企業(yè)內(nèi)部控制 程新生課件 6正式和非正式控制

9．1正式控制9．2非正式控制9．3正式控制與非正式控制的協(xié)同9．4正式控制和非正式控制案例第六章正式控制和非正式控制

1南開(kāi)大學(xué)程新生等背景資料本篇主要介紹了一下幾類控制方式：正式控制和非正式控制(軟控制)，委托型控制與直接型控制，設(shè)定目標(biāo)、以結(jié)果引導(dǎo)相關(guān)人員和組織的行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。本章涉及內(nèi)容為正式控制系統(tǒng)與非正式控制(軟控制)系統(tǒng)。正式控制系統(tǒng)是通過(guò)組織正式的組織結(jié)構(gòu)和制度程序運(yùn)行，非正式控制則是通過(guò)正式系統(tǒng)以外的，諸如信任、獎(jiǎng)勵(lì)、交談等途徑實(shí)施控制。麥當(dāng)勞快餐公司的連鎖店遍布世界各地，其產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化控制。通過(guò)詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。而公司的另外一個(gè)控制手段是塑造組織文化，非正式控制2南開(kāi)大學(xué)程新生等9．1正式控制正式控制概念制度控制正式控制基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)邊界控制與分工

舉例——麥肯錫的保密機(jī)制

3南開(kāi)大學(xué)程新生等正式控制正式控制是指通過(guò)制定各種規(guī)章、制度等契約性規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的控制“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”－是否完成預(yù)定目標(biāo)“時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)”－是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成“責(zé)任”－如果目標(biāo)沒(méi)有完成，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)4南開(kāi)大學(xué)程新生等制度控制制度控制是以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和考核業(yè)績(jī)?yōu)槟康?，利用?guī)則、政策、權(quán)威層級(jí)、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)、其他官僚機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)的當(dāng)信息處理的行為和方法過(guò)于復(fù)雜或定義含混以至于不能使用價(jià)格機(jī)制實(shí)施控制時(shí)，就采用制度控制機(jī)制5南開(kāi)大學(xué)程新生等制度控制－“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”

動(dòng)態(tài)考核與核算制度信息系統(tǒng)督導(dǎo)制度（數(shù)據(jù)挖掘、商務(wù)智能）獨(dú)立、靈敏的監(jiān)督組織定期與不定期的檢查制度責(zé)任追究制度風(fēng)險(xiǎn)容量與風(fēng)險(xiǎn)容忍度風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)與權(quán)限結(jié)構(gòu)

6南開(kāi)大學(xué)程新生等制度控制－科層控制科層制度作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，是一種金字塔式的指令鏈結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的組織范式，在這種制度下，企業(yè)內(nèi)部以科層劃分為基礎(chǔ)，上級(jí)指揮下級(jí)，下級(jí)按照上級(jí)的計(jì)劃和命令行事，從而實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。但這種控制容易降低企業(yè)快速反應(yīng)能力和創(chuàng)新精神，造成決策信息的缺失、失真，進(jìn)而導(dǎo)致管理效率遞減7南開(kāi)大學(xué)程新生等表6－1公司規(guī)章制度執(zhí)行情況分析表項(xiàng)目很好較好一般較差不了解人數(shù)比例%人數(shù)比例%人數(shù)比例%人數(shù)比例%人數(shù)比例%《內(nèi)部常規(guī)管理信息控制流程》執(zhí)行情況03275460327《公司財(cái)務(wù)管理制度》執(zhí)行情況06552180327《人力資源管理制度》執(zhí)行情況05463270327《公司項(xiàng)目權(quán)限管理手冊(cè)》執(zhí)行情況054621819327《全面預(yù)算管理制度》執(zhí)行情況196551903278南開(kāi)大學(xué)程新生等MP公司正式控制效果分析針對(duì)MP董事會(huì)成員發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷的回收結(jié)果顯示，公司規(guī)章制度執(zhí)行情況總體較好，其中認(rèn)為公司《內(nèi)部常規(guī)管理信息控制流程》執(zhí)行情況一般的樣本占46％認(rèn)為公司《公司財(cái)務(wù)管理制度》執(zhí)行情況較好的占55％認(rèn)為公司《人力資源管理制度》執(zhí)行情況較好的占46％認(rèn)為公司《項(xiàng)目權(quán)限管理手冊(cè)》執(zhí)行情況較好的占46％認(rèn)為公司《全面預(yù)算管理制度》執(zhí)行情況較好的占55％但對(duì)上述這些制度，有27％的董事表示“不了解”，這從另一側(cè)面說(shuō)明公司應(yīng)加強(qiáng)制度的普及和推廣工作，實(shí)現(xiàn)規(guī)章制度的制定以業(yè)務(wù)流程為中心，緊跟流程過(guò)程、變革及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，將制度建設(shè)及執(zhí)行落到實(shí)處9南開(kāi)大學(xué)程新生等正式控制基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)科層制度——缺乏靈活性建立彈性化架構(gòu)基礎(chǔ)——穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)的核心層級(jí)制特點(diǎn)——不因企業(yè)內(nèi)外部的原因而經(jīng)常變動(dòng)核心科層制之上的各有機(jī)單元是可以隨機(jī)調(diào)整的10南開(kāi)大學(xué)程新生等可隨即調(diào)整的有機(jī)單元任務(wù)小組：包括獨(dú)立的和顧問(wèn)式工作團(tuán)隊(duì)：包括綜合型和自我管理型委員會(huì)制度：包括臨時(shí)的和常設(shè)的優(yōu)點(diǎn)：在局部領(lǐng)域?qū)⒂袡C(jī)式結(jié)構(gòu)單位附加在科層組織之上，從而把集權(quán)和分權(quán)、穩(wěn)定和變化、單一和多樣統(tǒng)一起來(lái)，提高了整個(gè)組織的適應(yīng)性

