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文檔簡介
電視機制造項目工程管理手冊目錄第一章項目背景分析 4第二章項目基本情況 5一、項目承辦單位 5二、項目實施的可行性 6三、項目建設選址 7四、建筑物建設規(guī)模 7五、項目總投資及資金構(gòu)成 7六、資金籌措方案 8七、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標 8八、項目建設進度規(guī)劃 8第三章工程項目的管理模式 11一、工程項目承發(fā)包管理模式 11二、工程項目管理模式的選擇 15第四章工程項目周期 17一、工程項目各階段主要工作內(nèi)容 17第五章項目團隊建設 20一、項目經(jīng)理 20二、項目團隊與精神 38第六章項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定 44一、工程項目管理組織的建立步驟 44二、項目管理組織的基本原理 46第七章工程項目貨物招標投標 62一、貨物招標應遵循的原則 62第八章工程項目咨詢服務招標投標 63一、國際工程咨詢服務的采購方式及程序 63第九章工程項目進度計劃制定 70一、進度計劃優(yōu)化 70第十章工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排 75一、工作順序安排 75二、進度管理過程 87第十一章工程項目施工階段的投資控制 89一、投資偏差分析 89第十二章工程項目總投資組成與計算 95一、建筑安裝工程費用項目的組成與計算 95二、工程項目總投資組成 107第十三章工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述 111一、工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義 111第十四章工程項目安全管理 114一、工程項目前期階段的安全管理 114二、應急預案和事故處理 119項目背景分析到“十三五”末,力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位;地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年確保如期全面建成小康社會。項目基本情況項目承辦單位(一)項目承辦單位名稱xx集團有限公司(二)項目聯(lián)系人肖xx(三)項目建設單位概況公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定,制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》,《董事會議事規(guī)則》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。企業(yè)履行社會責任,既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路,也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇;既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求,也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求;既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑,也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨,公司積極履行社會責任,依法經(jīng)營、誠實守信,節(jié)約資源、保護環(huán)境,以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè),回饋社會、實現(xiàn)價值共享,致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎,從制度建設、組織架構(gòu)和能力建設等方面著手,建立了一套較為完善的社會責任管理機制。本公司秉承“顧客至上,銳意進取”的經(jīng)營理念,堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念,將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本,在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?!皾M足社會和業(yè)主的需要,是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念,面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇,正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。項目實施的可行性(一)長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎。(二)國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導,本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。項目建設選址本期項目選址位于xx,占地面積約41.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積41435.33㎡,其中:主體工程26899.61㎡,倉儲工程8303.88㎡,行政辦公及生活服務設施4392.88㎡,公共工程1838.96㎡。項目總投資及資金構(gòu)成(一)項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資14570.88萬元,其中:建設投資11742.14萬元,占項目總投資的80.59%;建設期利息323.21萬元,占項目總投資的2.22%;流動資金2505.53萬元,占項目總投資的17.20%。(二)建設投資構(gòu)成本期項目建設投資11742.14萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用10285.44萬元,工程建設其他費用1105.54萬元,預備費351.16萬元。資金籌措方案本期項目總投資14570.88萬元,其中申請銀行長期貸款6596.08萬元,其余部分由企業(yè)自籌。項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(一)經(jīng)濟效益目標值(正常經(jīng)營年份)1、營業(yè)收入(SP):26100.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):20509.25萬元。3、凈利潤(NP):4092.39萬元。(二)經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期(Pt):5.82年。2、財務內(nèi)部收益率:21.85%。3、財務凈現(xiàn)值:4287.75萬元。項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設,本期項目建設期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積㎡27333.00約41.00畝1.1總建筑面積㎡41435.33容積率1.521.2基底面積㎡15853.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝282.692總投資萬元14570.882.1建設投資萬元11742.142.1.1工程費用萬元10285.442.1.2工程建設其他費用萬元1105.542.1.3預備費萬元351.162.2建設期利息萬元323.212.3流動資金萬元2505.533資金籌措萬元14570.883.1自籌資金萬元7974.803.2銀行貸款萬元6596.084營業(yè)收入萬元26100.00正常運營年份5總成本費用萬元20509.25""6利潤總額萬元5456.52""7凈利潤萬元4092.39""8所得稅萬元1364.13""9增值稅萬元1118.59""10稅金及附加萬元134.23""11納稅總額萬元2616.95""12工業(yè)增加值萬元8961.34""13盈虧平衡點萬元9037.91產(chǎn)值14回收期年5.82含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率21.85%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元4287.75所得稅后工程項目的管理模式工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務的方式。