(tǒng)一編輯ppt

什么是目標(biāo)管理

目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理；目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理；目標(biāo)管理是管理者通過激勵機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)。編輯ppt目標(biāo)管理源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。

目標(biāo)管理的來源及作用編輯ppt目標(biāo)管理原則企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評價，變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價。

必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好。

目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員，大家都要被“目標(biāo)”所管理。

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)總的目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。編輯ppt目標(biāo)管理的核心

建立一個企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。編輯ppt

目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：

1．

重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

2．

建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)、最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。3．

重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。至于完成目標(biāo)的具體過程，途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

編輯ppt目標(biāo)管理過程目標(biāo)制定階段目標(biāo)成果評定階段目標(biāo)實(shí)施階段編輯ppt目標(biāo)管理的基本程序

目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

編輯ppt一、目標(biāo)的設(shè)置

目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為4個步驟：第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個暫時的、可以改變的預(yù)案。這個預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準(zhǔn)。無論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。編輯ppt第四步，上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。第三步，確立下級的目標(biāo)。在確定下級的目標(biāo)之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。每個員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。編輯ppt目標(biāo)要貫穿整個公司目標(biāo)設(shè)立過程目標(biāo)的結(jié)果雖然是由上到下、大與小、主與次的關(guān)系相連接的，不過在制定上級及下級目標(biāo)的過程中，還是通過會議或面談共同完成。個人目標(biāo)以個人目標(biāo)為中心展開的共同目標(biāo)幾個大小、主次、先后、關(guān)系緊密相連的目標(biāo)小組目標(biāo)

從事同一種工作的人在一起分配在一個小組，共同建立目標(biāo)，完成目標(biāo)。編輯ppt制定目標(biāo)的【SMART】原則Specific具體Measurable可衡量Achievable通過努力能夠完成ResultOriented結(jié)果為導(dǎo)向TimeBound有時效的

編輯ppt在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。判斷一個目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可參照下表所示的標(biāo)準(zhǔn)。不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過程或活動的形式來表述無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限對期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可理論化或理想化沒有真正的結(jié)果或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個或多個承諾缺乏對改進(jìn)的要求以最終結(jié)果來表述在確定的時間內(nèi)可以完成確定目標(biāo)的完成形式與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實(shí)際出發(fā)對公司的成功很重要盡可能的用數(shù)量最精確的說明一項(xiàng)陳述只限于一個重要的承諾編輯ppt我們在設(shè)置目標(biāo)的時候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評估。下表將一些可以評估的目標(biāo)和不可評估的目標(biāo)進(jìn)行了對照。不可評估的目標(biāo)可能評估的目標(biāo)獲得較高的利潤提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率

保證產(chǎn)品的質(zhì)量主管人員增加與下屬的溝通

維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性在本年末實(shí)現(xiàn)利潤15%在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%產(chǎn)品抽查的不合格率低于3‰主管人員每周花費(fèi)在與每個下屬人員溝通的時間不少于2個小時由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內(nèi)恢復(fù)正常編輯ppt優(yōu)秀目標(biāo)的10個條件①顧客目標(biāo)是否服務(wù)于社會？②方向是否與公司的將來或方向一致？③支持目標(biāo)是否有助于上司的目標(biāo)？④協(xié)調(diào)性目標(biāo)是否與其他部門的目標(biāo)有沖突？⑤業(yè)績目標(biāo)是否為提升業(yè)績服務(wù)？⑥革新是否含革新、改良因素？⑦挑戰(zhàn)是否超出本人的能力？⑧興趣對本人來講是否有興趣？⑨實(shí)現(xiàn)措施和手段確保實(shí)現(xiàn)？⑩證明達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)是否證明？編輯ppt

