個人績效考核技術(shù)第五章-zs

第五章

個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術(shù)內(nèi)容提綱管理者的角色個人績效考核結(jié)果的六個應(yīng)用衡量績效考核系統(tǒng)（技術(shù)）有效性的五個標(biāo)準(zhǔn)公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核流程與技術(shù)績效考核舉例各級管理者是業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！一、管理者的角色內(nèi)容提綱管理者的角色個人績效考核結(jié)果的六個應(yīng)用衡量績效考核系統(tǒng)（技術(shù)）有效性的五個標(biāo)準(zhǔn)公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術(shù)績效考核舉例二、個人績效考核結(jié)果的應(yīng)用1、人力資源規(guī)劃2、招聘和選擇3、人力資源開發(fā)4、報酬方案的設(shè)計與調(diào)整5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系6、對員工潛在能力的認(rèn)識1、人力資源規(guī)劃個人考核為組織提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；

2、招聘和選擇根據(jù)績效考核結(jié)果的分析，可以確認(rèn)采用何種評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預(yù)測效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本，如：知識經(jīng)驗和技能性格及其他心理品質(zhì)根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；實現(xiàn)適才適所在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃；3、人力資源開發(fā)績效評價的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式；獎金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式；為有貢獻(xiàn)的人追加特別福利和保險等4、報酬方案的設(shè)計與調(diào)整坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的基礎(chǔ)之上5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系員工潛在能力的狀況是組織預(yù)測員工未來工作績效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力?，F(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關(guān)未來績效往往取決于組織中員工的潛在能力6、對員工潛在能力的認(rèn)識內(nèi)容提綱管理者的角色個人績效考核結(jié)果的六個應(yīng)用衡量績效考核系統(tǒng)（技術(shù)）有效性的五個標(biāo)準(zhǔn)公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術(shù)績效考核舉例評價績效管理系統(tǒng)（方法）的有效性戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性戰(zhàn)略一致性指績效管理系統(tǒng)引發(fā)的與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績效的程度。要求績效管理系統(tǒng)具有充分的彈性來適應(yīng)公司的戰(zhàn)略形勢發(fā)生的變化問題：當(dāng)公司的戰(zhàn)略從差異化轉(zhuǎn)向低成本戰(zhàn)略時，哪些新因素應(yīng)該列入考核范圍如果一家公司強調(diào)對客戶的承諾，那么它的績效管理系統(tǒng)必須評價什么？效度指績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有方面進(jìn)行評價的程度。即績效評價系統(tǒng)的結(jié)果與真實的績效吻合的程度。工作績效衡量系統(tǒng)實際的或“真實的”工作績效污染效度缺失“真實的”工作績效：成功地完成工作相關(guān)的績效的所有各個方面-1.00~1.00受到污染的績效衡量系統(tǒng)、方法的例子用實際的銷售額數(shù)字來衡量在完全不同的地理范圍內(nèi)從事銷售工作的所有人的工作績效（后果是什么？）社會用單一的成功標(biāo)準(zhǔn)來衡量學(xué)生（后果是什么）

信度績效考核結(jié)果的一致性和可靠性。通過“重測方法”評估績效考核結(jié)果的信度（不同時間的相似程度）通過“考核者內(nèi)部信度”即兩個或更多考核者獨立評估員工的結(jié)果來檢測信度。（不同考核者結(jié)果的相似程度）-1.00~1.00再測信度評價者信度信度討論僅僅用上司或者下屬的（或者其他主體）評價來代替某人績效評價的可能性和條件？用某個月的銷售來代替銷售員的銷售業(yè)績可能出現(xiàn)的問題？即使是一個公司的所有產(chǎn)品都按照某月的銷售來進(jìn)行考評呢？明確性指績效衡量系統(tǒng)（技術(shù)）在多大程度上能夠為雇員提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們公司對他們的期望是什么，以及如何才能達(dá)成這些期望的要求。影響績效管理的戰(zhàn)略目的和開發(fā)目的要求考核技術(shù)和系統(tǒng)能夠確切地告訴雇員他們的努力和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系要求通過考核雇員能夠知道他們績效中存在的問題可接受性指運用績效衡量系統(tǒng)的人是否能夠接受它。兩個方面：評價者是否接受？被評價者是否接受？一個可接受性高的績效評價系統(tǒng)應(yīng)該能夠被感知是公平的：程序公平、人際公平、結(jié)果公平被感知到的公平的類型及其對于績效管理系統(tǒng)的意義公平的類型對于績效管理系統(tǒng)的重要性含義程序公平開發(fā)給予管理者和雇員以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會在對不同的雇員進(jìn)行評價時采用一致性的標(biāo)準(zhǔn)人際公平使用使得評價者誤差和偏見減少到最低程度及時全面的反饋允許雇員對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑在尊重和友好的氛圍中提供評價結(jié)果反饋結(jié)果公平結(jié)果就績效評價及其標(biāo)準(zhǔn)問題與雇員交換意見，告訴他們公司對于他們的期望就報酬問題與雇員交換意見，告訴他們公司對于他們的期望內(nèi)容提綱管理者的角色個人績效考核結(jié)果的六個應(yīng)用衡量績效考核系統(tǒng)（技術(shù)）有效性的五個標(biāo)準(zhǔn)公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術(shù)績效考核舉例公司規(guī)模與績效考核程度1--20人：沒有必要進(jìn)行正式的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化口頭的表揚、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準(zhǔn)確的評價沒有專門的人員負(fù)責(zé)人事工作公司規(guī)模與績效考核程度20--80人：需要進(jìn)行簡單的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，但還是有大量的“救火隊員”；形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動頻繁；員工之間形成較多的小團(tuán)體，不同團(tuán)體之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價。有專人負(fù)責(zé)人事工作（設(shè)人力資源經(jīng)理）公司規(guī)模與績效考核程度80人以上：有必要進(jìn)行系統(tǒng)的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，“救火隊員”在減少；形成了較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；員工之間有些根本不認(rèn)識；人事部獨立。如何進(jìn)行簡單的績效考核個人體會：

1、在公司建立系統(tǒng)的考核之前，先進(jìn)行簡單的考核，這樣可以積累一些經(jīng)驗。

2、考核的形式比考核的內(nèi)容重要；

3、讓員工知道公司在考核他，本身就能促進(jìn)員工的工作；

4、考核的結(jié)果為人事部門處理員工不滿提供了依據(jù)。如何進(jìn)行簡單的績效考核績效考核的內(nèi)容

1、工作總結(jié)由于員工的工作內(nèi)容相對比較繁雜，通過工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進(jìn)行整體把握，也有助于管理者對員工進(jìn)行客觀的考核。如何進(jìn)行簡單的績效考核

2、員工自我評價員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法，當(dāng)上級考核和員工自評差