【人力資源】企業(yè)績效管理-戰(zhàn)略績效管理-基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建

戰(zhàn)略績效管理

研討會(huì)

目錄第一局部、什么是戰(zhàn)略績效管理第二局部、如何實(shí)施戰(zhàn)略績效管理第三局部、戰(zhàn)略績效管理的理性思考戰(zhàn)略績效管理的定義戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績效，創(chuàng)造以組織績效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動(dòng)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾怼Ｊ裁词腔趹?zhàn)略的績效管理〔續(xù)1〕基于戰(zhàn)略的績效管理包括二個(gè)方面內(nèi)容：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的績效管理制度，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)始終以戰(zhàn)略為中心來展開。二是依據(jù)業(yè)績管理制度對上一個(gè)業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績效評價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行價(jià)值分配和權(quán)力分配。什么是基于戰(zhàn)略的績效管理〔續(xù)2〕戰(zhàn)略績效管理是一個(gè)系統(tǒng)化工程，它包含對能夠創(chuàng)造績效的每一項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)、每一個(gè)組織和個(gè)人的管理。戰(zhàn)略績效管理是全員參與的管理，必須有處于部門權(quán)力之上的管理機(jī)構(gòu)(委員會(huì)形式)。戰(zhàn)略績效管理是一個(gè)企業(yè)上下層互動(dòng)的過程，以績效的改進(jìn)和提高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。與傳統(tǒng)人事管理大不相同

傳統(tǒng)的績效考核活動(dòng)局限于按照已發(fā)生事件的結(jié)果對責(zé)任者進(jìn)行評價(jià)(對過去的評判)從而確定報(bào)酬和個(gè)人開展，它是人力資源部門的一項(xiàng)份內(nèi)之事，考評活動(dòng)以人力資源管理部門為中心，其它職能部門或下級實(shí)體作為被考評對象，采取自上而下的方式進(jìn)行，一般對下級不作反響。與傳統(tǒng)人事管理大不相同〔續(xù)〕以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，它表達(dá)著企業(yè)的戰(zhàn)略，要求企業(yè)在全過程、全方位參與，它與方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有管理活動(dòng)發(fā)生聯(lián)系，而且以各職能部門和分公司為績效管理中心，以部門主管為績效管理負(fù)責(zé)人，大量具體工作是由各部門自己通過員工參與、上下互動(dòng)的過程來完成的，而人力資源部門只是在制度設(shè)計(jì)、支持和指導(dǎo)、提供信息和協(xié)調(diào)監(jiān)督方面發(fā)揮作用。企業(yè)績效管理中的角色定位績效管理的實(shí)施〔方案、交流、觀察、評價(jià)、溝通〕各級管理者考核指標(biāo)的建立〔細(xì)化到每個(gè)崗位〕HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化〔根據(jù)部門特色、職能特色〕部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部企業(yè)經(jīng)營可以抽象為一個(gè)投入資源(生產(chǎn)要素)-----獲得績效的循環(huán)過程。績效循環(huán)過程是組織戰(zhàn)略的實(shí)施過程，績效管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)的過程發(fā)展戰(zhàn)略制定設(shè)定目標(biāo)，分配資源獲得績效績效循環(huán)過程（戰(zhàn)略管理）優(yōu)秀組織的目標(biāo)：做大、做強(qiáng)、做長做大靠戰(zhàn)略做強(qiáng)靠執(zhí)行做長靠文化井岡山模式

一個(gè)中心+五個(gè)根本點(diǎn)

文化生根戰(zhàn)略梳理經(jīng)營方案與財(cái)務(wù)預(yù)算流程設(shè)計(jì)BSC與績效管理戰(zhàn)略梳理經(jīng)營方案與財(cái)務(wù)預(yù)算流程與組織澄清BSC與績效管理文化變革文化傳播組織設(shè)計(jì)部門職能劃分定崗定編崗位說明書鼓勵(lì)性薪酬系統(tǒng)職業(yè)開展系統(tǒng)戰(zhàn)略落地提升能力能力素質(zhì)模型招聘管理系統(tǒng)培訓(xùn)管理系統(tǒng)組織保障激發(fā)愿力inhere提升領(lǐng)導(dǎo)力跟毛澤東學(xué)四維領(lǐng)導(dǎo)力附：四維領(lǐng)導(dǎo)力為什么要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理？高層領(lǐng)導(dǎo)與員工對企業(yè)現(xiàn)狀和開展的認(rèn)識還需加強(qiáng)溝通和統(tǒng)一缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略管理，開展后勁缺乏需要提高營銷能力和管理變革能力，以應(yīng)對來自對手的市場競爭，并超越和戰(zhàn)勝對手建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理體系尚待完善和加強(qiáng)，以支持戰(zhàn)略有效實(shí)施不能有效引進(jìn)、培育、保存和鼓勵(lì)人才，有待于建立起科學(xué)有效的分配、鼓勵(lì)和培訓(xùn)體系，以便能夠有效吸引人、培養(yǎng)人、留住人，突破人才限制員工觀念悠閑、惰殆，固守“鐵飯碗〞，不能適應(yīng)市場的變化和開展，缺乏危機(jī)感、競爭意識和開展創(chuàng)新意愿，需要建立適應(yīng)時(shí)代要求的新文化，增強(qiáng)凝聚力搭建開展大平臺，到達(dá)員工個(gè)人開展與組織開展的雙贏建立學(xué)習(xí)型組織，提高員工素質(zhì)，保證強(qiáng)勁的持續(xù)開展，具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心能力管理水平的持續(xù)提高與人才隊(duì)伍建設(shè)能否讓顧客滿意，有效增強(qiáng)吸引潛在顧客的能力……適宜的戰(zhàn)略、穩(wěn)固的管理平臺是所有企業(yè)開展的根底運(yùn)營系統(tǒng)人力資源組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略如何制定適宜的戰(zhàn)略，建立穩(wěn)固的管理平臺，從而充分利用企業(yè)的人力、財(cái)力和其他競爭資源，取得突破性開展，是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)所謂適宜的戰(zhàn)略，就是要明確企業(yè)在哪里，如何，隨時(shí)間展開競爭？如何競爭在時(shí)間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：顧客技術(shù)/效勞渠道地理市場

