朱武-精益生產(chǎn)

1塑造精益企業(yè)轉(zhuǎn)變思想，消除浪費，追求完美朱武序索尼去哪了？松下好過嗎？過度相信技術(shù)和品牌的力量，忽視銷售和成本控制。序兩大派系美系日系精英文化正向思維平民文化逆向思維豐田生產(chǎn)方式LEANProduction精益生產(chǎn)單從文字上去理解精益生產(chǎn)，我們無法領(lǐng)會到精益生產(chǎn)的核心和精華。課程目的：對精益生產(chǎn)形成系統(tǒng)的理解。運用精益生產(chǎn)的理念，發(fā)現(xiàn)工作中的改進點。借鑒精益生產(chǎn)的工具、方法，持續(xù)改進生產(chǎn)系統(tǒng)。掌握價值流程分析這一分析和改進工具。學習目的：精益生產(chǎn)是工具、手段、思路，而不是目的，企業(yè)推動精益的目的是超越競爭對手，獲得最佳的市場地位。個人學習精益的目的是為了職業(yè)發(fā)展和自我實現(xiàn)。手段還有很多，例如TPM，TQM、5S、6sigma等，要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和目標來選擇。日本有日本方法，美國有美國方法，何時我們有中國的方法，我們才能真的強大。主要內(nèi)容：一、從精益生產(chǎn)的起源和發(fā)展，理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)日本制造業(yè)的崛起與西方的研究從“豐田生產(chǎn)方式”到“LEAN”，再到中文翻譯“精益”制造現(xiàn)場的七大浪費及對策精益生產(chǎn)的核心：根據(jù)生存環(huán)境的變化，不斷的發(fā)現(xiàn)無效勞動并消除的管理改進二、過量庫存的形成分析及改善中間品庫存的六大影響因素與降低的方法原輔材料庫存的六大影響因素與降低的方法確保物流先入先出的四種對策中間在制品的降低與物流優(yōu)化第一部分：從精益生產(chǎn)的起源和發(fā)展，理解精益生產(chǎn)的本質(zhì)好時光去哪里了？

二次大戰(zhàn)結(jié)束后，以美國為代表的西方國家進入了一個經(jīng)濟高速成長期，因為二戰(zhàn)對全球經(jīng)濟的破壞，市場消費品始終呈現(xiàn)供不應求的局面。因此，歐美企業(yè)始終追求采用大批量、大設(shè)備的生產(chǎn)方式，從而獲得了豐厚的利潤。好景不長，1973年，因為中東戰(zhàn)爭導致全球的石油危機，進而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟危機，消費市場低迷，從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，顧客的個性化需求成為了市場主流，歐美企業(yè)普遍面臨生存的挑戰(zhàn)。從LEANProduction到精益生產(chǎn)Lean：形容詞義為：瘦的；貧乏的，歉收的。從表面上看，豐田的生產(chǎn)窄而快，設(shè)備產(chǎn)能不高，但是很有柔性。因此，用LEAN來形容這一特點。中國汽研中心在翻譯相關(guān)書籍時，將“Lean”定名為“精益”。精益生產(chǎn)最核心的思想是持續(xù)改善！持續(xù)改善

理解持續(xù)改善對理解日本人和西方人在管理方法上的差異是非常重要的。日本的持續(xù)改善是過程導向思維方式，而西方人是創(chuàng)新和結(jié)果導向思維方式，創(chuàng)新和持續(xù)改進都是一個企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。不一味追求“突破性”創(chuàng)新（科技突破、管理突破、最新生產(chǎn)技術(shù)）注重“漸變式”“細節(jié)性”改進，達到從量變到質(zhì)變的飛躍不追求“以投資為保證”的創(chuàng)新、戲劇性改革，強調(diào)以全員的努力、士氣、溝通、自主、自律等實現(xiàn)的常識性、低成本改進人人可以參與，真正體現(xiàn)“以人為本”精益生產(chǎn)理解二戰(zhàn)后的日本豐田，為了活下去，不得不探索出一條不同于美國的生產(chǎn)模式由于極度缺乏資金，必須減少在庫，縮短生產(chǎn)周期。只能面對小小的日本國內(nèi)市場銷售，而市場需求卻是“多品種小批量”。1949年日本戰(zhàn)后的勞動生產(chǎn)率是美國的九分之一。豐田佐吉豐田喜一郎豐田英二大野耐一發(fā)明家日本織機改革家豐田自動織機的創(chuàng)立者豐田汽車公司的創(chuàng)始人“百忍千鍛事遂全”豐田佐吉的侄子“精益生產(chǎn)”構(gòu)建人執(zhí)掌豐田時間最長的人1912年生于中國大連“日本復活之父”“生產(chǎn)管理的教父”“穿著工裝的圣賢”豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱并不是美國人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴重的浪費和不合理。三種生產(chǎn)方式的比較項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設(shè)計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場現(xiàn)場七大浪費的提出不增加價值的活動；增加價值但所用的資源超過了“絕對最少”的界限。

