建立閉環(huán)的績(jī)效管理系統(tǒng)

建立閉環(huán)的績(jī)效管理系統(tǒng)2010-10-10編輯ppt封閉與開(kāi)放系統(tǒng)的選擇

可靠性

有效性封閉績(jī)效管理系統(tǒng)

PDCA循環(huán)，ISO9000循環(huán)編輯ppt人力資源管理的控制系統(tǒng)具有一般管理控制系統(tǒng)的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

前饋控制過(guò)程控制：例行、非例行反饋控制：調(diào)整和修正計(jì)劃控制

職責(zé)與權(quán)限控制

制度控制

人員控制控制系統(tǒng)編輯ppt績(jī)效管理循環(huán)確定績(jī)效評(píng)價(jià)目的建立工作期望設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系績(jī)效形成過(guò)程督導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)免談工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施編輯ppt營(yíng)造業(yè)績(jī)不斷提升的閉環(huán)

閉環(huán)的特點(diǎn)反映績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別編輯ppt管理控制系統(tǒng)1、預(yù)先（前饋）控制*預(yù)測(cè)、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算*程序、規(guī)則、制度2、指導(dǎo)（過(guò)程）控制*同步控制，及時(shí)糾正偏差3、是否控制*對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行4、事后（反饋）控制編輯ppt1.前饋控制（1）、目標(biāo)與計(jì)劃控制對(duì)目標(biāo)管理的理解*古典管理：計(jì)劃、控制和評(píng)估*行為科學(xué)：激勵(lì)與利益共同體系統(tǒng)的觀點(diǎn)*用系統(tǒng)化的方法將管理的關(guān)鍵活動(dòng)集合起來(lái)；*有意識(shí)地引導(dǎo)管理活動(dòng)；*實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。編輯ppt2、職責(zé)與權(quán)限控制職責(zé)與權(quán)限控制屬于對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行的必要控制。只有一切責(zé)任有人承擔(dān)并且可以明確被追溯的時(shí)候，人們才會(huì)具有工作的主動(dòng)性。*部門(mén)職責(zé)*崗位職責(zé)*職責(zé)權(quán)限表編輯ppt3、制度控制制度控制屬于對(duì)例行性事務(wù)前饋控制，它是我們進(jìn)行過(guò)程控制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原則、程序、方法。*工作流程和工藝流程*工作規(guī)范和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)*關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制標(biāo)準(zhǔn)、手段*行為準(zhǔn)則*糾偏的手段與獎(jiǎng)懲編輯ppt4、人員控制人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問(wèn)題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個(gè)人品格，則處于不可控狀態(tài)。*完成工作的能力*對(duì)質(zhì)量的關(guān)注意識(shí)*績(jī)效改善的能力*服從意識(shí)*正直與誠(chéng)信編輯ppt（二）過(guò)程控制1、進(jìn)度控制2、費(fèi)用控制3、質(zhì)量控制4、流程控制5、行為控制6、對(duì)制度不能覆蓋的非例行事務(wù)控制7、糾偏、獎(jiǎng)懲與現(xiàn)場(chǎng)改善編輯ppt（三）反饋控制反饋控制是建立在對(duì)結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)前饋控制進(jìn)行調(diào)整和修正所做的控制。*目標(biāo)與計(jì)劃體系*職責(zé)與權(quán)限*工作與工藝流程*培訓(xùn)*人員變更編輯ppt評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合

目標(biāo)制訂期望建立前饋控制過(guò)程控制同步控制反饋控制目標(biāo)執(zhí)行行為過(guò)程引導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)編輯ppt績(jī)效模塊研究1、對(duì)靜態(tài)職責(zé)的控制適用條件：*日常例行性事務(wù)*非關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域*需要強(qiáng)化責(zé)任的事務(wù)*組織嚴(yán)令禁止的編輯ppt1、對(duì)靜態(tài)職責(zé)的控制（續(xù)）控制手段：1）業(yè)務(wù)流程控制進(jìn)入2）內(nèi)部投訴控制進(jìn)入3）不良事故控制進(jìn)入編輯ppt1）業(yè)務(wù)流程控制返回責(zé)任測(cè)評(píng)：完成接受病人的程序，包括：明確情況、測(cè)評(píng)病人需求、

填寫(xiě)護(hù)理病理規(guī)劃：1、創(chuàng)建病人護(hù)理指南

、2、將病人及其家屬納入病人護(hù)理規(guī)劃中、3、創(chuàng)建規(guī)劃，履行職責(zé)

