六國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策

第六章

國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策2010-71編輯ppt一、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit，SBU），簡稱業(yè)務(wù)單位，是國際化經(jīng)營企業(yè)將類似的具有特定市場、競爭者、資源、規(guī)模的經(jīng)營單位合并成一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門，分別加以指導(dǎo)和管理。2010-72編輯ppt1、界定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（1）公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)是什么？因?yàn)楫a(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群是永恒的，所以，業(yè)務(wù)應(yīng)該以市場為導(dǎo)向。資生堂佳能富士先鋒湖南衛(wèi)視生產(chǎn)化妝品生產(chǎn)復(fù)印機(jī)生產(chǎn)膠卷生產(chǎn)卡拉OK機(jī)制作好電視節(jié)目初售希望幫助改進(jìn)辦公效率幫助保留記憶幫助你唱歌調(diào)動(dòng)大眾娛樂公司產(chǎn)品導(dǎo)向市場導(dǎo)向2010-73編輯ppt（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或者相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但是在工作的計(jì)劃等方面能與公司的其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè)；它有自己的競爭者；它有一位專職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤業(yè)績，并且有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。2010-74編輯ppt（3）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)為什么要把公司的總體業(yè)務(wù)劃分為不同的業(yè)務(wù)單位？前提：公司總體業(yè)務(wù)＝業(yè)務(wù)1＋業(yè)務(wù)2＋…業(yè)務(wù)N;公司總體戰(zhàn)略只有一個(gè)；矛盾產(chǎn)生：一個(gè)戰(zhàn)略面對多個(gè)特征不同的業(yè)務(wù)；矛盾解決：把總體業(yè)務(wù)劃分為特征不同的業(yè)務(wù)單位，分別指導(dǎo)，形成若干符合總體戰(zhàn)略方向的子戰(zhàn)略。2010-75編輯ppt（4）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層次的成長戰(zhàn)略開拓型戰(zhàn)略注重從開發(fā)新產(chǎn)品核心市場中求得企業(yè)的發(fā)展壯大；防御型戰(zhàn)略重視保持現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額，重心不在新產(chǎn)品開發(fā)；開拓防御型戰(zhàn)略既要爭取保住現(xiàn)有市場份額，又試圖擠進(jìn)相關(guān)性強(qiáng)的新市場；被動(dòng)反應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)際上沒有戰(zhàn)略，只是隨著環(huán)境的變遷而被動(dòng)地變化，這是一種消極運(yùn)作。2010-76編輯ppt這4種成展戰(zhàn)略＋2種基本競爭戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略重視不重視對開拓的重視程度開拓型開拓防御創(chuàng)新低成本競爭戰(zhàn)略依靠新產(chǎn)品、新市場依靠新在競爭中獲勝有核心競爭力和低成本優(yōu)勢依靠創(chuàng)新來維持份額依靠低成本維持份額沒有明確的產(chǎn)品市場開拓戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略防御型被動(dòng)反應(yīng)2010-77編輯ppt二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的環(huán)境分析與業(yè)務(wù)組合1、SWOT分析法S（Strength）是優(yōu)勢；W（Weakness）是劣勢；O（Opportunity）是機(jī)會(huì)；T（Threat）是威脅通過SWOT分析，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行綜合評估，以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來自企業(yè)外部環(huán)境2010-78編輯ppt每個(gè)企業(yè)要定期檢查自己的優(yōu)勢和劣勢；優(yōu)勢、劣勢都是相對而言；比較的標(biāo)準(zhǔn)可以是企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡，即縱向比較；也可以是與當(dāng)前的競爭對手比較，即橫向比較；要注重通過比較發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、劣勢，并為我所用。內(nèi)部環(huán)境分析2010-79編輯ppt常用的優(yōu)勢/劣勢分析項(xiàng)目績效重要性強(qiáng)、中、弱高、中、低營銷能力資金能力制造能力組織能力－－－－－－－－－－－－

