事業(yè)部及其總經(jīng)理薪酬管理方案報(bào)告

事業(yè)部及其總經(jīng)理薪酬管理方案北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州2002年10月廣州杰賽第一部分：

事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案

1/13/20232精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計(jì)原則第二節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/20233精選ppt方案設(shè)計(jì)原則鑒于杰賽公司的實(shí)際情況與發(fā)展歷史，海問公司在本次設(shè)計(jì)事業(yè)部總經(jīng)理薪酬方案時(shí)確立了如下原則：漸變改良的原則：尊重過去兩年內(nèi)各部總經(jīng)理實(shí)際所得的既成事實(shí)，調(diào)整的范圍與水平幅度不宜過大；前瞻性原則：從保持薪酬制度的嚴(yán)肅性與持續(xù)性出發(fā)，保證既定制度在3-5年內(nèi)不需要重大改變；成本原則：在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上能充分激勵(lì)，在薪酬水平的選擇上盡量節(jié)約成本；可操作性原則：方案簡(jiǎn)單易懂，發(fā)揮薪酬體系對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的指揮棒作用，而且便于財(cái)務(wù)上處理1/13/20234精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計(jì)原則第二節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/20235精選ppt確定薪酬水平的總體思路--1事業(yè)部總經(jīng)理薪酬水平基于業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利水平的計(jì)算方法在過去的三年的創(chuàng)業(yè)階段起到了良好的激勵(lì)作用，而且在今后的5年內(nèi)公司仍處于急速發(fā)展與擴(kuò)張時(shí)期，因此擴(kuò)大規(guī)模是一個(gè)壓倒一切的因素；鑒于公司發(fā)展的前提因素沒有太大的變化，本次薪酬設(shè)計(jì)的基本框架與公司現(xiàn)行的方法沒有本質(zhì)上的改變，但是在細(xì)節(jié)的考慮上要更加合理；鑒于現(xiàn)行事業(yè)部總經(jīng)理薪酬的水平與經(jīng)營(yíng)規(guī)模是單一線性關(guān)系，因此在事業(yè)部發(fā)展發(fā)展到某一臨界規(guī)模后，總經(jīng)理的薪酬水平會(huì)出現(xiàn)虛高現(xiàn)象，本次方案的設(shè)計(jì)中要重點(diǎn)解決這類問題；鑒于現(xiàn)行事業(yè)部總經(jīng)理薪酬制度采取“一刀切”的方式，沒有考慮到事業(yè)部之間在發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、行業(yè)平均的盈利水平等重要方面，已經(jīng)開始出現(xiàn)了問題，因此本次薪酬設(shè)計(jì)要合理解決這些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。1/13/20236精選ppt確定薪酬水平的總體思路--2確定了事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬水平與經(jīng)營(yíng)規(guī)模相關(guān)聯(lián)的方式后，根據(jù)公司前三年的實(shí)際薪酬發(fā)放數(shù)據(jù)以及當(dāng)前高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，采用用線性回歸、指數(shù)回歸、對(duì)數(shù)回歸擬合出三條不同的軌跡，見下表：如上圖所示：M1代表總經(jīng)理薪酬隨著事業(yè)部規(guī)模呈指數(shù)上升，M2代表總經(jīng)理薪酬隨著事業(yè)部經(jīng)營(yíng)規(guī)模呈直線上升，M3代表總經(jīng)理的薪酬呈對(duì)數(shù)上升；ABCM1M2M31/13/20237精選ppt確定薪酬水平的總體思路--3通過上頁的圖表可以看出：三條線兩兩相交，有三個(gè)比較明顯的交點(diǎn)：A、B、C，也就是說，事業(yè)部的收入在3100萬左右、5100萬左右、6500萬左右是三個(gè)規(guī)模臨界點(diǎn)，當(dāng)事業(yè)部收入達(dá)到幾個(gè)點(diǎn)時(shí)，總經(jīng)理的薪酬的計(jì)算方法就應(yīng)該考慮變化了，具體如下：在業(yè)務(wù)剛剛起步時(shí)（低于800萬左右時(shí)）時(shí)，用三種方法的區(qū)別并不是很大；在規(guī)模不超過3100萬左右時(shí)，總經(jīng)理薪酬用對(duì)數(shù)函數(shù)計(jì)算最高，用線性函數(shù)計(jì)算居中，用指數(shù)函數(shù)計(jì)算最低；規(guī)模在3100萬到5200萬之間時(shí)，總經(jīng)理薪酬用線性函數(shù)計(jì)算最高，用對(duì)數(shù)函數(shù)計(jì)算其次，用指數(shù)函數(shù)計(jì)算最低；規(guī)模在5200萬到6500萬之間時(shí)，總經(jīng)理薪酬用線性函數(shù)計(jì)算最高，用指數(shù)函數(shù)計(jì)算次之，用對(duì)數(shù)函數(shù)就算最低；規(guī)模一旦超過6500萬時(shí)，總經(jīng)理的薪酬用指數(shù)函數(shù)計(jì)算最高，線性函數(shù)計(jì)算次之，用對(duì)數(shù)函數(shù)計(jì)算最低。1/13/20238精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計(jì)原則第二節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/20239精選ppt薪酬水平方案一本方案為最低成本方案：在所有發(fā)展階段均采用成本最低的計(jì)算方法，即在營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)到B點(diǎn)對(duì)應(yīng)的5100萬之前采用指數(shù)計(jì)算方法，營(yíng)業(yè)規(guī)模在B點(diǎn)之后用對(duì)數(shù)計(jì)算方法，如下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案一本方案適用于那些規(guī)模不太適合擴(kuò)大，總部希望保持現(xiàn)有水平的事業(yè)部。