如何競爭：顧客價(jià)值取向價(jià)值鏈競爭者核心能力在時(shí)間上如何把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開戰(zhàn)略根底即企業(yè)文化的根本要素戰(zhàn)略根底即企業(yè)文化，這是促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提。只有明確的清晰的企業(yè)文化建設(shè)，戰(zhàn)略規(guī)劃才成為意義。企業(yè)文化五個(gè)主要方面的內(nèi)容是戰(zhàn)略的目標(biāo)與根底。尤其是使命與目標(biāo)，這戰(zhàn)略指向的終點(diǎn)。說明企業(yè)為何而存在？這是長久支持企業(yè)存在的內(nèi)在力量說明企業(yè)將成為什么樣子？這是有階段性變化的，用以鼓勵(lì)員工力量的開展藍(lán)圖說明企業(yè)要具體實(shí)現(xiàn)的量化的可實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)是什么？用以具體管理企業(yè)開展說明企業(yè)在經(jīng)營行為與管理行為中一概發(fā)揚(yáng)的風(fēng)格與立場，用以指導(dǎo)企業(yè)決策。說明企業(yè)在不同事項(xiàng)，不同領(lǐng)域的觀念是什么？最高境界是原那么，一般拉來講是理念和價(jià)值觀，用來裁判沖突或在模糊中作出選擇。價(jià)值觀企業(yè)精神目標(biāo)遠(yuǎn)景使命平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行綜合戰(zhàn)略管理模型制定任務(wù)陳述實(shí)施內(nèi)部分析實(shí)施外部分析建立長期目標(biāo)制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標(biāo)配置資源度量和評價(jià)業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)反響戰(zhàn)略行動(dòng)方案和預(yù)算

XXXXX建立人力開展方案建立知識管理系統(tǒng)培訓(xùn)BSC的執(zhí)行90%8次/月100％專業(yè)人員比例KM系統(tǒng)使用率績效考核執(zhí)行程度XXXXXX增加新產(chǎn)品開發(fā)的投資建立科學(xué)的銷售與客戶管理流程