介入行為：1、實(shí)施所有獨(dú)立的狐貍功能，在醫(yī)生的指導(dǎo)下實(shí)施非獨(dú)立的護(hù)理功能，并將所有的護(hù)理測(cè)評(píng)、計(jì)劃和介入行為文件化2、就病人的情況，同其他工作人員和病人的家庭成員進(jìn)行溝通績(jī)

效

標(biāo)

準(zhǔn)

在病人進(jìn)入護(hù)理部1小時(shí)之內(nèi)，向病人或家屬介紹自己，并明確初級(jí)護(hù)士的職責(zé)使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境。在病人進(jìn)入護(hù)理部時(shí)，以其緊急需要為基礎(chǔ)所作出的臨時(shí)測(cè)評(píng)和護(hù)理判斷，并在護(hù)士的護(hù)理記錄上反映最初的記錄在接收病人的24小時(shí)內(nèi)進(jìn)行測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)是以記錄、咨詢(xún)和檢測(cè)資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查，包括：呼吸和內(nèi)臟探條、脈搏、知覺(jué)水平、皮膚的狀況和顏色、身體異常情況在病人進(jìn)入護(hù)理部24小時(shí)內(nèi)填寫(xiě)護(hù)理病理，作出病人護(hù)理指南

確保24小時(shí)病人護(hù)理指南是病人進(jìn)入護(hù)理部24內(nèi)完成的。這份指南將確定病人和家屬的問(wèn)題，并系統(tǒng)描述用來(lái)緩和或消除每個(gè)護(hù)理問(wèn)題的護(hù)理計(jì)劃在最初和整個(gè)住院期間，將病人及其家屬都納入病人護(hù)理規(guī)劃中，并且在病人護(hù)理指南和來(lái)自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動(dòng)在入院開(kāi)始，描述由病人和家屬確認(rèn)的長(zhǎng)期和短期護(hù)理目標(biāo)

在保健中心的政策他程序體系范圍內(nèi)，并根據(jù)有關(guān)病人情況的相應(yīng)資料每天要和病人及其家屬就當(dāng)天的情況和目前的狀況進(jìn)行溝通。留出提問(wèn)時(shí)間。和人事部門(mén)就其任務(wù)的口頭和書(shū)面安排的最后完成期限進(jìn)行溝通。通過(guò)系統(tǒng)化的、有關(guān)實(shí)際情況的特定報(bào)告，同接班護(hù)士就病人的資料進(jìn)行溝通，并作出相應(yīng)的最薪記錄資料是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)如何才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)是否顯著有傾向顯著有傾向ABDE編輯ppt2）內(nèi)部投訴控制返回投訴人所在部門(mén)投訴時(shí)間被投訴人所在部門(mén)投訴主題解決時(shí)間結(jié)果表述投訴要求投訴事由投訴人主管意見(jiàn)被投訴人主管意見(jiàn)簽章：

投訴性質(zhì)重大投訴一般投訴重復(fù)投訴不立案簽章：投訴執(zhí)行描述投訴結(jié)果完成時(shí)間：受理部門(mén)評(píng)價(jià)：好只能如此不好簽章：投訴人評(píng)價(jià)滿(mǎn)意：可接受：不滿(mǎn)意：

投訴人簽章：投訴人主管簽章：投訴主管簽章：編輯ppt3）不良事故控制會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理不良事故管理辦法

一.

目的：

為規(guī)范公司會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，特制定本辦法。二.

定義：

會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的不良事故，是指由于個(gè)人原因違反《會(huì)計(jì)法》和國(guó)家統(tǒng)一制定的《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》制度以及公司規(guī)定的會(huì)計(jì)行為而引起的后果。根據(jù)其影響面的大小分為A級(jí)（重大事故）；B級(jí)（一般事故）。三.

不良事故的監(jiān)督與預(yù)防：1．

公司員工對(duì)違反本法和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定的會(huì)計(jì)事項(xiàng)、會(huì)計(jì)行為、有權(quán)拒絕辦理或者予以糾正。2．

無(wú)權(quán)處理的應(yīng)當(dāng)以書(shū)面的形式向單位負(fù)責(zé)人或向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告，請(qǐng)求查明原因做出處理的責(zé)任和義務(wù)。3．

各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)對(duì)公司內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、控制和防范，對(duì)已發(fā)生的事故應(yīng)及時(shí)提報(bào)并設(shè)法控制予以解決。4．

每位員工在提交工作報(bào)告中如實(shí)地反映問(wèn)題，對(duì)造成事故的當(dāng)事人要提出相應(yīng)的處罰意見(jiàn)。5．

公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門(mén)應(yīng)按照《公司法》、《會(huì)計(jì)法》及公司的有關(guān)規(guī)定、定期檢查各環(huán)節(jié)中存在的不良事故。四.