根據(jù)工程項目設計與施工工作的一體化程度,可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設計—招標—建造)模式,將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主—咨詢工程師—承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來,先后實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作,待項目立項后再進行設計,設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同,由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派,或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系,負責有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言,該模式的優(yōu)缺點如下:(1)優(yōu)點:1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方對有關(guān)程序熟悉;2)業(yè)主可自由選擇設計人員,便于控制設計要求,施工階段也比較容易掌控設計變更;3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程;4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC“施工合同條件”),有利于合同管理和風險管理。(2)缺點:1)項目設計—招投標—建造的周期較長,監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制;2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜,業(yè)主管理費較高,前期投入較高;3)對工程總投資不易控制,特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時,容易產(chǎn)生變更,從而引起較多的索賠;4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時,設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(Design—Build,設計—建造)模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目設計和施工,以及大多數(shù)材料和工程設備的采購,但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同,但允許價格調(diào)整,也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理,管理的內(nèi)容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同,承包商承擔了大部分責任和風險,常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責,減少了索賠;施工經(jīng)驗能夠融入設計過程中,有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇,對最終設計和細節(jié)的控制能力降低,總價包干可能影響項目的設計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,設計—采購—施工/交鑰匙)模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責,使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程,由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上,出版了《設計采購施工/交鑰匙工程合同條件》(銀皮書)。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用,促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時,仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包,可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾,使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復雜的大型基礎設施工程,以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO(Design—Build—Operate,設計—施工—運營)模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施,并且運營該設施,滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng),以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后,資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領(lǐng)域,F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版《設計一施工一運營合同條件》(金皮書)。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式,該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工,在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資,承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付),運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下,責任主體比較單一,比較明確,風險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體,設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看,DBO合同可以減少不必要的延誤,使施工的周期更為合理;從質(zhì)量角度看,DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性;從財務角度看,DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議,招標的過程也較長,需要專業(yè)的咨詢公司的介入。工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的,并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性,適應于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時,應考慮的主要因素包括:(1)項目的復雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求;(2)資金來源,融資有關(guān)各方對項目的特殊要求;(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求;(4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度;(5)項目的風險分擔,即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平;(6)項目實施所在地建設市場的適應性,在市場上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能力比較強時,可將一個工程建設項目劃分為幾個部分,分別采用不同的項目管理模式。一般說來,工程項目的管理模式由業(yè)主方選定,但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式,為業(yè)主選擇項目管理模式當好顧問,在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務。