35%

提高30％新產(chǎn)品收入占總收入的百分比人均營業(yè)收入比率XXXX建立客戶反響系統(tǒng)建立CRM系統(tǒng)95%35％客戶保存率新客戶收入比例客戶XXXXXXX新促銷方案〔2007年〕加強(qiáng)新渠道的營銷策略900萬提高50%營業(yè)利潤重點(diǎn)客戶收入預(yù)算行動(dòng)方案目標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)學(xué)習(xí)和開展內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)提高凈利潤增加客戶與收入提高工作效率開發(fā)新產(chǎn)品人員多樣化知識管理系統(tǒng)與策略協(xié)調(diào)一致開發(fā)新客戶保存老客戶戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案案例分享：廣州力恒集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理到底要解決什么問題？1.有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和工作方案的實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾砜梢詫⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門、科室與各個(gè)崗位員工的具體工作有機(jī)地聯(lián)系起來，給出團(tuán)隊(duì)和員工明確的奮斗目標(biāo)，防止員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。2.解放管理者的時(shí)間，通過績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級人員的一般性事務(wù)，從而可以節(jié)省管理者的對下級的行政指示和催促檢查上所花費(fèi)的大量時(shí)間。3.有助于管理決策。對人員招聘、培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升、調(diào)資、獎(jiǎng)懲等進(jìn)行評估和檢驗(yàn)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。4.解脫責(zé)任和壓力。在不進(jìn)行績效管理的情況下，企業(yè)開展的所有責(zé)任都集中在公司高層領(lǐng)導(dǎo)和職能部門以及科室主任身上，下級人員只需要遇事請示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績效管理通過壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。5.績效管理過程同時(shí)也是一個(gè)有效的溝通過程，可以使員工個(gè)人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致。6.績效管理的核心目的有兩個(gè)：通過績效評價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營管理的短板所在并不斷加以改進(jìn)。7.對企業(yè)的流程進(jìn)行重新審視，便于從關(guān)注顧客的角度進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程再造8.為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑。什么是績效企業(yè)績效工作業(yè)務(wù)流程、崗位說明書企業(yè)績效管理流程員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)什么是績效管理什么是績效管理績效管理是通過系統(tǒng)的方式,對公司,部門,員工的績效進(jìn)行管理的一種過程.根底:績效規(guī)劃績效管理本身是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng),通過循環(huán)過程不斷改進(jìn)績效,到達(dá)全面提升執(zhí)行力,驅(qū)動(dòng)組織開展的目的明確目標(biāo)采取行動(dòng)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造優(yōu)績開發(fā)技能超越自我迎接挑戰(zhàn)績效管理與公司的戰(zhàn)略及組織的聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績效管理闡述企業(yè)對客戶的價(jià)值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回憶和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回憶和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回憶，更新并達(dá)成共識傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核方法存在一定的缺點(diǎn)特點(diǎn)年度經(jīng)營方案中綱要性提示假設(shè)干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行方案企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量本錢支出海運(yùn)空運(yùn)非貿(mào)xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體表達(dá)，克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評價(jià)和報(bào)告計(jì)劃和資源配置績效激勵(lì)財(cái)務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計(jì)劃溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系以平衡計(jì)分卡〔BSC〕方法為根底的績效管理體系除了要能有效地評估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，以平衡記分卡為核心的績效管理體系還能夠評估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營面學(xué)習(xí)和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo)對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營管理績效指標(biāo)在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力平衡計(jì)分卡的開展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而到達(dá)最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)(+)(+)(+)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)模型企業(yè)使命和愿景企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)分解（到部門和員工）績效目標(biāo)實(shí)施績效考核績效獎(jiǎng)懲目錄第一局部、什么是戰(zhàn)略績效管理第二局部、如何實(shí)施戰(zhàn)略績效管理第三局部、戰(zhàn)略績效管理的理性思考實(shí)施階段提要第一階段、研究企業(yè)戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵績效管理指標(biāo)第二階段、設(shè)計(jì)或完善績效管理制度(考核和薪酬制度)第三階段、績效任務(wù)指標(biāo)的分解第四階段、績效管理的輔導(dǎo)第五階段、績效評價(jià)及反響第六階段、績效獎(jiǎng)罰公司戰(zhàn)略目標(biāo)分析績效指標(biāo)的制定所擔(dān)任職位的職責(zé)必須賦予職位以戰(zhàn)略任務(wù)確定崗位績效管理指標(biāo)方法確定崗位績效管理指標(biāo)〔續(xù)1〕

－研究企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定前進(jìn)的方向，戰(zhàn)略目標(biāo)決定在這個(gè)方向上要行進(jìn)的距離。戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)是通過認(rèn)真研究產(chǎn)業(yè)形態(tài)，企業(yè)可用資源，企業(yè)開展現(xiàn)狀等內(nèi)外環(huán)境來確定的，要有前瞻性，挑戰(zhàn)性，有效性，能使全體員工充分理解和認(rèn)同。分析戰(zhàn)略目標(biāo)，從中得出企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI指標(biāo))，指標(biāo)要有數(shù)量限制，將組織的努力集中在明確的、富有挑戰(zhàn)性的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)上。確定績效管理指標(biāo)〔續(xù)2〕

－研究崗位職責(zé)績效指標(biāo)確實(shí)定還要考慮承擔(dān)責(zé)任的崗位被組織要求的職責(zé)，崗位職責(zé)一般表達(dá)在職位說明書之中。被考核者清晰的崗位職責(zé)和責(zé)任邊界以及相應(yīng)對等的權(quán)力是確定績效管理指標(biāo)的必要條件。確定績效管理指標(biāo)〔續(xù)3〕