在JIT生產(chǎn)方式中，浪費的含義與社會上通常所說的浪費有所區(qū)別。對于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，JIT生產(chǎn)方式所講的浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。制造過剩的浪費；

等待的浪費；搬運的浪費；

加工的浪費；庫存的浪費；動作的浪費；生產(chǎn)不良的浪費；管理的浪費。

庫存的浪費何謂庫存？零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存已向供應商訂購的在途零部件或原材料已發(fā)貨的在途成品…庫存是應對能力不足的“有效方法”產(chǎn)品不良產(chǎn)品不良人員過多產(chǎn)能不均材料不良機械故障設(shè)計不良平安無事庫存的浪費庫存的危害產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費使先入先出的作業(yè)困難，不良品晚期發(fā)現(xiàn)損失利息及管理費用物品價值變低，變成呆滯品占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費能力不足被掩蓋…企業(yè)的錢都去哪里了？幾乎沒有一個企業(yè)認為自己有充足的資金，那么整個供應鏈上的資金去了哪里？全部變成了庫存被“儲存”起來破產(chǎn)企業(yè)的共同點：庫存巨大制造過剩的浪費何謂制造過剩？制造量＞市場需要前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量制造過剩的危害在制品積壓使先入先出作業(yè)困難增加周轉(zhuǎn)箱等設(shè)備成本庫存增加資金積壓能力不足被掩蓋…制造過剩的浪費生產(chǎn)過剩的原因?qū)C器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對員工缺勤的擔心為了適應后工序的不均衡由于錯誤的認識提高運轉(zhuǎn)率或追求表面的生產(chǎn)效率（局部非整體）害怕生產(chǎn)線停止作業(yè)人員過多生產(chǎn)系統(tǒng)有問題等待的浪費等待的浪費生產(chǎn)線的品種切換每天的工作量變動很大，當工作量少時，便無所事事時常因缺料而使機器閑置因上游工序發(fā)生延誤，導致下游工序無事可做機器設(shè)備時常發(fā)生故障生產(chǎn)線未能取得平衡有勞逸不均的現(xiàn)象材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計圖并未送來，導致等待搬運的浪費從JIT的角度來看，搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。國內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認為搬運是必要的，不是浪費。因此，很多人對搬運浪費視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實際上并沒有排除搬運本身的浪費。動作的浪費動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。動作的浪費提高效率和強化勞動是不同的概念管理的浪費管理的浪費所有的事后管理與補救管理救火式管理重復管理等管理浪費指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應的對策來進行補救而產(chǎn)生的額外浪費。管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學的管理應該是具有相當?shù)念A見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