注：所有方案詳細(xì)數(shù)據(jù)請(qǐng)參照附件一：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬水平方案1/13/202310精選ppt薪酬水平方案二本方案為成本適中方案：規(guī)模小于3100萬時(shí)采用線性函數(shù)計(jì)算，超過3100萬時(shí)采用對(duì)數(shù)函數(shù)計(jì)算，如下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案二采用本方案使事業(yè)部總經(jīng)理之間的收入差距不會(huì)太大，從而避免因此而產(chǎn)生的內(nèi)部矛盾。1/13/202311精選ppt薪酬水平方案三本方案?jìng)?cè)重于持續(xù)激勵(lì)與成本控制：在所有不同的發(fā)展階段中均取成本居中的計(jì)算方法，即在規(guī)模低于3100萬時(shí)，采用線性函數(shù)計(jì)算，規(guī)模在3100-5100萬之間，采用對(duì)數(shù)函數(shù)計(jì)算，規(guī)模在5100-6500萬之間采用指數(shù)函數(shù)計(jì)算，在規(guī)模超過6500萬時(shí)采用線性函數(shù)計(jì)算，如下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案三本方案適用于市場(chǎng)前景不錯(cuò)，經(jīng)濟(jì)附加值適中，規(guī)模擴(kuò)大需要持續(xù)投入但是能給公司帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金來源的的事業(yè)部。1/13/202312精選ppt薪酬水平方案四最簡(jiǎn)便的方案：所有階段都采用對(duì)數(shù)函數(shù)計(jì)算，雖然在創(chuàng)業(yè)之初（規(guī)模小于3100萬時(shí)）公司支付事業(yè)部總經(jīng)理比較高的薪酬，但是事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬隨著業(yè)務(wù)的壯大而增幅逐漸降低且理論上有一個(gè)上限，因此各事業(yè)部總經(jīng)理之間的薪酬差距不會(huì)超出心理界限，有利于公司內(nèi)部的平衡。如下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案四1/13/202313精選ppt薪酬水平方案五本方案為激勵(lì)性最強(qiáng)的方案：在經(jīng)營(yíng)規(guī)模沒有超過3100萬時(shí)采用對(duì)數(shù)函數(shù)計(jì)算，超過3100萬以后采用一次函數(shù)計(jì)算。在創(chuàng)業(yè)之初，為了吸引人才，公司支付相對(duì)比較高的薪酬，在達(dá)到一定規(guī)模之后，為了刺激總經(jīng)理擴(kuò)大規(guī)模，也采用比較高的薪酬計(jì)算方式。本方案是需要公司付出成本較高的方案，對(duì)于那些公司戰(zhàn)略上選擇要著重發(fā)展而且人才的市場(chǎng)供需相對(duì)緊張的事業(yè)部比較適合，如下圖藍(lán)色虛線所示：ABCM1M2M3方案五1/13/202314精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計(jì)原則第二節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/202315精選ppt總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)方案事業(yè)部總經(jīng)理總體薪酬的結(jié)構(gòu)為：基本（固定）工資+變動(dòng)工資+超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本（固定）工資=上年度營(yíng)業(yè)收入對(duì)應(yīng)的薪酬總額*一定的比例（按總額數(shù)量的絕對(duì)數(shù)有所不同，小于等于十萬元時(shí)占總體薪酬的50%，大于等于五十萬元時(shí)占總體薪酬的20%），詳細(xì)情況見下表（詳細(xì)請(qǐng)見附件二：薪酬總額與固定工資比例對(duì)照表）：1/13/202316精選ppt總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)方案（續(xù)1）事業(yè)部總經(jīng)理總體薪酬的結(jié)構(gòu)為：基本工資+變動(dòng)工資+超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)變動(dòng)工資的下限為上年度營(yíng)業(yè)收入所對(duì)應(yīng)的薪酬總額-基本工資后數(shù)額的一定的比例，比例可以根據(jù)實(shí)際情況靈活處理；變動(dòng)工資的上限為本年度目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入所對(duì)應(yīng)的薪酬總額-基本工資；變動(dòng)工資下限所對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)下限為上年度營(yíng)業(yè)收入或略低，總部可以根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況靈活處理；變動(dòng)工資上限所對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)上限為本年度的目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入定義計(jì)算方法將變動(dòng)工資的上下限與對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)的上下限兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸；回歸可以采取線性回歸，也可以采取指數(shù)回歸；對(duì)照選定的回歸數(shù)據(jù)，制定事業(yè)部總經(jīng)理年度業(yè)績(jī)與變動(dòng)收入總額對(duì)照表，作為年終決算時(shí)的參考上年度營(yíng)業(yè)收入所對(duì)應(yīng)的總經(jīng)理薪酬總額變動(dòng)工資下限變動(dòng)工資上限固定工資固定工資本年度目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入所對(duì)應(yīng)的總經(jīng)理薪酬總額變動(dòng)工資上下限示意圖1/13/202317精選ppt總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)方案（續(xù)2）事業(yè)部總經(jīng)理總體薪酬的結(jié)構(gòu)為：基本工資+變動(dòng)工資+超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)=如果本年度事業(yè)部利潤(rùn)超過預(yù)算目標(biāo)，則無論營(yíng)業(yè)收入是否超出預(yù)算目標(biāo)，事業(yè)部總經(jīng)理有享受超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利。