－崗位KPI指標(biāo)最終設(shè)定各部門或崗位KPI指標(biāo)要在研究企業(yè)戰(zhàn)略及崗位職責(zé)、同時(shí)分析縱向和橫向數(shù)據(jù)根底上科學(xué)的設(shè)定。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)以量化績效為主，輔助以非量化指標(biāo)。設(shè)計(jì)或完善績效管理制度根據(jù)戰(zhàn)略牽引的要求設(shè)計(jì)、修改完善績效管理的各項(xiàng)制度?？冃Ч芾碇贫劝ǎ?績效考核制度?、?薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)制度?和?個(gè)人職業(yè)生涯開展制度?。設(shè)計(jì)?績效考核制度?的要點(diǎn)考核指標(biāo)的權(quán)重要根據(jù)對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)重要程度來確定。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效考核指標(biāo)的權(quán)重還要考慮適應(yīng)企業(yè)文化和對企業(yè)新價(jià)值理念的培育。個(gè)人績效的考核應(yīng)該納入到團(tuán)隊(duì)考核之中，以團(tuán)隊(duì)的整體績效作為個(gè)人績效評定的根底。針對不同被考核者需要相應(yīng)的考核制度。如高管層考核制度要區(qū)別于普通員工的考核制度。設(shè)計(jì)?薪酬制度?的要點(diǎn)薪酬發(fā)放一定以考核為基準(zhǔn)。薪酬發(fā)放以績效為主，輔助以年功序列或其它要素。確定工資(根本工資和福利)和獎(jiǎng)金的適當(dāng)比例。根據(jù)不同層次確定薪酬和獎(jiǎng)金發(fā)放的形式，充分運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)的鼓勵(lì)機(jī)制，比方通過股份、期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)方式，使之與工資獎(jiǎng)金相配合形成對各級管理者的長期和短期有效鼓勵(lì)。設(shè)計(jì)個(gè)人開展制度的要點(diǎn)個(gè)人的職業(yè)生涯開展要以考察績效為主，使干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、公開，過程相對公正，符合以組織績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。明確職業(yè)生涯通道，確定多種職務(wù)形式，增加員工自我開展的動(dòng)力，滿足其對個(gè)人開展的需要。將個(gè)人開展與薪酬和其它獎(jiǎng)勵(lì)形式相結(jié)合可以對員工形成更加有效的鼓勵(lì)?？冃蝿?wù)指標(biāo)的分解績效任務(wù)指標(biāo)的分解是一個(gè)上下互動(dòng)的過程，通過上下級的談判來完成。績效任務(wù)指標(biāo)的分解還是一個(gè)預(yù)算分配的過程，沒有配套資源支持的目標(biāo)是無意義的目標(biāo)?？冃蝿?wù)指標(biāo)的分解是標(biāo)準(zhǔn)的管理過程，經(jīng)過最高績效管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可的分解目標(biāo)才能作為考核的標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾淼妮o導(dǎo)對管理者的輔導(dǎo)主要集中在績效管理理念、政策和技巧輔導(dǎo)，如指標(biāo)設(shè)定和預(yù)算技能，績效面談，薪酬結(jié)構(gòu)等，統(tǒng)一考核的標(biāo)準(zhǔn)，提升管理能力。對普通員工的輔導(dǎo)主要集中在企業(yè)文化的認(rèn)同，溝通技能和對具體目標(biāo)的理解，實(shí)現(xiàn)自我檢查、自我評價(jià)和自我管理。各級管理者有責(zé)任在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，運(yùn)用績效管理的方式，指導(dǎo)、幫助、約束與鼓勵(lì)下屬員工?？冃гu價(jià)和反響績效評價(jià)的方法有許多種，但每一種都有缺陷，選擇與企業(yè)自身?xiàng)l件相一致的即可，可以先易后難，動(dòng)態(tài)開展?？冃гu價(jià)要運(yùn)用多種考核方法，對被考評者進(jìn)行全面的評價(jià)。在考評中要考慮不可控制因素對績效的影響。績效評價(jià)和反響〔續(xù)1〕績效評價(jià)一般以目標(biāo)管理方法為主，輔以關(guān)鍵事件法和強(qiáng)制比例法?？冃гu價(jià)的過程要嚴(yán)格按照預(yù)先制定的程序和方法來進(jìn)行，要防止臨時(shí)更改。績效評價(jià)的過程要控制在一個(gè)較短時(shí)間內(nèi)，以免過多影響正常業(yè)務(wù)?？冃гu價(jià)和反響〔續(xù)2〕績效反響系統(tǒng)是整個(gè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，良好的反響機(jī)制可以保證績效管理過程的順利進(jìn)行，在一定程度上得到績效改進(jìn)的效果。只有考核與獎(jiǎng)勵(lì)〔懲罰〕兩個(gè)過程的績效管理是不完善的，會(huì)使員工覺得自己只是工作的機(jī)器，難以產(chǎn)生對組織的歸屬感?？冃гu價(jià)和反響〔續(xù)3〕績效反響主要包括績效面談和考核結(jié)果的投訴、申訴。要認(rèn)識到績效面談是一項(xiàng)很重要而且很有技巧性的工作，千萬馬虎不得。根據(jù)績效面談的結(jié)果可以對某些確定不實(shí)的績效進(jìn)行調(diào)整。被調(diào)查證實(shí)的員工績效投訴要調(diào)整績效結(jié)果。績效獎(jiǎng)罰“只有首批獎(jiǎng)金兌現(xiàn)后，薪酬方案才真正起作用。〞(美國績效管理專家托馬斯.B.威爾遜)。因此，考核結(jié)束后要馬上兌現(xiàn)績效獎(jiǎng)罰。嚴(yán)格按照績效管理制度執(zhí)行，根據(jù)考核結(jié)果斷定薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)，提拔干部。薪酬的發(fā)放要結(jié)合企業(yè)的整體績效。薪酬的發(fā)放要考慮企業(yè)的支付能力。目錄第一局部、什么是戰(zhàn)略績效管理第二局部、如何實(shí)施戰(zhàn)略績效管理第三局部、戰(zhàn)略績效管理的理性思考績效管理持續(xù)才能有效績效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長，只有使績效持續(xù)增長的管理程序和方法才是有效的績效管理。為了保持績效管理的持續(xù)有效，必須保證績效管理方法的適應(yīng)性，必須通過及時(shí)的完善和變革使之與組織內(nèi)外部環(huán)境的始終保持一致。要掌握先進(jìn)的績效管理理論