11南開(kāi)大學(xué)程新生等協(xié)調(diào)方式分類（加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利．明茨伯格）相互調(diào)整方式直接監(jiān)督方式，運(yùn)用規(guī)章制度、文件指令進(jìn)行協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化方式協(xié)調(diào)，又可分為工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化、工作技能標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)論（管理學(xué)家厄威克）：專門委員會(huì)在裁決、協(xié)調(diào)、控制、人事任免、政策制定等方面比較有效，而在檢查、監(jiān)督方面的效果一般。調(diào)查（美國(guó)管理協(xié)會(huì)）12南開(kāi)大學(xué)程新生等表6－2美國(guó)管理協(xié)會(huì)關(guān)于委員會(huì)活動(dòng)及其作用的調(diào)查

委員會(huì)活動(dòng)\成效A（%）B（%）C（%）D（%）計(jì)劃控制確定目標(biāo)組織權(quán)限爭(zhēng)執(zhí)創(chuàng)新咨詢決策信息溝通行政20253559030151020202020352510202530152525251020—203510352535302050—302550303013南開(kāi)大學(xué)程新生等邊界控制

戰(zhàn)略邊界商業(yè)行為邊界組織運(yùn)行邊界

14南開(kāi)大學(xué)程新生等戰(zhàn)略邊界舉例企業(yè)中常見(jiàn)的戰(zhàn)略邊界——資產(chǎn)購(gòu)買系統(tǒng)：企業(yè)為了保證固定資產(chǎn)投入資金的有效利用，所有的資產(chǎn)購(gòu)買系統(tǒng)都規(guī)定了最低回報(bào)率或者最低折扣率，管理者在制定資產(chǎn)購(gòu)買計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮這一戰(zhàn)略邊界。由于高層管理人員無(wú)法預(yù)見(jiàn)公司面臨的所有機(jī)會(huì)，因此，負(fù)責(zé)對(duì)資產(chǎn)收購(gòu)提議進(jìn)行審查的高層管理人員，通常設(shè)置較低的最低回報(bào)率或折扣率，激勵(lì)組織成員在戰(zhàn)略邊界確定范圍內(nèi)尋找可能的最佳的資產(chǎn)利用途徑

“我不會(huì)告訴你想要什么樣的機(jī)會(huì)。發(fā)現(xiàn)最佳機(jī)會(huì)并告訴我們，但不會(huì)考慮投資回報(bào)率低于15％的那些提議?！边@個(gè)15％的投資回報(bào)率就是設(shè)定的最低邊界——戰(zhàn)略邊界15南開(kāi)大學(xué)程新生等商業(yè)行為邊界商業(yè)行為邊界規(guī)定商業(yè)行為準(zhǔn)則的邊界，是否具有明確的行為準(zhǔn)則，取決于企業(yè)所面臨的不確定因素。當(dāng)環(huán)境變化無(wú)?；蛘邇?nèi)部信任度較低時(shí)，企業(yè)面臨的不確定因素增加，企業(yè)不可能對(duì)每項(xiàng)不確定因素制定具體的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)則，因此便要限制什么時(shí)不能被接受的行為多數(shù)是以禁止性詞語(yǔ)來(lái)表述的在企業(yè)內(nèi)部劃定各項(xiàng)工作的綠色地帶16南開(kāi)大學(xué)程新生等商業(yè)行為邊界舉例許多大型連鎖企業(yè)都有正式的商業(yè)行業(yè)邊界，并強(qiáng)制執(zhí)行，避免當(dāng)某個(gè)分店經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，對(duì)系統(tǒng)內(nèi)其他連鎖店造成不良影響，像麥當(dāng)勞、沃爾瑪、宜家、馬里奧特飯店這樣的特許零售企業(yè)和多分店企業(yè)，為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，都要求在產(chǎn)品和服務(wù)上保持一致，任何一家分店在這方面的失誤都會(huì)影響該系統(tǒng)內(nèi)其他所有分店的聲譽(yù)。例如，麥當(dāng)勞對(duì)下屬各獨(dú)立的特許經(jīng)營(yíng)商制定了嚴(yán)格的條款，對(duì)員工的培訓(xùn)、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和配料工藝、供應(yīng)商、店內(nèi)的衛(wèi)生要求都有詳細(xì)的規(guī)定和限制，并嚴(yán)格執(zhí)行17南開(kāi)大學(xué)程新生等組織運(yùn)行邊界企業(yè)的組織運(yùn)行邊界就是指在企業(yè)能力所及之處，規(guī)定了企業(yè)所有員工必須執(zhí)行的行為準(zhǔn)則，它包括各種操作規(guī)范明確的職責(zé)分工崗位分離作業(yè)程序規(guī)章制度

18南開(kāi)大學(xué)程新生等組織運(yùn)行邊界的“度”在企業(yè)制定邊界的過(guò)程中，如何掌握邊界的“度”至關(guān)重要。邊界太緊，會(huì)限制創(chuàng)造力的發(fā)揮，影響員工積極性；邊界太松，又無(wú)法發(fā)揮控制的作用。因此，要適時(shí)調(diào)整邊界，使邊界適應(yīng)組織與環(huán)境的變化19南開(kāi)大學(xué)程新生等麥肯錫的保密機(jī)制麥肯錫的日常業(yè)務(wù)是與客戶共同分析高度機(jī)密的決策數(shù)據(jù)。為了維護(hù)自己的道德聲譽(yù)，該公司建立了嚴(yán)格的限制規(guī)定，嚴(yán)禁咨詢?nèi)藛T向包括配偶在內(nèi)的任何公司以外的其他人泄漏機(jī)密，甚至是客戶的姓名；在職業(yè)行為規(guī)則中闡明，員工個(gè)人在為客戶收集競(jìng)爭(zhēng)者信息時(shí)不能夠偽裝身份。之所以這樣做，主要是由于像麥肯錫這樣的以無(wú)形資產(chǎn)—聲譽(yù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)，邊界控制與分工非常重要20南開(kāi)大學(xué)程新生等9．2非正式控制非正式控制的相關(guān)理論