浪費的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生真正解決問題的長久對策回避問題沒辦法應付了事好象應該有必要逃避產(chǎn)生浪費暫時增加庫存應對一下應該保持庫存領(lǐng)導說的認可浪費即成事實庫存已成習慣與應該習慣化惰性造成浪費長期存在誰也不認為不合理形成浪費管理制度無意識浪費消除浪費時間應有之水平KEIZEN新水平創(chuàng)新改善消除浪費解決問題與管理的循環(huán)系統(tǒng)日常工作的本質(zhì)就是在解決問題，也就是根據(jù)管理循環(huán)系統(tǒng)的步驟仔細的運用1.發(fā)現(xiàn)問題2.設(shè)定目標3.解析要因（5W1H）4.決定對策5.實施對策6.確認效果7.防止再發(fā)生再發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定目標解析要因Check檢查確認Action總結(jié)反思Plan計劃Do實施Check檢查確認消除浪費〈第一步〉現(xiàn)場管理進入良性循環(huán)的基礎(chǔ)和前提5S保持正常的狀態(tài)；標準化現(xiàn)場管理的規(guī)定的明確化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→問目標物研究解決方案.處置改善小組成立問題現(xiàn)象處置再發(fā)生防止現(xiàn)場信息共有化管理指標——管理監(jiān)督者的一天★5S；標準化作業(yè)品質(zhì)的保證改善的基礎(chǔ)→入管理軌道的基點，管理積累循環(huán)的新起點問題現(xiàn)象（品質(zhì)不良.浪費）改善的著眼點現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理管理者監(jiān)督看每天現(xiàn)場點檢消除浪費〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問題點調(diào)查，信息目視化共有化，把握現(xiàn)場現(xiàn)狀問題現(xiàn)象異常狀態(tài)的發(fā)現(xiàn)：改善的出發(fā)著眼點現(xiàn)地現(xiàn)物／目視管理（EX）ANDON（安東）管理人員技術(shù)人員現(xiàn)場集中辦公人員品質(zhì)安全生產(chǎn)管理板由管理者監(jiān)督者每天連續(xù)地進行現(xiàn)場視察（EX）有無作業(yè)困難較大容易引起操作者疲勞的時候有無現(xiàn)場存在多余的動作（搬運多余的行走）有無物品放在固定地點以外等數(shù)量是否過多，每天有無變化數(shù)量穩(wěn)定情況下，是否可以減少數(shù)量要因解析對真正原因的探究（5W1H）問為什么？為什么？……「五個為什么」不是問人而是問目標物，現(xiàn)地現(xiàn)物的調(diào)查解析。每天工作的人最了解現(xiàn)狀事實，應發(fā)揮他們的作用。追究發(fā)現(xiàn)問題的真因，是解決問題的前提，占解決問題管理循環(huán)的60%。消除浪費〈第三步〉自主改善，永無止境，進入管理良性循環(huán)消除浪費后我們獲得什么？更高的生產(chǎn)能力更好的品質(zhì)水平更低的資金占用更短的生產(chǎn)周期更高的生產(chǎn)效率資金運轉(zhuǎn)效率的提升顧客滿意度的提升理解精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是根據(jù)生存環(huán)境的變化，尋求最佳經(jīng)營模式的改變力，一個持續(xù)改善的過程：企業(yè)的整體應變力企業(yè)肌體的健康度就是發(fā)現(xiàn)并消除無效勞動激活員工的創(chuàng)新潛能優(yōu)化管理機制，讓投入產(chǎn)出比最大化精益企業(yè)不談精益，談“改善”(Kaizen)精益是一種思想精益思想已經(jīng)跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應用，先后出成功地在建筑設(shè)計和施工中應用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化。精益生產(chǎn)的效果50多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實：精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時間減少90%；精益生產(chǎn)讓庫存減少90%；精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高60%；精益生產(chǎn)使市場缺陷減少50%；精益生產(chǎn)讓廢品率降低50%；精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升50%。精益生產(chǎn)的體系架構(gòu)全員現(xiàn)場6S活動·觀念革新·全員改善活動TQM精益質(zhì)量保證柔性生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)代IE運用生產(chǎn)與物流規(guī)劃TPM全面設(shè)備維護產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)均衡化同步化精益工廠挑戰(zhàn)七零極限目標精益生產(chǎn)追求七個“零”極限目標“零”“零”切換浪費“零”庫存“零”浪費“零”不良“零”故障“零”停滯“零”災害零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換浪費多品種對應切換時間長，切換后不穩(wěn)定經(jīng)濟批量物流方式JIT生產(chǎn)計劃標準化作業(yè)管理標準化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里探求必要庫存的原因庫存規(guī)模的合理使用均衡化生產(chǎn)設(shè)備流水化零浪費降低成本“地下工廠”浪費嚴重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除整體能力協(xié)調(diào)拉式生產(chǎn)徹底暴露問題流程路線圖精益生產(chǎn)追求七個“零”極限目標精益生產(chǎn)追求七個“零”極限目標零不良質(zhì)量保證低級錯誤頻發(fā)，不良率高企，批量事故多發(fā)，忙于“救火”三不主義零缺陷運動工作質(zhì)量全員質(zhì)量改善活動自主研究活動質(zhì)量改善工具運用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點與待工待料一樣多效率管理TPM全面設(shè)備維護故障分析與故障源對策初期清掃與自主維護零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點、趕工趕料同步化、均衡化生產(chǎn)布局改善設(shè)備小型化、專用化零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多安全第一5S活動KYT危險預知訓練定期巡查安全教育活動安全改善活動精益生產(chǎn)方式的技術(shù)構(gòu)造體系企業(yè)教育，開發(fā)人力資源全員參加的改善和合理化活動自動化全面質(zhì)量管理設(shè)備快速準備設(shè)備合理布置多技能作業(yè)員標準化作業(yè)質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作看板管理準時化生產(chǎn)消除浪費、降低成本全公司整體性利潤增加柔性生產(chǎn)、提高競爭力適應性經(jīng)濟性尊重人才，發(fā)揮人的作用不斷暴露問題，不斷改善精益生產(chǎn)方式的推進步驟變換機種1.意識改革2.現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)↓6S4.平準化5.標準作業(yè)及時生產(chǎn)品質(zhì)保證自動化保全·安全少人化目視管理多工程操作3.流動生產(chǎn)看板第二部分：過量庫存形成的分析與改善生產(chǎn)周期和顧客需求之間的緩沖