對企業(yè)高層來說認(rèn)識和理解以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面績效管理思想，要比學(xué)會(huì)這種績效管理的操作方法重要的多。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效管理的實(shí)質(zhì)是一種全面、系統(tǒng)的管理思想，它將企業(yè)所有的活動(dòng)和人都作為可以產(chǎn)生績效的資源，通過對活動(dòng)結(jié)果的正負(fù)強(qiáng)化或者鼓勵(lì)牽引來干預(yù)和控制組織和個(gè)人的活動(dòng)，從而到達(dá)改善和提高績效的目的。掌握管理思想，就可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來自行設(shè)計(jì)和實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面績效管理。宏觀思想和微觀行動(dòng)相結(jié)合

對績效管理的思想要從戰(zhàn)略高度來理解，但在具體的操作上卻應(yīng)該一步一個(gè)腳印，特別重視開端和每一個(gè)細(xì)小的過程，要從易到難，對事件的管理抓大放小，對員工的管理抓小促大；良好的開始和穩(wěn)步的前進(jìn)要好于“東歐巨變式〞的一步到位，通過一定時(shí)期的積累，最終實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)管理的目標(biāo)?？冃Ч芾硪嘈慕?jīng)營

設(shè)計(jì)和開發(fā)績效管理程序是極其復(fù)雜的，其中有許多問題，但是執(zhí)行過程中的問題會(huì)更多，并且隨時(shí)會(huì)有潛在的利益沖突暴露出來。任何的績效管理都不可防止的在某種程度上缺少被認(rèn)為是理想的東西，接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)很重要；要認(rèn)識到如果能夠認(rèn)真對待這個(gè)有缺陷的系統(tǒng)，經(jīng)過長期的運(yùn)用和改造，它不僅能創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，而且會(huì)使它本身逐漸完美?？冃Ч芾肀仨毧朔货矶偷亩桃曀枷耄瑯淞ⅰ伴L期抗戰(zhàn)〞思想準(zhǔn)備?？冃Ч芾韺ο笾攸c(diǎn)是精英層企業(yè)的真正核心是精英群體，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家、幾個(gè)核心業(yè)務(wù)人員和幾個(gè)好的職業(yè)管理者可能就是企業(yè)的大半財(cái)富，他們的動(dòng)機(jī)和行為直接影響著企業(yè)的開展，因此找出這幾個(gè)核心人物，對他們進(jìn)行有效的鼓勵(lì)可以使企業(yè)產(chǎn)生最大的“投資收益率〞。提問和答疑謝謝！

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

課程目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的程序與方法，懂得如何運(yùn)用績效管理推動(dòng)企業(yè)績效改進(jìn)，學(xué)會(huì)承擔(dān)績效管理的責(zé)任，并對員工進(jìn)行有效的績效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績效執(zhí)行力。第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點(diǎn):戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)第二單元：企業(yè)績效管理概述第三單元：公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法〔部門與員工績效目標(biāo)〕第四單元：績效過程管理〔管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營檢討〕第五單元：績效考核的面談與溝通第六單元：績效管理與員工能力建設(shè)課程內(nèi)容第一單元

企業(yè)績效管理思考的起點(diǎn)

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識要點(diǎn)：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng),績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系關(guān)鍵概念：四大支柱、四大機(jī)制，六大體系,問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力表達(dá)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。但現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責(zé)任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時(shí)也使績效管理失去方向。出路：如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級員工的績效責(zé)任。2企業(yè)績效目標(biāo)的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導(dǎo)向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出奉獻(xiàn)，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個(gè)人的工作才有價(jià)值。員工依賴于對企業(yè)績效做出奉獻(xiàn)贏得尊重。但現(xiàn)實(shí)是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致員工追求短期利益、個(gè)人利益而無視長期、整體利益。原因在于：員工改善績效的動(dòng)力來自于單一利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價(jià)值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。出路：如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中3績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)〔晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓(xùn)〕但現(xiàn)實(shí)是：人力資源的管理決策主觀隨意性強(qiáng)，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力缺乏。原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。出路：如何在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)上將績效管理與人力資源其他職能管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)銜接。以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價(jià)職位設(shè)置...功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵(lì)人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求成為國際一流的電力公司組織績效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)一思考人力資源管理的根本邏輯——戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力資源管理體系責(zé)任體系——知道/必須做什么價(jià)值體系——境界/整體價(jià)值性基點(diǎn)位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人績效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決績效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價(jià)值體系構(gòu)成凝合力二、尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引績效責(zé)任體系能力建設(shè)能力體系——有能力做/完成支點(diǎn)三績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系