非正式控制的結(jié)構(gòu)文化控制信任控制團(tuán)隊(duì)控制

21南開(kāi)大學(xué)程新生等非正式控制的相關(guān)理論心理契約理論組織公民行為理論

組織信任理論

組織支持理論

22南開(kāi)大學(xué)程新生等心理契約理論心理契約存在廣義和狹義的兩種理解：廣義的心理契約是契約雙方基于各種形式的（書面的、口頭的、組織制度和組織慣例約定的）承諾對(duì)交換關(guān)系中彼此義務(wù)的主觀理解狹義的心理契約是員工出于對(duì)組織政策、實(shí)踐和文化的理解和各級(jí)組織代理人做出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的一系列信念，其本質(zhì)是對(duì)建立在承諾基礎(chǔ)上的相互義務(wù)的主觀感知23南開(kāi)大學(xué)程新生等組織公民行為理論組織公民行為被定義為職務(wù)外行為，主要指對(duì)同事的幫助和對(duì)組織的責(zé)任感。在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接的確認(rèn)，但就整體而言有益于組織運(yùn)行成效的行為總和。組織學(xué)家巴納德指出，組織是一個(gè)合作的系統(tǒng)，管理有效性取決于管理者與員工合作的效果24南開(kāi)大學(xué)程新生等組織公民行為五維結(jié)構(gòu)利他主義——自愿幫助處理或阻止工作中發(fā)生或即將發(fā)生的問(wèn)題，鼓勵(lì)在工作或個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面失去信心的同事禮貌性舉止——也是一種幫助性行為，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)幫助他人避免工作中問(wèn)題的發(fā)生運(yùn)動(dòng)員精神——以公民的姿態(tài)，在無(wú)抱怨的情況下，能夠容忍工作中的種種不便之處責(zé)任感——是指以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)基本工作要求的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)盡心盡責(zé)對(duì)待工作公民美德——指員工對(duì)組織持有的濃厚興趣和高水平承諾，從他（她）們積極參與組織日常管理活動(dòng)的意愿中表現(xiàn)出來(lái)25南開(kāi)大學(xué)程新生等組織信任理論組織信任一般包括三個(gè)方面：組織對(duì)員工的信任員工對(duì)組織的信任員工之間的信任可以從兩方面探討人與人之間的信任關(guān)系，是組織內(nèi)部的人際信任另一方面是組織成員對(duì)于組織整體的信任關(guān)系，即系統(tǒng)信任26南開(kāi)大學(xué)程新生等信任對(duì)組織的影響

塑造良好的工作關(guān)系提高組織績(jī)效增加組織承諾提高工作滿足感增加組織公民行為促進(jìn)組織發(fā)展、干預(yù)策略的推行促進(jìn)組織學(xué)習(xí)27南開(kāi)大學(xué)程新生等組織支持理論

有三個(gè)重要的因素：程序公正：包括組織政策形成的公正和資源分配程序的公正。它來(lái)自于員工通過(guò)對(duì)組織中像工資增長(zhǎng)和職位提升這樣的具體決策的認(rèn)識(shí)來(lái)自上級(jí)的支持以及來(lái)自組織的獎(jiǎng)賞：上級(jí)支持感受是指員工對(duì)他（她）們的上級(jí)關(guān)心、重視他（她）們貢獻(xiàn)的理解，上級(jí)作為組織的代理人，通常肩負(fù)評(píng)價(jià)員工和向員工傳達(dá)組織目標(biāo)和價(jià)值觀的責(zé)任工作條件28南開(kāi)大學(xué)程新生等表6－3組織支持影響因素影響因素影響內(nèi)容程序公正規(guī)章制度是否公平；工資增長(zhǎng)和職位提升機(jī)會(huì)是否公正；與同行業(yè)相比是否得到公正的待遇來(lái)自上級(jí)的支持組織的關(guān)心程度；個(gè)人貢獻(xiàn)得到組織的肯定；上級(jí)對(duì)其表現(xiàn)的評(píng)價(jià)來(lái)自組織的獎(jiǎng)賞和工作條件重視個(gè)人成長(zhǎng)；追求理想實(shí)現(xiàn)；個(gè)人才能是否在企業(yè)發(fā)揮；企業(yè)能否提供相應(yīng)的工作條件、學(xué)習(xí)和晉升機(jī)會(huì)29南開(kāi)大學(xué)程新生等非正式控制的結(jié)構(gòu)非正式控制的實(shí)施可以促進(jìn)正式控制更加深入人心，員工也能更好地理解、貫徹企業(yè)的正式控制制度。當(dāng)正式控制本身的缺陷導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)存在的時(shí)候，需要依靠非正式制度才能使得員工按照企業(yè)的宗旨、目標(biāo)做事。非正式系統(tǒng)中組織成員的行為不是靠制度和程序決定，而是由人與人之間的關(guān)系來(lái)決定的。企業(yè)通過(guò)實(shí)施非正式控制制度來(lái)促進(jìn)員工朝著企業(yè)既定目標(biāo)努力的過(guò)程，即是非正式控制。非正式管理控制系統(tǒng)往往是伴隨著正式管理控制系統(tǒng)而出現(xiàn)的，是對(duì)正式管理控制系統(tǒng)的補(bǔ)充

