經(jīng)理人培訓(xùn)講義：高效生產(chǎn)經(jīng)理

《高效生產(chǎn)經(jīng)理》訓(xùn)練營(yíng)主講人:張先宏老師第五部分生產(chǎn)物料控制第六部分生產(chǎn)質(zhì)量控制第七部分生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制第八部分生產(chǎn)設(shè)備與安全課程內(nèi)容第一部分職責(zé)與能力結(jié)構(gòu)第二部分生產(chǎn)組織管理第三部分生產(chǎn)計(jì)劃控制第四部分生產(chǎn)作業(yè)控制第一部分職責(zé)與能力結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理角色定位生產(chǎn)經(jīng)理職責(zé)與權(quán)限生產(chǎn)經(jīng)理的重要使命生產(chǎn)經(jīng)理素質(zhì)模型5管理、領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理的釋義經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化生產(chǎn)導(dǎo)向和正金字塔結(jié)構(gòu)服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)

一、生產(chǎn)經(jīng)理角色定位朋友顧問(wèn)

6生產(chǎn)經(jīng)理的角色生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)者的替身服從者執(zhí)行者受訓(xùn)者協(xié)助者被管理者被領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)教練代言人計(jì)劃者指揮者進(jìn)一步授權(quán)者內(nèi)部供應(yīng)商支持者配合者協(xié)作者同事

對(duì)上級(jí)對(duì)客戶對(duì)下級(jí)對(duì)平級(jí)生產(chǎn)經(jīng)理角色三重性人際關(guān)系角色●頭臉人物●領(lǐng)導(dǎo)者●聯(lián)系者信息溝通角色●偵測(cè)者●傳播者●發(fā)言人決斷者角色●創(chuàng)新者●解決紛爭(zhēng)者●分配資源者●談判者主動(dòng)報(bào)告是拍馬屁嗎？為什么有些生產(chǎn)經(jīng)理工作無(wú)主見(jiàn)？8A、下方錯(cuò)位B、上方錯(cuò)位C、言論錯(cuò)位D、事務(wù)錯(cuò)位E、原則錯(cuò)位F、思想錯(cuò)位G、情緒錯(cuò)位生產(chǎn)經(jīng)理謹(jǐn)防角色錯(cuò)位二、生產(chǎn)經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)限輸入轉(zhuǎn)換輸出管理活動(dòng)系統(tǒng)圖會(huì)議匯報(bào)管理活動(dòng)決定方法訂定目標(biāo)方針安排程序預(yù)算預(yù)測(cè)規(guī)劃擬定實(shí)施方案適當(dāng)授權(quán)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行/變革組織訂定政策明確職責(zé)訂定程序任務(wù)資源配置與利用制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效統(tǒng)計(jì)績(jī)效評(píng)估糾正錯(cuò)誤鎖定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)控制程序發(fā)展人力激勵(lì)溝通協(xié)調(diào)決策制定工作關(guān)系甄選人才沖突處理督導(dǎo)個(gè)人影響力會(huì)議匯報(bào)管理功能資源領(lǐng)導(dǎo)組織計(jì)劃控制生產(chǎn)經(jīng)理的的權(quán)力懲罰權(quán)專長(zhǎng)權(quán)感召權(quán)非職位權(quán)力法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)職位權(quán)力服人者，德德服為上,才服為中中,力服為為下生產(chǎn)經(jīng)理如如何樹(shù)立個(gè)人威信以“德”立立威以“才”增增威以“廉”生生威以“勤”出出威以“公”助助威以“信”取取威以“績(jī)”壯壯威以“情”升升威?別拿自自己不不當(dāng)干部部?三、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理的重要要使命生產(chǎn)計(jì)劃與與控制生產(chǎn)作業(yè)管管理生產(chǎn)物料管管理生產(chǎn)品質(zhì)管管理生產(chǎn)成本管管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管管理生產(chǎn)設(shè)備管管理生產(chǎn)安全管管理我的使命是？14高效生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理的行為為表現(xiàn)合理地規(guī)劃劃生產(chǎn)目標(biāo)標(biāo)，適時(shí)適適物適量滿滿足客戶需需求不斷學(xué)習(xí)專專業(yè)技能，，制定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的作業(yè)規(guī)規(guī)范明確自我崗崗位要求，，合理地規(guī)規(guī)劃部門的的崗位設(shè)計(jì)符合需需要的組織織機(jī)構(gòu)，建建立高效的的生產(chǎn)機(jī)制制善于聽(tīng)取下下屬的意見(jiàn)見(jiàn)，關(guān)心下下屬尊重上級(jí)，，并能與之之進(jìn)行有效效溝通培養(yǎng)下屬，，知人善用用生產(chǎn)經(jīng)理的的十大不足足1、只聽(tīng)命命令、不善善變通2、只派任任務(wù)、不重重查核3、只忙瑣瑣事、不重重協(xié)調(diào)4、只重任任務(wù)、不重重激勵(lì)5、只重方方案、不重重實(shí)效6、角色錯(cuò)錯(cuò)位、職責(zé)責(zé)不清7、偏離中中心、到處處撒手8、依賴下下屬、缺乏乏行動(dòng)9、粗心大大意、忽視視細(xì)節(jié)10、追求完完美、不講講速度四、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理素質(zhì)模模型積極態(tài)度專業(yè)知識(shí)純熟技能習(xí)慣生產(chǎn)經(jīng)理素素質(zhì)要求素質(zhì)類別職業(yè)素質(zhì)知識(shí)素質(zhì)能力素質(zhì)內(nèi)容員工安全產(chǎn)品安全質(zhì)量尊重員工產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)生產(chǎn)管理知識(shí)計(jì)劃能力組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力控制能力素質(zhì)類別身體素質(zhì)觀念素質(zhì)效率素質(zhì)內(nèi)容充沛的精力清醒的頭腦強(qiáng)健的體魄市場(chǎng)觀念經(jīng)濟(jì)效益觀念科學(xué)管理觀念均衡生產(chǎn)觀念不斷創(chuàng)新觀念明確目標(biāo)改革機(jī)構(gòu)減少會(huì)議抓住要害周密計(jì)劃采用新手段生產(chǎn)經(jīng)理必必備的三項(xiàng)項(xiàng)管理技能能27%人際技能42%31%18％35％概念技能47％專業(yè)技能47%35%18%高層管理者中層管理者基層管理者第二部分生生產(chǎn)產(chǎn)組織管理理生產(chǎn)管理生產(chǎn)組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)運(yùn)作方式一、生產(chǎn)管管理生產(chǎn)的定義義：運(yùn)用材料（（material）、機(jī)械械設(shè)備(machine)、、人(man)，結(jié)結(jié)合作業(yè)方方法(method)，即所所謂的4M，達(dá)成品品質(zhì)（quality）、成成本（cost）、、交期（delivery））,即QCD要求的的活動(dòng)生產(chǎn)管理的的基本任務(wù)務(wù)：1、實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，全全面完成生生產(chǎn)計(jì)劃所所規(guī)定的任任務(wù)2、不斷降降低物耗、、能耗，降降低生產(chǎn)成成本，縮短短生產(chǎn)周期期，減少在在制品庫(kù)存存，提高生生產(chǎn)效益3、適應(yīng)市市場(chǎng)需求的的不斷變化化，提高企企業(yè)生產(chǎn)系系統(tǒng)的應(yīng)變變能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)的的基本活動(dòng)動(dòng)目標(biāo)決策經(jīng)營(yíng)方針（資金籌措）財(cái)務(wù)活動(dòng)生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)供應(yīng)活動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)（利潤(rùn)分配）財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售活動(dòng)生產(chǎn)管理是是企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的基本職職能之一生產(chǎn)管理的的地位生產(chǎn)管理的的原則講求經(jīng)濟(jì)效效益堅(jiān)持以銷定定產(chǎn)實(shí)行科學(xué)管管理組織均衡生生