設(shè)計

采購

半成品

裝配

運輸生產(chǎn)周期顧客要求的交付期渠道庫存成品庫存半成品庫存原材料庫存無庫存為庫存生產(chǎn)為訂單裝配為訂單制造為訂單設(shè)計快餐店裁縫店生產(chǎn)物流及庫存控制原材料、半成品、生產(chǎn)輔助材料等物資按照工藝流程在各個加工點之間不停地移動、流轉(zhuǎn)形成生產(chǎn)物流。生產(chǎn)物流合理性決定了加工制造的平穩(wěn)性、生產(chǎn)周期的長短、庫存成本的高低，生產(chǎn)物流管理的目的是：確保物料供應，以保證生產(chǎn)過程順利、高效地進行。防止物料損壞、丟失、變質(zhì)。防止物流中的人身、設(shè)備事故。減少庫存物料的數(shù)量、縮短物流距離。保證先入先出的實現(xiàn)。生產(chǎn)物流管理的最高境界是讓所有物資有序流動，沒有中間的等待和積壓，即物流不是“物留”。中間品庫存量的影響因素分析與庫存量降低的方法因素：瓶頸工序的產(chǎn)能和生產(chǎn)任務(wù)的大小，當生產(chǎn)任務(wù)大于瓶頸工序的產(chǎn)能時，必然要安排瓶頸工序適當加班，因此，必須保證一定的“加班庫存”。方法：消除瓶頸工序。因素：有些工序有工藝等待時間，如干燥、冷卻、加熱等。等待時間決定了“工藝庫存”的大小。方法：技術(shù)改造，縮短工藝時間。因素：安全庫存量，因存在生產(chǎn)設(shè)備計劃外停機、原輔材料供應不足、批量質(zhì)量不合格等風險，需要在相關(guān)工序后設(shè)定“安全庫存”，以保證出現(xiàn)個別工序異常狀況時能夠保證其他工序的正常生產(chǎn)。方法：通過系統(tǒng)管理，降低上述風險發(fā)生幾率，才能降低“安全庫存”。中間品庫存量的影響因素分析與庫存量降低的方法因素：物料搬運頻次，物料搬運的頻次越低，則一次搬運的物料量就越大，自然需要足量的“搬運庫存”。方法：提高物料搬運頻次，才能降低“搬運庫存”。因素：工序間距離，工序間物理間距越長，一次物料搬運的成本就越大，管理者就傾向于使用小頻次、大批量的搬運方式，甚至增加中間品庫。方法：根據(jù)生產(chǎn)場地的大小，盡可能采用連續(xù)流布局，可以降低，甚至消除這部分“距離庫存”。因素：工序間生產(chǎn)的同步性，當各工序只按照各自的生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)時，必然導致工序各自為政，產(chǎn)生前后工序生產(chǎn)不同步現(xiàn)象，在庫房中自然就產(chǎn)生了“同步性庫存”。方法：加強“同步性”管理，才能降低或消除這部分庫存。原輔材料庫存量的影響因素分析與庫存量降低的方法因素：供應商100%按期交付的能力。供應商交付準確性月底，自備的庫存量就要越大。方法：通過和供應商的協(xié)調(diào)溝通，實施必要的管理措施，提高供應商到貨的準時度，可以降低原輔材料庫存。因素：供應商品質(zhì)保障能力；原輔材料的到貨合格率越高，針對不合格的原輔材料“質(zhì)量風險庫存”量的設(shè)置就可以越低，方法：通過各種手段提高原輔材料生產(chǎn)企業(yè)的過程質(zhì)量保證能力，可以有效降低這部分“質(zhì)量風險庫存”。因素：原輔材料到貨頻次，到貨頻次的高低決定了原輔材料庫存量的大小，頻次越高，則庫存量越低。方法：提高供應商的交付頻次。生產(chǎn)物料的配送生產(chǎn)物料的配送主要遵循兩個原則，即準時化的原則和效率化的原則：準時化：即在必要的時間，搬運必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品。實施準時化配送，將能有效制約工序過量生產(chǎn)，保證生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)同步性。