超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)為總經(jīng)理與其他事業(yè)部高管團(tuán)隊(duì)成員共享，總經(jīng)理全權(quán)分配，但總經(jīng)理個(gè)人不得超過獎(jiǎng)勵(lì)總額的30%。超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)總額的確定與超出預(yù)算目標(biāo)的程度有關(guān)，具體請(qǐng)參照下表（詳細(xì)情況請(qǐng)參照附件三：超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)比例對(duì)照表）：1/13/202318精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計(jì)原則第二節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/202319精選ppt變動(dòng)薪酬確定方案一：指標(biāo)過濾法整體思路：實(shí)際營(yíng)業(yè)收入決定總經(jīng)理該年度的名義變動(dòng)工資總額，其他指標(biāo)的完成情況決定實(shí)際發(fā)放的變動(dòng)工資總額：首先，參照選定的薪酬水平方案和年初制定的各事業(yè)部總經(jīng)理的業(yè)績(jī)與變動(dòng)工資的對(duì)照表，按照實(shí)際完成營(yíng)業(yè)收入確定該事業(yè)部總經(jīng)理的名義變動(dòng)工資（業(yè)績(jī)工資）然后，運(yùn)用諸如利潤(rùn)率、回款率、違規(guī)合同數(shù)量、關(guān)鍵人才流失率等指標(biāo)的完成情況按照事先設(shè)定的規(guī)則逐一對(duì)名義總額進(jìn)行調(diào)整，如下圖所示：指標(biāo)一指標(biāo)二指標(biāo)三指標(biāo)四名義變動(dòng)工資第一次調(diào)整后的變動(dòng)工資第二次調(diào)整后的變動(dòng)工資第三次調(diào)整后的變動(dòng)工資實(shí)際發(fā)放的變動(dòng)工資利潤(rùn)率回款率其他指標(biāo)其他指標(biāo)1/13/202320精選ppt變動(dòng)工資確定方案一：操作步驟第一步：根據(jù)事業(yè)部上年度的經(jīng)營(yíng)收入和本年度的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入確定總經(jīng)理變動(dòng)工資的上下限，總經(jīng)理變動(dòng)工資的下限不高于目標(biāo)變動(dòng)工資總額的30%；第二步：根據(jù)市場(chǎng)情況與事業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)力水平確定事業(yè)部年度目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入的上下限；第三步：將年度目標(biāo)業(yè)績(jī)上下限與總經(jīng)理業(yè)績(jī)工資浮動(dòng)的上下限等兩組數(shù)據(jù)限額）兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行指數(shù)線性或指數(shù)回歸，便得出實(shí)際銷售總額與效益工資總額的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)此函數(shù)關(guān)系，就可以計(jì)算出實(shí)現(xiàn)某一營(yíng)業(yè)收入額時(shí)總經(jīng)理的名義變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資；第四步：根據(jù)利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)情況來調(diào)整業(yè)績(jī)工資，實(shí)際利潤(rùn)率與預(yù)算利潤(rùn)率每相差一個(gè)百分點(diǎn)，業(yè)績(jī)工資就減少10%，經(jīng)過利潤(rùn)率指標(biāo)調(diào)整后的數(shù)額稱為“第一次調(diào)整后的業(yè)績(jī)工資”，用W1表示；第五步：根據(jù)實(shí)際的回款率來對(duì)W1進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的數(shù)額稱為“第二次調(diào)整后的業(yè)績(jī)工資”，用W2表示，具體體公式為：用W2=W1*實(shí)際回款率；第六步：根據(jù)其他的預(yù)設(shè)的指標(biāo)逐一對(duì)前一次調(diào)整后的總額進(jìn)行調(diào)整，具體的指標(biāo)與尺度應(yīng)根據(jù)公司年度的管理重點(diǎn)確定，最后一次調(diào)整后的數(shù)額即為實(shí)際發(fā)放的業(yè)績(jī)工資；第七步：如果利潤(rùn)總額超過了預(yù)算利潤(rùn)總額，根據(jù)公司的事業(yè)部工資總額的管理規(guī)定，總經(jīng)理最高可以得到超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)總額的30%。