產(chǎn)日益改進(jìn)進(jìn)QCD二、生產(chǎn)產(chǎn)組織1、勞動(dòng)動(dòng)定員：：勞動(dòng)效率率定員法法設(shè)備定員員法崗位定員員法比例定員員法勞動(dòng)定額額形式:勞動(dòng)定額額方法:經(jīng)驗(yàn)估工工法類推比較較法工時(shí)測(cè)定定法定額標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資料法法統(tǒng)計(jì)分析析法產(chǎn)量定額額時(shí)間定額額看管定額額服務(wù)定額額銷售定額額2、勞動(dòng)動(dòng)定額3、輪班班組織兩班制三班制四班輪班組織織需要解解決的兩兩個(gè)核心心問(wèn)題是是：倒班與輪輪休1、人才才四象限限企業(yè)喜歡歡什么樣樣的人才才人才評(píng)價(jià)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)人才坐標(biāo)標(biāo)系三、團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)1）對(duì)紅紅蘋果的的管理2）對(duì)青青蘋果的的管理3）對(duì)斑斑蘋果的的管理4）對(duì)爛爛蘋果的的管理2、蘋果果理論指令監(jiān)督督讓人用用手工作作技能培訓(xùn)訓(xùn)讓人用用腦工作作職業(yè)規(guī)劃劃讓人用用心工作作團(tuán)隊(duì)和諧諧讓人用用情工作作價(jià)值實(shí)現(xiàn)現(xiàn)讓人用用魂工作作3、如何獲得得“有執(zhí)執(zhí)行力””的人才才4、正確確的用人人原則量才而用用，人盡盡其能克服所短短，用人人所長(zhǎng)用人不疑疑，疑人人不用不分親疏疏，任人人唯賢容才納賢賢，高風(fēng)風(fēng)亮節(jié)用恰當(dāng)?shù)牡娜艘驆徠溉巳擞萌怂L(zhǎng)長(zhǎng)，用人所愿愿，用人所潛潛。勤者授爵，功者授權(quán)，能者授薪。沒(méi)有規(guī)矩矩不成方方圓---用制制度留人人工作就是是快樂(lè)---用用事業(yè)留留人家的感覺(jué)覺(jué)真好---用用企業(yè)文文化留人人得人心者者得天下下---用感情情留人有錢用在在刀刃上上---用薪酬酬、福利利留人5、留住住人才的的方法6、多能能工訓(xùn)練練A．員工工一專多多能B．關(guān)鍵鍵或瓶頸頸工位多多能工C．技術(shù)術(shù)含量高高的工位位多能工工D．設(shè)備備操作及及維護(hù)多多能工7、彈性性作業(yè)獨(dú)特的設(shè)設(shè)備布置置－U型型布置“多面手手”“標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)”的的制定和和組合入口出口761098154321、工廠廠布置的的原則全盤考慮慮的原則則最短距離離的原則則合理流動(dòng)動(dòng)的原則則立體空間間利用的的原則滿足安全全的原則則靈活機(jī)動(dòng)動(dòng)的原則則四、生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作組組織方式式2、設(shè)備布局局的兩種種基本形形式水平布置置沖壓區(qū)攻絲區(qū)裝配區(qū)包裝區(qū)沖壓攻絲裝配包裝垂直布置置◆U、C、、L、V、S3、生產(chǎn)產(chǎn)線布局局生產(chǎn)線U形化1234IO一致原則則1234空手浪費(fèi)費(fèi)InputOutputInputOutput生產(chǎn)投入入點(diǎn)與完完成品取取出點(diǎn)盡盡可能靠靠近，以以避免作作業(yè)返程程造成的的時(shí)間和和體力浪浪費(fèi)。IO一致致原則同同樣適用用于設(shè)備備布置，，亦可節(jié)節(jié)省空間間占用。?！粑菖_(tái)式4、單元元生產(chǎn)線線材料3412567成品材料3412567成品◆逐兔式材料534217689成品1011◆分割式第三部分分生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃控制制凡事預(yù)則則立、不不預(yù)則廢廢生產(chǎn)計(jì)劃劃編制生產(chǎn)作業(yè)業(yè)分配生產(chǎn)進(jìn)度度控制生產(chǎn)數(shù)量量控制改善交貨貨期延誤誤生產(chǎn)異常常處理瓶頸管理理插單與急急單的應(yīng)應(yīng)急處理理一、生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的的編制1、生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)需求求和企業(yè)業(yè)生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作能力力的限制制，對(duì)一一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作系系統(tǒng)的產(chǎn)產(chǎn)出品種種、產(chǎn)出出速度、、產(chǎn)出時(shí)時(shí)間、勞勞動(dòng)力和和設(shè)備配配置以及及庫(kù)存水水平等問(wèn)問(wèn)題預(yù)先先所進(jìn)行行的考慮慮和安排排2、編制制生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的程程序兩比分析綜合平衡生產(chǎn)周期預(yù)測(cè)負(fù)荷預(yù)估分析產(chǎn)能預(yù)估分析優(yōu)先順序確定生產(chǎn)任務(wù)制表季/月生產(chǎn)計(jì)劃生成周/日生產(chǎn)計(jì)劃訂單排程開(kāi)立生產(chǎn)制造令各部門評(píng)審預(yù)測(cè)技術(shù)術(shù)產(chǎn)銷鏈接接技術(shù)負(fù)荷預(yù)估估分析技技術(shù)產(chǎn)能預(yù)估估分析技技術(shù)定計(jì)劃前前先評(píng)審審技術(shù)3、生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃編編制技術(shù)術(shù)生產(chǎn)周期期技術(shù)計(jì)劃優(yōu)先先技術(shù)制表技術(shù)術(shù)平衡技術(shù)術(shù)滾動(dòng)技術(shù)術(shù)4、月（季））生產(chǎn)計(jì)劃劃編制注注意事項(xiàng)項(xiàng)依據(jù)年度度計(jì)劃、、近期的的訂單及及預(yù)測(cè)情情況、上上月(季季)生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行狀況況、庫(kù)存存及資源源配置情情況而制制作屬于準(zhǔn)備備執(zhí)行計(jì)計(jì)劃，可可變幅幅度小月(季)計(jì)劃是是滾動(dòng)計(jì)計(jì)劃、滾滾動(dòng)周期期為1個(gè)個(gè)月老產(chǎn)品生生產(chǎn)計(jì)劃劃需提前前一個(gè)月月，新產(chǎn)產(chǎn)品需提提前二個(gè)個(gè)月在制定前前應(yīng)有程程序化的的生產(chǎn)協(xié)協(xié)調(diào)規(guī)劃劃會(huì)議月生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃應(yīng)以以周或日日為單位位月份生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃表表本月份工工作天數(shù)數(shù)：天日日期期：年月日共共頁(yè)第頁(yè)NO批號(hào)產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預(yù)定出貨日期備注開(kāi)工完工5、日程程計(jì)劃日程計(jì)劃是生生產(chǎn)管理工作作中最重要的的環(huán)節(jié)之一，，如何對(duì)計(jì)劃劃進(jìn)行的生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時(shí)時(shí)間、順序、、不同產(chǎn)品、、批量的銜接接等，都是日日程計(jì)劃要明明確的事項(xiàng)或或中心內(nèi)容。。企業(yè)的生產(chǎn)活活動(dòng)是一個(gè)涉涉及面廣而復(fù)復(fù)雜的體系，，要使這個(gè)體體系能順暢運(yùn)運(yùn)作，就得有有系統(tǒng)的生產(chǎn)產(chǎn)日程計(jì)劃和和安排，以為為各部門生產(chǎn)產(chǎn)提供依據(jù)，，各部門乃至至全面運(yùn)作才才可能有序、、高效。日程計(jì)劃的類類型A、同一產(chǎn)品品的生產(chǎn)總量量做連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)安排日期123456789101112計(jì)劃產(chǎn)品A1000個(gè)產(chǎn)品B3000個(gè)產(chǎn)品C4000個(gè)B、同一產(chǎn)品品的生產(chǎn)總量量做分批次生生產(chǎn)安排日期123456789101112計(jì)劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個(gè)500個(gè)產(chǎn)品B產(chǎn)品B1000個(gè)1000個(gè)產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個(gè)2000個(gè)C、同一產(chǎn)品品的生產(chǎn)總量量做每日都生生產(chǎn)的安排日期1234計(jì)劃AAA50個(gè)50個(gè)50個(gè)BBB100個(gè)100個(gè)100個(gè)CCC200個(gè)200個(gè)200個(gè)日程計(jì)劃注意意事項(xiàng)在確認(rèn)兩項(xiàng)基基本條件后才才能制作①作業(yè)本身需需要多少時(shí)間間？②各作業(yè)必須須在何日開(kāi)始始？