不良事故的查處程序及處罰規(guī)定：1．舉報(bào)或?qū)げ橹胁涣际鹿省扇耸虏块T(mén)紀(jì)錄并轉(zhuǎn)相關(guān)部門(mén)查實(shí)→查實(shí)后填表上報(bào)（包含處罰意見(jiàn)）→由部門(mén)主管審核認(rèn)定→轉(zhuǎn)人事部根據(jù)處罰規(guī)定進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。２．季度內(nèi)Ａ級(jí)事故發(fā)生一次；Ｂ級(jí)事故發(fā)生三次以上，扣除當(dāng)事人當(dāng)季績(jī)效獎(jiǎng)金；若及時(shí)查辦上報(bào)并采取了補(bǔ)救措施，則記錄在冊(cè)并在季度績(jī)效考評(píng)時(shí)適當(dāng)扣分；若沒(méi)有及時(shí)上報(bào)造成事態(tài)嚴(yán)重的，則當(dāng)季業(yè)務(wù)管理評(píng)分記為零分。編輯ppt案例：摩托羅拉的績(jī)效管理企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績(jī)效管理績(jī)效管理：是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致。編輯ppt案例：摩托羅拉的績(jī)效管理績(jī)效管理五步驟：

一、績(jī)效計(jì)劃業(yè)務(wù)目標(biāo)(Business

Goals)；行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior

Standard）二、持續(xù)不斷的績(jī)效溝通溝通無(wú)極限

三、事實(shí)的收集、觀察和記錄四、績(jī)效評(píng)估會(huì)議

五、績(jī)效診斷和提高

編輯ppt第二部分：

一.績(jī)效管理基本流程績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建績(jī)效管理的過(guò)程控制績(jī)效考核與評(píng)價(jià)績(jī)效反饋與面談績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用編輯ppt

績(jī)效管理基本流程圖

績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建

績(jī)效管理過(guò)程控制

績(jī)效考核與評(píng)價(jià)

績(jī)效反饋與面談績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效管理流程績(jī)效指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)溝通工作結(jié)果工作行為編輯ppt績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃組織培訓(xùn)薪酬獎(jiǎng)金分配職務(wù)調(diào)整員工職業(yè)發(fā)展開(kāi)發(fā)人力資源規(guī)劃內(nèi)部員工關(guān)系編輯ppt二.績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建第一個(gè)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)編輯ppt【導(dǎo)入案例】工作職責(zé)與權(quán)限分歧帶來(lái)的問(wèn)題黃海公司開(kāi)業(yè)尚不足兩個(gè)月，公司在內(nèi)部人員工作職責(zé)、權(quán)限的劃分上接連出現(xiàn)了問(wèn)題。先是在組裝車(chē)間，一個(gè)包裝工將大量液體灑在操作臺(tái)周?chē)牡匕迳稀Ｕ谝慌缘男〗M長(zhǎng)見(jiàn)狀立即走上前要求這名工人打掃干凈。不料這名工人一口回絕道：“我的職責(zé)是包裝產(chǎn)品，這遠(yuǎn)比清掃重要，你應(yīng)該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作責(zé)任中沒(méi)有要求我打掃衛(wèi)生?！毙〗M長(zhǎng)無(wú)奈，只得去找勤雜工，而勤雜工不在。據(jù)說(shuō)勤雜工只有在正班工人下班后才開(kāi)始清理廠房。于是，包裝組長(zhǎng)只好自己動(dòng)手，將地板打掃干凈。第二天，小組長(zhǎng)向車(chē)間主任請(qǐng)求處分包裝工，得到了同意。誰(shuí)料人事部門(mén)不但不予支持，反而警告車(chē)間主任不要越權(quán)。車(chē)間主任感到不解，認(rèn)為人事部的規(guī)定不合理，并向生產(chǎn)部的李主管反映了這一情況，請(qǐng)求得到支持。小組長(zhǎng)更是滿(mǎn)腹委屈，感到自己尚且不如員工地位高，成了員工的服務(wù)員。他反問(wèn)道：“我的職責(zé)中也沒(méi)有要求我打掃衛(wèi)生吧？”編輯ppt