效率化：即在保證不過量生產(chǎn)和保持生產(chǎn)同步性的前提下，降低配送成本。主要體現(xiàn)在減少搬運距離和混載循環(huán)運輸這兩種方式上。減少搬運距離是指將需要配送到生產(chǎn)工序的物料集中存放，降低搬運人員在不同的庫房間無效移動。既降低了搬運周期，又提高了搬運效率?；燧d循環(huán)運輸是指將物流配送人員的行走路線設(shè)計成一個閉合的循環(huán)圈，循環(huán)圈的周長取決于搬運頻次。在一次搬運循環(huán)中將各工序所需的物料依次配送到位，同時將各工序的完成品依次轉(zhuǎn)移到下道工序。這樣，既可以保證小批量多頻次的配送，又減少了物流人員的無效移動。第三部分運用價值流程分析，實現(xiàn)系統(tǒng)性改善精益生產(chǎn)的五個原則精益生產(chǎn)的五個原則1.重新認識價值從顧客的角度而不是從自己公司、部門或機構(gòu)的角度確定生產(chǎn)產(chǎn)品過程的價值。了解我們做的許多工作對顧客的需求不產(chǎn)生附加價值。A,浪費B,無附加價值C,有附加價值工人的作業(yè)統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5%。必要但非增值活動約占60%，其余35%為浪費。精益生產(chǎn)的五個原則2.識別價值流確定設(shè)計、采購、和生產(chǎn)的整個價值流中的所有步驟，以找出不增值的浪費。發(fā)現(xiàn)浪費、考慮改進？可不可以重組更有效的過程？每件事都明顯的為生產(chǎn)所需嗎？精益生產(chǎn)的五個原則過程流程圖示例精益生產(chǎn)的五個原則過程流程圖總結(jié)很少的增值時間主要問題儲存延遲精益生產(chǎn)的五個原則3.流動亨利.福特的成功：汽車生產(chǎn)的全過程流動完成大批量、高速流水線、單一品種，T型車生產(chǎn)了19年，共200百萬輛?，F(xiàn)代真正的挑戰(zhàn)在于少量生產(chǎn)時創(chuàng)造連續(xù)流動特快專遞為什么慢了？做獵人，不做農(nóng)民部門和職能劃分的習慣常識網(wǎng)絡(luò)化管理、Team制、產(chǎn)品事業(yè)部實現(xiàn)流動，要求全面更新自己的思想精益生產(chǎn)的五個原則使創(chuàng)造價值的步驟連續(xù)流動，沒有迂回和過多的運輸回流廢品等待發(fā)現(xiàn)另一種生產(chǎn)模式，而非大批量和長時間排隊迅速調(diào)整工裝、適當規(guī)模的機器（小型化）按創(chuàng)造特定產(chǎn)品價值的過程，不是按部門和批量來組織生產(chǎn)精益生產(chǎn)的五個原則4.拉動由最終顧客來拉動僅生產(chǎn)需要的產(chǎn)品，且在需要時按需要的量生產(chǎn)內(nèi)部顧客拉動瓶頸設(shè)備拉動庫存（成品、原材料）拉動考慮一家小飯館的冰箱儲存、加工菜肴過程消除推動思維和在倉庫銷售精益生產(chǎn)的五個原則5.追求完美改進的目標需要對整個組織可視化且真實完美是無止境的：事實上試著努力（并達到）是不可能的，但總會取得進步持續(xù)改進首先是思想的持續(xù)改進價值流分析價值流是當前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動（包括增值和不增值活動），包括：從原材料到產(chǎn)品到交付到顧客手中的生產(chǎn)流從概念設(shè)計到投產(chǎn)的設(shè)計流進行價值流分析意味著對整個生產(chǎn)過程的研究，而不是單單優(yōu)化局部。價值流分析準備價值流經(jīng)理是用圖析工具選擇一個產(chǎn)品系列從“門到門”的層面開始考慮物流和信息流兩個方面價值流示例-現(xiàn)狀圖價值流示例-未來圖價值流程圖框架