在何日完完工？日（周）生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃一般不不予變更周生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)應(yīng)至少在上周周周三前制定定日生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)應(yīng)至少在前一一天制定日生產(chǎn)計(jì)劃一一般以小時(shí)為為單位生產(chǎn)計(jì)劃工序A工序B工序C看板看板完成拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃工序A工序B工序C庫(kù)存庫(kù)存完成推動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)二、生產(chǎn)作業(yè)業(yè)分配作業(yè)分配的方方法集中分配法分散分配法混合式分配法法作業(yè)分配的原原則按交貨日期順順序分配從提高作業(yè)效效率角度分配配作業(yè)分配是根根據(jù)生產(chǎn)排程程安排的，生生產(chǎn)作業(yè)控制制的開(kāi)始三、生產(chǎn)進(jìn)度度的控制1.生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度由生管總總負(fù)責(zé)2.外協(xié)加加工或采購(gòu)物物料進(jìn)度由采采購(gòu)部門負(fù)責(zé)責(zé)3.自制物物料進(jìn)度由物物控部門負(fù)責(zé)責(zé)跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度度的方式動(dòng)態(tài)控制靜態(tài)控制四、生產(chǎn)數(shù)量量控制需要進(jìn)行數(shù)量控制的產(chǎn)品不需要進(jìn)行數(shù)量控制的產(chǎn)品非常規(guī)產(chǎn)品有一定保質(zhì)期的產(chǎn)品經(jīng)常生產(chǎn)但批次時(shí)間間隔較長(zhǎng)的產(chǎn)品新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品易損產(chǎn)品出口產(chǎn)品貴重的產(chǎn)品即將淘汰的產(chǎn)品企業(yè)常年生產(chǎn)的產(chǎn)品客戶可以數(shù)量彈性接受的產(chǎn)品計(jì)劃型生產(chǎn)的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量控制制的方法1、“限量””與“足量””數(shù)量控制2、生產(chǎn)總總量與階段總總量控制3、配套件控控制4、損耗設(shè)計(jì)計(jì)五、生產(chǎn)異常常處理種類導(dǎo)致異常的原因計(jì)劃異常因生產(chǎn)計(jì)劃臨時(shí)變更或安排失誤物料異常因物料供應(yīng)不及時(shí)或品質(zhì)問(wèn)題設(shè)備異常因設(shè)備或工裝不足或故障品質(zhì)異常因制程中出現(xiàn)了品質(zhì)問(wèn)題產(chǎn)品異常因產(chǎn)品設(shè)計(jì)或其它技術(shù)問(wèn)題水電異常因水、電、氣等原因交貨期交貨期設(shè)定交貨期變更---交貨期期變更通知單單、進(jìn)度修訂訂通知單交貨期異常---交貨期期延誤報(bào)告書書六、改善交貨貨期延誤縮短交貨期的的方法調(diào)整生產(chǎn)優(yōu)先先順序分批或同時(shí)生生產(chǎn)縮短工程時(shí)間間交期延誤的原原因探討1、接單管理理不良，緊急急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)術(shù)性變更頻繁繁；3、物料計(jì)劃劃不良；4、制程品質(zhì)質(zhì)控制不良；；5、設(shè)備維護(hù)護(hù)保養(yǎng)欠缺；；6、排程不佳佳；7、能力、負(fù)負(fù)荷失調(diào)。交期延誤的改改善原則1、加強(qiáng)產(chǎn)銷銷配合；2、完善設(shè)計(jì)計(jì)/技術(shù)變更更規(guī)范；3、妥善的制制程安排；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及實(shí)實(shí)施生產(chǎn)績(jī)效效管理制度。。七、瓶頸瓶頸損失1小小時(shí)相當(dāng)于整整個(gè)系統(tǒng)損失失1小時(shí)非瓶頸上節(jié)約約1小時(shí)無(wú)實(shí)實(shí)際意義瓶頸制約了系系統(tǒng)的產(chǎn)出量量和庫(kù)存八、插單與急急單的應(yīng)急處處理首先向客戶或或業(yè)務(wù)解釋和和通報(bào)生產(chǎn)狀狀況，力爭(zhēng)取取得諒解對(duì)于必須接下下的急單要與與物料、采購(gòu)購(gòu)部門達(dá)成物物料供應(yīng)問(wèn)題題產(chǎn)能預(yù)測(cè)時(shí)留留有一定空間間或調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃或縮短短生產(chǎn)周期調(diào)整進(jìn)行資源源重新配置，，發(fā)掘剩余生生產(chǎn)空間適時(shí)采用加班班/輪班，調(diào)調(diào)動(dòng)員工士氣氣主動(dòng)與各相關(guān)關(guān)部門、下員員溝通，取得得配合與支持持進(jìn)行工藝指導(dǎo)導(dǎo)與改善，員員工技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)無(wú)法解決時(shí)需需及時(shí)向上級(jí)級(jí)報(bào)備或外包包第四部分生生產(chǎn)作業(yè)控控制生產(chǎn)成本消滅浪費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工業(yè)工程（IE）生產(chǎn)效率1、三種經(jīng)營(yíng)營(yíng)思想成本中心思想售價(jià)=成本+利潤(rùn)售價(jià)中心思想利潤(rùn)=售價(jià)-成本利潤(rùn)中心思想成本=售價(jià)-利潤(rùn)一、制造業(yè)生生產(chǎn)成本的控控制降低1萬(wàn)元的的車間成本=增加1萬(wàn)元的凈利利潤(rùn)2、制造業(yè)成成本的基本構(gòu)構(gòu)成管理成本供應(yīng)商成本勞動(dòng)力成本庫(kù)存成本質(zhì)量成本制造成本布局成本采購(gòu)成本設(shè)備成本工時(shí)成本設(shè)計(jì)成本＄增值工作的根本目目的是給產(chǎn)品品和服務(wù)增加加價(jià)值。一切不增加對(duì)對(duì)顧客和企業(yè)業(yè)價(jià)值的活動(dòng)動(dòng)都是浪費(fèi)。。3、聚焦增值值4、價(jià)值工程程/分析（VE/VA））所謂價(jià)值工程程，指的都是是通過(guò)集體智智慧和有組織織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)進(jìn)行功能分析析，使目標(biāo)以以最低的總成成本（壽命周周期成本），，可靠地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的必要功能能，從而提高高產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的價(jià)值。價(jià)價(jià)值工程主要要思想是通過(guò)過(guò)對(duì)選定研究究對(duì)象的功能能及費(fèi)用分析析，提高對(duì)象象的價(jià)值。價(jià)值＝功能/成本1)不增加加價(jià)值的活動(dòng)動(dòng)2)盡管是是增加價(jià)值的的活動(dòng),所用的資源超超過(guò)“絕對(duì)最最少”的界限，，也是浪費(fèi)。。二、消滅浪費(fèi)費(fèi)1、浪費(fèi)浪費(fèi)只是增加加時(shí)間和成本本，而不增加加價(jià)值2、浪費(fèi)的三三種形態(tài)勉強(qiáng)：超過(guò)能能力界限的超超負(fù)荷狀態(tài)浪費(fèi)：有能力力，但處于不不飽和狀態(tài)不均衡：有時(shí)時(shí)超負(fù)荷，有有時(shí)不飽和3、制造業(yè)的七大浪費(fèi)ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6過(guò)多過(guò)早生產(chǎn)x次品RUSH!WaterSpider搬運(yùn)動(dòng)作庫(kù)存De-Burring加工Waste4、12種動(dòng)動(dòng)作的浪費(fèi)兩手空閑的浪浪費(fèi)單收空閑的浪浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作停止止的浪費(fèi)拿的動(dòng)作交替替的浪費(fèi)步行的浪費(fèi)轉(zhuǎn)身角度太大大的浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作太大大的浪費(fèi)動(dòng)作之間沒(méi)有有配合好的浪浪費(fèi)不了解作業(yè)技技巧的浪費(fèi)伸背動(dòng)作的浪浪費(fèi)彎腰動(dòng)作的浪浪費(fèi)重復(fù)動(dòng)作的浪浪費(fèi)5、管理的本本質(zhì)0-1+1增加價(jià)值提高產(chǎn)品/服服務(wù)的附加價(jià)價(jià)值，使價(jià)值值最大化消除浪費(fèi)最大限度地減減少不增值勞勞動(dòng)和資源投投入創(chuàng)造性的管理理活動(dòng)封閉性的管理理活動(dòng)4、假效率與與真效率10個(gè)人1天天生產(chǎn)100件產(chǎn)品品10個(gè)人1天天生產(chǎn)120件產(chǎn)品品8個(gè)人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