工程項目周期工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段,由于工作內(nèi)容和要求不同,管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括:投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題,進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少,但對項目效益影響大,前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性,可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行,涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證,提出指標性目標,并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括:工程項目的初步設計和施工圖設計,工程項目征地及建設條件的準備,工程招標并與承包人簽訂承包合同,獲得相關(guān)工程建設行政許可,貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化,為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃,在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件,以工程項目開工建設為結(jié)束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合,形成工程實物形態(tài),實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段,通過施工、采購等活動,在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質(zhì)量范圍內(nèi),按設計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。此階段的主要工作包括:工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后,工程項目實施階段即告結(jié)束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大,投入的人力、物力和財力最多,工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段,主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經(jīng)營性工程項目,如高速公路、垃圾處理廠等,其運營階段工作較為復雜,包括經(jīng)營和維護兩大任務。對于非經(jīng)營性工程項目,如住宅地產(chǎn)等,運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動,保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇,但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題,因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看,在項目運營期間,主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析,一般在項目竣工驗收后2—3年內(nèi)進行。它通過對項目實施過程、結(jié)果及其影響進行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧,與項目決策時確定的預期目標以及技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關(guān)指標進行對比,找出差別和變化,分析原因,總結(jié)經(jīng)驗,汲取教訓,得到啟示,提出對策建議,通過信息反饋,改善投資管理和決策,達到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要,工程項目階段劃分還可以逐級分解。項目團隊建設項目經(jīng)理項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力,人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生,也可以從外部專家中選聘。(一)項目經(jīng)理的能力工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程項目上的全權(quán)委托代理人,是負責項目組織、計劃及實施過程,處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系,保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人,是項目的直接領(lǐng)導與組織者。從嚴格意義上說,只負責溝通、傳遞指令,而不能或無權(quán)對項目制定計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經(jīng)理,只能稱為協(xié)調(diào)人。嚴格地從學術(shù)角度說,能力和技能是不同的,為更好側(cè)重實際工作,本文在此將二者統(tǒng)指為能力,不作細的劃分。優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力,同時還要具備一些非項目專業(yè)的能力,這些能力可以從以下幾方面考察:1.商業(yè)能力主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能,不包括具體的商業(yè)功能方面的知識。1)商業(yè)認知。主要表現(xiàn)的方面有:①確保負責的項目與項目所屬組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性,通過該項目的完成實現(xiàn)所在組織的某個目標或目的;②正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響;③當理想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時,能夠進行權(quán)衡,找到最優(yōu)的解決方案;④迅速適應變化的商業(yè)條件。2)商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有:①在項目生命周期內(nèi),能經(jīng)常與委托方溝通,確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題;②在工作過程中,能尋找新的有意義的合作機會介入;③針對業(yè)務情況進行預先安排全面檢查;④組織項目團隊的活動,使團隊成員能夠與商業(yè)伙伴密切合作。3)對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有:①推行效率更高的做事方式;②建立并加強高質(zhì)量標準;③根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃;④對照質(zhì)量計劃和目標,監(jiān)控項目執(zhí)行績效。2.個人能力個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力,發(fā)揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現(xiàn)的方面有:①當遇到障礙或限制時,發(fā)揮創(chuàng)造性方法;②能冒適當?shù)娘L險;③采取持久行動克服障礙并解決問題;④會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。①主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持;②為澄清一個問題,從各種渠道收集信息和資料;③識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團體,并向他們請教;④獲得足夠的信息來支持設計和執(zhí)行決策。3)分析思維。①組織制定一個總體項目計劃,包括資源、預算和時間進度;②將商業(yè)目標轉(zhuǎn)化為具體的項目目標,并進一步完成詳細的工作分解結(jié)構(gòu);③應用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展;④找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。①以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化,在此基礎上考慮項目工作;.②通過對業(yè)務和技術(shù)目標正確理解來有效地安排工作順序;③預測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響;④制定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。①對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度,為項目團隊引導正確的基調(diào);②快速并直接地處理與他人的問題;③在緊張情境下控制自己的感情和行為;④在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關(guān)心。