C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=預驗1C/T=5sC/O=0Shift=2VA=5sScrap=0%UpT=檢漏/PIND2C/T=5sC/O=0Shift=2VA=5sScrap=0%UpT=分料1信息控制供應商顧客工序A工序B工序C上部：信息流下部：物流主要圖標篩選管理采購供應部

1500每周一次C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=預驗1○×○×○

□○FIFO主要圖標說明篩選管理采購供應部

預驗1外部企業(yè)組織內(nèi)部組織內(nèi)部生產(chǎn)制造流程1操作者人數(shù)1500每周一次C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=數(shù)據(jù)表庫存推式生產(chǎn)物流（內(nèi)部）外部供需方運輸（成品運輸）卡車運輸人工運輸手傳信息流電子信息流安全庫存超市周生產(chǎn)計劃周計劃○×○×○

□○FIFO平衡生產(chǎn)先進先出拉式生產(chǎn)改善提示數(shù)據(jù)表說明C/T周期時間L/T前置時間C/O換模時間Batch批量大小Oper操作者人數(shù)Inventory庫存UpTime設(shè)備利用率FTY一次合格率Scrap廢品率Shifts每日班數(shù)A/T可用工作時間C/T=5sC/O=0Shift=1VA=5sScrap=0%UpT=繪制現(xiàn)狀圖用鉛筆畫在紙上使用“標準”的圖標用秒表測量實際情況，不要依賴標準工時現(xiàn)狀圖第一步表示顧客的要求

東風沖壓公司的顧客，神龍裝配廠采用兩班制，這個顧客每月使用18400件轉(zhuǎn)向盤支架，并要求每天送貨。一般每月需要12000件“左置”支架和6400件“右置”支架。神龍公司要求一支周轉(zhuǎn)箱內(nèi)放20個支架，周轉(zhuǎn)箱放在集裝箱中，每一個集裝箱最多放10個周轉(zhuǎn)箱。顧客訂貨采用不同數(shù)量的周轉(zhuǎn)箱，所以“包裝尺寸”是一支周轉(zhuǎn)箱20件支架。集裝箱中的支架或是“左置”，或是“右置”。神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”現(xiàn)狀圖第二步基本生產(chǎn)過程