品品例：市場(chǎng)需求求100件/天假效率真效率5、個(gè)別效率率與整體效率率項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎(jiǎng)金125%獎(jiǎng)金00效率個(gè)別效率合格個(gè)別效率高個(gè)別效率低個(gè)別效率低能力需求：100件/H例6、稼動(dòng)率與與可動(dòng)率飛機(jī)的可動(dòng)率率非得100%7、勞動(dòng)強(qiáng)化化與勞動(dòng)改善勞動(dòng)＝工作+浪費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化工工作是是…的工作方法三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的的定義以人的動(dòng)作作為中心，，按照沒(méi)有有浪費(fèi)的程程序，有效效規(guī)律地進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)的的作業(yè)方法法，是人、、機(jī)、物的的最佳配合合方式的描描述標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的的前提條件件生產(chǎn)以人的的動(dòng)作為中中心生產(chǎn)作業(yè)應(yīng)應(yīng)是反復(fù)作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的的特征員工的作業(yè)業(yè)順序是一一致的作業(yè)方法書書面化并予予以張貼每天使用的的工具和機(jī)機(jī)器相同的的每天使用的的物料工具具放在同樣樣的地方每班員工作作業(yè)/裝配配的方式是是一致的1、標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)(StandardizedWork)2、標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)要素生產(chǎn)節(jié)拍標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)周期時(shí)間作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)在制品品（手持品品）節(jié)拍時(shí)間作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)在制品270100”假設(shè)一天有一個(gè)班:節(jié)拍時(shí)間=客戶需求/天凈操作時(shí)間/天節(jié)拍時(shí)間=件/天

20每月天數(shù)需求:5,400每月需求(件)客戶清掃:1@10分鐘-20-10休息:2@10分鐘每班:480班:480分鐘凈操作時(shí)間每班凈操作時(shí)間4503、生產(chǎn)節(jié)節(jié)拍生產(chǎn)速度和和客戶需求求正好相等等（秒/產(chǎn)品品)804、標(biāo)準(zhǔn)工工時(shí)構(gòu)成觀察時(shí)間正常時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間評(píng)比私事寬放疲勞寬放作業(yè)寬放特殊寬放標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=觀測(cè)時(shí)間間X（1+評(píng)價(jià)系系數(shù)）X（（1+寬放放率）=凈時(shí)間X（1+寬寬放率）機(jī)器運(yùn)行周期時(shí)間

操作工工作周期檢查包裝等待機(jī)器自動(dòng)運(yùn)行時(shí)間卸料/上料/開(kāi)始T/T5、周期時(shí)時(shí)間:6、作業(yè)順順序——操作者的動(dòng)動(dòng)作順序7869材料成品作業(yè)順序：：從材料到成成品的變化化過(guò)程·工件件的傳送·機(jī)械械上料、下下料·操作作者的動(dòng)作作順序7、標(biāo)準(zhǔn)在在制品為了使生產(chǎn)產(chǎn)活動(dòng)能夠夠重復(fù)地持持續(xù)下去，，必須在生生產(chǎn)線內(nèi)保保持有一定定的在制品品。有時(shí)為了質(zhì)質(zhì)量檢查或或下工序加加工條件的的需要，也也必須設(shè)定定一定數(shù)量量的在制品品。如：降溫或或干燥之后后進(jìn)行下工工序加工等等。材料成品7869四、工業(yè)工工程(IE)工業(yè)工程:是英文IndustrialEngineering的譯文文,工業(yè)工工程是為了了排除工作中的不經(jīng)濟(jì)、不均衡和不合理現(xiàn)象，使我我們更加舒舒適、快捷捷、低成本本生產(chǎn)高質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)品品，更好的的為客戶提提供服務(wù)的的手法。?1995CorelCorp.泰勒（Taylor)科學(xué)管理之之父創(chuàng)立了”時(shí)間研究”案例:鏟煤煤吉爾布雷斯斯（Gilbreth)“動(dòng)作研究”案例:砌磚磚851、IE內(nèi)容產(chǎn)品工藝分析作業(yè)流程分析聯(lián)合作業(yè)分析管理程序分析時(shí)間分析動(dòng)作分析程序分析作業(yè)方法分析作業(yè)分析搬運(yùn)及停滯IE現(xiàn)場(chǎng)布局2、流程經(jīng)經(jīng)濟(jì)原則之之一流程原則說(shuō)明產(chǎn)品工藝線路一般1.路線最短原則2.禁止孤島加工3.禁止局域路線分離4.減少停滯的原則5.禁止重復(fù)的停滯6.禁止交叉路線長(zhǎng)度、范圍越小越好減少工序的分離減少(去除)很難流水線化的大型設(shè)備禁止重復(fù)的停滯禁止交叉流動(dòng)禁止逆行流動(dòng)生產(chǎn)線8.減少物流前后搖擺9.減少無(wú)謂移動(dòng)10.去除工序間隔11.I/O一致原則12.物料上下移動(dòng)減少減少物料流動(dòng)的左右搖擺減少無(wú)實(shí)際作業(yè)內(nèi)容的移動(dòng)去除加工設(shè)備間的間隔投入(IN)與取出(OUT)一致減少去除生產(chǎn)過(guò)程中物料的上下移動(dòng)流程經(jīng)濟(jì)原原則之二流程原則說(shuō)明作業(yè)流程一般生產(chǎn)線1.線路最短原則2.去除間隔的原則3.與產(chǎn)品工藝一致原則4.I/O一致的原則5.禁止逆行的原則6.零等待的原則路線長(zhǎng)度、范圍越小越好去除加工設(shè)備的間隔作業(yè)內(nèi)容全部集中產(chǎn)品流程內(nèi)完成投入(IN)與取出(OUT)一致禁止逆行流動(dòng)消除機(jī)械自動(dòng)狀態(tài)下的等待88雙手并用的的原則對(duì)稱反向的的原則排除合并的的原則降低動(dòng)作等等級(jí)的原則則減少動(dòng)作限限制的原則則避免動(dòng)作突突變的原則則保持輕松節(jié)節(jié)奏的原則則利用慣性的的原則3、動(dòng)作經(jīng)經(jīng)濟(jì)原則之之一89手腳并用的的原則利用工具的的原則工具萬(wàn)能化化的原則易于操縱的的原則適當(dāng)位置的的原則安全可靠原原則照明通風(fēng)的的原則高度適當(dāng)?shù)牡脑瓌t動(dòng)作經(jīng)濟(jì)十十六原則之之二簡(jiǎn)單明了的的流向，可可視的搬運(yùn)運(yùn)路線；最優(yōu)的空間間利用，最最短的運(yùn)輸輸距離；最少的裝卸卸次數(shù)，切切實(shí)的安全全防護(hù)；最大的操作作便利，最最少的心情情不暢；最小的改進(jìn)進(jìn)費(fèi)用，最最廣的統(tǒng)一一規(guī)范；最佳的靈活活彈性，最最美的協(xié)調(diào)調(diào)布局。4、現(xiàn)場(chǎng)布布置原則915、ECRS原則則—分析的的四大技巧巧符號(hào)名稱內(nèi)容E取消（Eliminate）在經(jīng)過(guò)”完成了什么”“是否必要”及“為什么”等問(wèn)題的提問(wèn)，而無(wú)滿意答復(fù)者皆非必要，即予取消C合并(Combine)對(duì)于無(wú)法取消而由必要者，看是否能合并，以達(dá)到省時(shí)簡(jiǎn)化的目的R重排(Rearrange)經(jīng)過(guò)取消、合并后，可再根據(jù)“何人”“何處”“何時(shí)”三提問(wèn)進(jìn)行重排，使其能有最佳的順序，除去重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡(jiǎn)化(Simplify)經(jīng)過(guò)取消、合并、重排后的必要工作，就可考慮能否采用最簡(jiǎn)單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時(shí)間及費(fèi)用五、生產(chǎn)效效率生產(chǎn)效率=人的效效率設(shè)備綜合合效率材料效率率能量度度效率人的效率=運(yùn)轉(zhuǎn)效效率編制效率率價(jià)值效效率運(yùn)轉(zhuǎn)效率=(作業(yè)業(yè)時(shí)數(shù)/負(fù)荷時(shí)時(shí)數(shù))100%編制效率=(有效效工時(shí)/純作業(yè)業(yè)工時(shí))100%價(jià)值效率=(有價(jià)價(jià)工時(shí)/有效工工時(shí))100%材料效率=(良良品數(shù)量(數(shù)量、重重量)/(投入材料料(數(shù)量、、重量))100%能力效率=(有效能力/投入能力)100%第五部分生生產(chǎn)物物料控制庫(kù)存是萬(wàn)惡惡之源降低1萬(wàn)元元的車間成成本=增加1萬(wàn)元的凈凈利潤(rùn)生產(chǎn)物料需需求計(jì)劃生產(chǎn)物料供供應(yīng)管理生產(chǎn)物料庫(kù)庫(kù)存控制生產(chǎn)物料KPI一、生產(chǎn)物物料需求計(jì)計(jì)劃物料管理的的“三不””生產(chǎn)物料分分類與編號(hào)號(hào)生產(chǎn)物料兩兩大基本需需求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與與BOM物料需求計(jì)計(jì)劃倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管管理理四四項(xiàng)項(xiàng)核核心心工工作作二、、生生產(chǎn)產(chǎn)物物料料供供應(yīng)應(yīng)管管理理物資資消消耗耗定定額額備料料與與配配送送生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)過(guò)剩剩呆滯滯料料廢料料不良良物物料料客供供品品臺(tái)面面供供應(yīng)應(yīng)備發(fā)發(fā)物物料料案案例例：：海爾爾T-2/半半小小時(shí)時(shí)備備料料制制1、、超超標(biāo)標(biāo)（（BOM標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)））領(lǐng)領(lǐng)料料控控制制A、、超超標(biāo)標(biāo)領(lǐng)領(lǐng)料料原原因因分分析析：：B、、超超標(biāo)標(biāo)領(lǐng)領(lǐng)料料管管理理要要求求：：a.