30南開(kāi)大學(xué)程新生等圖6－1非正式管理控制系統(tǒng)

在非正式控制中，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的應(yīng)急成員是有經(jīng)驗(yàn)、有專業(yè)的人員，他（她）們只負(fù)有非正式的責(zé)任，通過(guò)非正式的接觸來(lái)建立團(tuán)隊(duì)合作的愿景，增強(qiáng)企業(yè)完成目標(biāo)的自覺(jué)性。應(yīng)急成員往往會(huì)在專家咨詢、確立新責(zé)任方面發(fā)揮作用；非正式控制過(guò)程會(huì)在搜集信息、調(diào)查研究等方面發(fā)揮作用；非正式獎(jiǎng)勵(lì)主要在給予贊賞、表示感謝及認(rèn)可成果方面發(fā)揮作用；非正式協(xié)調(diào)機(jī)制是成員在其他部門相互核對(duì)發(fā)揮作用；管理模式和文化在企業(yè)的主要的價(jià)值觀念形成和管理模式沉淀方面發(fā)揮作用；溝通渠道是通過(guò)非正式的人際溝通發(fā)揮作用如圖6－1所示

31南開(kāi)大學(xué)程新生等協(xié)調(diào)方式信任情感獎(jiǎng)懲措施認(rèn)可尊重表?yè)P(yáng)溝通渠道對(duì)話交談備忘錄基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)個(gè)人接觸網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系應(yīng)急成員過(guò)程控制征求意見(jiàn)不確定性處理管理模式和企業(yè)文化占優(yōu)勢(shì)的模式價(jià)值觀信仰行為準(zhǔn)則圖6－1非正式管理控制系統(tǒng)32南開(kāi)大學(xué)程新生等文化控制企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，逐步形成的，由最高管理層倡導(dǎo)、為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的價(jià)值觀、信念和行為方式，包括三個(gè)層次價(jià)值觀：是企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)，是企業(yè)文化中相對(duì)穩(wěn)定的因素，一般在企業(yè)建立之初就由企業(yè)的創(chuàng)始人建立起來(lái)，是企業(yè)文化中相對(duì)穩(wěn)定的要素信念：是支持企業(yè)發(fā)展的信條和觀念，比如人才觀、發(fā)展觀、競(jìng)爭(zhēng)觀等行為方式：是企業(yè)文化最直接、最顯性的部分，直接面向員工和指導(dǎo)員工的行為方式33南開(kāi)大學(xué)程新生等文化控制的實(shí)現(xiàn)方式

通過(guò)導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)控制

通過(guò)導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)控制通過(guò)約束作用實(shí)現(xiàn)控制通過(guò)激勵(lì)作用實(shí)現(xiàn)控制

34南開(kāi)大學(xué)程新生等信任控制

信任控制即組織相信員工，授權(quán)給員工，通過(guò)正面的鼓勵(lì)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制。信任是指?jìng)€(gè)人從心理上相信、依賴別人的行為，而組織中的信任則指內(nèi)部員工在相互信任、相互依賴的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程組織內(nèi)部存在兩種形式的信任關(guān)系，即管理者與被管理者之間的垂直信任關(guān)系組織成員之間的水平信任關(guān)系35南開(kāi)大學(xué)程新生等信任控制的意義

增加合作的機(jī)會(huì)或產(chǎn)生重要利益的可能性減少代理/交易成本

增強(qiáng)員工對(duì)組織的承諾程度以及組織的凝聚力

36南開(kāi)大學(xué)程新生等JetBlue公司的五大價(jià)值觀

曾被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為全球十大創(chuàng)業(yè)家之一的JetBlue（美國(guó)藍(lán)色噴氣機(jī)航空公司）首席執(zhí)行官尼勒曼指出，開(kāi)創(chuàng)成功的事業(yè)，必須追求完美并懂得和員工分享成功的果實(shí)五大價(jià)值觀公司不只是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)策略正確，還在于主管和員工、員工和顧客之間成功營(yíng)造出一種互信的企業(yè)文化，使得公司員工愿意為公司發(fā)展效力，顧客也滿意其服務(wù)，主管贏得員工真心的敬重。強(qiáng)調(diào)將價(jià)值觀傳遞給顧客必須依靠員工的協(xié)助，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)最重要的是促進(jìn)員工和管理層之間的信賴。為了建立起這種互信關(guān)系，通過(guò)種渠道與員工溝通，例如每周召開(kāi)內(nèi)部溝通會(huì)議，通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)站傳遞信息，要求業(yè)務(wù)主管與機(jī)組人員以及其他員工保持密切聯(lián)系，主管和員工形同一家人的模式成為業(yè)界的典范安全、關(guān)心、誠(chéng)信、趣味、熱情37南開(kāi)大學(xué)程新生等信任控制與正式控制的關(guān)系

組織中的信任帶有明顯的基于道德感情方面的因素，超越理性的。信任并不是盲目的，而是建立在已經(jīng)培育起來(lái)的企業(yè)文化和實(shí)施的正式控制基礎(chǔ)上的。組織之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，導(dǎo)致了組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，員工對(duì)組織的歸屬感降低。管理者倡導(dǎo)對(duì)組織員工的忠誠(chéng)，存在較大難度西多(Sydow，2003)：要依靠制度和外在的保障力量來(lái)維持以控制為基礎(chǔ)的信任。一個(gè)組織中，信任控制和正式控制是必要的。信任控制與正式控制是相對(duì)的概念，如果沒(méi)有信任所包含的感情因素和自我約束而過(guò)分依賴?yán)硇灶A(yù)期的手段，委托—代理關(guān)系將因投機(jī)行為或者為了防范投機(jī)行為而產(chǎn)生過(guò)高的交易成本。但是，過(guò)分依賴信任控制又會(huì)引發(fā)合作的風(fēng)險(xiǎn)。代理人如果對(duì)委托人沒(méi)有足夠的信任，將會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)不足、組織凝聚力下降，甚至合作的失敗。見(jiàn)圖6－2

