以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的績(jī)效管理績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則

PerformanceManagement

DirectedByOperation

以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的績(jī)效管理China-coTraining銀鷺集團(tuán)管理培訓(xùn)課程績(jī)效管理概述目錄績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用2績(jī)效管理概述3什么是績(jī)效？只要有目標(biāo)，就存在績(jī)效！績(jī)效(Performance)就是我們想要的東西，也可以說(shuō)是結(jié)果，但如果某些因素相對(duì)于其他因素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直接的影響時(shí)，績(jī)效的意義就與這些因素等同起來(lái)了。也可以這么說(shuō)，績(jī)效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對(duì)結(jié)果的影響相對(duì)不變，改變特定因素能改進(jìn)促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時(shí)，控制這些因素就等于控制了績(jī)效。4績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成是需要管理的！績(jī)效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過(guò)程5養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個(gè)不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個(gè)養(yǎng)蜂人設(shè)計(jì)了不同的績(jī)效管理體系來(lái)改進(jìn)蜂巢的績(jī)效?？?jī)效方案如下：A養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人衡量指標(biāo)：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)；績(jī)效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績(jī)效情況反饋；績(jī)效激勵(lì)：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準(zhǔn)備了特別的獎(jiǎng)勵(lì)；目標(biāo)設(shè)定：蜂巢的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的蜂蜜；衡量指標(biāo)：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量；績(jī)效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績(jī)效以及蜂房的整體績(jī)效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績(jī)效激勵(lì)：1）為采集了最多花蜜的餓小蜜蜂準(zhǔn)備了豐富的獎(jiǎng)勵(lì)；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎(jiǎng)勵(lì)蜂巢中的每一只小蜜蜂。6養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）A養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。結(jié)局：1）小蜜蜂們?cè)谝黄鸫_定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團(tuán)結(jié)在一起幫助績(jī)效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對(duì)不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標(biāo)，同時(shí)每只小蜜蜂都分享了成功的利益。7干好干壞一個(gè)樣干與不干一個(gè)樣干得越多犯錯(cuò)越多我干了，誰(shuí)知道我給員工的待遇不錯(cuò)，為什么出不了績(jī)效？8成功企業(yè)的績(jī)效管理

被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績(jī)效管理。OEC管理由三個(gè)部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。用一句話來(lái)概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績(jī)效責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并將績(jī)效評(píng)價(jià)的周期縮短到天。9美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,90010績(jī)效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理的目的11績(jī)效管理的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控是企業(yè)績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵，沒(méi)有績(jī)效監(jiān)控就沒(méi)有績(jī)效管理，績(jī)效考核就無(wú)從入手。要實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效監(jiān)控，需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過(guò)對(duì)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和績(jī)效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實(shí)時(shí)或定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議，找出經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和“短板”，及時(shí)提出解決問(wèn)題的對(duì)策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)組織和個(gè)人改進(jìn)績(jī)效?？?jī)效考核時(shí)績(jī)效管理的核心，是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果與成效的評(píng)價(jià)，通過(guò)它企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評(píng)價(jià)“工作中的認(rèn)”與“人的工作”。為開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)與管理提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，同時(shí)考核結(jié)果為價(jià)值分配和人才激勵(lì)創(chuàng)造了條件。12企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式13績(jī)效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)經(jīng)營(yíng)檢討集團(tuán)目標(biāo)確定部門(mén)目標(biāo)確定部門(mén)目標(biāo)分解部門(mén)會(huì)議等形式個(gè)人目標(biāo)確定考核雙向溝通確認(rèn)個(gè)人考核指標(biāo)確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程考核溝通反饋計(jì)劃調(diào)整持續(xù)改進(jìn)14整個(gè)績(jī)效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡(jiǎn)單易操作，通過(guò)相關(guān)表格就能有效實(shí)施1.績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)2.績(jī)效合約3.績(jī)效評(píng)估報(bào)告4.與績(jī)效掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎(jiǎng)金績(jī)效評(píng)級(jí)KPI目標(biāo)完成率評(píng)估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)績(jī)效報(bào)告15績(jī)效管理的層次公司績(jī)效產(chǎn)生收入和利潤(rùn)提高公司在質(zhì)量方面的聲譽(yù)使客戶滿意新產(chǎn)品問(wèn)世部門(mén)績(jī)效提供最好的質(zhì)量提供最好的服務(wù)節(jié)約成本/不斷創(chuàng)新