一一定定要要重重視視超超標(biāo)標(biāo)料料的的原原因因分分析析，，并并采采取取糾糾正正措措施施。。b.根根據(jù)據(jù)原原因因應(yīng)應(yīng)落落實(shí)實(shí)責(zé)責(zé)任任歸歸屬屬，，不不可可以以不不了了了了之之。。c.補(bǔ)補(bǔ)料料與與正正常常領(lǐng)領(lǐng)料料流流程程分分開(kāi)開(kāi)，，應(yīng)應(yīng)有有授授權(quán)權(quán)主主管管簽簽字字方方可可發(fā)發(fā)料料。。d.健健全全申申領(lǐng)領(lǐng)制制度度，，申申領(lǐng)領(lǐng)手手續(xù)續(xù)不不全全絕絕不不發(fā)發(fā)料料。。量化化分分析析法法固定定存存放放期期限限法法60天天\90天天材料料保保有有天天數(shù)數(shù)材料料保保有有天天數(shù)數(shù)=月月未未某某材材料料的的結(jié)結(jié)存存數(shù)數(shù)量量/平平均均每每天天出出庫(kù)庫(kù)數(shù)數(shù)量量現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)目目視視分分析析法法2、、呆呆滯滯料料3、、不不良良物物料料控控制制缺點(diǎn)等級(jí)嚴(yán)重程度判定標(biāo)準(zhǔn)A缺點(diǎn)致命缺點(diǎn)有可能危及人身安全的或使產(chǎn)品功能完全喪失的缺點(diǎn)B缺點(diǎn)重缺點(diǎn)性能不合格降低實(shí)用性或增加使用麻煩或減少產(chǎn)品使用壽命的缺點(diǎn)C缺點(diǎn)輕缺點(diǎn)幾乎不影響產(chǎn)品的實(shí)用性或有效性或操作性4、、生生產(chǎn)產(chǎn)臺(tái)臺(tái)面面的的供供應(yīng)應(yīng)托盤盤、、支支架架使用用頻頻率率相似似材材料料扇形形先進(jìn)進(jìn)先先出出及時(shí)時(shí)清清理理三、、生生產(chǎn)產(chǎn)物物料料庫(kù)庫(kù)存存控控制制1、什么是庫(kù)存？“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯與儲(chǔ)藏”2、、庫(kù)庫(kù)存存利利弊弊分分析析利：：緩解解供供需需矛矛盾盾預(yù)防防不不確確定定性性節(jié)省訂貨貨費(fèi)用節(jié)省作業(yè)業(yè)交換費(fèi)費(fèi)用均衡生產(chǎn)產(chǎn)改善服務(wù)務(wù)質(zhì)量提高人員員與設(shè)備備的利用用率弊：占用大量量資金帶來(lái)庫(kù)存存成本（（利息、、儲(chǔ)藏保保管費(fèi)用用、保險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)用、、價(jià)值損損失費(fèi)用用)掩蓋生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中中的問(wèn)題題1）、按按其在生生產(chǎn)過(guò)程程中所處處的狀態(tài)態(tài)分2）、按按庫(kù)存的的作用分分3、庫(kù)存存的分類類4、庫(kù)存存成本庫(kù)存成本本=購(gòu)入入成本+訂貨成成本+保管(儲(chǔ)存)費(fèi)用+缺貨成成本品種項(xiàng)數(shù)占總項(xiàng)數(shù)的比例類別物品耗用金額占總耗用金額的百分比20%30%50%B80%15%5%AC5、ABC物物料分分類管理理法ABC管管理法法是以庫(kù)存存物品單單個(gè)品種種的庫(kù)存存資金占占總庫(kù)存資金金的累計(jì)計(jì)百分比比為基礎(chǔ)礎(chǔ)，進(jìn)行行分類，，并實(shí)行行分類理，做到到重點(diǎn)管管理，兼兼顧一般般。6、存量量管制的的五種方方法定期訂購(gòu)存量量管制定量訂購(gòu)存量量管制復(fù)倉(cāng)式存量管管制最大最小小模式存量量管制批對(duì)批法存量管管制7、制程程庫(kù)存控控制拉動(dòng)式生生產(chǎn)拉動(dòng)看板板拉動(dòng)超市市一個(gè)流JIT看看板管理理的六大大規(guī)則看板操作作的六大大原則：：1、沒(méi)有有看板不不能生產(chǎn)產(chǎn)也不能能搬送2、看板板只能來(lái)來(lái)自后工工序3、前工工序只能能生產(chǎn)取取走的部部分4、前工工序收到到看板的的順序生生產(chǎn)5、看板板必須與與實(shí)物在在一起6、不能能把不良良品交給給后工序序四、生產(chǎn)產(chǎn)物料KPI1、庫(kù)存存周轉(zhuǎn)率率、庫(kù)存存周轉(zhuǎn)期期2、回款款率、回回款期3、百分分比周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率：反映庫(kù)存存占用資資金合理理性指標(biāo)標(biāo),反映企業(yè)業(yè)的營(yíng)運(yùn)運(yùn)能力水水平高低低,具體為計(jì)計(jì)劃和庫(kù)庫(kù)存控制制能力水水平第六部分分生生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量控制制質(zhì)量管理理質(zhì)量預(yù)防防質(zhì)量檢測(cè)測(cè)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量稽核核一、質(zhì)量管理1、質(zhì)質(zhì)量一組固有有特性滿滿足要求求的程度度。2、質(zhì)量量管理在質(zhì)量方方面進(jìn)行行計(jì)劃、、組織、、指導(dǎo)、、協(xié)調(diào)和和控制的的活動(dòng)。。3、質(zhì)量量管理發(fā)發(fā)展的歷歷程4、TQM費(fèi)根堡姆姆下的““定義””：“為為了能夠夠在最經(jīng)經(jīng)濟(jì)的水水平上，，并考慮慮到充分分滿足顧顧客要求求的條件件下進(jìn)行行市場(chǎng)研研究、設(shè)設(shè)計(jì)、制制造和售售后服務(wù)務(wù)，把企企業(yè)內(nèi)各各部門的的研制質(zhì)質(zhì)量，維持質(zhì)量量和提高質(zhì)量量的活動(dòng)構(gòu)構(gòu)成為一一體的一一種有效效的體系系”。內(nèi)容“三三全”：：全員參加加的質(zhì)量量管理全過(guò)程的的質(zhì)量管管理全面的質(zhì)質(zhì)量管理理?把把關(guān)關(guān)為主,預(yù)防為為輔；?有有了了ISO系統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量就有了了保證；；?技技術(shù)術(shù)第一；；?““不不拘小節(jié)節(jié)”；?質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)含含糊；?僅僅認(rèn)認(rèn)終端客客戶為上上帝。5、現(xiàn)階階段質(zhì)量量管理的的六大誤誤區(qū)加強(qiáng)員工工質(zhì)量意意識(shí)教育育提前做好好防錯(cuò)防防誤工作作制定生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程的的質(zhì)量控控制提高人的的操作技技能和預(yù)預(yù)防能力力時(shí)刻關(guān)注注工序質(zhì)質(zhì)量控制制點(diǎn)一線主管管應(yīng)將質(zhì)質(zhì)量控制制的重點(diǎn)點(diǎn)放在預(yù)預(yù)防上，，而非事事后檢驗(yàn)驗(yàn)二、質(zhì)量量預(yù)防1、防錯(cuò)錯(cuò)法防錯(cuò)法（（日文稱稱POKA-YOKE）又又稱愚巧巧法、防防呆法。。意即在在過(guò)程失誤誤發(fā)生之前前即加以以防止。。是一種種在作業(yè)業(yè)過(guò)程中中采用自自動(dòng)作用用、報(bào)警警、標(biāo)識(shí)識(shí)、分類類等手段段，使作作業(yè)人員員不特別別注意也也不會(huì)失失誤的方方法。防錯(cuò)使操操作“一一次做對(duì)對(duì)”，更更是“次次次做對(duì)對(duì)”目標(biāo)：追追求零缺缺陷POKA-YOKE的的模式POKA-YOKE的的思路防防錯(cuò)錯(cuò)的四個(gè)個(gè)等級(jí)2.質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)化化標(biāo)準(zhǔn)化化有以以下四四大目目的：：技術(shù)儲(chǔ)儲(chǔ)備、、提高高效率率、防防止再再發(fā)、、教育育訓(xùn)練練標(biāo)準(zhǔn)化化要滿滿足以以下六六點(diǎn)：：1）目目標(biāo)指指向2）顯顯示原原因和和結(jié)果果：例例如““焊接接厚度度應(yīng)是是3微微米””這是一一個(gè)結(jié)結(jié)果3）準(zhǔn)準(zhǔn)確：：例如如“上上緊螺螺絲時(shí)時(shí)要用用力””。