相連接的工位，即使工位間有在制庫存，也視為一個連續(xù)過程，用一個過程框表示。

工序間如有明顯區(qū)分，并有停頓的庫存并采用大批量轉(zhuǎn)移的方式，則用不同的過程框顯示?，F(xiàn)狀圖第二步

在東風沖壓廠，共有六個過程，分別為：沖壓點焊1工位點焊2工位裝配1工位裝配2工位發(fā)運現(xiàn)狀圖第二步重要數(shù)據(jù)的收集，時間單位：秒產(chǎn)品種類C/T（周期時間），一件完成到下一件完成的時間C/O（換型時間）有效時間，需要的機器工作時間EPE（生產(chǎn)批量大?。┎僮髡邤?shù)量包裝尺寸工作時間（減掉中斷）廢品率沿著價值流會發(fā)現(xiàn)庫存堆積的地方：用警告三角標記位置和數(shù)量/和或時間現(xiàn)狀圖第二步?jīng)_壓200t有效時間：27600s準備量兩周使用率：85%換模具時間：1h加工周期：1S工5天卷材神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”點焊一有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：10分加工周期：38S工4600左2400右1點焊二有效時間：27600s兩班工作使用率：80%換模具時間：10分加工周期：45S工1100左600右1裝配一有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：0加工周期：62S工1600左850右1裝配二有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：0加工周期：40S工1200左640右1發(fā)運工1200左640右平臺現(xiàn)狀圖第三步，物流沖壓200t有效時間：27600s準備量兩周使用率：85%換模具時間：1h加工周期：1S工5天卷材神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”點焊一有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：10分加工周期：38S工4600左2400右1點焊二有效時間：27600s兩班工作使用率：80%換模具時間：10分加工周期：45S工1100左600右1裝配一有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：0加工周期：62S工1600左850右1裝配二有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：0加工周期：40S工1200左640右1發(fā)運工1200左640右平臺奇瑞鋼鐵公司500t卷材每周二、四每日一次現(xiàn)狀圖第三步，物流沖壓200t有效時間：27600s準備量兩周使用率：85%換模具時間：1h加工周期：1S工5天卷材神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”點焊一有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：10分加工周期：38S工4600左2400右1點焊二有效時間：27600s兩班工作使用率：80%換模具時間：10分加工周期：45S工1100左600右1裝配一有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：0加工周期：62S工1600左850右1裝配二有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：0加工周期：40S工1200左640右1發(fā)運工1200左640右平臺奇瑞鋼鐵公司500t卷材每周二、四每日一次現(xiàn)狀圖第四步，信息流描述信息流材料是推動而不是拉動信息指揮中心現(xiàn)狀圖第四步，信息流沖壓200t有效時間：27600s準備量兩周使用率：85%換模具時間：1h加工周期：1S工5天卷材神龍裝配廠兩班生產(chǎn)周轉(zhuǎn)箱=20件18400件/月12400件“左置”6400件“右置”點焊一有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：10分加工周期：38S工4600左2400右1點焊二有效時間：27600s兩班工作使用率：80%換模具時間：10分加工周期：45S工1100左600右1裝配一有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：0加工周期：62S工1600左850右1裝配二有效時間：27600s兩班工作使用率：100%換模具時間：0加工周期：40S工1200左640右1發(fā)運工1200左640右平臺奇瑞鋼鐵公司500t卷材每周二、四每日一次生產(chǎn)部90/60/30d預測每日訂貨六周預測每周傳真每周計劃每日發(fā)運計劃現(xiàn)狀圖第五部，計算時間課堂研討通過現(xiàn)狀圖描述，你發(fā)現(xiàn)有什么問題？