二、

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。編輯ppt對目標(biāo)管理的檢視

為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下：目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標(biāo)是否太多？如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)？目標(biāo)是否是可以檢驗(yàn)？也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是否明確：數(shù)量指標(biāo)（完成工作的數(shù)量如何）；質(zhì)量指標(biāo)（工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）。時間指標(biāo)（完成目標(biāo)的期限）。成本指標(biāo)（完成目標(biāo)的成本應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi)）。編輯ppt目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)中是否包括：目標(biāo)的改進(jìn)、個人發(fā)展目標(biāo)。個人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突？是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？是否有短期目標(biāo)？有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確？目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式？在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？那些希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會提出他們的目標(biāo)建議？下級人員對分配給他們的職責(zé)是否有控制力？編輯ppt目標(biāo)管理的促進(jìn)手段5個要素什么是目標(biāo)？達(dá)到目標(biāo)的程度如何實(shí)現(xiàn)？何時完成？完成的怎么樣？編輯ppt要素內(nèi)容營業(yè)科長的目標(biāo)（舉例）1.什么是目標(biāo)？要達(dá)到目標(biāo)的主題、項(xiàng)目A產(chǎn)品的新上市2.達(dá)到目標(biāo)的程度要達(dá)到質(zhì)、量以及狀態(tài)營業(yè)額5億，毛利1億3.如何實(shí)現(xiàn)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的措施、手段和方法開拓銷售中心軸線，衡量與以前產(chǎn)品的差異4.何時完成？期限和計(jì)劃前三個月制定計(jì)劃，后三個月投放市場5.完成的怎么樣？對完成結(jié)果的評價營業(yè)額5億，毛利1億，同以前相比有了明顯變化目標(biāo)管理是一種為達(dá)到整個公司的目標(biāo)，把所有的努力集中在一起，用最佳的方法，在最短的時間，花最小的費(fèi)用來提高效益的管理方法。編輯ppt目標(biāo)管理是有周期的目標(biāo)循環(huán)周期目標(biāo)循環(huán)周期設(shè)立執(zhí)行評定設(shè)立執(zhí)行評定短期目標(biāo)長期目標(biāo)建立中間目標(biāo)編輯ppt目標(biāo)、手段與困難、浪費(fèi)、不穩(wěn)定目標(biāo)》措施、手段困難（無法實(shí)現(xiàn)）目標(biāo)《措施、手段浪費(fèi)（雖然實(shí)現(xiàn)了，但產(chǎn)生浪費(fèi)）目標(biāo)《》措施、手段不穩(wěn)定（不能穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)）目標(biāo)=措施、手段充分發(fā)揮效能（恰到好處實(shí)現(xiàn)）編輯ppt三、總結(jié)和評估

達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。編輯ppt目標(biāo)管理是一個過程管理參與P目標(biāo)設(shè)定愿望個人管理D目標(biāo)執(zhí)行工作委任自我評定S成果評定上司評定能動性溝通性領(lǐng)導(dǎo)力下級過程上級編輯ppt結(jié)果要靠過程來保證（1）正確認(rèn)識“制度”和“程序”一個小和尚在廟里擔(dān)任撞鐘一職，三個個月后覺得無聊，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”。主持宣布因其不能勝任撞鐘一職，被調(diào)到后院砍柴。小和尚不服氣問主持原因，主持解釋說：“你撞鐘雖然很準(zhǔn)時、響亮，但是鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力，”。編輯ppt錯誤有三點(diǎn)：第一，主持沒有公布工作標(biāo)準(zhǔn)，小和尚不知道撞鐘要撞到什么程度第二，主持沒有像小和尚說明撞鐘的重要性，容易使他產(chǎn)生懈怠心情第三，主持沒有對小和尚進(jìn)行如何使撞鐘的鐘聲更加有感召力的培訓(xùn)編輯ppt目標(biāo)體系圖目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：

◆使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；◆領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整；◆可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制；◆員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。編輯ppt建立目標(biāo)體系圖的基本程序◆制定公司的總目標(biāo)；◆往下延伸制定單位目標(biāo)；◆制定直線部門目標(biāo)；◆制定職能部門目標(biāo)；◆制定各階層的共同目標(biāo)；◆往下延伸制定個人目標(biāo)；◆整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。編輯ppt【目標(biāo)管理】的典型圖形組織總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)編輯ppt業(yè)績視角不同的目標(biāo)設(shè)定總經(jīng)理的目標(biāo)部門經(jīng)理的職能本位目標(biāo)員工個人目標(biāo)編輯ppt<目標(biāo)管理>的成功機(jī)制目標(biāo)管理機(jī)制實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理系統(tǒng)過程管理,控制績效評估獎懲措施領(lǐng)導(dǎo)(監(jiān)督、指導(dǎo))授權(quán)反饋激勵團(tuán)隊(duì)建設(shè)編輯ppt目標(biāo)管理的工作流程編輯ppt編輯ppt目標(biāo)管理案例一編輯ppt一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評估。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。編輯ppt他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。編輯ppt思考