4）數(shù)數(shù)量化化-具具體：：例如如：““用夾夾具鉗鉗夾住住”5）現(xiàn)現(xiàn)實(shí)性性：6）修修訂：：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)在需需要時(shí)時(shí)必須須修訂訂?！叭窗础币髥T員工按按工藝藝、按按圖紙紙、按按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)操作作操作作要求檢檢驗(yàn)員員按工工藝、、按圖圖紙、、按標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檢檢驗(yàn)要求工工藝部部編制制工藝藝、繪繪制圖圖紙、、制定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3、ISO9001質(zhì)量量管理理體系系———要求求★文件件體系系★文件件撰寫寫基本本六手手法(5W1H)––WHY、、WHAT、WHO、WHEN、、WHERE、、HOW質(zhì)量手冊(cè)程序文件作業(yè)文件記錄質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)三、質(zhì)質(zhì)量檢檢測(cè)1、““三控控制””進(jìn)料控控制過(guò)程控控制成品控控制2、有有效檢檢驗(yàn)按生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程程分按檢驗(yàn)驗(yàn)場(chǎng)所所分按檢驗(yàn)驗(yàn)方法法分按檢驗(yàn)驗(yàn)數(shù)量量分按判斷斷方式式分按檢后后性質(zhì)質(zhì)分按檢驗(yàn)驗(yàn)?zāi)康牡姆职垂┬栊桕P(guān)系系分按檢驗(yàn)驗(yàn)人員員分按抽樣樣次數(shù)數(shù)分3、SPC原理理講解解SPC：StatisticaProcessControl統(tǒng)計(jì)制制程控控制/統(tǒng)計(jì)計(jì)過(guò)程程管制制定義：：利用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)的原原理對(duì)對(duì)制造造業(yè)制制程中中的品品質(zhì)進(jìn)進(jìn)行管制，，以達(dá)到到第一次次就把品品質(zhì)做好好。（在有大大量數(shù)據(jù)據(jù)產(chǎn)生的的地方都都可利用用）變差產(chǎn)生生的原因因：1、普通通原因2、特殊殊原因6σ管理理法是一一種統(tǒng)計(jì)計(jì)評(píng)估法法，核心心是追求求零缺陷陷生產(chǎn)，，防范產(chǎn)產(chǎn)品責(zé)任任風(fēng)險(xiǎn)，，降低成成本，提提高生產(chǎn)產(chǎn)率和市市場(chǎng)占有有率，提提高顧客客滿意度度和忠誠(chéng)誠(chéng)度。6σ管理理既著眼眼于產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)質(zhì)量，，又關(guān)注注過(guò)程的的改進(jìn)。。4、六西西格瑪（（6σ/6Sigma/6ΣΣ）界定測(cè)量分析改進(jìn)控制問(wèn)題＝(應(yīng)有狀狀態(tài)或目目標(biāo))－(現(xiàn)狀之之水平)四、質(zhì)量量改進(jìn)控制特點(diǎn)現(xiàn)狀理想狀態(tài)問(wèn)題對(duì)不合格格品進(jìn)行行標(biāo)識(shí)和和隔離在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)設(shè)置不合合格品管管制區(qū)域域運(yùn)用醒目目的顏色色標(biāo)示不不合格品品對(duì)不合格格品進(jìn)行行詳細(xì)的的記錄與品管溝溝通及時(shí)時(shí)確定不不合格品品處理措措施返工后的的不合格格品應(yīng)重重新再檢檢驗(yàn)教育現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)員工識(shí)識(shí)別不合合格標(biāo)識(shí)識(shí)對(duì)不合格格產(chǎn)生原原因進(jìn)行行分析，，并尋找找改進(jìn)措措施1、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)不合格格品的控控制2、PDCA管管理循環(huán)環(huán)---戴明環(huán)環(huán)PDCA四個(gè)階階段計(jì)劃plan執(zhí)行do檢查check處理ActionPDCA八大步步驟PDAC分析現(xiàn)狀尋找原因提煉主因制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行措施檢查工作調(diào)查效率標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成績(jī)遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下期3、SDCA循循環(huán)（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化維維持）SDCASDCASDCASDCAstandard標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化do執(zhí)行行實(shí)施check檢檢討確認(rèn)認(rèn)action改改善措施施改善與創(chuàng)創(chuàng)新日常管理理與改善善的關(guān)系系圖改善與革革新的關(guān)關(guān)系圖改善與創(chuàng)創(chuàng)新是保保持和提提升管理理水平的的唯一手手段4、8D問(wèn)題解解決工具具D1D2D3D4D5D6D7D8D0成立改善小組暫時(shí)性的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)描述問(wèn)題原因分析及證實(shí)永久改善行動(dòng)對(duì)策擬定與確認(rèn)永久改善行動(dòng)的對(duì)策實(shí)施及效果確認(rèn)采用系統(tǒng)性預(yù)防措施以防止問(wèn)題再發(fā)生總結(jié)/嘉獎(jiǎng)?wù)髡?緊急反應(yīng)措施8D的核核心步驟驟問(wèn)題解決決程序當(dāng)我們觀觀察或發(fā)發(fā)現(xiàn)時(shí)………？確認(rèn)并定定義(WHATWHENWHEREWHOWHYHOWHOWMUCH)5WHY“反復(fù)提提出5個(gè)WHY,剝剝5層皮皮”治標(biāo)對(duì)策策：暫時(shí)時(shí)性對(duì)策策治本對(duì)策策：永久久性對(duì)策策現(xiàn)象象問(wèn)題題原因因?qū)Σ卟叱尚ё粉欅橠3、D6、、D7的的區(qū)別現(xiàn)在看見(jiàn)的，可測(cè)量的，表象的問(wèn)題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對(duì)策

(暫時(shí))n次因(原因)治本措施(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy將來(lái)現(xiàn)象D3D6D7改善行動(dòng)根本問(wèn)題點(diǎn)線面主題（ConcernTitle）:開(kāi)立日期（OpenDate）:客戶參考資料（CustRef）:客戶CustomerName)：聯(lián)絡(luò)人（Linkman）:電話（Phone）:傳真（Fax）:料號(hào)（P/N）：D-18D小組(8DTeam)組長(zhǎng)(Leader)廠內(nèi)小組成員/職務(wù)(InternalTeammembers/Position)客戶成員(ExternalTeamMember):D-2異常問(wèn)題描述（ProblemDescription）:D-3暫時(shí)性對(duì)策的實(shí)施及確認(rèn)(ContainmentAction):完成日期責(zé)任人D-4異常根本原因分析(RootCauses):D-5永久改善行動(dòng)擬定及效果確認(rèn)(PermanentCorrectiveAction):完成日期責(zé)任人D-6永久改善行動(dòng)對(duì)策的實(shí)施及確認(rèn)(VerificationofCorrectiveActionEffectiveness):D-7永久預(yù)防措施(ActionsTakentoPreventRecurrence):D-8總結(jié)(CongratulatetheTeam):8D處理理報(bào)告(8DCorrectiveActionReport)編號(hào)：：5、5W2H法法WHAT什么------對(duì)對(duì)象WHEN何時(shí)------時(shí)時(shí)期WHERE何處處-----場(chǎng)場(chǎng)所WHO誰(shuí)誰(shuí)-----------人人WHY為為何-------目目的HOW如如何-------方方法HOWMUCH------費(fèi)用用6、5M1E質(zhì)質(zhì)量分析析法影響產(chǎn)品品質(zhì)量的的因素:人（Man）機(jī)器（Machine）材料（Material）方法（Method））檢測(cè)（Measurement）環(huán)境（Environment）案例一:華盛盛頓杰克克遜紀(jì)念念堂圍墻墻案例二:大野野賴一分分析機(jī)器器總是故故障停機(jī)機(jī)案例三:王經(jīng)經(jīng)理的遭遭遇7、5WHY法法問(wèn)題解解決案例例8、頭腦腦風(fēng)暴法法與會(huì)者敞敞開(kāi)思想想，讓各各種設(shè)想在在相互碰碰撞中激激起創(chuàng)造性“風(fēng)風(fēng)暴”創(chuàng)造性思思維不要打斷斷或批評(píng)評(píng)別人的的話；如如想發(fā)言言，等別別人說(shuō)完完再說(shuō)?。