1/13/202321精選ppt變動(dòng)工資確定方案一：操作舉例基本假設(shè)：薪酬水平選用方案一（成本最低方案）；上年度營(yíng)業(yè)收入為5500萬；本年度目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入為6500萬；變動(dòng)工資下限為變動(dòng)工資上限的30%，目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)?000萬到6500萬之間浮動(dòng)；目標(biāo)利潤(rùn)率為20%；業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況假設(shè)一：實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6000萬元；利潤(rùn)率為19%；回款率為85%；業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況假設(shè)二實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入為6300萬元；利潤(rùn)率為22%回款率為80%第一步：參照方案一，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)5500萬對(duì)照總經(jīng)理的薪酬總額為66萬，6500萬對(duì)應(yīng)總經(jīng)理的薪酬總額為69.5萬，總額超過50萬時(shí)，固定工資占總額的比例為20%，變動(dòng)工資的上限為69.5*（1-20%）=55.6萬，變動(dòng)工資的下限為55.6*30%=16.68萬；第二步：將兩組數(shù)據(jù)回歸，回歸結(jié)果如下（采用指數(shù)回歸）：第三步：計(jì)算：對(duì)照上表，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況為假設(shè)一時(shí)，總經(jīng)理的名義變動(dòng)工資總額為37.22萬元，利潤(rùn)率低于目標(biāo)一個(gè)百分點(diǎn)，因此調(diào)整為33.5萬元，回款率為85%，因此，實(shí)際發(fā)放的變動(dòng)薪酬為33.5*85%=28.5萬元，暫扣5萬元，如果在固定的期限內(nèi)回款率達(dá)到要求，則補(bǔ)發(fā)，這樣假設(shè)一的業(yè)績(jī)情況下總經(jīng)理的年收入總額為：16.68+28.5=45.18萬元，如果及時(shí)回款，則收入為16.68+33.5=50.17萬元；對(duì)照上表，業(yè)績(jī)?yōu)榧僭O(shè)二時(shí)，總經(jīng)理的名義變動(dòng)工資總額為47.35萬元，利潤(rùn)率超標(biāo)，因此實(shí)際發(fā)放為：47.35*回款率=37.9萬元，薪酬總額為16.68+37.9=54.6，如果回款及時(shí)達(dá)標(biāo)則為64萬元，另外利潤(rùn)水平超過目標(biāo)利潤(rùn)86萬元，總經(jīng)理可以獲得的超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)為：86*18%*30%=4.64萬元，因此總經(jīng)理所有收入合計(jì)為：68.64萬元。假設(shè)條件計(jì)算過程1/13/202322精選ppt變動(dòng)工資確定方案二：關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）綜合評(píng)估法整體思路：根據(jù)目標(biāo)業(yè)績(jī)確定目標(biāo)年薪總額和目標(biāo)變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資；制定事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合考評(píng)表，業(yè)績(jī)指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)以及人力資源管理等方面，各業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)占決大部分權(quán)重；年終根據(jù)對(duì)總經(jīng)理的綜合業(yè)績(jī)考評(píng)得分決定變動(dòng)工資發(fā)放比例：1.確定變動(dòng)工資總額2.制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)表3.計(jì)算KPI綜合得分4.確定變動(dòng)工資發(fā)放比例5.確定發(fā)放變動(dòng)工資數(shù)額關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)表關(guān)鍵業(yè)績(jī)計(jì)算表關(guān)鍵業(yè)績(jī)計(jì)得分與變動(dòng)工資發(fā)放比例對(duì)照表示例1/13/202323精選ppt變動(dòng)工資確定方案二：操作步驟第一步：確定目標(biāo)年薪與目標(biāo)業(yè)績(jī)工資：年初根據(jù)總部的戰(zhàn)略部署和事業(yè)部本年度的工作重點(diǎn)和業(yè)績(jī)目標(biāo)確定事業(yè)部總經(jīng)理的目標(biāo)年薪（與目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入對(duì)應(yīng)的年薪）和目標(biāo)變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資（即目標(biāo)年薪減去與該目標(biāo)年薪相對(duì)應(yīng)的固定年薪）；第二步：選擇制定事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分表：年初根據(jù)總部戰(zhàn)略布局確定各事業(yè)部總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、各類指標(biāo)之間的權(quán)重、目標(biāo)值以及考核的頻度和方法。KPI指標(biāo)應(yīng)該包括財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)（例如銷售額、利潤(rùn)率、回款率、投資回報(bào)率等）、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)（人均利潤(rùn)貢獻(xiàn)、人均現(xiàn)金流等）以及人力資源管理情況（人力資本投入、員工流動(dòng)率等），財(cái)務(wù)指標(biāo)要占到至少70%。事業(yè)部總經(jīng)理KPI選擇應(yīng)根據(jù)事業(yè)部所處的發(fā)展階段以及在公司整體上的戰(zhàn)略不同而有所區(qū)別，但是也應(yīng)該反映公司年度的管理重點(diǎn)和戰(zhàn)略方向。海問公司將公司八各事業(yè)部分為四類：起步階段重點(diǎn)發(fā)展類型（一部、二部）；成熟階段重點(diǎn)發(fā)展（三部）、成熟階段保持現(xiàn)狀（七、八、九、十部）以及特殊部門（六部），對(duì)八個(gè)部門總經(jīng)理下年度KPI確定的建議請(qǐng)參照附件四：KPI指標(biāo)庫及事業(yè)部總經(jīng)理KPI樣表；第三步：計(jì)算KPI得分：按照實(shí)際考核結(jié)果，逐一對(duì)單項(xiàng)KPI指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算方法參照附件五：KPI得分計(jì)算樣表；第四步：年終決算：按照總經(jīng)理KPI綜合得分確定實(shí)際發(fā)放的數(shù)額。