這樣一來(lái)，公司生產(chǎn)部門(mén)與人事部門(mén)之間以及生產(chǎn)部門(mén)內(nèi)部就出現(xiàn)了矛盾。李主管覺(jué)得自己的車(chē)間主任受了委屈，就與人事部張部長(zhǎng)進(jìn)行協(xié)商。張部長(zhǎng)讓人事秘書(shū)小李拿來(lái)職務(wù)說(shuō)明書(shū)一起分析。包裝工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)規(guī)定：“包裝工以產(chǎn)品包裝工作為中心職責(zé)，負(fù)責(zé)保持工作平臺(tái)以及周?chē)O(shè)備處于可操作狀態(tài)?！鼻陔s工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)規(guī)定：“勤雜工負(fù)責(zé)打掃車(chē)間，整理物品，保持廠房?jī)?nèi)外的整潔有序。為了保證不影響生產(chǎn)，工作時(shí)間為生產(chǎn)休息時(shí)刻?！毙〗M長(zhǎng)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)規(guī)定：“他主要負(fù)責(zé)使班組的生產(chǎn)有序、高效，并協(xié)調(diào)內(nèi)部工作關(guān)系。”車(chē)間主任的職責(zé)更籠統(tǒng)：“他負(fù)責(zé)本車(chē)間生產(chǎn)任務(wù)的完成，并且可以采取相應(yīng)的措施對(duì)員工加以激勵(lì)?！比耸虏块T(mén)的職責(zé)主要包括人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、考核、辭退、獎(jiǎng)懲、工資福利等。因?yàn)閱T工獎(jiǎng)懲權(quán)歸人事部門(mén)，因此人事部堅(jiān)持認(rèn)為生產(chǎn)部門(mén)對(duì)員工的處分決定是越權(quán)。生產(chǎn)部門(mén)則認(rèn)為，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲應(yīng)由自己決定，否則難以領(lǐng)導(dǎo)員工開(kāi)展工作，難以對(duì)員工進(jìn)行有效管理。班組長(zhǎng)更是感到委屈，并聲稱(chēng)要辭職。編輯ppt威達(dá)公司招聘維修工程師的尷尬威達(dá)公司是國(guó)內(nèi)IT業(yè)頗具規(guī)模的公司之一，由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司準(zhǔn)備招聘一批維修工程師。人事部門(mén)按照一般形式起草了招聘廣告并在報(bào)紙上公布：負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)芯片維修及筆記本電腦維修。具有計(jì)算機(jī)相關(guān)專(zhuān)業(yè)本科學(xué)歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，英語(yǔ)四級(jí)以上。招聘廣告公布后，收到大批求職簡(jiǎn)歷。人事部門(mén)按照招聘要求對(duì)求職者進(jìn)行了篩選，從中初選了6名候選人由業(yè)務(wù)部門(mén)面試。但是6名候選人或不能滿(mǎn)足崗位要求，或他們提出的工資要求公司無(wú)法接受，最后無(wú)一人被公司錄用。出現(xiàn)這種情況的原因在哪呢？人事部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)過(guò)分析后發(fā)現(xiàn)，人事部門(mén)在公布招聘信息時(shí)并沒(méi)有對(duì)維修工程師的工作任務(wù)和任職資格進(jìn)行專(zhuān)門(mén)分析，報(bào)紙刊登的招聘廣告是按照一般方式寫(xiě)的，如“本科學(xué)歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，英語(yǔ)四級(jí)以上?！边@些條件對(duì)維修工程師并不是必需的，而維修工程師應(yīng)該具備的一些基本技能招聘廣告上又沒(méi)有說(shuō)明。這就造成符合廣告條件及崗位要求的應(yīng)聘者提出了高薪要求，另一些應(yīng)聘者雖然符合招聘廣告的條件，卻不具備相關(guān)的崗位技能。不同的工作需要具備不同技能和知識(shí)的人來(lái)完成。威達(dá)公司招聘維修工程師的尷尬在于：人事部門(mén)在公布招聘信息時(shí)沒(méi)有對(duì)維修工程師的工作任務(wù)和任職資格條件進(jìn)行專(zhuān)門(mén)分析，廣告中“本科以上學(xué)歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，英語(yǔ)四級(jí)以上”等條件并不是維修工程師必需的，而維修工程師應(yīng)該具備的基本技能卻沒(méi)有在廣告中說(shuō)明。編輯ppt二.績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建