38南開(kāi)大學(xué)程新生等圖6－2信任與控制關(guān)系替代關(guān)系控制強(qiáng)度強(qiáng)弱互補(bǔ)關(guān)系強(qiáng)信任程度39南開(kāi)大學(xué)程新生等團(tuán)隊(duì)控制團(tuán)隊(duì)成員在工作過(guò)程中以共享價(jià)值觀為基礎(chǔ)形成了一系列行為規(guī)范和準(zhǔn)則，團(tuán)隊(duì)成員形成一種不僅能約束自己的行為而且可以協(xié)調(diào)彼此之間的活動(dòng)的心理契約，這種心理契約能夠?qū)F(tuán)隊(duì)內(nèi)所有成員的思想和行為產(chǎn)生持續(xù)性的影響和控制，從而在最大程度上確保所有成員共同為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)而努力，這個(gè)影響和控制的過(guò)程即團(tuán)隊(duì)控制40南開(kāi)大學(xué)程新生等團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值體系共同的愿景與目標(biāo)相互信任以顧客為中心協(xié)作精神追求卓越、追求成果41南開(kāi)大學(xué)程新生等多家歐洲企業(yè)的工作團(tuán)隊(duì)米其林公司是法國(guó)的一家大型輪胎生產(chǎn)企業(yè)，為克服科層結(jié)構(gòu)帶來(lái)的弊端，倚重團(tuán)隊(duì)工作模式，并給予這些小組時(shí)間、資源和獨(dú)立性。貝塔斯曼公司是成立于1824年的一家德國(guó)公司，戰(zhàn)后發(fā)展為全球性的傳媒企業(yè)，有300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位都是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，在實(shí)施各自目標(biāo)方面擁有較大的自由度，組織給予特別的資源支持，但活動(dòng)范圍及文化理念受到組織的引導(dǎo)和控制。在引入團(tuán)隊(duì)工作模式的同時(shí)，仍然保持自上而下的管理方式，控制程度較高。工作團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，獨(dú)立于日?；顒?dòng)之外，但受高級(jí)管理層的保護(hù)和領(lǐng)導(dǎo)42南開(kāi)大學(xué)程新生等9．3正式控制與非正式控制的協(xié)同正式控制與非正式控制在戰(zhàn)略層面上的協(xié)同正式控制與非正式控制在業(yè)務(wù)層面上的協(xié)同

正式控制與非正式控制協(xié)同的途徑

43南開(kāi)大學(xué)程新生等戰(zhàn)略層面上的協(xié)同通過(guò)正式控制與非正式控制，使企業(yè)的注意力能夠?qū)Ｗ⒂谝粋€(gè)方向，如企業(yè)使命、企業(yè)愿景等戰(zhàn)略邊界收縮比如微軟公司的使命是致力于幫助全球的個(gè)人用戶和企業(yè)展現(xiàn)他（她）們所有的潛力，這個(gè)使命要求它尋找機(jī)會(huì)的范圍是在研發(fā)過(guò)程中，企業(yè)注意力也必須專注于這一點(diǎn)，而不是在其他方面尋找機(jī)會(huì)，企業(yè)戰(zhàn)略的基本方向得到控制

44南開(kāi)大學(xué)程新生等戰(zhàn)略層面上的兩種控制協(xié)同

企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)為控制行為指明了基本方向，但是這一個(gè)方向中可能仍然有多種戰(zhàn)略選擇，例如，企業(yè)計(jì)劃在某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域加大投入，選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略，如市場(chǎng)滲透與集中、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新、縱向一體化戰(zhàn)略等，這時(shí)正式控制發(fā)揮作用；企業(yè)要求的最低投資回報(bào)率可能限制了企業(yè)向某一領(lǐng)域的投資，盡管這一領(lǐng)域的長(zhǎng)期收益率可能很高。在正式控制影響下，企業(yè)戰(zhàn)略邊界形成封閉式區(qū)間有效的戰(zhàn)略邊界就是通過(guò)目標(biāo)市場(chǎng)定位闡明和宣傳企業(yè)的戰(zhàn)略選擇加以引導(dǎo)。正式控制和非正式控制協(xié)同有助于控制企業(yè)戰(zhàn)略邊界，它們決定了企業(yè)向哪里發(fā)展、怎么發(fā)展。如圖6－3所示45南開(kāi)大學(xué)程新生等企業(yè)：面臨大量的機(jī)會(huì)，限于特定資源和能力，集中在有限領(lǐng)域正式控制要求企業(yè)只能在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)，形成封閉的戰(zhàn)略邊界非正式控制收縮企業(yè)戰(zhàn)略邊界，將企業(yè)注意力聚焦，但邊界仍然是開(kāi)放的，選擇仍然不確定企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的領(lǐng)域圖6－3戰(zhàn)略層面上的兩種控制協(xié)同46南開(kāi)大學(xué)程新生等業(yè)務(wù)層面上的協(xié)同

業(yè)務(wù)層面的正式控制是確保管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的程序和規(guī)定，它出現(xiàn)在企業(yè)的各個(gè)階層和各種職能部門，包括諸如授權(quán)、績(jī)效評(píng)價(jià)、確保資產(chǎn)安全以及職務(wù)分工等多種活動(dòng)，如資金控制、營(yíng)銷控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制等對(duì)于目標(biāo)明確的業(yè)務(wù)，可以制定明確的規(guī)定達(dá)到控制的目的，這個(gè)時(shí)候正式控制發(fā)揮主要作用，通過(guò)生產(chǎn)工序、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、員工操作規(guī)范等過(guò)程控制和結(jié)果控制來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)活動(dòng)控制47南開(kāi)大學(xué)程新生等營(yíng)銷活動(dòng)正式控制與非正式控制營(yíng)銷中的正式控制