——績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控討論:為什么構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)?目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是什么?感到最困惑的是什么?第二單元企業(yè)績效管理概述

知識要點(diǎn)：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用關(guān)鍵概念：績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。問題的提出績效管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。

但現(xiàn)實(shí)是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的資淺員工。

原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系統(tǒng)。

出路：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理者及員工的責(zé)任。但現(xiàn)實(shí)是：管理者將績效管理作為一種額外負(fù)擔(dān)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強(qiáng)化管理者的績效責(zé)任意識及績效管理能力。一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效〔Performance〕，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反響的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤〞“績效就是規(guī)模〞“績效就是企業(yè)可持續(xù)開展的能力〞…對于個(gè)人的績效評價(jià)也有不同的說法：“績效是個(gè)人工作的成果〞“績效是個(gè)人工作的行為〞“績效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)〞……

到底什么是績效？結(jié)果論、過程論、潛能論之爭1〕結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：“績效〞=“結(jié)果〞、“產(chǎn)出〞或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度〞表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KRA〕、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的時(shí)機(jī)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評價(jià)與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不管員工的素質(zhì)和行為過程。

2〕行為論強(qiáng)調(diào)：績效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過程“績效〞=“行為〞“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為〔包括正確做事的方式、方法〕。〞“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的。〞績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)在完成績效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。根本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績效評價(jià)的范疇績效評價(jià)不再僅僅是追述過去、評價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才3〕潛能論：“績效〞=“做了什么〞+“能做什么〞績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：〔1〕“結(jié)果說〞——績效是結(jié)果〔results〕〔2〕“行為說〞——績效是行為〔behavior〕〔3〕“能力說〞——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動(dòng)力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識分析能力追求改進(jìn)個(gè)人因素績效考核的導(dǎo)向采用目標(biāo)管理的方式結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal績效考核的導(dǎo)向適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員結(jié)果導(dǎo)向＋行為導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效績效考核的導(dǎo)向結(jié)果目標(biāo)增加市場占有率相應(yīng)的行為目標(biāo)(Competency)客戶效勞超前創(chuàng)新積極主動(dòng)靈活機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作4〕全面績效觀點(diǎn)績效是由人的潛能〔素質(zhì)〕、潛能發(fā)揮〔行為〕、潛能發(fā)揮效果〔結(jié)果〕共同作用的過程；績效的三個(gè)“什么〞優(yōu)秀績效＝潛能〔能做什么〕＋行為素質(zhì)〔如何做〕+結(jié)果〔做到什么〕優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生2績效的“三縱三橫〞層次

組織整體績效部門與團(tuán)隊(duì)績效個(gè)體績效

素質(zhì)行為績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績效聯(lián)動(dòng)關(guān)系1績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。二績效考評與績效管理的含義2以結(jié)果為導(dǎo)向績效管理的概念績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么〔目標(biāo)和方案〕，然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測〔構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測〕，通過管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞〔輔導(dǎo)、溝通〕，發(fā)現(xiàn)做得好的〔績效考核〕，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)〔鼓勵(lì)機(jī)制〕，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方〔經(jīng)營檢討〕，通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正〔績效改進(jìn)〕，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與方案確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與方案，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)?！部己吮怼齿o導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?！部冃С兄Z與溝通書〕績效評估〔或稱績效考核〕：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個(gè)客觀的評判?！部冃Т蚍?、定級〕經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。〔經(jīng)營檢討會(huì)〕鼓勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的鼓勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氣氛和環(huán)境，從而凝聚員工。〔薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等〕評價(jià)－開發(fā)溝通行動(dòng)不斷創(chuàng)造高績效獎(jiǎng)懲激勵(lì)績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－方案有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理〔不是人力資源部的專利〕涵蓋管理的所有職能：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反響，重視達(dá)成結(jié)果的過程。三、績效管理的流程方案準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評反響階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實(shí)施方案績效改進(jìn)循環(huán)輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)程序模型A績效方案階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反響階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反響渠道考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段程序模型B麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個(gè)主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃評估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平1.建立業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)3.進(jìn)行業(yè)績審核4.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計(jì)劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵(lì)與業(yè)績相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃5為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)開展作奉獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價(jià)員工的績效和奉獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工開展。通過員工績效評價(jià)和溝通反響，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)方案制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與鼓勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

6績效管理的責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任。〔組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管〕管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的牽引與傳遞。組織目標(biāo)的分解與責(zé)任承擔(dān)。溝通與授權(quán)：傳達(dá)對員工的工作期望，各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及工作權(quán)責(zé)。了解信息把握員工：工作方案和工程執(zhí)行情況、員工狀況。有效監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。1〕明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)〔做什么、為什么做、結(jié)果是什么〕2〕參與目標(biāo)、方案的制定〔組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由〕3〕尋求上司的支持與所需資源〔責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等〕4〕及時(shí)獲取評價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同〔好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離〕5〕獲取解釋的時(shí)機(jī)〔消除誤解、解釋原因〕員工為什么需要績效管理不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考超一流管理什么