1.績(jī)效計(jì)劃*契約*戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和分解*表現(xiàn)形式：

工作計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)——主要表現(xiàn)形式和內(nèi)容*自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程編輯ppt1.績(jī)效計(jì)劃設(shè)定績(jī)效計(jì)劃原則績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容設(shè)定績(jī)效計(jì)劃步驟編輯ppt設(shè)定績(jī)效計(jì)劃原則工作標(biāo)準(zhǔn)的明確定義工作分析工作標(biāo)準(zhǔn)制定原則：戰(zhàn)略相關(guān)性可測(cè)量性

崗位需求

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

崗位的需求員工工作水平、完成時(shí)間反映編輯ppt戰(zhàn)略相關(guān)性：保證當(dāng)年新研制出來(lái)的產(chǎn)品銷(xiāo)售額占當(dāng)年產(chǎn)品銷(xiāo)售總額的30%?？蓽y(cè)量性：盡可能

銷(xiāo)售收入提高25%較好狀態(tài)

不是所有目標(biāo)都必須可量化，但應(yīng)該包括這部分目標(biāo)模糊編輯ppt績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容員工在本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么如果一切順利的話(huà)，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎么樣的我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功，這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何經(jīng)理人員會(huì)為員工提供哪些支持和幫助員工工作的好壞對(duì)部門(mén)和公司有什么影響

……編輯ppt績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容——雙向溝通管理人員向被管理者解釋說(shuō)明：組織整體的目標(biāo)是什么為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)被管理者的期望是什么對(duì)被管理者的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，完成工作的期限應(yīng)該如何制定被管理者在開(kāi)展工作的過(guò)程中有何權(quán)限與資源編輯ppt被管理者向管理者表達(dá)：自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)工作中可能會(huì)遇到的困難與問(wèn)題需要組織給予的支持與幫助編輯ppt績(jī)效計(jì)劃設(shè)定步驟準(zhǔn)備階段——績(jī)效計(jì)劃溝通前提溝通階段編輯ppt準(zhǔn)備階段組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃短期，真實(shí)業(yè)務(wù)單元工作計(jì)劃聯(lián)系緊密團(tuán)隊(duì)計(jì)劃明確具體個(gè)人職責(zé)描述員工上一績(jī)效周期績(jī)效考核結(jié)果改進(jìn)提高以上不是全部?jī)?nèi)容，根據(jù)企業(yè)自身需要有增減——只要適合就是最好編輯ppt公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：將市場(chǎng)占有率擴(kuò)展到60％；在產(chǎn)品的特性上實(shí)現(xiàn)不斷創(chuàng)新；推行預(yù)算，降低管理成本。

人力資源部門(mén)的工作目標(biāo)設(shè)定為：建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)、創(chuàng)新、降低成本的行為；在人員招聘方面，注重在開(kāi)拓性、創(chuàng)新精神和關(guān)注成本方面的核心勝任素質(zhì)；提供開(kāi)發(fā)客戶(hù)、提高創(chuàng)造力、預(yù)算管理和成本控制方面的培訓(xùn)。

編輯ppt績(jī)效計(jì)劃溝通階段

達(dá)成共識(shí)環(huán)境輕松愉悅喧鬧嘈雜咖啡廳餐廳KTV酒吧高爾夫球場(chǎng)辦公室原則平等身份以戰(zhàn)略目標(biāo)一致為前提過(guò)程回顧員工設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理者承諾援助與支持調(diào)整與修改形式

充分溝通編輯ppt{績(jī)效計(jì)劃案例}

惠通公司一年來(lái)地銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不錯(cuò)，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為員工加薪，于是就讓人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)出一套績(jī)效評(píng)估地方案，依據(jù)績(jī)效評(píng)估地結(jié)果決定為那些員工加薪，加薪地幅度有多大?；萃ü镜目?jī)效評(píng)估結(jié)果分成以下幾檔：

A（5分）出色，工作績(jī)效始終超越本職常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得出來(lái)自客戶(hù)的高度評(píng)價(jià)。對(duì)應(yīng)的加薪比例為40％。

B(4-4.5分)優(yōu)良，工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶(hù)的滿(mǎn)意。對(duì)應(yīng)的加薪比例位15％－20％。

C(3-3.5分)可接受，工作績(jī)效經(jīng)常維持活偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有客戶(hù)的不滿(mǎn)。對(duì)應(yīng)的加薪比例為5％－10％。