營(yíng)銷控制中的非正式控制

1.輸入控制：選擇標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)充訓(xùn)練計(jì)劃、人員分配、戰(zhàn)略計(jì)劃和其他資源的分配2.過(guò)程控制：?jiǎn)T工對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)而非對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)3.輸出控制：設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控和評(píng)價(jià)結(jié)果1.自身控制：個(gè)人建立自身的目標(biāo)，監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并且在偏離目標(biāo)時(shí)評(píng)價(jià)具體行為2.社會(huì)控制：營(yíng)銷工作單元建立非正式標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控實(shí)施情況并且采取糾偏措施3.文化控制：由組織的經(jīng)歷、禮節(jié)、傳統(tǒng)和社會(huì)交往的規(guī)范積累成了企業(yè)文化。文化控制機(jī)制一般在做出非常規(guī)、非程序性管理決策時(shí)被認(rèn)為是主要的控制機(jī)制48南開(kāi)大學(xué)程新生等協(xié)同的途徑

制度具有強(qiáng)迫性，強(qiáng)迫會(huì)遇到心理抵抗，因而作為集體契約的制度可以具有強(qiáng)制性，但不能具有心理強(qiáng)制性

正式控制要求管理人員嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，但如果管理人員未遵守這些規(guī)定，正式控制就可能失效。人際關(guān)系對(duì)協(xié)調(diào)的效率、效果有較大影響，協(xié)調(diào)是人員觀念的協(xié)調(diào)，觀念上的協(xié)調(diào)比其他協(xié)調(diào)更為重要

49南開(kāi)大學(xué)程新生等人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式人際關(guān)系協(xié)調(diào)的主要方式有：綜合辦公協(xié)調(diào)：是指把若干職能部門集中在一起集體辦公，改變傳統(tǒng)的單職能、一科一室辦公制。例如日本企業(yè)職務(wù)界限模糊，規(guī)章少，職責(zé)劃分粗，員工工作內(nèi)容經(jīng)常變動(dòng)；上下左右以口頭方式交流意見(jiàn)；柔性組織使員工忠于企業(yè)，而不是忠于自己的職業(yè)；有很多企業(yè)上至董事長(zhǎng)、經(jīng)理，下至中層經(jīng)理都沒(méi)有自己?jiǎn)为?dú)的辦公室，集中在一起辦公；對(duì)工作的考評(píng)詳細(xì)、確切等建立非正式組織協(xié)調(diào)50南開(kāi)大學(xué)程新生等正式控制與非正式控制協(xié)同案例—

新聯(lián)合汽車制造公司的創(chuàng)新科層控制

背景介紹新聯(lián)合汽車制造公司（NewUnitedMotorManufacturingINC，縮寫為NUMMI）是美國(guó)通用汽車公司（GM）與日本豐田汽車公司的合資企業(yè)，1984年正式成立。10年來(lái)，企業(yè)成功地運(yùn)用科層制創(chuàng)新形式，創(chuàng)造了世界一流的生產(chǎn)率和質(zhì)量，極大地提高了工人的熱情和滿足感，由合資前“最糟糕的工廠”成為最佳工廠51南開(kāi)大學(xué)程新生等NUMMI生產(chǎn)系統(tǒng)的典型特征1．收放自如的科層控制—NUMMI的基本結(jié)構(gòu)單元是生產(chǎn)小組，全廠有近350個(gè)小組。每個(gè)小組由5～7名工人及一名組長(zhǎng)組成。這樣的小型組織便于鼓勵(lì)其成員參與決策及團(tuán)結(jié)一致。各種權(quán)力下放到小組，力圖使工人明白，他（她）們與管理者的目標(biāo)是完全一致的，消除了科層制可能帶來(lái)的基層員工消極和不滿情緒2．創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的制度控制—NUMMI高度重視標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化工作減少了作業(yè)操作的波動(dòng)性，減少波動(dòng)性事實(shí)上可為整體帶來(lái)一系列相應(yīng)的改進(jìn)52南開(kāi)大學(xué)程新生等（三）NUMMI生產(chǎn)系統(tǒng)成功的原因NUMMI生產(chǎn)系統(tǒng)是如何在一個(gè)控制較嚴(yán)、科層化的環(huán)境下，仍能夠激發(fā)出較大的熱情和滿足感，其關(guān)鍵在于對(duì)尊重和信任的認(rèn)同—NUMMI保證其生產(chǎn)率、質(zhì)量和改善現(xiàn)狀的能力源于工人的內(nèi)在動(dòng)力，而內(nèi)在動(dòng)力又源于影響控制和平等相待的現(xiàn)實(shí)和觀念科層制下濫用任何管理特權(quán)都會(huì)立刻產(chǎn)生悲劇，管理者必須尊重和信任工人，管理者要工人信任他（她）們就必須平分決策權(quán)，而不是做出決策后，說(shuō)句“請(qǐng)相信我”而且NUMMI具備健全的控制機(jī)制，無(wú)論對(duì)作業(yè)小組問(wèn)題，還是高層政策問(wèn)題，管理者和工人的心聲都能夠得到表達(dá)，并達(dá)到和諧53南開(kāi)大學(xué)程新生等正式控制中的績(jī)效評(píng)價(jià)案例－