①始終如一地完成承諾過的事情,保持信譽;②對項目細節(jié)把握透徹,能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽;③坦誠如實地回答問題;④遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。①對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應;②根據(jù)人員和情況的不同,調(diào)整自己的管理方式;③為了最好地完成組織的目標,使用或分享資源;④向他人分派任務和活動。3.人際關(guān)系人際關(guān)系能力與本人有關(guān),發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與,與相互之間是否有領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等的,誰都不是誰的經(jīng)理。1)人際關(guān)系認知。①努力了解團隊成員,弄明白什么能激勵他們;②了解其他個人和團隊所關(guān)心的問題;③注意并解釋非語言行為;④調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認知。①確認項目利害關(guān)系人,并尋求他們的支,持;②主動讓團隊和個人承擔技術(shù)或財務的監(jiān)督責任;③花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關(guān)團體的政治關(guān)系。3)影響預測。①為取得一種特定的影響效果,采取一定的方式或方法;②通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望;③安排一位高級項目經(jīng)理參加初次項目會議,并解釋項目的使命和目標;④考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機智應用。①制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略;②謀求上級領(lǐng)導的支持以便影響其他成員;③通過征求人們獨特的專業(yè)意見并謀求合作;④讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定,以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面都有關(guān),包括對人的管理和工作的管理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。1)激勵他人。①確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的;②達到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞;③發(fā)動非正式活動以促進團隊工作;④采取適當行動,幫助和指導那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。①定期組織和召集管理小組開會,該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成;②計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團隊會議,討論項目狀況,解決問題和溝通信息;③確保講話材料很好地整理過;④修改語言文字,使得客戶容易聽懂。3)開發(fā)他人。①給項目團隊成員安排任務或培訓,提供成長和發(fā)展的機會;②針對他人的工作情況,對他們提供直接的、具體的和有建設性的反饋和指導;③向項目團隊成員授權(quán),以挑戰(zhàn)和施展其能力;④對沒有經(jīng)驗的人進行更嚴格的管理。4)計劃。①制定和保持一個詳細的計劃,標明資源需求、預算、時間進度和要做的工作;②經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法,以保證項目適當?shù)亟鉀Q了所要解決的問題;③確保對項目范圍和目標以及隨后的變更有共同的理解,并達成一致意見;④對于接受了的項目計劃變更要保持控制,并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝通。5)監(jiān)控和控制。①定期從項目團隊成員那里獲得有關(guān)其任務執(zhí)行情況的信息,監(jiān)控資源使用、進度變化,使項目按進度計劃進行;②對于要求的或下達的范圍變更,要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進度后果,并將此與管理層進行溝通;③接受解決項目問題(特別是范圍變更)的責任,應集中于解決問題、提出建議和采取行動;④進行項目后評估,以確定什么做得好,什么應以不同方式來做,以及應當吸取什么教訓。5.項目的相關(guān)業(yè)務能力這些業(yè)務能力可通過學習與實踐得到掌握與提局,其涉及項目全過程,常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。借鑒美國教育心理學家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學所提出的布魯姆分類法,這些業(yè)務能力的形成可以從下六個層次考察:①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或回想,以及為了評估需要的更多材料。②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應,這些目的、行為或反應表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達到這種了解,你可能將自己頭腦中的或公開反應中的信息進行交換比較,轉(zhuǎn)變成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應,是溝通本身之外的簡單延伸。③應用。應用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法,也可能是必須記住和應用的技術(shù)法則、觀念和理論。例如:在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應用抽象方法的能力;使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力;使用科學原理、假定、定理,或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元,以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的,闡明溝通以何種方式傳遞其效果,及其基礎和排列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容,也要分析處理材料的形式。⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合,組成一種原來本不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值,或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度。可以使用標準評估方法。這種評估可以基于你自己設計的標準,也可以基于別人給你的標準。(二)項目經(jīng)理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務項目經(jīng)理接受項目任務后,首先要了解項目情況,研究工作任務,擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解,即WBS,并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進一步理順工作思路,為下一步的工作計劃做準備。項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時,應注意以下幾方面:1)確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑,做出工作分解結(jié)構(gòu),并與項目團隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種:按項目工作內(nèi)容進行分解;按項目工作過程進行分解;按項目的專業(yè)要素進行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關(guān)指標與內(nèi)容,包括:該項工作的組織職責,工作周期,設備、材料的需求,費用的預算,人力資源的安排,負責人,工作質(zhì)量要求等。在此基礎上,根據(jù)需要對每一個工作單元進行成本分解,包括確定直接成本、間接成本等指標;確定每一個工作包的進度信息,如完成標志(即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體)、關(guān)鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進行重新清理與審核,使之確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡圖。1.分析項目相關(guān)人員項目經(jīng)理的另一項基礎性工作就是要對項目相關(guān)人員進行分析。1)分析相關(guān)人員的作用。主要有:①使項目經(jīng)理對項目所涉及的各方面關(guān)系做到心中有數(shù),以利于今后的協(xié)調(diào)工作;②可以更好地確定項目的方向,有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整;③通過對項目相關(guān)人群的分析,可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者,并確定項目的相關(guān)關(guān)鍵人員;④通過相關(guān)人員分析,有利于確定項目團隊的成員,有助于安排項目團隊成員的工作任務。2)相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多,其中包括項目投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進行:公司內(nèi)部。包括:①對項目負有全責的項目經(jīng)理;②項目所在組織中負責監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理;③為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人;④參加項目工作,受項目經(jīng)理指導和管理的項目團隊成員;⑤參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體,如人力資源部門、財務部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等;⑥擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。公司外部。包括:①客戶或顧客:項目的委托方或項目(產(chǎn)品)的購買、使用者;②合作者:可能與項目合作的團體、個人或組織;③賣主、供應商、立約者:為項目提供各種資源,幫助項目工作的團體、個人或組織;④規(guī)定制訂者:制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、方針等的管理機構(gòu);⑤專業(yè)團體:可能對項目產(chǎn)生影響,或?qū)椖坑信d趣的專業(yè)人群;⑥公眾:可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、本國或國際群體。其他相關(guān)群體。主要是指:①為項目提供服務的其他人群,如將來為項目產(chǎn)品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。②項目的最終使用者:項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者,產(chǎn)品的最終使用者可能是另外的人群。例如,高速公路PPP項目,項目的顧客可能是政府,但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體:由于項目的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益,成為項目的支持者。④抵制項目的群體:由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成,對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響,使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下:①將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項目相關(guān)成員表上,進行分析;②對完成的表格進行完整性核對,使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名;③在一定范圍內(nèi)進行交流,保證項目相關(guān)人員表格的完整性;④對上述表格中的人員進行分析、識別,確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等;⑤決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段;⑥決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件,是項目經(jīng)理重要的工作內(nèi)容。在實際工作中,項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后,項目經(jīng)理應盡快組織完成工作計劃的正式文件,并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容:1)項目的名稱。項目的名稱應基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容,讓人一目了然。2)項目基本情況。應對項目的主要背景作出交待,包括項目委托方的基本情況,與國內(nèi)外同類項目(行業(yè))的差異等等。3)項目團隊工作目標與任務。對于被委托的工作目標與工作任務,委托方與被委托方在簽訂委托合同時,應有一個明確的要求。在工作計劃中,對于工作目標及工作任務的理解與闡述應做到準確、具體,逐一列出,以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應包括工作質(zhì)量目標的內(nèi)容。4)項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協(xié)議,被委托方應在指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求,結(jié)合以往的工作經(jīng)驗,對項目進度進行階段劃分,并提出進度計劃。對于大中型項目應繪制進度橫道圖,以便進行檢查。5)項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務,項目經(jīng)理應擬定項目團隊的名單,確定團隊成員,并根據(jù)任務和團隊成員各自特點進行分工。當然,工作計劃中的名單與分工只是初步的,隨著項目工作的深入,可能會進行一定的調(diào)整。6)項目費用預算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估計,根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況,結(jié)合有關(guān)規(guī)定完成費用預算計劃。費用主要包括:差旅費、人工費(含內(nèi)部人員與外部人員)、辦公費用等各項雜費,以及備用金等。在進行費用計劃的制訂中,既要注意費用估算充足、全面、合理,又不能估算過高,造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。費用預算計劃要經(jīng)過上級批準后才能生效。同樣,如預算需變更調(diào)整,也必須經(jīng)過上級批準才能生效。7)成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。在項目工作完成后,被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方,委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應當清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊,還是支付給被委托方,由被委托方支付給項目團隊,項目經(jīng)理在工作大綱編制中要理清費用支付來源,以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團隊根據(jù)項目任務的需要,經(jīng)過多方面的商討,項目經(jīng)理確定了團隊成員后,項目團隊正式成立,。為此,項目經(jīng)理要完成以下工作:根據(jù)項目團隊的工作目標、任務和人員的分析情況,進行權(quán)職劃分,確定團隊中每個人的工作職責;建立職責關(guān)系圖,并進行工作流程設計。在團隊組建過程中,項目經(jīng)理要向人選的團隊成員說明項目目標、項目工作范圍,還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議,其主要內(nèi)容有:①宣布項目正式開始工作;②介紹項目團隊成員;③介紹項目基本情況;④宣布工作計劃;⑤宣布并落實人員分工;⑥公布工作程序與工作規(guī)則。此外,這一階段,項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展需要,分配項目職責,清楚界定每個人的任務和績效期望值,制定接受標準。