D（2.5分）需改進(jìn),工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求,通常具有下列表現(xiàn):偶爾小的疏漏,有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶(hù)的投訴。沒(méi)有加薪。

E(2分)不良，工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。根據(jù)情況決定降職或辭退。編輯ppt2.構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)有效績(jī)效指標(biāo)體系的建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)編輯ppt績(jī)效指標(biāo)——指標(biāo)體系的發(fā)展起源：美國(guó)

19世紀(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表分析

20世紀(jì)初企業(yè)信用分析增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展前景

股市——投資評(píng)價(jià)

1928華爾綜合比率分析體系：七個(gè)指標(biāo)外部評(píng)價(jià)引入企業(yè)內(nèi)部——企業(yè)整體績(jī)效測(cè)評(píng)模式杜邦公司——杜邦體系20世紀(jì)中期德魯克目標(biāo)管理加入動(dòng)態(tài)性成長(zhǎng)能力指標(biāo)——開(kāi)始從長(zhǎng)期考慮績(jī)效評(píng)價(jià)1951GE公司20世紀(jì)90年代英格爾斯客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)普華成本核算法（ABC）卡普蘭、諾頓平衡記分卡——主流思想編輯ppt績(jī)效管理發(fā)展三階段標(biāo)志特點(diǎn)驅(qū)動(dòng)力財(cái)務(wù)導(dǎo)向“利潤(rùn)最大化”強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)目標(biāo)導(dǎo)向杜魯克提出“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成結(jié)果驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略導(dǎo)向卡普蘭和諾頓提出“綜合平衡計(jì)分卡”

強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略使命，關(guān)注員工和社會(huì)責(zé)任使命驅(qū)動(dòng)編輯ppt績(jī)效指標(biāo)分類(lèi)*硬指標(biāo)：可以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立數(shù)學(xué)模型，求得評(píng)價(jià)結(jié)果?？陀^可靠高效率高可行性缺乏靈活性如田徑比賽的單項(xiàng)和全能成績(jī)*軟指標(biāo)：主要通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)得到評(píng)價(jià)結(jié)果。不受數(shù)據(jù)限制依賴(lài)于主觀如體操和跳水打分編輯ppt“特質(zhì)、行為、結(jié)果”指標(biāo)“特質(zhì)”：選拔性評(píng)價(jià)“行為”：實(shí)現(xiàn)過(guò)程的評(píng)價(jià)-單一實(shí)現(xiàn)模式“結(jié)果”：實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)-多實(shí)現(xiàn)模式編輯ppt結(jié)果指標(biāo)、行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)：與公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)對(duì)應(yīng)。反映過(guò)去績(jī)效。行為指標(biāo)：與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)合作能力等對(duì)應(yīng)。編輯ppt結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)

結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)高層中層基層編輯ppt有效績(jī)效指標(biāo)體系的建立設(shè)計(jì)原則選擇依據(jù)績(jī)效指標(biāo)間關(guān)系績(jī)效指標(biāo)體系框架提取績(jī)效指標(biāo)方法建立績(jī)效指標(biāo)體系步驟設(shè)定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的方法設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問(wèn)題編輯ppt績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則定量為主，定性為輔少而精可測(cè)性獨(dú)立性與差異性目標(biāo)一致性編輯ppt績(jī)效指標(biāo)選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的選擇績(jī)效指標(biāo)依據(jù)被評(píng)價(jià)員工工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)名稱(chēng)定義與工作內(nèi)容相符獲取信息便利程度來(lái)源穩(wěn)定可靠，方式簡(jiǎn)單可行編輯ppt績(jī)效指標(biāo)間的關(guān)系系統(tǒng)性企業(yè)的系統(tǒng)性決定指標(biāo)間的系統(tǒng)性目標(biāo)一致性系統(tǒng)基本特征之一：目標(biāo)一致1）指標(biāo)間目標(biāo)一致2）評(píng)價(jià)過(guò)程的目標(biāo)一致編輯ppt績(jī)效指標(biāo)體系框架層次性：企業(yè)、部門(mén)、職位“目標(biāo)階梯”三個(gè)層面的績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)編輯ppt上下目標(biāo)的一致性公司目標(biāo)分部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)分解過(guò)程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程編輯ppt目標(biāo)體系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長(zhǎng)目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)