使客戶滿意個(gè)人績(jī)效有很高的生產(chǎn)能力高質(zhì)量的完成工作高效的運(yùn)用和開(kāi)發(fā)技能16績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理：是一個(gè)管理過(guò)程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和激勵(lì)為報(bào)酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬宏觀績(jī)效管理微觀績(jī)效管理計(jì)劃輔導(dǎo)檢查反饋績(jī)效管理的過(guò)程及兩類循環(huán)：≠績(jī)效管理績(jī)效考核17績(jī)效管理的五項(xiàng)基本原則員工懂得應(yīng)該做什么，會(huì)被如何考核員工知道他們究竟做得如何，因?yàn)橹苯又鞴茉诓粩嘞蛩麄兲峁┓答伵c指導(dǎo)員工有機(jī)會(huì)不斷開(kāi)發(fā)和加強(qiáng)在現(xiàn)有及今后崗位上所需的技能直接主管有責(zé)任傳輸并培養(yǎng)員工有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力，其結(jié)果并將被考核員工的業(yè)績(jī)將與獎(jiǎng)懲直接掛鉤18績(jī)效管理不單純是人力資源部門(mén)的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源、管理者考核制度的細(xì)化（部門(mén)特色）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）19績(jī)效組織責(zé)任體系：績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與和管理責(zé)任，明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的主要責(zé)任和工作人力資源委員會(huì)高層管理者人力資源部中層管理者績(jī)效框架和政策、高層績(jī)效評(píng)估、中層績(jī)效評(píng)估調(diào)整對(duì)直屬中層績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，對(duì)管理線內(nèi)員工申訴處理績(jī)效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計(jì)、組織實(shí)施績(jī)效評(píng)估、申訴員工資料處理、績(jī)效管理相關(guān)資料管理、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用下屬績(jī)效管理（診斷、目標(biāo)、輔導(dǎo)、資料、考評(píng)）20績(jī)效目標(biāo)設(shè)定21績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則

描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：

建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理

22目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、價(jià)值樹(shù)分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)源營(yíng)銷收入營(yíng)銷成本會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性設(shè)備完好率客戶滿意度市場(chǎng)份額新產(chǎn)品收益率勞動(dòng)生產(chǎn)率舉例通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性

體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營(yíng)理念不僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益，更注重中長(zhǎng)期發(fā)展能力說(shuō)明23指標(biāo)來(lái)源舉例說(shuō)明5、流程6、短期重點(diǎn)指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運(yùn)行

為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)

各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān)

為杜絕安全事故、重大障礙、重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)率話務(wù)量增長(zhǎng)用戶數(shù)增長(zhǎng)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)24

1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路美國(guó)施樂(lè)公司最先采用。國(guó)際網(wǎng)站上能夠見(jiàn)到一系列行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)。25績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法步驟：1532關(guān)鍵流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定推導(dǎo)出運(yùn)營(yíng)的瓶頸確定基準(zhǔn)領(lǐng)域6搜集資料和數(shù)據(jù)找出績(jī)效水平的差距

4選擇行業(yè)領(lǐng)先者，并剖析其特征進(jìn)行標(biāo)桿比較時(shí)，還必須考慮與標(biāo)桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境”的差異。舉例：華為1999年不惜人工成本的代價(jià)，推行“掠奪性人才戰(zhàn)略”，而現(xiàn)在則提出“減人增效”。262.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路27關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo):對(duì)公司組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對(duì)部門(mén)和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！原理:儀表盤(pán)與指針80/20原則“匯流入?！痹鞬PI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量28正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強(qiáng)客戶管理力度關(guān)鍵指標(biāo)KeyPerformance