公式為：實(shí)際發(fā)放的業(yè)績(jī)工資=KPI得分所對(duì)應(yīng)的百分比*目標(biāo)變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資（KPI完成情況與應(yīng)發(fā)業(yè)績(jī)工資的比例對(duì)照有多種選擇，詳細(xì)情況請(qǐng)參照附件六：KPI綜合得分與應(yīng)發(fā)變動(dòng)工資對(duì)照表）；第五步：如果利潤(rùn)總額超過了預(yù)算利潤(rùn)總額，根據(jù)公司的事業(yè)部工資總額的管理規(guī)定，總經(jīng)理最高可以得到超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)總額的30%。1/13/202324精選ppt變動(dòng)工資確定方案一：操作舉例目標(biāo)業(yè)績(jī)基本假設(shè)：薪酬水平選用方案一（成本最低方案）；本年度總經(jīng)理的KPI指標(biāo)及權(quán)重為：投資收益率30%，利潤(rùn)率20%，銷售回款率20%，人均利潤(rùn)10%，人均現(xiàn)金流10%、關(guān)鍵人才遺憾流失率10%；本年度目標(biāo)投資收益率為15%；本年度銷售額為6500萬元，目標(biāo)利潤(rùn)率為1300萬%；本年度目標(biāo)回款率為85%；本年度目標(biāo)人均利潤(rùn)為55000元；本年度目標(biāo)人均現(xiàn)金流為45000元；本年度目標(biāo)關(guān)鍵人才流失率為不超過8%。實(shí)際業(yè)績(jī)假設(shè)：本年度目標(biāo)投資收益率為10%；本年度目標(biāo)利潤(rùn)率為1430萬%；本年度目標(biāo)回款率為75%；本年度目標(biāo)人均利潤(rùn)為40000元；本年度目標(biāo)人均現(xiàn)金流為35000元；本年度目標(biāo)關(guān)鍵人才流失率為不超過10%。1/13/202325精選ppt變動(dòng)工資確定方案一：操作舉例（續(xù)1）第一步：根據(jù)目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入6500萬，參照薪酬水平方案一，可以得出目標(biāo)變動(dòng)（業(yè)績(jī)工資）為55.6萬元；第二步：根據(jù)目標(biāo)假設(shè)可以制定本年度事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合考評(píng)表，如下圖所示：1/13/202326精選ppt變動(dòng)工資確定方案二：操作舉例（續(xù)2）第三步：根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)算KPI得分，如下表：注意：計(jì)算時(shí)請(qǐng)參照附件七：差異相對(duì)數(shù)與KPI得分對(duì)照表1/13/202327精選ppt變動(dòng)工資確定方案二：操作舉例（續(xù)3）第四步：根據(jù)選定得KPI得分與變動(dòng)工資發(fā)放比例方案，確定變動(dòng)工資發(fā)放比例：1/13/202328精選ppt變動(dòng)工資確定方案二：操作舉例（續(xù)4）第五步：計(jì)算變動(dòng)工資實(shí)際發(fā)放總額：55.6*66%=36.7萬元第六步：對(duì)照超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)比例表計(jì)算超標(biāo)利潤(rùn)：（1430-1300）*22%*30%=8.58萬元第七步：計(jì)算總經(jīng)理年度總收入：固定工資+變動(dòng)工資+超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)=13.9+36.7+8.58=59.18萬元

1/13/202329精選ppt目錄第一部分：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬管理方案第一節(jié)：薪酬方案設(shè)計(jì)原則第二節(jié)：薪酬設(shè)計(jì)總體思路第三節(jié)：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四節(jié)：薪酬結(jié)構(gòu)方案第五節(jié)：變動(dòng)（業(yè)績(jī)）工資確定方案方案一及操作舉例方案二及操作舉例第六節(jié)：附件清單及附件1/13/202330精選ppt附件清單為了便于公司理解和操作本方案，報(bào)告正文中所涉及的數(shù)據(jù)計(jì)算方法都附有電子表格（EXCEL文件），清單如下：附件1：事業(yè)部總經(jīng)理薪酬水平方案（含計(jì)算總表和五套方案）；附件2：薪酬總額與固定工資比例對(duì)照表；附件3：超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)比例對(duì)照表；附件4：KPI指標(biāo)庫及事業(yè)部總經(jīng)理KPI樣表；附件5：KPI指標(biāo)得分計(jì)算樣表；附件6：KPI綜合得分及變動(dòng)工資發(fā)放比例對(duì)照樣表（含三套方案）；附件7：差異相對(duì)數(shù)與單項(xiàng)KPI得分對(duì)照表。1/13/202331精選ppt第二部分

事業(yè)部薪酬管理方案1/13/202332精選ppt目錄第二部分：事業(yè)部薪酬管理方案第一節(jié)：事業(yè)部工資總額管理方案總體思路方案特點(diǎn)操作步驟舉例注意事項(xiàng)第三節(jié)：事業(yè)部?jī)?nèi)部工資體系管理方案事業(yè)部薪酬制定的原則和方法崗位評(píng)估與分級(jí)崗位工資的確定效益工資的制定舉例：十事業(yè)部薪酬方案1/13/202333精選ppt總體思路不削減事業(yè)部現(xiàn)在的工資水平，而是通過在現(xiàn)有工資水平上提高業(yè)績(jī)指標(biāo)來達(dá)到使工資總額控制在一個(gè)合理水平的目的；對(duì)現(xiàn)行的“銷售額*15%+利潤(rùn)*10%”的總額計(jì)算公式進(jìn)行修改，使與工資總額有關(guān)的績(jī)效指標(biāo)不僅包括銷售和利潤(rùn)，還包括回款率等關(guān)鍵指標(biāo)，以保證公司的總體利益；事業(yè)部工資總額與多項(xiàng)業(yè)績(jī)掛鉤，工資總額在起始點(diǎn)（下限）和目標(biāo)點(diǎn)（上限）之間浮動(dòng)，總部對(duì)事業(yè)部工資內(nèi)部分配使用進(jìn)行指導(dǎo)；根據(jù)事業(yè)部總體人力成本偏高的實(shí)際情況，今后事業(yè)部工資總額的管理要嚴(yán)格按照市場(chǎng)的平均水平控制，新的工資總額確定方法分為三步走：第一步：按照銷售額的某一個(gè)比例確定初始名義總額，比例為事業(yè)部所處的行業(yè)的平均人力成本率，即總?cè)肆Τ杀?