5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種,從不同的角度分類有不同的結(jié)果。從管理內(nèi)容角度看,有費用計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等;從項目構(gòu)成方面看,有項目技術(shù)計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外,還可以根據(jù)項目進展階段、時間等進行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃,要根據(jù)項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進度與費用計劃,其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復雜的項目不僅要制訂多項具體實施計劃,還要從不同的角度來制訂計劃。例如,一個大型水電站建設項目的工作計劃包括總體進度計劃,各單項工程進度計劃,項目年度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統(tǒng),根據(jù)項目的總體要求和工作實際,組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三)項目經(jīng)理的團隊管理工作在團隊組建后,項目工作正式開始,管理的計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此,項目經(jīng)理要注意跟蹤和預測項目變化,對項目全過程進行有效的控制,并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)系,以確保項目的最終成果滿足項目的預定目標。1.升展項目實施中的指導①對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務,項目經(jīng)理對項目團隊中各成員進行工作任務分工,進而提出具體的工作要求,包括工作任務、工作進度、工作質(zhì)量,以及與其他成員的相互承接關(guān)系等,特別是要清晰地提出其工作成果在時間、進度和質(zhì)量方面的要求。②對團隊成員工作的方法進行指導。項目團隊成員可能來自不同的部門,在某一方面的專業(yè)能力較強,但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握。項目經(jīng)理對團隊成員的工作方法必須進行一定的指導,用一定的時間進行必要的培訓。③解決團隊工作中的困難與問題。項目團隊在工作中出現(xiàn)一些困難與問題是正常的,一些問題團隊成員自己可以解決,有些問題則必須由項目經(jīng)理出面解決,但無論由誰出面,解決問題的基本原則與出發(fā)點一定是要有利于項目目標的完成。有時團隊成員中出現(xiàn)工作分歧與矛盾,或與合作方有了一定的利害關(guān)系,往往容易使工作帶有很大的感情色彩,項目經(jīng)理也應當及時察覺,進行調(diào)整解決。④培養(yǎng)團隊精神。項目經(jīng)理對項目團隊成員進行指導的另一個重要方面就是團隊精神的形成。項目經(jīng)理要不斷倡導自己的團隊精神,并通過工作中的身體力行和對團隊成員的引導,使團隊精神得以形成和發(fā)展。2.對項目全過程進行全面控制對項目進度、質(zhì)量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制,但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的,是相互聯(lián)系的,有時還會發(fā)生沖突。因此,項目經(jīng)理在工作中應對項目全過程進行全面而有效的控制與管理。項目經(jīng)理進行全過程控制的關(guān)鍵,是對團隊成員的工作進行有效的控制。重點需要把握以下方面:①進行合理的分工與適度的授權(quán),這是實現(xiàn)有效控制的前提。只有進行了合理的分工和適度的授權(quán),項目工作才有完成的可能,才能談得上有效控制。②建立和保持有效、暢通的信息通道,這是實現(xiàn)有效控制的基礎。信息是有效情報的載體,通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題,更重要的是可以預測可能出現(xiàn)的問題,對出現(xiàn)的問題及時解決,對將出現(xiàn)的問題提前采取防范措施,這是實現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。③經(jīng)常性的檢查,是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發(fā)現(xiàn)問題,修正和補充正常渠道得不到的信息,從而使項目經(jīng)理的工作更加富有成效。④及時進行必要的調(diào)整,是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段??刂七^程是一個動態(tài)的過程,為保證項目在進度、質(zhì)量、費用三方面實現(xiàn)預期目標,根據(jù)項目的實際進展情況和可能出現(xiàn)的問題,項目經(jīng)理在項目組織安排、項目進度、人員配置、經(jīng)費投入等方面都應進行必要的調(diào)整。⑤項目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項目工作分解的文件進行檢查、估算,以保證項目實際成本與進度不會突破原來的計劃。3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的重要工作之一,就是為項目正常和良好地進行創(chuàng)造一個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時,也可以使項目團隊能及時和準確地掌握有關(guān)各方對項目要求的變化,并將項目團隊面臨的困難和取得的進展傳遞給有關(guān)方面,以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關(guān)系,可以從以下方面開展工作:①讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標和關(guān)鍵成果;②與客戶一起確保項目與客戶的整體目標一致;③對客戶的需求、變化和要求認真聽取、積極反應并歸檔;④執(zhí)行好控制和處理變化的程序;⑤促進客戶對項目工作系統(tǒng)的理解,如可能培訓客戶的使用;⑥定期向客戶匯報;⑦確定對客戶對項目的職責和義務的范圍界限。項目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括:與有關(guān)主管領(lǐng)導保持信息的暢通;與所在單位的職能部門保持適當?shù)幕雨P(guān)系;在團隊內(nèi)部形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外,項目經(jīng)理管理團隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團隊建設,這一內(nèi)容將在本章其他部分進行詳細論述。4.項目完成后的工作項目完成后,項目進入結(jié)束階段。對于團隊來說,則是休整階段。這一階段主要工作有:①項目成果總結(jié)與報送;②項目資料整理;③項目后續(xù)工作安排;④宣布項目團隊工作結(jié)束。需要說明的是,項目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系與滲透的,不能截然割裂開,有的工作需要交叉進行。項目團隊與精神(一)項目團隊項目團隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標,按照一定的分工和工作程序,協(xié)同工作而組成的有機整體。團隊可以是現(xiàn)有組織中的一個組成單元,也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標,而不是各有各自的目標;團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可,否則只能稱為群體,不能稱之為團隊。團隊構(gòu)成的要素,包括:①團隊目標;②人員,一般為3人以上;③團隊定位,包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位;④團隊的職權(quán)與規(guī)模,包括整個團隊擁有的決定權(quán),以及組織的規(guī)模與業(yè)務等;⑤團隊計劃,包括實現(xiàn)目標的工作方案及按計劃開展的行動。(二)團隊精神團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識,是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標,工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成,并使之影響和擴展到整個團隊。培養(yǎng)團隊精神,關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范,倡導和推動團隊精神的形成。