1、本案例的問題可能出在哪里？2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？編輯ppt參考答案：

1.設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標(biāo)。

2.因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會進(jìn)行及時修改。

3.各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。

4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。編輯ppt目標(biāo)管理案例二編輯ppt英國馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙·馬克斯去美國實(shí)地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來后對馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。所謂社會革命是和英國當(dāng)時的社會現(xiàn)實(shí)緊密相連的，人的階級屬性穿著來區(qū)分。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司一旦采取了此項(xiàng)戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一的目標(biāo)上。

編輯ppt確定不同領(lǐng)域的目標(biāo)

馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。

編輯ppt創(chuàng)新目標(biāo)

公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步可能是對客戶開始進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。這在那個時代也是一項(xiàng)主要創(chuàng)新。

編輯ppt人力組織

如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個合適的組織，這個組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團(tuán)隊(duì)。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。由于它認(rèn)識到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。

編輯ppt物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源

明確物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源方面的目標(biāo)尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時又要便于搬動。

編輯ppt簡化控制

零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當(dāng)公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡單的實(shí)物確認(rèn)。這是一項(xiàng)大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務(wù)身上。自然，銷售額迅速攀升。

編輯ppt生產(chǎn)力評估

生產(chǎn)力是對組織績效的真實(shí)檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價值。它的計(jì)算也一目了然。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務(wù)。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。

編輯ppt利潤要求

馬獅公司沒有計(jì)劃達(dá)到任何特定的利潤目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤率。當(dāng)然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德魯克反復(fù)重申利潤不是企業(yè)的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品，利潤就會源源而來。

編輯ppt

目標(biāo)管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責(zé)任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點(diǎn)，而使特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長。結(jié)果證明這是一個非常好的政策，能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長編輯ppt馬獅公司的目標(biāo)體系利潤要求生產(chǎn)評估人力組織簡化控制物資財(cái)務(wù)創(chuàng)新目標(biāo)社會革命編輯ppt

下面是有關(guān)目標(biāo)管理的命題，請?jiān)谀阏J(rèn)為正確的命題后的括號內(nèi)打“T”號。1.上級對下級實(shí)行例外管理。 （）2.目標(biāo)是由員工根據(jù)上級目標(biāo)自己制定的（）3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理的生命線 （）4.讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心（）5.自我考核和上級考核相結(jié)合。 （）6.責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。 （）7.反饋是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)。 （）8.目標(biāo)管理重視的是工作，而不是結(jié)果 （）9.目標(biāo)管理可能導(dǎo)致短期行為。 （）10.互相推諉是目標(biāo)管理中常見的現(xiàn)象 （）編輯ppt(1)以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程；(2)自上而下逐級制定目標(biāo)；(3)建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系。

正確理解提高業(yè)績型目標(biāo)管理，要抓住三點(diǎn)：編輯ppt【案例】金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的外資企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式糖果無法實(shí)現(xiàn)公司的長期發(fā)展計(jì)劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員工做好準(zhǔn)備。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技術(shù)，對需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場，討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點(diǎn)；財(cái)務(wù)部對資金狀況摸了底。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個目標(biāo)體系。編輯ppt（二）開發(fā)能力型目標(biāo)管理

案例：武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改進(jìn)服務(wù)。他們將營業(yè)員召集在一起，討論目前柜臺服務(wù)存在的問題。之后，總部對討論結(jié)果進(jìn)行整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個人計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)對個人計(jì)劃提出意見后返給員工。在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級核批后正式執(zhí)行。編輯ppt理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理抓四點(diǎn)：◆它的重點(diǎn)是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進(jìn)工作。◆它個人為中心，強(qiáng)調(diào)員工通過個人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，