Indicators按時(shí)交付率目標(biāo)Target95%KRA與KPI29KPI提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI有助于：盡早識(shí)別潛在問(wèn)題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門(mén)和個(gè)人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPI在管理循環(huán)中的作用30戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對(duì)KPI進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)員工高績(jī)效,并且個(gè)人績(jī)效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors)是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功其決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。31目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計(jì)的基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI確定32首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司的各級(jí)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門(mén)和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)33通過(guò)魚(yú)骨圖對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解34運(yùn)用因子比較法，對(duì)公司未來(lái)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析（示例）35根據(jù)關(guān)鍵成功要素確定KPI—技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域（示例）36管理要項(xiàng)和行為指標(biāo)并不是所有的工作內(nèi)容都可以用KPI來(lái)進(jìn)行衡量。必要時(shí)需要以“管理要項(xiàng)”和“行為指標(biāo)”來(lái)反映。管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司和部門(mén)目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)確定。行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。所謂改進(jìn)KPI指的是因?yàn)榍耙浑A段在經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要求在這一階段予以改進(jìn)的工作內(nèi)容而設(shè)置的KPI。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。37制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)篩選（樣例）Y：滿足此特性N：不滿足此特性38

關(guān)鍵成功領(lǐng)域--KRA篩選原則為每個(gè)KRA開(kāi)發(fā)的KPI不超過(guò)三個(gè)。KRA是定性概念，用語(yǔ)句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說(shuō)“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價(jià)值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣(如，不能說(shuō)“高員工質(zhì)量”，只能說(shuō)“員工質(zhì)量”)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)–KPI篩選原則Specific–清楚地說(shuō)明要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程Measurable–可進(jìn)行量的衡量Achievable–具有挑戰(zhàn)性但能實(shí)現(xiàn)Relevant–部門(mén)的KRA相聯(lián)系Timeframed–達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間篩選原則39部門(mén)二級(jí)KPI體系設(shè)計(jì)在公司一級(jí)KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門(mén)二級(jí)KPI體系。由于部門(mén)不僅承擔(dān)公司一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門(mén)本身建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門(mén)在設(shè)計(jì)KPI體系以前必須進(jìn)行部門(mén)的SWOT分析。部門(mén)職責(zé)定位部門(mén)工作目標(biāo)部門(mén)策略目標(biāo)確定外部分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部分析強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)40崗位KPI的確定具體到一個(gè)崗位的KPI主要是由部門(mén)目標(biāo)分解得出，但是分解過(guò)程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過(guò)篩選，確定出確實(shí)能夠反映崗位績(jī)效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)部門(mén)二級(jí)KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6………………………………………………41績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路3.BSC（平衡記分卡）法揭開(kāi)平衡計(jì)分卡的神秘面紗財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)為了使財(cái)務(wù)資本報(bào)酬率活動(dòng)成功，收入增加率我們應(yīng)該如現(xiàn)金流何向股東展示學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩(wěn)定性和成長(zhǎng)的能力員工缺勤率員工盈利性客戶目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我市場(chǎng)份額們的遠(yuǎn)景，客戶滿意度我們應(yīng)該如老客戶維持何展示給顧新客戶開(kāi)發(fā)客顧客排序內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)為了我們的股新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)東和客戶滿意，交貨期我們應(yīng)該怎樣投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營(yíng)次品率時(shí)間企業(yè)使命與戰(zhàn)略42平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程第一代績(jī)效衡量?jī)H限于財(cái)務(wù)面第二代績(jī)效衡量加入無(wú)形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系、員工教育訓(xùn)練、營(yíng)銷資訊、企業(yè)知識(shí)管理等1998年超過(guò)75%的S&P500市場(chǎng)價(jià)值是來(lái)自無(wú)形資產(chǎn)發(fā)展史：1990年一項(xiàng)研究計(jì)劃－未來(lái)企業(yè)績(jī)效衡量方法，12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭.諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡》1993年發(fā)表《平衡計(jì)分卡實(shí)踐》1996年發(fā)表《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應(yīng)用》2000年發(fā)表《企業(yè)的戰(zhàn)略性應(yīng)用》43平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)44平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為使整個(gè)企業(yè)行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)有助于各級(jí)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展通過(guò)實(shí)施BSC，提高企業(yè)整體管理水平45確定指標(biāo)權(quán)重的方法經(jīng)驗(yàn)法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法這種方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià)需要決策者能根據(jù)自己