銷售額；第二步：按照利潤(rùn)率來調(diào)整初始名義總額，即如果利潤(rùn)率沒有達(dá)到規(guī)定的要求，與預(yù)算利潤(rùn)之間的差額要從初始總額中扣除，扣除后的數(shù)額成為調(diào)整名義總額；第三步：按照回款率來最后確定實(shí)際劃撥總額，如果沒有達(dá)到預(yù)算規(guī)定的回款率，則實(shí)際劃撥總額應(yīng)為調(diào)整名義總額按照比例（實(shí)際回款率/目標(biāo)回款率）折算后的總額，差額暫扣，當(dāng)回款目標(biāo)完成后才能補(bǔ)發(fā)暫扣的款項(xiàng)；如果事業(yè)部實(shí)際利潤(rùn)總額超過預(yù)算目標(biāo)，無論銷售額是否超出預(yù)算目標(biāo)，則按超出預(yù)算目標(biāo)的不同程度選擇比例提成獎(jiǎng)勵(lì)給事業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)，由總經(jīng)理統(tǒng)一分配，但總經(jīng)理個(gè)人不得超過獎(jiǎng)勵(lì)總額一定的比例，具體比例請(qǐng)參照附表1/13/202334精選ppt方案的特點(diǎn)增加總部的調(diào)控能力，使總部對(duì)各事業(yè)部工資總額的上下限控制比較方便，保證公司的人力成本控制在一個(gè)合理的水平；減少現(xiàn)行制度本身的漏洞，杜絕有的事業(yè)部虛增銷售額，增加不必要的開支等曾出現(xiàn)過的問題；對(duì)于工資水平明顯不合理偏高的事業(yè)部，不直接調(diào)低其總體工資水平，而是在現(xiàn)有水平上增加業(yè)績(jī)壓力，避免大范圍降薪所帶來的大幅度的人事震蕩；對(duì)于工資水平基本合理的事業(yè)部，如果要提高業(yè)績(jī)要求，則相應(yīng)地要等比提高工資總額；鼓勵(lì)擴(kuò)大銷售，但是同時(shí)考核成本控制與回款水平，使有關(guān)公司業(yè)績(jī)的指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行有效的約束，能夠保證公司整體業(yè)績(jī)底線1/13/202335精選ppt操作步驟第一步：確定一定數(shù)量（5家左右）的行業(yè)標(biāo)桿公司，計(jì)算行業(yè)平均人力成本支出率Ce（總?cè)肆Τ杀?銷售總額）和行業(yè)平均利潤(rùn)率Pe，再根據(jù)行業(yè)平均水平確定事業(yè)部目標(biāo)成本支出率Co和目標(biāo)利潤(rùn)率Po；第二步：以行業(yè)平均成本為標(biāo)準(zhǔn)推算出目前工資總額下的目標(biāo)銷售業(yè)績(jī)；計(jì)算公式為A=CT/Co，其中A為目標(biāo)銷售業(yè)績(jī)，CT為總?cè)肆Τ杀?；C為目標(biāo)人力成本支出率；第三步：以行業(yè)平均人力成本支出率為標(biāo)準(zhǔn)推算出在目前銷售額下的理想工資總額，計(jì)算公式為B=S*C，其中B為理想工資總額，S為實(shí)現(xiàn)銷售額，C為行業(yè)平均人力成本支出率；第四步：將（實(shí)現(xiàn)銷售額S，目標(biāo)銷售額A）和（理想工資總額B，實(shí)際工資總額CT）兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行指數(shù)線性擬合，便得出銷售額與初始工資總額函數(shù)關(guān)系，即可以算出與銷售額相對(duì)應(yīng)的初始工資總額；第五步：按實(shí)際利潤(rùn)率來調(diào)整初始工資總額，看是否需要扣除；第六步：按照實(shí)際回款情況是否需要暫扣，最后得出確認(rèn)實(shí)際劃撥工資總額；第七步：如果利潤(rùn)超出預(yù)算水平，超出預(yù)算部分按照比例提成獎(jiǎng)勵(lì)給事業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)，由事業(yè)部總經(jīng)理全權(quán)分配，但總經(jīng)理本人不得超過經(jīng)理總額的30%，詳情請(qǐng)參照附表。1/13/202336精選ppt舉例說明（以三部為例）--1第一步：確定一定數(shù)量（5家左右）的行業(yè)標(biāo)桿公司，計(jì)算行業(yè)平均人力成本支出率Ce（總?cè)肆Τ杀?銷售總額）和行業(yè)平均利潤(rùn)率Pe，結(jié)合公司和事業(yè)部的實(shí)際情況，確定每個(gè)事業(yè)部下預(yù)算年度的人力成本支出目標(biāo)Co和利潤(rùn)率目標(biāo)Po：

假設(shè)三部行業(yè)平均人力成本占銷售額的15%，平均稅前利潤(rùn)率為20%，由于三部目前實(shí)際人力成本為27%，超過市場(chǎng)數(shù)據(jù)較大，為了使工資改革不引起過大的震蕩，暫將下一年度人力成本目標(biāo)定位20%；利潤(rùn)率目標(biāo)取市場(chǎng)平均值20%；1/13/202337精選ppt舉例說明（以三部為例）--2第二步：以目標(biāo)成本支出率為標(biāo)準(zhǔn)推算出目前工資總額不變情況下的目標(biāo)銷售業(yè)績(jī)；計(jì)算公式為A=CT/Co，其中A為目標(biāo)銷售業(yè)績(jī)，CT為總?cè)肆Τ杀?；C為目標(biāo)人力成本支出率；若目標(biāo)人力成本率取Co=20%，現(xiàn)人力總成本CT=1727萬，則目標(biāo)銷售業(yè)績(jī)A=CT/Co=1727/20%=8636萬元，也就是說，在下個(gè)預(yù)算年度內(nèi)，三事業(yè)部要保持現(xiàn)有的工資水平，銷售業(yè)績(jī)方面要達(dá)到8636萬元；第三步：以目標(biāo)成本支出率為標(biāo)準(zhǔn)推算出在目前銷售額下的理想工資總額，計(jì)算公式為B=S*C，其中B為理想工資總額，S為現(xiàn)銷售額，C為行業(yè)平均人力成本支出率：若目標(biāo)人力成本率取Co=20%，現(xiàn)銷售額S=6295萬，則目標(biāo)銷售業(yè)績(jī)B=S*C=6295*20%=1259萬元，也就是說，在下個(gè)預(yù)算年度內(nèi)，三事業(yè)部如果保持現(xiàn)有的銷售水平，合理的工資總額應(yīng)該為1259萬元；1/13/202338精選ppt舉例說明（以三部為例）--3第四步：將（現(xiàn)銷售額S，目標(biāo)銷售額A）和（理想工資總額B，實(shí)際工資總額CT）兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行擬合或線性回歸，便得出銷售額與初始工資總額函數(shù)關(guān)系，即可以算出與銷售額相對(duì)應(yīng)的初始工資總額：兩組數(shù)據(jù)的關(guān)系既可以用一次函數(shù)來表示，也可以用指數(shù)函數(shù)來表示，用一次函數(shù)來計(jì)算對(duì)事業(yè)部的業(yè)績(jī)壓力相對(duì)平緩，即工資總額隨銷售業(yè)績(jī)同比上升，而用指數(shù)函數(shù)來計(jì)算業(yè)績(jī)壓力相對(duì)較高，即工資總額隨銷售業(yè)績(jī)加速上升，下表將兩種方法的計(jì)算出的工資總額進(jìn)行比較：1/13/202339精選ppt舉例說明（以三部為例）--3第五步：確定名義工資總額，然后按照按實(shí)際利潤(rùn)率和回款率完成情況來調(diào)整初始工資總額，看是否需要扣除或暫扣延緩發(fā)放或超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)：