g迎自由由奔放的的意見(jiàn)；；異想天天開(kāi)想法法也可以以。意見(jiàn)越多多越好?。≡谒说牡囊庖?jiàn)中中找尋靈靈感。英國(guó)的一一份著名名報(bào)紙，，曾經(jīng)舉舉辦過(guò)一一項(xiàng)高額額獎(jiǎng)金的的有獎(jiǎng)?wù)髡鞔鸹顒?dòng)動(dòng)。題目目是：在在一個(gè)充充氣不足足的熱氣氣球上，，載著三三位科學(xué)學(xué)家。第一位是是環(huán)保專專家，他他的研究究可拯救救無(wú)數(shù)人人，使人人們免于于因環(huán)境境污染而而面臨死死亡的厄厄運(yùn)。第二位是是核專家家，他有有能力防防止全球球性的核核戰(zhàn)爭(zhēng)，，使地球球免于遭遭受滅亡亡的絕境境。第三位是是糧食專專家，他他能在不不毛之地地，運(yùn)用用專業(yè)知知識(shí)成功功地種植植食物，，使幾千千萬(wàn)人脫脫離饑荒荒的命運(yùn)運(yùn)。此刻，熱氣球球即將墜毀，，必須丟出去去一個(gè)人以減減輕載重，使使其余的兩人人得以存活。。請(qǐng)問(wèn)，該丟丟下哪一位科科學(xué)家？9、QCC活活動(dòng)品管圈（QualityControlCircle）各相關(guān)人人員自動(dòng)組成成的小組（又又稱QC小組組），集思廣廣益，解決各各方面所發(fā)生生的問(wèn)題及課課題品管圈的特點(diǎn)點(diǎn)是參加人員員強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)、、技術(shù)人員、、員工三結(jié)合合整理觀觀察察判判斷組織協(xié)調(diào)歸納分分析析專業(yè)技術(shù)收集數(shù)據(jù)數(shù)、表圖形特征值統(tǒng)計(jì)規(guī)律主要問(wèn)題提高質(zhì)量10、QC七七大手法QC統(tǒng)計(jì)方法法的工作程序序查檢集數(shù)據(jù)魚骨追原因柏拉抓重點(diǎn)散布看相關(guān)管制找異常直方顯分布層別做解析A、查檢表－－－－分點(diǎn)檢與記記錄兩大類收集和組織事事實(shí)數(shù)據(jù)之記記錄以備忘數(shù)據(jù)=事實(shí)缺陷頻數(shù)缺陷項(xiàng)目小計(jì)砂眼成型不良加工不良變形其它合計(jì)表面發(fā)花27184382998B、層別法：：有些數(shù)據(jù)需根據(jù)其來(lái)龍龍去脈，考慮適當(dāng)分分層,用于解解析以什么觀點(diǎn)來(lái)來(lái)加以層別：：MAN---人MACHINE---機(jī)器設(shè)備MATERIAL---材料METHOD---方法ENVIRONMENT---環(huán)境C、柏拉圖累計(jì)%CDAEBF50%30%80%頻數(shù)100%改善后累計(jì)%ABCDEF50%30%80%頻數(shù)100%描述問(wèn)題的相相對(duì)重要性:“關(guān)鍵的少數(shù)數(shù)，次要的多多數(shù)”現(xiàn)狀把握目標(biāo)改善D、特性要因因圖（因果圖圖/魚骨圖/石川圖）結(jié)果大骨主骨中骨原因展開(kāi)找出重要原因因描述造成某個(gè)個(gè)具體問(wèn)題的的可能原因E、直方圖SLSU不良品0完成日x目標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀把握（現(xiàn)狀分析≠≠原因分析））描寫質(zhì)量特性性數(shù)據(jù)的分布布狀態(tài)F、管制圖runUCLLCL將變異控制在在一定范圍內(nèi)內(nèi)146Ｇ、散布圖完全正相關(guān)

完全負(fù)相關(guān)

r＝1r＝-1XY45°XY45°XY＊不相關(guān)YXX與Y沒(méi)有關(guān)關(guān)系根據(jù)分布的形態(tài)來(lái)判斷兩個(gè)變量之間的相互關(guān)系1）原因與結(jié)果數(shù)據(jù)關(guān)系；2）結(jié)果與結(jié)果數(shù)據(jù)關(guān)系；3）原因與原因數(shù)據(jù)關(guān)系案例：勺中湯湯案例：燒開(kāi)水水、溶解度五、質(zhì)量稽核核質(zhì)量成本的控控制方向質(zhì)量績(jī)效考核核第七部分生生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控控制現(xiàn)場(chǎng)管理意識(shí)識(shí)精益5S真諦諦定置管理可視化管理標(biāo)準(zhǔn)化管理現(xiàn)場(chǎng)稽核企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)生產(chǎn)主管計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)科學(xué)管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法人、機(jī)、料、法、環(huán)、能、信優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全一、樹(shù)立正正確的現(xiàn)場(chǎng)管管理意識(shí)目標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)管理目的車間現(xiàn)場(chǎng)改善善意識(shí)“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物物、現(xiàn)實(shí)”的的意識(shí)“及時(shí)、及早早、及至”的的意識(shí)“問(wèn)題、方法法、協(xié)調(diào)”的的意識(shí)成功＝意愿*方法*行動(dòng)動(dòng)態(tài)度行為習(xí)慣人格命運(yùn)企業(yè)5S運(yùn)動(dòng)（土壤）TQMJITIEISOTPM先決條件第一步捷徑前提先決條件5S起源5S源于日本本，它是日本本企業(yè)獨(dú)特的的一種管理模模式，被譽(yù)為為日本經(jīng)濟(jì)騰飛的兩大法寶之一。5S延伸與發(fā)發(fā)展整理+整頓+清掃+清潔潔+素養(yǎng)+安安全+節(jié)約+習(xí)慣化+服服務(wù)+堅(jiān)持2S5S5s7S10S二、精益5S推進(jìn)5S內(nèi)涵整理：將必需品與非非必需品分開(kāi)開(kāi)，在崗位上上只放置適量量的必需品，，再將不用的的和多余的清清理掉整頓：將留下來(lái)的適適量要用的東東西，依規(guī)定定分類、定位位、定量整齊齊擺放，明確確標(biāo)識(shí)，將必必需品放置于于任何人都能能立即取到和和立即放回的的節(jié)約狀態(tài)清掃：清除職場(chǎng)內(nèi)的的臟污，杜絕絕污染源，預(yù)預(yù)防污染的再再發(fā)生，減少少工業(yè)傷害，，問(wèn)題立即處處理，創(chuàng)造一一塵不染的環(huán)環(huán)境清潔：將前3S實(shí)施施的做法規(guī)范范化、制度化化并貫徹執(zhí)行行，管理公開(kāi)開(kāi)化透明化素養(yǎng)：對(duì)于規(guī)定的事事情，人人依依規(guī)定行事，，養(yǎng)成好習(xí)慣慣定義通過(guò)科學(xué)分析析和研究生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的人、物、場(chǎng)所所三者之間的關(guān)關(guān)系，做到““人定崗、物定定位、危險(xiǎn)工工序定等級(jí)，，危險(xiǎn)品定存存量，原材料料、半成品、、成品定區(qū)域域”，使之達(dá)到到最佳結(jié)合狀狀態(tài)的一種管管理辦法目的提高產(chǎn)品質(zhì)量量提高生產(chǎn)效率率降低事故發(fā)生生率三、定置管理理定置管理的““三要素”與與“三易”◆定置管理理是提高效率率的根本◆定置管理理是合理化的的技術(shù)方法標(biāo)識(shí)場(chǎng)所易拿取易歸位易管理定置管理經(jīng)常常出現(xiàn)的問(wèn)題題腳大鞋小腳小鞋大大中無(wú)小高處不勝寒無(wú)法維持的定定置雜物及私人物物品的濫用就地解決脈絡(luò)不清一國(guó)兩制流程不暢四、可視化管管理可視化管理定定義又稱目視管理理，就是利用用形象直觀、、色彩適宜的的各種圖形、、圖表、看板板、符號(hào)、線線條等工具將將管理對(duì)象（設(shè)備、材料料、品質(zhì)、工工具、文件等等）的各種狀態(tài)（（含正常與異異常）的信息展示在人的眼眼前，通過(guò)人人的視覺(jué)感知，讓人們們一目了然，，一看就明白白，并依托準(zhǔn)準(zhǔn)確的信息來(lái)來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)達(dá)到提高勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率目的的的一種管理理方式?？