－－－－－－－－－－－－2010-710編輯ppt營銷機(jī)會(huì)（marketingopportunity）這是一個(gè)公司通過工作可以盈利的需求領(lǐng)域；營銷機(jī)會(huì)可以根據(jù)吸引力、成功的概率加以劃分。外部環(huán)境分析成功概率高低吸引力大小12342010-711編輯ppt環(huán)境威脅（marketingthreat）這是一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏果斷的決策，公司的銷售和利潤將受到影響；環(huán)境威脅可以根據(jù)嚴(yán)重性、發(fā)生的概率來劃分。外部環(huán)境分析發(fā)生概率高低嚴(yán)重性大小12342010-712編輯ppt機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢劣勢發(fā)展型戰(zhàn)略分散型戰(zhàn)略防衛(wèi)型戰(zhàn)略退出型戰(zhàn)略2010-713編輯ppt2，波士頓矩陣法（BostonConsultingGroup，BCG）（1）基本思想業(yè)務(wù)組合的核心思想：對企業(yè)所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分析，完成定位，為戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)；BCG是采用市場成長率/相對市場份額業(yè)務(wù)組合分析；市場成長率是業(yè)務(wù)所在市場的年銷售增長率，10％為高；相對市場份額是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額與最大競爭對手相比。2010-714編輯pptBCG10.110相對市場份額010％20％市場成長率明星類金牛類問題類瘦狗類2010-715編輯pptBCG市場成長率高，市場份額低；大多數(shù)業(yè)務(wù)都從問題類業(yè)務(wù)開始；對于問題類業(yè)務(wù)必須小心對待，因?yàn)楣久鎸κ欠襁M(jìn)行大量投資或者及時(shí)擺脫的選擇；如果在問題業(yè)務(wù)上經(jīng)營成功，就成為明星；明星類業(yè)務(wù)雖然是告訴增長市場上的領(lǐng)導(dǎo)者，但是，并不意味著給公司帶來大量現(xiàn)金；明星類業(yè)務(wù)常常是現(xiàn)金消耗者，而不是現(xiàn)金生產(chǎn)者；問題類明星類2010-716編輯pptBCG市場成長率下降到10％以下，而業(yè)務(wù)繼續(xù)保持較大的份；因?yàn)槭袌龀砷L率低，公司不必再投資，同時(shí)，該業(yè)務(wù)是市場領(lǐng)導(dǎo)者，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢和較高的利潤優(yōu)勢；這類業(yè)務(wù)可以為公司帶來大量現(xiàn)金收入；這是市場成長率低、市場份額小的公司業(yè)務(wù)；這類業(yè)務(wù)繼續(xù)經(jīng)營，通常要占用企業(yè)管理層較多時(shí)間，可能得不償失。金牛類瘦狗類2010-717編輯pptBCG3，各類業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略發(fā)展：即擴(kuò)大份額，甚至放棄近期收入，適用于問題類業(yè)務(wù)；維持：目的是保住市場份額，適用于強(qiáng)大的金牛類業(yè)務(wù)；收獲：目的在于增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響，適用于處境不佳的金牛類、問題類、瘦狗類業(yè)務(wù)；放棄：目的在于出售或者清算業(yè)務(wù)，以便把資金投入其他領(lǐng)域。適用于問題類、瘦狗類業(yè)務(wù)。2010-718編輯ppt三，通用電氣公司法（GeneralElectric，GE）這是通用電氣公司開發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合分析矩陣；采用的分析指標(biāo)為市場吸引力、業(yè)務(wù)優(yōu)勢；為了衡量這兩個(gè)極其模糊的指標(biāo)，必須量化處理：識(shí)別構(gòu)成每個(gè)變量的各種因素，尋找測量方法，并把這些因素合并成為一個(gè)指數(shù)。2010-719編輯ppt例：GE法對業(yè)務(wù)組合的判斷市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢總體市場大小年市場增長率歷史毛利率競爭密集程度環(huán)境影響等市場份額品牌知名分銷網(wǎng)促銷效率等權(quán)數(shù)評分（1～5）得分2010-720編輯pptGE模型業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場吸引力高中低強(qiáng)中弱2010-721編輯pptGE戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場吸引力強(qiáng)中弱高中低保持優(yōu)勢快速投資發(fā)展；集中保持優(yōu)勢投資建立向領(lǐng)先者挑戰(zhàn)；有選擇的加強(qiáng)；有選擇發(fā)展集中有限力量；沒有增長就放棄有選擇發(fā)展投資有吸引力者；加強(qiáng)競爭力；提高獲利能力。設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有規(guī)劃；有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的業(yè)務(wù)，減少投資固守或調(diào)整保持現(xiàn)有收入；保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入放棄2010-722編輯ppt三、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位成長模式1、公司新業(yè)務(wù)的拓展，從與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)系，可以分為3種路徑：在公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會(huì)（密集型成長機(jī)會(huì)——intensivegrowthopportunities）;建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長機(jī)會(huì)——integrativegrowthopportunities）；增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣化成長機(jī)會(huì)——diversificationgrowthopportunities）。2010-723編輯ppt成長機(jī)會(huì)的主要類型密集型成長一體化成長多樣化成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)后向一體化前向一體化水平一體化同心多樣化水平多樣化跨行業(yè)多樣化2010-724編輯ppt成長模式1——密集型成長現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場1，市場滲透戰(zhàn)略3，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2，市場開發(fā)戰(zhàn)略4，多樣化戰(zhàn)略2010-725編輯ppt成長模式2——一體化戰(zhàn)略價(jià)值鏈：研發(fā)設(shè)計(jì)（a）—原材料（b）—生產(chǎn)（c）－銷售（d）－服務(wù)（e）關(guān)于前后：市場是前方（競爭的“前線”）前向一體化：如c發(fā)展為c+d；后向一體化：如c發(fā)展為c＋b；橫向一體化：如c發(fā)展為c+c’2010-726編輯ppt成長模式3——多樣化成長如果在目前業(yè)務(wù)以外發(fā)現(xiàn)吸引力大，而公司也具備成功的各種業(yè)務(wù)力量的好機(jī)會(huì)，就可以采用多樣化戰(zhàn)略