三流管下級〔靠職權(quán)〕；

二流管同事〔非正式領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人影響力〕；

一流管上級〔準(zhǔn)確定位，藝術(shù)〕；

超一流管自己績效管理中的角色績效管理的實(shí)施〔方案、交流、觀察、評價(jià)、溝通〕各級管理者考核指標(biāo)的建立〔細(xì)化到每個(gè)職位〕HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化〔根據(jù)部門特色、職能特色〕部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價(jià)最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處。績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任〔續(xù)〕主管的責(zé)任主管的能力職業(yè)挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)實(shí)地評價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實(shí)質(zhì)及其對員工個(gè)人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。催促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績效管理的人員。收集反響信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)方案，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。第三單元關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)知識要點(diǎn)：績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的根本思路、程序與方法關(guān)鍵概念：關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕，標(biāo)桿基準(zhǔn)法〔Bench-marking〕，綜合平衡計(jì)分卡問題的提出1、企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞需要找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的根底2、績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要抓關(guān)鍵，要反映企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)與管理改進(jìn)要點(diǎn)。但現(xiàn)實(shí)是：許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不客觀、不科學(xué)、難以衡量。出路：運(yùn)用科學(xué)的程序與方法，設(shè)計(jì)、篩選、確定指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)但現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)考核指標(biāo)過于龐雜，抓不住重點(diǎn)，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過于理想化，員工難以到達(dá)。組織、部門與個(gè)人績效脫節(jié)出路：建立以KPI指標(biāo)為核心的績效體系〔續(xù)〕3、企業(yè)的KPI指標(biāo)體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，又要問題導(dǎo)向；既要關(guān)注短期業(yè)績，也要關(guān)注長期業(yè)績但現(xiàn)實(shí)是：許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)過分倚重財(cái)務(wù)指標(biāo)，而無視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導(dǎo)向。出路：綜合平衡計(jì)分卡的運(yùn)用什么是KPI？KPI〔KeyPerformanceIndicators〕是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與鼓勵(lì)的手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。一、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也是會(huì)有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時(shí)期KPI指標(biāo)體系的集合稱為KPI指標(biāo)庫。企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)開放的KPI指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取適宜的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評價(jià)。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提

假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。考核的目的

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)。2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)〔1〕基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團(tuán)隊(duì)〔2〕關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價(jià)值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈上下節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系價(jià)值鏈經(jīng)濟(jì)效益價(jià)值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力要點(diǎn)：要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)〔或部門〕的運(yùn)營情況。應(yīng)重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)〔部門〕之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略(3)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價(jià)值鏈流程的指標(biāo)3、成功關(guān)鍵法〔KeySuccessFactors〕與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)1、成功關(guān)鍵法的含義關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊〔又稱為“KPI維度〞〕；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。2、成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性〞的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)4、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡〔theBalancedScoreCard〕是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在?財(cái)富?雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國局部企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡〞，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡〞的根底上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與開展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想如何設(shè)計(jì)-財(cái)務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面-成長、效率和股東價(jià)值開始。增加股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價(jià)值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財(cái)務(wù)構(gòu)面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位本錢現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報(bào)率創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率〔ROI〕資本運(yùn)用回報(bào)率〔ROCE〕附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值〔EVA〕各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量〔DCF〕成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作本錢提高資產(chǎn)的利用效率如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面設(shè)計(jì)客戶構(gòu)面不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇

品牌產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象

效勞關(guān)系品牌產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象

時(shí)間性能

品牌本錢領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素根本要求如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致采取“產(chǎn)品領(lǐng)先〞戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最正確功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上〞戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“本錢領(lǐng)先〞戰(zhàn)略的企業(yè)那么強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的本錢、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供給商關(guān)系，以及供給商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:成本、品質(zhì)、周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最正確的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個(gè)主要工程。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動(dòng)氣候技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與記分卡目標(biāo)的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)行動(dòng)氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以鼓勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)第三單元

公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法

〔部門與員工績效目標(biāo)〕知識要點(diǎn)：如何制定企業(yè)總體績效目標(biāo)以及如何把企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)關(guān)鍵概念：績效目標(biāo)，企業(yè)績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)，目標(biāo)分解，一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*根據(jù)—上級目標(biāo)—市場分析—?dú)v史業(yè)績—年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標(biāo)〞受約人：大客戶部主任提出到達(dá)業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*根據(jù)—市場分析—?dú)v史業(yè)績—自身能力—年度預(yù)算通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會(huì)議目的：●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者：●分公司總經(jīng)理、方案財(cái)務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時(shí)間：●12月，歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容：●每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對建議的目標(biāo)以及的資源〔資本與人力〕進(jìn)行挑戰(zhàn)●其它與會(huì)者提出質(zhì)詢●各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢●如有必要進(jìn)行有關(guān)效勞水平協(xié)議〔SLA〕的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出●確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同●開始準(zhǔn)備修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃KPI指標(biāo)分解的原那么〔1〕確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與本錢的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門或支撐部門這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門。財(cái)務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任〔2〕明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