梢暬芾砭途褪怯醚劬纯吹枚谴蟠竽X想得通的的一種管理方方法看得見(jiàn)的管管理一目了然的的管理用眼睛來(lái)管管理的方法法也稱：人、事、物物的結(jié)合要點(diǎn)效果提提示對(duì)想要管理理的對(duì)象本本身進(jìn)行正正常、異常常的明確表表示無(wú)論誰(shuí)見(jiàn)到到都能立刻刻對(duì)其狀態(tài)態(tài)（好、壞壞）作出正正確的判斷斷能迅速判斷斷，準(zhǔn)確度度高判斷結(jié)果不不會(huì)因人而而異明了異常處處置方法并并能自行處處理異常，，不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)偏差要能從遠(yuǎn)處處也能辨認(rèn)認(rèn)出來(lái)任何人都容容易遵守，，也容易更更改一看即知可視化的重重點(diǎn)應(yīng)放在在異常顯示示上可視化管理理的水準(zhǔn)初級(jí)水準(zhǔn)中級(jí)水準(zhǔn)高級(jí)水準(zhǔn)初級(jí)水準(zhǔn)：標(biāo)識(shí)（顯示當(dāng)前狀狀況，使用用一種所有有工人都能能容易理解解的形式））中級(jí)水準(zhǔn)：管理范圍（（誰(shuí)都能判斷斷良否）高級(jí)水準(zhǔn)：管理方法（（異常處置置等）都列列明1、定義：對(duì)于一項(xiàng)任任務(wù)，將目目前認(rèn)為最最好或最便利的實(shí)施方法法作為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，為謀求公正性性，以統(tǒng)一化、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單化為最終目的的所設(shè)定的的基準(zhǔn)，讓所有做做這項(xiàng)工作作的人執(zhí)行行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并不斷完完善它，整整個(gè)過(guò)程稱稱之為“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化”。。五、標(biāo)準(zhǔn)化管理理2、標(biāo)準(zhǔn)化化的作用（1）簡(jiǎn)約約化（2）統(tǒng)一一化（3）通用用化（4）系列列化（5）基準(zhǔn)準(zhǔn)化（6）差異異最小化3、標(biāo)準(zhǔn)的的種類依作用對(duì)象象分：5S的評(píng)分分計(jì)算方法法定置管理評(píng)評(píng)估提案改善評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)動(dòng)遵守狀態(tài)態(tài)的評(píng)價(jià)六、現(xiàn)場(chǎng)稽核第八部分生生產(chǎn)設(shè)備備與安全生產(chǎn)設(shè)備的的管理設(shè)備保養(yǎng)與與點(diǎn)檢設(shè)備故障與與維修設(shè)備運(yùn)行控控制設(shè)備快速換換產(chǎn)TPM安全生產(chǎn)一、生產(chǎn)設(shè)設(shè)備的管理理設(shè)備優(yōu)化建立生產(chǎn)設(shè)設(shè)備臺(tái)帳設(shè)備運(yùn)行動(dòng)動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化化管理設(shè)備管理的的特性及其其評(píng)價(jià)尺度度二、設(shè)備保保養(yǎng)與點(diǎn)檢檢教育訓(xùn)練小集團(tuán)活動(dòng)動(dòng)各部門協(xié)力力支持保養(yǎng)自主保養(yǎng)專業(yè)保養(yǎng)事後保養(yǎng)計(jì)劃保養(yǎng)改良保養(yǎng)初期保養(yǎng)預(yù)知保養(yǎng)零故障零不良零災(zāi)害零浪費(fèi)設(shè)備保養(yǎng)、、潤(rùn)滑、點(diǎn)點(diǎn)檢的方法法保養(yǎng)：“十十字作業(yè)法法”“三級(jí)保養(yǎng)養(yǎng)”潤(rùn)滑：“五五定”“三過(guò)濾””點(diǎn)檢：“十十定”如何提高點(diǎn)點(diǎn)檢效率？？故障的來(lái)源源設(shè)備備的的生生命命過(guò)過(guò)程程通常常引引起起設(shè)設(shè)備備故故障障的的原原因因MTBF(平平均均故故障障時(shí)時(shí)間間)MTTR(平平均均修修復(fù)復(fù)時(shí)時(shí)間間三、、設(shè)設(shè)備備故故障障與與維維修修零故故障障的的實(shí)實(shí)施施三三大大方方向向人的技術(shù)提升潤(rùn)滑管理預(yù)備品管理保養(yǎng)組織的效率化操作誤失的防止設(shè)備清掃的實(shí)施日常點(diǎn)檢的實(shí)施保養(yǎng)計(jì)劃的確立故障解析的實(shí)施巡回點(diǎn)檢的實(shí)施修理整備技術(shù)提升零故障設(shè)備的改善保養(yǎng)技術(shù)提升預(yù)防保養(yǎng)的實(shí)施改良保養(yǎng)的實(shí)施工營(yíng)運(yùn)的系統(tǒng)化運(yùn)轉(zhuǎn)技術(shù)提升設(shè)備備綜綜合合效效率率=時(shí)時(shí)間間運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率××性性能能運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率××綜綜合合良良品品率率OEE：：OverallEquipmentEfficiency設(shè)設(shè)備備綜綜合合效效率率四、、設(shè)設(shè)備備運(yùn)運(yùn)行行控控制制時(shí)間間運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率（（開(kāi)開(kāi)動(dòng)動(dòng)率率、、稼稼動(dòng)動(dòng)率率））={(出出勤勤時(shí)時(shí)間間-停停機(jī)機(jī)時(shí)時(shí)間間)/負(fù)負(fù)荷荷時(shí)時(shí)間間}××100%性能能運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率（（性性能能率率、、可可動(dòng)動(dòng)率率））={(標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工工時(shí)時(shí)××加加工工數(shù)數(shù)量量)/運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)間間}××100%綜合合良良品品率率（（合合格格率率））={(加加工工數(shù)數(shù)量量-不不良良數(shù)數(shù)量量)/加加工工數(shù)數(shù)量量}××100%三個(gè)個(gè)可可測(cè)測(cè)量量時(shí)間間開(kāi)開(kāi)動(dòng)動(dòng)率率、、性性能能開(kāi)開(kāi)動(dòng)動(dòng)率率和和合合格格品品率率：：當(dāng)來(lái)來(lái)自自時(shí)間間，，速速度度，，質(zhì)質(zhì)量量的損損失失被被綜綜合合在在一一起起，，最終終OEE數(shù)數(shù)字字反反映映出出任任何何設(shè)設(shè)備備或或生生產(chǎn)產(chǎn)線線的的運(yùn)運(yùn)行行狀狀況況計(jì)算算綜綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率OEEH廠廠某某生生產(chǎn)產(chǎn)線線某某天天出出勤勤時(shí)時(shí)間間為為8小小時(shí)時(shí)，，其其中中用用餐餐、、休休息息時(shí)時(shí)間間為為1小小時(shí)時(shí)，，在在上上線線和和收收工工之之前前的的開(kāi)開(kāi)會(huì)會(huì)、、點(diǎn)點(diǎn)檢檢、、清清掃掃需需費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)30分分鐘鐘，，因因突突發(fā)發(fā)故故障障而而停停機(jī)機(jī)時(shí)時(shí)間間為為20分分鐘鐘，，而而且且當(dāng)當(dāng)天天換換線線2次次，，每每次次15分分鐘鐘，，當(dāng)當(dāng)天天更更換換刀刀具具1次次，，費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)10分分鐘鐘；；生生產(chǎn)產(chǎn)線線標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期為為0.4分分鐘鐘，，當(dāng)當(dāng)天天生生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)數(shù)量量為為750個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品，，其其中中不不合合格格品品為為50個(gè)個(gè)。。案例例研研究究(CaseStudy)縮短短換換產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)間間均衡衡生生產(chǎn)產(chǎn)要要求求生生產(chǎn)產(chǎn)線線頻頻繁繁換換型型，，以以對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)小小批批量量多多品品種種的的生生產(chǎn)產(chǎn)。。豐田田公公司司的的沖沖壓壓換換型型時(shí)時(shí)間間在在50年年代代為為3小小時(shí)時(shí)，，在在60年年代代為為15分分鐘鐘，，到到了了70年年代代以以后后縮縮短短為為3分分鐘鐘。。五、、設(shè)設(shè)備備的的快快速速換換產(chǎn)產(chǎn)改善原則內(nèi)部切換和外外部切換分開(kāi)開(kāi)內(nèi)部切換轉(zhuǎn)為為外部切換,并將外部工工作標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部切換時(shí)間間縮短，減少少調(diào)試時(shí)間消除浪費(fèi),減減少無(wú)效作業(yè)業(yè)外部切換內(nèi)部切換A品種生產(chǎn)B品種生產(chǎn)設(shè)備停止切換時(shí)間時(shí)間六、TPMTPM是什么么：TotalProductiveMaintenance全面面生產(chǎn)保全體體制1）以建立健健全追求生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)效率化化極限的企業(yè)業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)標(biāo)