〕編輯ppt將企業(yè)目標(biāo)層層落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)崗位質(zhì)檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務(wù)崗位市場(chǎng)拓展崗位銷(xiāo)售崗位工程崗位支持部門(mén)Ⅰ目標(biāo)

部門(mén)Ⅱ

目標(biāo)

部門(mén)Ⅲ

目標(biāo)員工A員工B員工C員工D編輯ppt總目標(biāo)一、總目標(biāo)的種類(lèi)利潤(rùn)目標(biāo)銷(xiāo)售目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)成本目標(biāo)

研究發(fā)展目標(biāo)投資目標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo)編輯ppt目標(biāo)分解量化全公司的目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偭炕院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門(mén)；部門(mén)將量化以后的公司目標(biāo)分派到崗；個(gè)人崗位對(duì)量化目標(biāo)任務(wù)的落實(shí)檢查。編輯ppt單位目標(biāo)一、單位目標(biāo)的重要性總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐；二、單位目標(biāo)的類(lèi)型直線部門(mén)目標(biāo)；幕僚部門(mén)目標(biāo)；三、要有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對(duì)策；編輯ppt目標(biāo)認(rèn)同自上而下〈工作目標(biāo)〉已經(jīng)誕生上下級(jí)平等溝通雙方認(rèn)同〈工作目標(biāo)〉其中一方不認(rèn)同承諾<績(jī)效考核>和后果責(zé)任雙向提出完成目標(biāo)的資源，支援終止編輯ppt傳統(tǒng)行業(yè)和IT行業(yè)的績(jī)效目標(biāo)傳統(tǒng)行業(yè)：明確的組織分工明確的崗位職責(zé)全部工作落實(shí)到個(gè)人明確的過(guò)程控制明確的KPI量化明確的考評(píng)系統(tǒng)明確的正向強(qiáng)化措施IT高科技行業(yè)機(jī)動(dòng)的組織分工不固定的崗位職責(zé)全部工作由團(tuán)隊(duì)完成不強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制不容易量化KPI標(biāo)準(zhǔn)缺乏明確的評(píng)估難以完全采用獎(jiǎng)懲編輯ppt只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門(mén)目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理90%的公司無(wú)法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略編輯ppt培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源以提升績(jī)效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言執(zhí)行性企業(yè)文化編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因

設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo)沒(méi)有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒(méi)有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃時(shí)沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門(mén)及每個(gè)員工的日常工作中沒(méi)有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱(chēng)職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤編輯ppt提取績(jī)效指標(biāo)的方法1）工作分析法直接成果：工作描述任職資格具備能力工作職責(zé)衡量指標(biāo)

能力相對(duì)重要性明確評(píng)價(jià)指標(biāo)編輯ppt2）個(gè)案研究法個(gè)體群體組織（1）典型任務(wù)研究（2）資料研究著重于典型事例的研究、研究范圍較小長(zhǎng)期、連續(xù)調(diào)研典型個(gè)案普遍規(guī)律編輯ppt3）業(yè)務(wù)流程分析法4）專(zhuān)題訪談法5）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法6）問(wèn)卷調(diào)查法腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設(shè)計(jì)人員、行政經(jīng)理、秘書(shū)等。編輯ppt實(shí)地訪談中常見(jiàn)的十二種錯(cuò)誤訪談法是工作分析中大量運(yùn)用的一種方法。它可以面對(duì)面地交換信息，能對(duì)被訪問(wèn)者的工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等有較深層次的了解，有著其他方法無(wú)法替代的作用。但是，在實(shí)地訪談過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)注意避免犯以下最常見(jiàn)的十二種錯(cuò)誤，它們將直接關(guān)系到我們所獲得的信息的可靠性和相關(guān)性。（1）只去調(diào)查訪問(wèn)某一部分人，如重要的人物，而不調(diào)查另一部分人，如普通的職工；（2）自己先下定義，然后將自己的想法強(qiáng)加給被訪問(wèn)者；（3）準(zhǔn)備時(shí)間和實(shí)地調(diào)查工作時(shí)間不足；（4）只考慮選擇適合自己的時(shí)間去訪問(wèn)，而不考慮被訪問(wèn)者的時(shí)間是否合適；（5）在調(diào)查過(guò)程中，不考慮被訪問(wèn)者的感情和忌諱；（6）不考慮文化和傳統(tǒng)的價(jià)值，以居高臨下的方式訪談；（7）交流方式不當(dāng)，造成誤會(huì)；（8）只作群體訪談，而不作個(gè)別訪談；（9）只喜歡被當(dāng)作客人，受到殷勤招待，忽略了調(diào)查工作本身；（10）只選擇容易接近的被訪問(wèn)者和容易到達(dá)的地方；（11）一個(gè)人主宰整個(gè)的訪談過(guò)程；（12）將外來(lái)者作為主角。編輯ppt績(jī)效指標(biāo)體系建立步驟企業(yè)規(guī)模行業(yè)特點(diǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)目的指標(biāo)提取方法初步績(jī)效指標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)各層次目標(biāo)影響程度粗略績(jī)效指標(biāo)權(quán)重溝通績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系修訂考評(píng)前考評(píng)后編輯ppt設(shè)定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重方法1）主觀經(jīng)驗(yàn)法依靠歷史數(shù)據(jù)、專(zhuān)家主觀判斷2）等級(jí)序列法將指標(biāo)按重要性排序，求出權(quán)重比率3）對(duì)偶加權(quán)法