假設(shè)一：預(yù)算銷售額為8636萬，預(yù)算利潤(rùn)率為20%，預(yù)算回款率為80%，實(shí)際年銷售額8000萬，實(shí)際利潤(rùn)率19%，實(shí)際回款率70%，則計(jì)算如下：假設(shè)三部2002年實(shí)現(xiàn)總銷售收入為8000萬，則根據(jù)工資總額確定方法，在沒有考慮利潤(rùn)率與回款率實(shí)現(xiàn)的情況下，三部名義上的工資總額為：1597萬元；假設(shè)雖然三部完成了8000萬的銷售額，但是利潤(rùn)率只有19%，那么目標(biāo)利潤(rùn)值與實(shí)際利潤(rùn)值就相差8000萬*（20%-19%）=80萬，80萬應(yīng)該從名義工資總額中扣除，得出調(diào)整名義總額為1597-80=1517萬元；假設(shè)在事業(yè)部年度考核指標(biāo)要求回款率為80%，而在本考核期間實(shí)現(xiàn)的回款率為70%，則實(shí)際劃撥給事業(yè)部的工資總額為：實(shí)際劃撥總額=調(diào)整名義總額*（實(shí)際回款率/要求回款率）=1517*（70%/80%）=1327萬，差額=1517-1327=190萬暫扣，當(dāng)本期間回款項(xiàng)目達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)時(shí)補(bǔ)發(fā)；1/13/202340精選ppt舉例說明（以三部為例）--3第五步：確定名義工資總額，然后按照按實(shí)際利潤(rùn)率和回款率完成情況來調(diào)整初始工資總額，看是否需要扣除或暫扣延緩發(fā)放或超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)：

假設(shè)一：預(yù)算銷售額為8636萬，預(yù)算利潤(rùn)率為20%，預(yù)算回款率為80%，實(shí)際年銷售額8000萬，實(shí)際利潤(rùn)率25%，實(shí)際回款率70%，則計(jì)算如下：2002年實(shí)現(xiàn)總銷售收入為8000萬，則根據(jù)工資總額確定方法，在沒有考慮利潤(rùn)率與回款率實(shí)現(xiàn)的情況下，三部名義上的工資總額為：1597萬元；利潤(rùn)率超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，名義總額不需要調(diào)整；假設(shè)在事業(yè)部年度考核指標(biāo)要求回款率為80%，而在本考核期間實(shí)現(xiàn)的回款率為70%，則實(shí)際劃撥給事業(yè)部的工資總額為：實(shí)際劃撥總額=調(diào)整名義總額*（實(shí)際回款率/要求回款率）=1597*（70%/80%）=1397萬，差額=1597-1397=200萬暫扣，當(dāng)本期間回款率達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)時(shí)補(bǔ)發(fā)；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額為2000萬，預(yù)算利潤(rùn)總額為1727萬，超出預(yù)算的由于利潤(rùn)超過預(yù)算利潤(rùn)總額的15。8%，則對(duì)照超額獎(jiǎng)勵(lì)提成比例表可以得出，事業(yè)部獲得：273*29%=79萬額外工資總額；實(shí)際劃撥總額=1397+79=1476，還有因回款率沒有達(dá)標(biāo)暫扣的200萬，如果及時(shí)使回款率達(dá)標(biāo)，則實(shí)際劃撥的總額為1676萬元，整體上講，事業(yè)部決算的人力資本成本為20。95%，與預(yù)算相符，利潤(rùn)超出了預(yù)算，達(dá)到了應(yīng)有的效果。1/13/202341精選ppt目錄第二部分：事業(yè)部薪酬管理第一節(jié)：事業(yè)部工資總額管理方案總體思路方案特點(diǎn)操作步驟舉例注意事項(xiàng)第三節(jié)：事業(yè)部?jī)?nèi)部工資體系管理方案事業(yè)部薪酬制定的原則和方法崗位評(píng)估與分級(jí)崗位工資的確定效益工資的制定舉例：十事業(yè)部薪酬方案1/13/202342精選ppt事業(yè)部?jī)?nèi)部工資管理的原則對(duì)于業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期的事業(yè)部，總部只對(duì)工資總額進(jìn)行管理，事業(yè)部對(duì)內(nèi)部的具體分配方法擁有充分的自主權(quán)，必要時(shí)總部可以提供薪資管理方面的技術(shù)支持和提出指導(dǎo)性的意見；對(duì)于業(yè)務(wù)處于開拓階段的事業(yè)部，在穩(wěn)定盈利前總部采取核準(zhǔn)薪資的方法對(duì)薪資管理進(jìn)行深度介入，保證人力資源投入合理；為了便于統(tǒng)一管理，各事業(yè)部崗位的分類方法、崗位級(jí)別的制定方法在原則上應(yīng)該盡量一致；各事業(yè)部由于所處行業(yè)不同，相同的崗位在不同的事業(yè)部工資應(yīng)該有所區(qū)別；1/13/202343精選ppt崗位評(píng)估與崗位分級(jí)：目前事業(yè)部職務(wù)名稱設(shè)定現(xiàn)狀目前各個(gè)事業(yè)部的職務(wù)名稱設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不一致，沒有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范；職務(wù)名稱設(shè)定的原則模糊，不同性質(zhì)的職務(wù)名稱類型沒有明確的界定；不同事業(yè)部的職務(wù)名稱設(shè)定相對(duì)混亂，相同職務(wù)名稱名稱不同工作內(nèi)容，不同職務(wù)名稱名稱類似工作性質(zhì)；職務(wù)名稱的設(shè)定沒有按照因崗定人的原則來設(shè)定，部分職務(wù)名稱是因人設(shè)崗；職務(wù)名稱設(shè)置的層級(jí