雅虎直銷團(tuán)隊(duì)如何突破管理幅度極限

背景介紹IT產(chǎn)品和服務(wù)的銷售往往需要靠大量的銷售人員，學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)要求高、培訓(xùn)成本高、員工流動(dòng)率高，管理控制難度大。由于理論上需要控制管理幅度，很多公司將這樣的銷售隊(duì)伍分而治之例如微軟公司規(guī)定每個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理幅度不得超過(guò)10個(gè)人。很多IT公司仿效微軟，如果有30個(gè)銷售人員，不會(huì)分成10人、20人的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是分成2個(gè)15人的隊(duì)伍或者3個(gè)10人的隊(duì)伍，這樣做的目的一方面是為了讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)大致相當(dāng)，從而開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)；另一方面目的是為了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制54南開(kāi)大學(xué)程新生等（一）讓“人力資本”成為一種獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)是銷售經(jīng)理的績(jī)效表現(xiàn)，管理能力也是一種業(yè)績(jī)。雅虎對(duì)直銷團(tuán)隊(duì)的管理方式就是信任銷售經(jīng)理，把“人力資本”作為一種獎(jiǎng)勵(lì)。鼓勵(lì)經(jīng)理管理更多的銷售人員，挑戰(zhàn)他的業(yè)績(jī)極限按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)來(lái)增減人員：如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀，那么除了獲得規(guī)定的銷售獎(jiǎng)金之外，另外一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)就是增加團(tuán)隊(duì)人數(shù)，用“人力資本”作為獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)“從排長(zhǎng)到團(tuán)長(zhǎng)”的團(tuán)隊(duì)管理。而業(yè)績(jī)不佳的團(tuán)隊(duì)，停止加人，甚至減少人員。通過(guò)信任銷售經(jīng)理的方式，增大其自主權(quán)，提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，培養(yǎng)新的銷售人員55南開(kāi)大學(xué)程新生等（二）分清最佳業(yè)績(jī)和最高業(yè)績(jī)的關(guān)系如果一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效依賴于兩三個(gè)項(xiàng)級(jí)銷售人員，他（她）們突然離職，會(huì)使這個(gè)冠軍團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力突然下降。雅虎的做法是：達(dá)到設(shè)定目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效差距相對(duì)較小，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有業(yè)績(jī)的銷售團(tuán)隊(duì)才是最佳的，但績(jī)效不一定是最高的公司信任每一個(gè)銷售人員的能力，相信他（她）們的潛力。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有業(yè)績(jī)，證明這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員是有實(shí)力的，狀態(tài)較好，團(tuán)隊(duì)管理富有成效，團(tuán)隊(duì)成員積極性得到最大發(fā)揮56南開(kāi)大學(xué)程新生等（三）用“達(dá)標(biāo)率”而不是“達(dá)標(biāo)額”作為競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模和實(shí)力的不同，會(huì)導(dǎo)致可比性下降，競(jìng)爭(zhēng)效率會(huì)下降。然而，雅虎公司不是用達(dá)標(biāo)額而是用達(dá)標(biāo)率作為競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)，在銷售管理中，對(duì)于有20人而且實(shí)力充分的團(tuán)隊(duì)A下達(dá)300萬(wàn)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于10人成績(jī)參差不齊的團(tuán)隊(duì)B團(tuán)隊(duì)下達(dá)100萬(wàn)的銷售目標(biāo)，絕對(duì)值好像失去可比性。但是只要變成達(dá)標(biāo)率來(lái)衡量，大家站在公平的起跑線上了這實(shí)際上是一種非常好的資源優(yōu)化配置，按照能力下達(dá)目標(biāo)，按照達(dá)標(biāo)率獲得獎(jiǎng)勵(lì)，按照績(jī)效擴(kuò)充加人，按照效率拉開(kāi)差距，按照貢獻(xiàn)獲得回報(bào)。充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，使得雅虎公司的銷售團(tuán)隊(duì)提升了30％的業(yè)績(jī)57南開(kāi)大學(xué)程新生等思考題、練習(xí)題指導(dǎo)性答案1．正式控制和非正式控制的內(nèi)涵分別是什么？在一個(gè)組織內(nèi)，其管理控制系統(tǒng)可以按照運(yùn)行方式的不同分為正式控制系統(tǒng)與非正式控制系統(tǒng)。正式控制系統(tǒng)是通過(guò)組織正式的組織結(jié)構(gòu)和制度程序運(yùn)行，非正式控制系統(tǒng)則是通過(guò)正式系統(tǒng)以外的，諸如信任、獎(jiǎng)勵(lì)、交談等途徑來(lái)運(yùn)行。正式制度分為兩類：一類是適用于所有企業(yè)的“通用制度”；另一類是只適用于單個(gè)企業(yè)的“特殊制度”。前者包括由政府所頒布的法律、法規(guī)、條例，如公司法、破產(chǎn)法、勞動(dòng)法、證券法、會(huì)計(jì)法、企業(yè)兼并條例；后者包括公司自身制定的章程、條例及一系列具體的合同。非正式制度則是指企業(yè)文化、價(jià)值觀、習(xí)慣性規(guī)范等隱形契約，它沒(méi)有在合同中寫明，但是卻時(shí)刻影響著員工的行為方式。58南開(kāi)大學(xué)程新生等2．試列舉正式控制和非正式控制的方式？正式控制包括：制度控制、科層控制、邊界控制；非正式控制包括：信念控制、團(tuán)隊(duì)控制、信任控制。59南開(kāi)大學(xué)程新生等3．你認(rèn)為正式控制和非正式控制之間有沒(méi)有明確的界限？請(qǐng)舉例說(shuō)明強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來(lái)不是市場(chǎng)任務(wù)，亦非營(yíng)運(yùn)周期或營(yíng)利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁(yè)的、語(yǔ)言簡(jiǎn)潔純樸的——《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個(gè)強(qiáng)生員工的心中。在過(guò)去六十年間，它已被翻譯成36種語(yǔ)言，遍布世界地區(qū)。正如我們所看到的強(qiáng)生公司《我們的信條》，信念系統(tǒng)中的目標(biāo)和綱領(lǐng)通常以書面的形式記載于企業(yè)的章程之中，被管理人員用來(lái)保持或改變組織活動(dòng)模式，因此，我們認(rèn)為它是正式控制系統(tǒng)的一部分。然而，正式控制系統(tǒng)和非正式控制系統(tǒng)作為企業(yè)內(nèi)部控制的兩種形式，二者是相輔相成，沒(méi)有明確的界限的。例如，構(gòu)建信念控制系統(tǒng)的核心是企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是伴隨著企業(yè)的目標(biāo)和綱領(lǐng)一點(diǎn)一滴逐步成長(zhǎng)起來(lái)的，為企業(yè)員工普遍認(rèn)可和遵循，是具有本企業(yè)特點(diǎn)的共有價(jià)值觀、道德風(fēng)尚與行為準(zhǔn)則的總和。它不僅有助于保持企業(yè)成立初期的精神與活力，同時(shí)還為員工營(yíng)造了一種歸屬感。然而，企業(yè)文化不同于信念和戰(zhàn)略，它通常沒(méi)有成文的規(guī)定，是企業(yè)戰(zhàn)略控制的“軟性黏合劑”，與正式控制相對(duì)，我們稱之為非正式控制。60南開(kāi)大學(xué)程新生等4．你認(rèn)為將心理契約理論應(yīng)用于管理學(xué)的意義在哪里？心理契約理論是指員工出于對(duì)組織政策、實(shí)踐和文化的理解和各級(jí)組織代理人做出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的，對(duì)其與組織相互義務(wù)的一系列信念，其本質(zhì)是對(duì)建立在承諾基礎(chǔ)上的相互義務(wù)的主觀感知。將心理學(xué)的這一理論應(yīng)用于管理學(xué)，對(duì)企業(yè)的管理控制有著重要的意義。這就要求企業(yè)從心理契約這個(gè)層面管理員工，在確立和尊重員工主體地位的基礎(chǔ)上，通過(guò)溝通、培訓(xùn)等，增進(jìn)企業(yè)與員工之間認(rèn)同感和滿意度，有利于形成核心企業(yè)價(jià)值，提高企業(yè)凝聚力。61南開(kāi)大學(xué)程新生等5．你認(rèn)為除了本章所列舉的正式控制和非正式控制的方式，還有其他什么方式，它們屬于正式控制還是非正式控制？例如某些企業(yè)的信念控制，即企業(yè)有一個(gè)核心的綱領(lǐng)性文件，規(guī)定了企業(yè)的核心價(jià)值和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，它屬于企業(yè)的正式控制。讀者還可以根據(jù)自己對(duì)現(xiàn)實(shí)生活中企業(yè)的了解，舉出具體的控制例子，按照正式控制和非正式控制的概念對(duì)其進(jìn)行分類。應(yīng)當(dāng)注意的是，正式控制和非正式控制并沒(méi)有明顯的邊界。62南開(kāi)大學(xué)程新生等練習(xí)題參考答案