ABCDA—011B1—00C01—0D011—編輯ppt4）倍數(shù)加權(quán)法營(yíng)銷(xiāo)人員考評(píng)指標(biāo)提?。嚎荚u(píng)要素與銷(xiāo)售量的倍數(shù)關(guān)系考評(píng)要素與銷(xiāo)售量的倍數(shù)關(guān)系品的素養(yǎng)0.3推銷(xiāo)技巧0.6工作經(jīng)驗(yàn)0.4銷(xiāo)售量1智力素質(zhì)0.2信用0.4編輯ppt5）權(quán)值因子判斷表法評(píng)價(jià)小組、分值選取評(píng)價(jià)指標(biāo)ABCDE評(píng)分值A(chǔ)—431210B0—3418C11—237D302—49E2310—6編輯ppt權(quán)值統(tǒng)計(jì)結(jié)果表評(píng)價(jià)指標(biāo)考核人員評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)重調(diào)整后權(quán)重1234A101110940100.2484470.25B8667276.750.1677020.17C7998338.250.2049690.2D91097358.750.2173910.22E6677266.50.1614910.16合計(jì)4042413816140.2511編輯ppt績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中應(yīng)該注意的問(wèn)題指標(biāo)原則：簡(jiǎn)單、明確、清晰指標(biāo)有效性

成本收益原則量化指標(biāo)與定性指標(biāo)間的平衡

無(wú)絕對(duì)答案指標(biāo)間內(nèi)在相關(guān)與互補(bǔ)

適合最重要指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”國(guó)內(nèi)重績(jī)效結(jié)果編輯ppt{猴子取食的實(shí)驗(yàn)}美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過(guò)大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來(lái)。這一實(shí)驗(yàn)，在一定程度上說(shuō)明了人才能力與崗位設(shè)計(jì)是否科學(xué)的關(guān)系。崗位難度過(guò)低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭(zhēng)斗甚至殘殺，其結(jié)果無(wú)異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒(méi)、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。崗位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。同時(shí)，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。編輯ppt與績(jī)效指標(biāo)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分類(lèi)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定步驟設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意問(wèn)題編輯ppt績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分類(lèi)完整績(jī)效指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)四要素：指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)操作性定義等級(jí)標(biāo)志等級(jí)定義對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)名稱(chēng)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)操作性定義績(jī)效周期內(nèi)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較上一期提高百分比等級(jí)標(biāo)志abcd等級(jí)定義>10%10%-5%5%-3%<3%編輯ppt指標(biāo)名稱(chēng)協(xié)作性指標(biāo)操作性定義在與同事一起工作時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度等級(jí)標(biāo)志SABCD等級(jí)定義合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素編輯ppt（1）描述性標(biāo)準(zhǔn)特質(zhì)、行為指標(biāo)后，整體性績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)中（2）量化標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)點(diǎn)位置？中點(diǎn)等級(jí)間差距？相等項(xiàng)目評(píng)價(jià)等級(jí)定義目標(biāo)管理定義：建立工作目標(biāo)，制定合理的行為規(guī)范與行為標(biāo)準(zhǔn)1級(jí)：目標(biāo)設(shè)置模糊，不現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不明，沒(méi)有明確的時(shí)間要求2級(jí)：僅設(shè)置總體目標(biāo)，細(xì)化分解不足，制定標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)，時(shí)間要求不合理3級(jí)：多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置合理現(xiàn)實(shí)，但會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)忽略現(xiàn)實(shí)要求的情況4級(jí)：總