人力資源部如何做好績效管理

人力資源部如何做好績效管理績"笑”有兩個方面的意思。"績”是指達(dá)成的成績和達(dá)成成績的人，"笑”是指快樂、積極向上的樣子。所以，績"笑”是員工在積極向上的氣氛中達(dá)成既定的目標(biāo)。績效是績"笑”的組成局部，績"笑”是績效管理的目標(biāo)和重要表達(dá)。明確了目標(biāo)，下面我們逐一講述，如何讓各層級員工接受績效管理方案。一、績效管理應(yīng)全員參與按照案例中的解釋，考核員工的方案由老板制定，然后交給人力部門去實施。如果從早期就形成了這種機(jī)制，新來的員工也只能接受。問題就出現(xiàn)在這里，方案是新制定的，如果不去考慮是否可執(zhí)行的問題，那么將會變得非常難執(zhí)行。不同意績效工資占比只是一方面，即便是同意了績效占比，后續(xù)還會有績效目標(biāo)設(shè)定、打分機(jī)制、績效系數(shù)等方面的問題。問題出現(xiàn)在哪里？問題出現(xiàn)在獨斷、專橫的老板身上。我們之前說過，方案重在可執(zhí)行，方案最大的成就在于可執(zhí)行后到達(dá)的預(yù)期的目的?？蓤?zhí)行的前提就是要全員參與。全員參與并不是說全體員工一同制定方案，而是某個方案出臺之前應(yīng)先征集全體員工的意見或者建議，然后由相關(guān)管理者去審閱意見或者建議是否合理，是否需要修改等問題，然后做出相應(yīng)的說明。當(dāng)方案制度完成后，和工資相關(guān)的制度和方案應(yīng)該按照相關(guān)流程發(fā)布。二、績效管理規(guī)那么應(yīng)合理明晰和老板談起績效，那就是管理的手段之一；和員工談起績效，對于不清晰規(guī)那么的員工可能會說就是公司想著法的扣工資。一旦形成這種認(rèn)識，績效管理就岌岌可危。所以，績效管理的規(guī)那么應(yīng)當(dāng)合理、明晰。讓員工掌握績效管理的規(guī)那么，在一定程度上能夠促進(jìn)績效管理的推進(jìn)工作。我們在設(shè)計績效管理工作時，遵循的規(guī)那么就是"想要什么就考核什么，考核什么就有什么，有什么就能得到什么"。這樣才會激發(fā)潛力和創(chuàng)造力。如果拿自己工資的一局部作為"頂格的收獲"，這樣的規(guī)那么是不被人接受的，這樣做也是不合理的。三、績效管理以正激勵為主原先做咨詢工作時，有一個企業(yè)給我的印象很深刻。這個企業(yè)的績效內(nèi)容分為兩局部，一局部是工作完成情況，另一局部是員工個人能力評價。按照常理這兩局部應(yīng)該會有一個比重，比方第一局部占比重70%,另一局部占比重30%,這樣既能突出重點,也在合理認(rèn)知范圍內(nèi)。但是這家企業(yè)不一樣，這家企業(yè)采用的方式是兩局部的績效得分比相乘。比方，第一局部得分90分，換算成系數(shù)為0.9,另一局部得分70分，換算成系數(shù)為0.7,兩者相乘為0.63,那么0.63就是這個月績效工資的系數(shù)。當(dāng)時我聽到這個信息時是很震驚的。隨后我了解了一下這個企業(yè)人員流失的情況,特別是人力負(fù)責(zé)人的流失情況。人力負(fù)責(zé)人在三個月內(nèi)換了四個，并且三個月內(nèi)有一個多月的時間處于空檔期，沒有人力負(fù)責(zé)人。我感覺這是正常的，如果績效管理成為老板剝削員工的手段，那么員工肯定有合適的機(jī)會就會跳槽，在這種氣氛下，無論怎么努力，績效系數(shù)都不可能超過1。在員工心里就是自己應(yīng)得的那局部，被公司老板無情無理由的克扣，進(jìn)而對公司產(chǎn)生厭反感?？冃Ч芾碇袘?yīng)以正激勵為主，現(xiàn)在員工的知識技能水平越來越高，00后已經(jīng)著手進(jìn)入職場，誰對他好誰對他不好，他們憑借自身樸素的認(rèn)知一眼便知。以正激勵為主正式符合當(dāng)今企業(yè)文化主流。案例中的老板所作的方案，應(yīng)該是和上文提到的企業(yè)類似，無論怎么努力，績效系數(shù)都不可能超過1,所以員工才會不滿。不僅僅是職級高的員工，如果廣泛征求意見,職級低的員工也不會同意，只是在比照的情況下，職級低的員工不甘心但是沒方法。在這種氣氛中實施績效考核，只是變著法的促進(jìn)員工離職，只是時間早晚的問題。!1!如何解決員工不同意的問題？我認(rèn)為應(yīng)從總體上進(jìn)行平衡。績效本身就是一種平衡，在〃能者多勞，多勞多得〃的前提下，我們按照以下三個步驟解決。1.績效系數(shù)突破1的限制績效達(dá)標(biāo)，那么績效系數(shù)就是1,如果超額完成任務(wù)，那么系數(shù)可以設(shè)置為1.1或更高，同時職工層級越高，系數(shù)可以設(shè)置的越大。這樣有利于強(qiáng)化管理者作為高職級員工，對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)有第一責(zé)任?？冃禂?shù)也應(yīng)該有"兜底"，最低的績效系數(shù)為0.8或者0.7,并且落在這個區(qū)間的人數(shù)應(yīng)該少之又少，起到"殺一儆百"的作用。2、績效方案征求意見并公示征求意見的過程就是讓員工熟知的過程，也是程序需要。貿(mào)然實施一個新的方案,很多員工不是不了解，就是不了解也不接受。績效方案沒有征求意見，在當(dāng)今大環(huán)境下于情于理都不合適。3、績效方案以正激勵為主不僅僅是績效系數(shù)以正激勵為主，在人數(shù)上也應(yīng)該以正激勵人數(shù)居多?？冃Ч芾聿粌H是管的業(yè)績，更重要的是管理人性。我們打個比方，在1000元的基礎(chǔ)上通過績效考核加500元，和在2000元的基礎(chǔ)上通過績效考核減500元，雖然結(jié)果是一樣的，都是1500元，但是哪一個在心理上更容易讓人接受？說兩句掏心窩子的話每