利用價值流圖這一工具，我們重點是分析什么要素？價值流圖可以用于其它領(lǐng)域嗎？例如管理流程，信息流程？核心分析什么要素，怎么用，舉個例子。最大的問題不管后續(xù)“顧客”的需求，過多、過早、過快生產(chǎn)產(chǎn)品，造成大量中間在制品。他必須被搬運、計數(shù)、儲存缺陷一直隱藏在存貨中，使用時才能發(fā)現(xiàn)（問題已延伸并難于溯源）很多過程忙于制造不需要的東西，需要額外的生產(chǎn)能力，或?qū)е露倘币粋€產(chǎn)品的生產(chǎn)時間很短，而產(chǎn)品通過全工廠的時間很長，因此增加資金占用、降低資金周轉(zhuǎn)、削弱反映靈敏度。精益價值流的準則準則一，按照節(jié)拍時間生產(chǎn)注意：對問題提供最快地反應（在節(jié)拍時間內(nèi)）消除意外故障的原因消除下游裝配類過程的換型時間精益價值流的準則準則二，在可能的地方發(fā)展連續(xù)流連續(xù)流程是指每次生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而且產(chǎn)品立即從一道工序傳遞到下一道工序，中間沒有停頓。連續(xù)流程是效率最高的生產(chǎn)方式在現(xiàn)狀圖上將兩個或多個當前狀態(tài)工序框組合成一個工序框注意：制造周期和故障停機將合并精益價值流的準則準則三，在連續(xù)流動無法向上游擴展時使用超市控制方式有些過程設(shè)計制造節(jié)拍很快或很慢，且需要為多種產(chǎn)品系列服務(wù)有些過程，如供應商，距離遠，每次運輸一件不現(xiàn)實有些過程制造周期長，連接入連續(xù)流不可靠供應過程顧客過程生產(chǎn)看板取貨看板超市產(chǎn)品產(chǎn)品精益價值流的準則準則三的靈活使用對于定做，存放期短、不頻繁使用的零件不一定保留在拉動系統(tǒng)中使用先入先出管道控制上游生產(chǎn)在制造周期對于訂單要求足夠短，可以使用順序拉動對于不定期訂貨的產(chǎn)品，如果補充時間足夠短，可以只在成品超市放置看板，而不放成品精益價值流的準則準則四：努力將顧客訂單計劃只發(fā)到一個生產(chǎn)過程將計劃發(fā)給價值流中的一個點成為定拍過程，該點決定上游工序的節(jié)拍該點為：價值流中最下游的一個連續(xù)流過程精益價值流的準則準則五：在定拍過程按時間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)多數(shù)裝配部門會發(fā)現(xiàn)長期計劃一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、避免換模比較容易做到，但這將對價值流的其它部分產(chǎn)生嚴重問題。對于滿足顧客的多樣化要求不利這要求你擁有較多的成品庫存，否則完成一個訂單的生產(chǎn)周期會加長上游工序需要的加工品庫存就更大均衡多品種意味著在一段時期內(nèi)均勻地安排不同產(chǎn)品的生產(chǎn)精益價值流的準則○×○×精益價值流的準則準則六:在定拍過程通過計劃或取走一小份定量工作產(chǎn)生一個“初始拉動”定拍取貨定調(diào)增量：取決于送貨箱的容量精益價值流的準則準則七：在定拍過程的上游過程培養(yǎng)“每天制造各種零件的能力”快速換型小批量生產(chǎn)SMED，SingleMinuteExchangeofDie(快速換模)，也叫快速換產(chǎn)。未來狀態(tài)的關(guān)鍵問題需求：基于據(jù)顧客最近的下游過程的有效工作時間，節(jié)拍時間是什么？你是按顧客的拉動還是直接按發(fā)送建立一個成品超市。物流：在哪里可以使用連續(xù)流動過程為了控制上游過程的生產(chǎn)，你需要在哪使用超市拉動系統(tǒng)未來狀態(tài)的關(guān)鍵問題信息流：在生產(chǎn)鏈中的哪一點計劃生產(chǎn)你如何在定拍過程均衡混線生產(chǎn)你在定拍過程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量支持改進：在確定未來狀態(tài)設(shè)計時為使價值流動，那些過程改進是必需的未來狀態(tài)圖問題一：對于選定的專向柱系列產(chǎn)品，東風沖壓件選擇什么節(jié)拍？有效工作時間：28800-1200=27600s每月20日工作，每日兩班8*60*60每班兩次休息10分鐘未來狀態(tài)圖問題二：東風沖壓件應當按成品超市還是按生產(chǎn)發(fā)送轉(zhuǎn)向架超市未來狀態(tài)圖顧客的需求的變化在某種程度上難于預測，所以先采用兩天庫存的成品超市用顧客30天的預測，決定生產(chǎn)能力，用超市上返回的看板決定實際生產(chǎn)以成品箱的容量（20只），決定一張看板代表的數(shù)量未來狀態(tài)圖問題三：東風沖壓件在何處引入連續(xù)流動沖壓周期很短，采用超市，而其他工序采用連續(xù)流未來狀態(tài)圖問題三：

焊接和裝配相加的工作內(nèi)容除以節(jié)拍時間，187/60，表明需要3