1ABC2ABD3ABC4ABC5ACD63南開(kāi)大學(xué)程新生等原書案例討論題的分析思路參考案例：【深圳機(jī)場(chǎng)的資金管理制度】

深圳機(jī)場(chǎng)股份公司財(cái)務(wù)中心在辦理二級(jí)企業(yè)內(nèi)部貸款時(shí)，要經(jīng)過(guò)六個(gè)環(huán)節(jié)的信息傳遞控制：審核材料、項(xiàng)目審批、貸款主管批準(zhǔn)、辦理放款、建立檔案、貸款跟蹤，財(cái)務(wù)中心每支付一筆款項(xiàng)均有嚴(yán)格的手續(xù)，經(jīng)審核、復(fù)核、付款多個(gè)環(huán)節(jié)，保證資金投放的有效和款項(xiàng)支付的準(zhǔn)確。同時(shí)，對(duì)二級(jí)企業(yè)的用款實(shí)施付款再證實(shí)制度，所有涉及對(duì)外付款達(dá)30萬(wàn)元人民幣或提現(xiàn)五萬(wàn)元以上的票據(jù)，都要經(jīng)電話或傳真與付款方財(cái)務(wù)經(jīng)理或總經(jīng)理聯(lián)系，防止資金不合理使用和資金流失。財(cái)務(wù)中心每天要編報(bào)銀行存款日?qǐng)?bào)表、企業(yè)存款日?qǐng)?bào)表，每周編報(bào)上周重大資金變動(dòng)表，每月編制會(huì)計(jì)報(bào)表，分別報(bào)送集團(tuán)總裁和主管財(cái)務(wù)的副總裁，保證集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)全面、動(dòng)態(tài)了解每日、每周、每月資金情況及財(cái)務(wù)中心管理情況。通過(guò)這些監(jiān)控措施，有效防止了資金投放、資金運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的錯(cuò)弊，做到事前控制、事中反映、事后監(jiān)督，降低了資金營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。64南開(kāi)大學(xué)程新生等參考案例：【聯(lián)想的企業(yè)文化】

聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績(jī)，其成績(jī)的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵非常豐富，其文化建設(shè)的核心是“12345”。1是指“一種文化”，2是指“兩種意識(shí)”，3是指“三個(gè)三”，即三要素、做事三原則、處理投訴三準(zhǔn)則，4是指“四個(gè)四”，即聯(lián)想精神四個(gè)字、