分公司奉獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資產(chǎn)奉獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)本錢預(yù)算網(wǎng)絡(luò)本錢收入增長率用戶人均收入〔ARPU〕數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷效勞中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%〔3〕定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動(dòng)分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會(huì)從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，需重新分析〔4〕職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為根底關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和本錢三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？本錢：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制。對職能部門的考核輸入有局部來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其效勞能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最正確效應(yīng)。和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門、責(zé)任劃分不清下級部門背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)全背那么導(dǎo)致了指標(biāo)過多權(quán)重分配無法表達(dá)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)〔e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率〕通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任〔e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)〕抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工作重點(diǎn)〔e.g.大客戶ARPU〕調(diào)整相應(yīng)權(quán)重〔e.g.本錢貢獻(xiàn)率〕相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)二、績效合同業(yè)績合同的定義及目的設(shè)計(jì)和實(shí)施業(yè)績合同的主要決策業(yè)績管理合同各局部內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作完成目標(biāo)的設(shè)定原那么業(yè)績合同中各項(xiàng)權(quán)重確實(shí)定業(yè)績合同各個(gè)崗位與上級就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使管理者把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式表達(dá)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性業(yè)績合同是目的業(yè)績合同的定義及目的明確公司中每個(gè)部門如何創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反響制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果斷定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的奉獻(xiàn)。將個(gè)人對業(yè)績負(fù)責(zé)的作法制度化建立有效的鼓勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致鼓勵(lì)集體業(yè)績明確個(gè)人責(zé)任業(yè)績合同的作用先期決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成局部目標(biāo)值的設(shè)置方式設(shè)計(jì)決策制定KPI及GS的主要依據(jù)權(quán)重分配原那么實(shí)施決策業(yè)績合同應(yīng)用方法設(shè)計(jì)和實(shí)施業(yè)績合同的主要決策1。受約人、發(fā)約人根本信息：2。本職位關(guān)鍵職責(zé)描述：作為設(shè)定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)針對本考核期的主要任務(wù)3。一般性指標(biāo)經(jīng)理為30%，員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標(biāo)：數(shù)據(jù)類指標(biāo)補(bǔ)充說明5。工程類目標(biāo)：6。權(quán)重：界定業(yè)績考核內(nèi)容中各局部的相對重要性7。目標(biāo)業(yè)績合同的主要內(nèi)容8。特殊罰分因素：不可范的錯(cuò)誤，可能扣除全部得分9。額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10。實(shí)際結(jié)果11。評分：百分制自評終評三方簽字業(yè)績合同的主要內(nèi)容結(jié)合公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，選擇可衡量的具體代表性的關(guān)鍵考核指標(biāo)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位工作職責(zé)描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認(rèn)同針對受約人工作性質(zhì)，設(shè)定工作目標(biāo)考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的補(bǔ)充公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認(rèn)同檢查經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到承擔(dān)或進(jìn)一步分解檢查同級別員工的標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位工作職責(zé)描述人力資源部執(zhí)行理解目標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果組織機(jī)構(gòu)圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責(zé)界定關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇工作目標(biāo)完成效果設(shè)定分配權(quán)重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權(quán)重公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認(rèn)同關(guān)鍵目標(biāo)所需信息參與人

業(yè)績合同業(yè)績合同設(shè)計(jì)流程

目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設(shè)計(jì)原那么以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)以崗位職責(zé)為根底公平一致性可行性高描述聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化全面表達(dá)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色開放的、充分的上下級溝通并認(rèn)同銜接性和橫向的可比性參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國實(shí)際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實(shí)施障礙管理人員業(yè)績合同設(shè)計(jì)原那么各考核類別的目的

指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮，充分表達(dá)指標(biāo)對公司價(jià)創(chuàng)造的影響投資資本回報(bào)率〔ROIC〕是最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)因?yàn)樗芫C合反映營運(yùn)效益與投資效益利潤總額〔EBT〕與自由現(xiàn)金流〔FCF〕都是需向資本市場披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工總數(shù)表達(dá)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率，權(quán)重較大效益類營運(yùn)類組織類業(yè)績合同－指標(biāo)選擇步驟1.確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價(jià)之間的權(quán)重2.確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重3.確定工作目標(biāo)完成效果評價(jià)中各工程標(biāo)占全體目標(biāo)的相對權(quán)重原那么同時(shí)包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價(jià)的合同，假設(shè)整體工作成果可衡量性強(qiáng)，那么工作目標(biāo)完成效果評價(jià)的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過30%對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性、又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性，因此具有一定的浮動(dòng)范圍業(yè)績合同－權(quán)重設(shè)計(jì)上級正職行政生產(chǎn)經(jīng)營型下級副職黨務(wù)職能型效益類營運(yùn)類組織類工作目標(biāo)設(shè)定**下降上升持平*只做一般性說明**財(cái)務(wù)與方案部門除外業(yè)績合同－權(quán)重在不同崗位類別之間的變化趨勢制定業(yè)績合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）單位權(quán)重目標(biāo)完成值實(shí)際完成值業(yè)績分值財(cái)務(wù)指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