團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊,其團隊精神是有差別的,有其自身的文化特色。因此,在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合,緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新,使團隊精神更加具有生命力。(三)團隊精神的層次團隊精神包括三個層次:團隊的凝聚力,互信合作意識和團隊士氣。1.團隊的凝聚力團隊凝聚力也稱內(nèi)聚力,是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊,盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內(nèi)容,具體來說,包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學家莫里諾提出的社會測量法,是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方法。團隊凝聚力的表現(xiàn)。團隊凝聚力表現(xiàn)在:歸屬意識,親和意識,責任意識,自豪意識四個方面。影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內(nèi)部因素,其中內(nèi)部因素主要有:團隊的規(guī)模、目標、激勵方式和團隊的成功經(jīng)歷。成員互信意識團隊成員間的信任,是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工作能力和正直、誠實、負責等品格的認同,這是團隊合作的前提與基礎。信任的內(nèi)容范疇非常廣泛,根據(jù)有關(guān)學者研究,它可分為以下五個維度,按重要程度由大到小的順序排列應當是:①正直。即誠實、可信賴。②能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。③忠實。對團隊與伙伴忠誠、實在。④一貫性。即可靠,行為可以預測,在處理問題時具有較強的判斷力。⑤開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。團隊合作意識團隊成員良好的合作是實現(xiàn)團隊目標的必要條件。團隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識,就首先需要制定團隊合作的規(guī)則,即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。管理專家們指出,最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面:支持(Backup)規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的責任與義務。溝通(Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準確、及時的信息交換方式方法與注意事項。協(xié)調(diào)(Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據(jù)團隊的目標要求來規(guī)范個人的行動。反饋(Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時提供信息和建議,并予以正確的消納。監(jiān)控(Monitoring)規(guī)則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務,并在必要時提供反饋與支持。團隊領(lǐng)導(TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組織、指導和支持。團隊導向(TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。建立長久的互動關(guān)系。要打造一支強有力的團隊,成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人,都應當理解這些信息的內(nèi)涵。對于團隊領(lǐng)導者來說,同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機會,使團隊成員們?nèi)跒橐惑w,如一起培訓,一起參加競賽,一起參加會議和活動等。強調(diào)長遠的利益。團隊領(lǐng)導給成員描繪的未來愿景,應讓成員相信“這個藍圖我們一定會實現(xiàn)”。團隊成員要注重團隊的愿景,而不是眼前的得失,這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說“我們”而不是“你們”。4.團隊士氣團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和,是團隊成員對自身所在的團隊感到滿意,愿成為該團隊的一員,并幫助實現(xiàn)團隊目標的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行為。影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面:①團隊成員對團隊目標的認同程度;②鼓勵團隊合作,提高士氣的獎酬體系;③領(lǐng)導與團隊成員,及成員之間的信息溝通狀況;④團隊成員間相互認同、體諒、合作和諧程度;⑤團隊領(lǐng)導者辦事公道、作風民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。優(yōu)勢團隊士氣的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為,一個士氣高昂的有力團隊具有以下七個特征:①團隊的團結(jié)來自內(nèi)部凝聚力,而不是外部壓力;②團隊本身具有適應外部變化的能力,并有處理內(nèi)部沖突的能力;③團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感,并且團隊成員之間具有強烈的認同感;④團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向;⑤團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標;⑥團隊各成員對團隊的目標和領(lǐng)導者都抱有肯定與支持的態(tài)度;⑦團隊成員承認團隊存在的價值,并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行:(一)確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面,比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的,或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說,同委托方進行討論,明確主要矛盾,確定一個合理、科學的項目目標至關(guān)重要,這是項目工作開展的基礎,同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎。(二)確定項目工作內(nèi)容在確定合理項目目標的同時,項目工作內(nèi)容也要得到相應的確認,這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容,一般圍繞項目工作目標與任務分解進行,從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時,一般按類分成幾個模塊,模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。(三)確定組織目標和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是,在項目工作內(nèi)容中,哪些是項目組織的目標和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的,也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的,有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的,而本組織只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作,項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四)組織結(jié)構(gòu)設計完成上述工作以后,下一步就是進行組織結(jié)構(gòu)設計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素,選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式,并完成組織結(jié)構(gòu)的設計。