奔馳汽車發(fā)展歷程

奔馳百年“Wedonotneedtoinventagoodstory-wewritehistorysince1886.”演講提綱奔馳簡介奔馳銷售模式奔馳核心競爭力奔馳跨文化管理奔馳4S店訪談收獲奔馳歷史1926年合并為戴姆勒-奔馳公司，旗下所有品牌均為梅賽德斯-奔馳奔馳1871年建立卡爾·本茨(KarlBenz)戴姆勒1890年成立戈特利布·戴姆勒(GottliebDaimler)與克萊斯勒天作之合勞燕分飛2007年，戴姆勒-克萊斯勒宣布，以55億歐元將旗下克萊斯勒集團(tuán)80.1%股份賣給了美國私募股權(quán)公司Cerberus資本管理公司，更名為戴姆勒股份公司。1998年5月，戴姆勒-奔馳公司以360億美元的價格并購美國克萊斯勒汽車公司，公司更名為戴姆勒-克萊斯勒，位列全球第五大汽車巨頭奔馳的中國之路010220世紀(jì)80年代，與中國北方工業(yè)公司合作，向中國轉(zhuǎn)讓奔馳重型汽車的生產(chǎn)技術(shù)2005年8月，與北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司成立了合資企業(yè)北京奔馳-戴姆勒·克萊斯勒汽車有限公司，主要生產(chǎn)梅賽德斯-奔馳E級、C級轎車032007年6月，與福建省汽車工業(yè)集團(tuán)有限公司以雙方各占50%的股份共同合資組建福建戴姆勒汽車工業(yè)有限公司042008年，戴姆勒-奔馳與北汽福田組成50：50的合資公司，在中國提供中型和重型載重車產(chǎn)品和技術(shù)09奔馳銷售業(yè)績營業(yè)收入140,328百萬美元500強23位，豐田、大眾、通用、福特奔馳汽車奔馳的銷售收入占到一半數(shù)據(jù)來源：戴姆勒公司2009年年報中國強勁的業(yè)績數(shù)據(jù)來源：戴勒姆集團(tuán)2009年年報轎車：C級，E級，S級跑車：CL級，CLK級,CLS級,SL級，SLK級，SLR級SUV:ML級，G級，GL級旅行車車型以中國為例：主要由4s店進(jìn)行分銷。隸屬于其自身的汽車銷售集團(tuán)：北京百得利之星這些銷售集團(tuán)與梅賽德斯-奔馳進(jìn)行洽談，取得了代理權(quán)。奔馳銷售模式生產(chǎn)廠家→分銷商→零售商→顧客以生產(chǎn)廠家為中心銷售網(wǎng)絡(luò)：分銷商（批發(fā)）、零售商（零售業(yè)務(wù)）核心競爭力卓越品質(zhì)注重客服人才為本技術(shù)領(lǐng)先奔馳皮面沙發(fā)座用的皮子，要求十分嚴(yán)格。奔馳員工曾到世界各地進(jìn)行考察、選擇，最后經(jīng)過反復(fù)比較，認(rèn)為德國地區(qū)的公牛皮質(zhì)量最好。確定了供應(yīng)地點之后，還要對具體的飼養(yǎng)過程提出嚴(yán)格要求，要防止牛出現(xiàn)外傷和寄生蟲，保持良好的衛(wèi)生狀況，以保證牛皮不受傷害。一張大約6平方米的牛皮，因肚皮部位的皮子太薄，頸部皮子太皺，腿部皮子太窄，均棄之不用，剩下可用部分不到一半。一個法國農(nóng)場主駕駛一輛“奔馳”貨車從法國到德國去。當(dāng)車開到法國的一個荒村，貨車的發(fā)動機突然出現(xiàn)了故障。他只能用車?yán)锏男⌒桶l(fā)報機直接聯(lián)絡(luò)遠(yuǎn)在德國的奔馳汽車公司總部。僅僅幾個小時過后，奔馳汽車修理廠的檢修工人就在工程師的帶領(lǐng)下坐飛機趕來了。他們以最快的速度將貨車修好，并一再賠禮道歉。奔馳公司非但沒有收這個農(nóng)場主的修理費，后來還為他免費換了一輛嶄新的貨車1950s,第一個安全車身1970第一代防抱死制動系統(tǒng)（ABS）的樣車1980年注冊了第一個氣囊專利，1981年開發(fā)出世界上第一種可以選裝駕駛員氣囊和安全帶鎖緊裝置的汽車1985年推出了底盤管理系統(tǒng)如自動差速鎖裝置（ASD），加速打滑控制（ASR）以及自動調(diào)控四輪驅(qū)動（4MATIC）等把裝配的流水線分成小組作業(yè)，一個由12名工人組成的小組，負(fù)責(zé)某一部分的裝配工作。小組通過集體討論后，確定內(nèi)部分工、協(xié)調(diào)、人力安排和質(zhì)量檢查。這樣做改變了工人總是重復(fù)單一勞動的現(xiàn)象.全公司180名醫(yī)務(wù)人員，除了看病外，還負(fù)責(zé)研究職工生病的原因，車間、辦公室的合理布置，如何減輕勞動強度，預(yù)防職業(yè)病，指導(dǎo)職工合理生活等。奔馳—管理全球化奔馳的總部在哪里？在傳統(tǒng)的美國汽車工廠，管理者通過勞動分工和小的管理跨度的管理來控制工人。在俄亥俄州的吉普車工廠，管理者和下屬的關(guān)系相對不正式。人們很直接地說出他們所想的，美國人往往被驅(qū)動著做事情，他們更愿意在每一個問題都被解決前就開始生產(chǎn)。在德國，工程師是訓(xùn)練有素的專家，他們通過做大師（專業(yè)領(lǐng)域的大師或者專家）學(xué)徒的方式鍛煉了自己的技能。工人們非常接受大師的權(quán)威，并不期待能像他們一樣有同等的待遇。由于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)汽車的重要性，強而有力的規(guī)范存在著。在日本，關(guān)注質(zhì)量重要性的強有力的規(guī)范和德國是相似的。但是，他們是使用一個基于團(tuán)隊生產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)來保證質(zhì)量。員工是通才而非專家，重要的是要達(dá)成共識。在MBUSI，所有這三個文化元素已被融合在一起。他們是如何做到的呢？MBUSI的建立初，美國的管理層在德國花了18個月，他們和德國工程師一起工作，設(shè)計工廠。當(dāng)萬斯的工廠建立起來后，德國的工程師在當(dāng)?shù)鼗?年的時間來培