)過多，部分職務(wù)名稱出現(xiàn)管理缺陷1/13/202344精選ppt崗位評(píng)估與崗位分級(jí)：目前職務(wù)名稱設(shè)置狀況1/13/202345精選ppt崗位評(píng)估與崗位分級(jí)：目前職務(wù)名稱設(shè)定帶來的問題職務(wù)名稱設(shè)置不統(tǒng)一不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，影響公司未來戰(zhàn)略上的統(tǒng)一布置；公司內(nèi)部的職務(wù)名稱設(shè)置不統(tǒng)一，使得公司在對(duì)外開展業(yè)務(wù)當(dāng)中缺乏統(tǒng)一的聲音和形象，為相關(guān)但不相同業(yè)務(wù)的開展帶來一定的困難；總部對(duì)事業(yè)部管理的架構(gòu)無法形成明確、清晰的概念和框架；內(nèi)部職務(wù)名稱設(shè)置的不統(tǒng)一，增加了總部管理的難度，影響信息傳遞、處理的速度和效率；職務(wù)名稱設(shè)置的不統(tǒng)一導(dǎo)致總部對(duì)事業(yè)部的考核和激勵(lì)方式難以有效實(shí)現(xiàn)；職務(wù)名稱設(shè)置的層級(jí)過多極易產(chǎn)生多重管理和管理真空；沒有明確的職務(wù)名稱設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)就不可能杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的存在和再發(fā)生；職務(wù)名稱設(shè)置不清晰會(huì)使得公司內(nèi)部人員之間產(chǎn)生一定的困惑，思想產(chǎn)生混亂，引發(fā)內(nèi)部矛盾，增加管理成本；職務(wù)名稱設(shè)置不明確不利于人才在公司內(nèi)部的有效流動(dòng)，使得人才這種重要資源的效率降低1/13/202346精選ppt崗位評(píng)估與崗位分級(jí)：規(guī)范崗位名稱的原則和方法原則建立面向未來、相對(duì)統(tǒng)一的職務(wù)名稱設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用戰(zhàn)略管理的方法設(shè)定職務(wù)名稱級(jí)別；盡量減少管理的層次，簡(jiǎn)化管理流程；明確不同職務(wù)名稱的職責(zé)和作用，量化考核的標(biāo)準(zhǔn)；明確職務(wù)名稱設(shè)置，統(tǒng)一員工的思想方法：分析現(xiàn)有職務(wù)名稱的數(shù)量、功能、職責(zé)和作用；設(shè)定統(tǒng)一的職務(wù)名稱名稱；設(shè)定職務(wù)名稱的類型和級(jí)別；將相同類型的職務(wù)名稱進(jìn)行歸納和匯總；統(tǒng)一職務(wù)名稱級(jí)別和職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)；將統(tǒng)一后的職務(wù)名稱級(jí)別和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用到不同的事業(yè)部當(dāng)中；對(duì)職務(wù)名稱級(jí)別和職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，使之更加符合公司的實(shí)際1/13/202347精選ppt崗位評(píng)估與崗位分級(jí)：現(xiàn)有崗位名稱匯總與歸類（1）將不同事業(yè)部的職務(wù)名稱名稱和職責(zé)進(jìn)行分析和歸類，找出標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)名稱示例1/13/202348精選ppt崗位評(píng)估與崗位分級(jí)：現(xiàn)有崗位名稱匯總與歸類（2）根據(jù)公司內(nèi)部不同事業(yè)部標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)名稱的確定情況，設(shè)定職務(wù)名稱的類型，共分為四大類：管理類、技術(shù)類、普通類、工人類管理類技術(shù)類普通類工人類1/13/202349精選ppt崗位評(píng)估與崗位分級(jí)：現(xiàn)有崗位名稱匯總與歸類（3）管理崗位技術(shù)崗位普通崗位工人崗位1/13/202350精選ppt崗位評(píng)估與崗位分級(jí)：崗位規(guī)范分級(jí)建議按照總體的分類情況將不同崗位進(jìn)行統(tǒng)一，如果有必要，事業(yè)部可以按照本方案的框架進(jìn)行更細(xì)致的級(jí)別劃分工作；1/13/202351精選ppt崗位工資的確定方法使用崗位評(píng)估獲得的數(shù)據(jù)量化事業(yè)部?jī)?nèi)部的不同崗位的重要性；通過分析和歸納，簡(jiǎn)化事業(yè)部?jī)?nèi)部的崗位級(jí)別設(shè)置，設(shè)定事業(yè)部總體的崗位級(jí)別和類型，并確定崗位級(jí)別內(nèi)所包含的相關(guān)崗位；事業(yè)部之間相同崗位之間應(yīng)該有區(qū)別，區(qū)別由市場(chǎng)上行業(yè)之間收入水平與事業(yè)部在公司中的戰(zhàn)略重要性不同而決定；按照統(tǒng)一的原則應(yīng)用不同的方法將不同的崗位級(jí)別內(nèi)部劃分成為不同的等級(jí)（較高的崗位級(jí)別內(nèi)部應(yīng)當(dāng)減少層次，拉大差距。較低的崗位級(jí)別內(nèi)部應(yīng)當(dāng)設(shè)置相對(duì)多層次，以滿足由于人員數(shù)量較多而形成的個(gè)體差異較大的情況。并且較多的層次可以滿足員工迅速成長(zhǎng)，薪酬水平不斷提高的需求）；充分溝通：針對(duì)不同事業(yè)部的實(shí)際情況，對(duì)設(shè)定的崗位級(jí)別和崗內(nèi)等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，確定崗位級(jí)別和崗內(nèi)等級(jí)；確定不同崗位級(jí)別和崗內(nèi)等級(jí)的崗位薪酬數(shù)量；1/13/202352精選ppt確定事業(yè)部崗位工資參考數(shù)據(jù)：不同行業(yè)年薪狀況國(guó)內(nèi)不同行業(yè)的收入水平差異較大新興行業(yè)的收入水平處于前列傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)的收入水平處于中下等水平互聯(lián)網(wǎng)等波動(dòng)較大的行業(yè)收入水平波動(dòng)也較大金融、投資等行業(yè)的收入水平在上升元1/13/202353精選ppt確定事業(yè)部崗位工資參考數(shù)據(jù)：不同行業(yè)收入的相對(duì)狀況平均年薪的收入比例差異為1.5：150%分位點(diǎn)的收入比例差異達(dá)到1.7：1，顯示隨著相對(duì)位置的變化