具體工作包括:組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五)工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位,要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性,同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后,就要相應地確定各崗位的工作職責,總的工作職責能滿足項目工作內(nèi)容的需要,并做到前面所要求的權(quán)責一致。(六)人員配置以事設崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設置中的一項重要原則。在項目人員配備時,要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七)工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后,大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上,而要落實到書面文件上,取得團隊內(nèi)部的認知,并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八)制定考核標準為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成,必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準,包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細論述。在實際工作中,上述步驟之間銜接性較強,經(jīng)常是互為前提,如人員的配備是以人員的需求為前提的,而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務,將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容,這是組織機構(gòu)設置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內(nèi)事務太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理,各部門之間的職能分工就容易合理設定,如果部門職能設定不合理,將會增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務,以完成子任務的單元為基礎形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))自身總體職能與任務的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少,容易導致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素①管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導面對的往往是事關(guān)全局的復雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作,其重復性與類似性都較強,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4?8人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。②管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導水平、業(yè)務經(jīng)驗等)很強,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導能力都較弱,其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強,知識與工作經(jīng)驗都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導,則上級主管的管理幅度就應小些。③管理者的領(lǐng)導風格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較小;有的領(lǐng)導者非常不喜歡處理具體管理事務,將工作全部交給常務副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。④層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應小一些。⑤管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應小一點。⑥組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應小一些。⑦得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應小一些。⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會小一點;隨著業(yè)務的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強,這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導,并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務設置較多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密,便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制;2)組織成員職責分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會相當嚴重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機,整個組織的應變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強,發(fā)言機會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動下屬解決問題,實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性??傊?,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設置等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎,將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設經(jīng)營部、財務部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎設施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎,將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項目設計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務劃分法業(yè)務劃分法就是按業(yè)務序列進行部門劃分,即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中,例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分,例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設管理部等。按業(yè)務劃分法設立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務范圍在地域上分布較廣,業(yè)務量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設項目,有關(guān)單位就設立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如,有的咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三)職務的確定與分析職務的確定一個組織的設立是為完成一些特定的任務,為完成每一項任務,組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標準化的,有些工作是臨時性的,有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設立一個職務,交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設計的一
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