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實(shí)驗(yàn)分析儀器公司績(jī)效與薪酬管理
xxx(集團(tuán))有限公司
目錄第一章項(xiàng)目概況 5一、項(xiàng)目概述 5二、項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成 6三、資金籌措方案 6四、項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo) 7五、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃 7第二章項(xiàng)目背景分析 8第三章績(jī)效的內(nèi)涵 11一、績(jī)效概念的沿革與發(fā)展 11二、績(jī)效的含義 17第四章績(jī)效管理概述 20一、績(jī)效管理的含義 20二、績(jī)效管理的重要作用 22第五章績(jī)效信息的收集 26一、績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng) 26二、績(jī)效信息的來(lái)源 27第六章績(jī)效執(zhí)行概述 30一、績(jī)效執(zhí)行的影響因素 30二、績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工 31第七章職位評(píng)價(jià) 33一、職位評(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 33二、職位評(píng)價(jià)的方法 34第八章薪酬管理概述 41一、薪酬管理的影響因素 41二、薪酬管理的流程 45第九章戰(zhàn)略性薪酬管理 47一、戰(zhàn)略性薪酬管理概述 47二、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 51第十章薪酬戰(zhàn)略概述 56一、薪酬戰(zhàn)略的制定 56二、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 58第十一章薪酬制度設(shè)計(jì)概述 66一、薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 66二、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) 69第十二章職位薪酬制度體系設(shè)計(jì) 73一、績(jī)效薪酬制度體系的主要類型 73二、職位薪酬制度體系的主要類型 84三、職位薪酬制度體系的實(shí)施條件 88第十三章員工福利設(shè)計(jì)與管理 91一、員工福利管理 91二、非法定福利 94第十四章員工福利概述 96一、員工福利的作用 96二、員工福利的特點(diǎn) 98項(xiàng)目概況項(xiàng)目概述(一)項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱:xxx(集團(tuán))有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì):新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn):xxx(以選址意見書為準(zhǔn))4、項(xiàng)目聯(lián)系人:韋xx(二)主辦單位基本情況公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念,以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái),實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng),推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過(guò)信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái),培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價(jià)值鏈,促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略,以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召,融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。未來(lái),在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí),公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo),踐行社會(huì)責(zé)任,秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任,服務(wù)全國(guó)。(三)項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx(以選址意見書為準(zhǔn)),占地面積約94.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資36948.53萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資28272.85萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的76.52%;建設(shè)期利息707.84萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的1.92%;流動(dòng)資金7967.84萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的21.56%。資金籌措方案(一)項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資36948.53萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xxx(集團(tuán))有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)22502.76萬(wàn)元。(二)申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額14445.77萬(wàn)元。項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):75600.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):62377.10萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):9661.94萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):18.80%。5、全部投資回收期(Pt):6.25年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):30784.89萬(wàn)元(產(chǎn)值)。項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需24個(gè)月的時(shí)間。項(xiàng)目背景分析實(shí)驗(yàn)分析儀器是指在物理學(xué)、化學(xué)、生物學(xué)等自然科學(xué)研究實(shí)驗(yàn)時(shí)所使用的儀器,是進(jìn)行科學(xué)研究的重要基礎(chǔ)物質(zhì)支撐。實(shí)驗(yàn)分析儀器是儀器儀表產(chǎn)業(yè)的重要組成部分,從產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看,實(shí)驗(yàn)分析儀器產(chǎn)業(yè)鏈上游主要為原材料及生產(chǎn)設(shè)備供應(yīng)層,主要包括離子源、分析器、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)、進(jìn)樣系統(tǒng)等;中游為生產(chǎn)層;下游為應(yīng)用層,實(shí)驗(yàn)室分析儀器應(yīng)用領(lǐng)域廣泛,涉及到環(huán)境監(jiān)測(cè)、食品檢測(cè)、生物工程、醫(yī)藥研發(fā)、航天航空等多個(gè)領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展與積累,我國(guó)已成為全球儀器儀表生產(chǎn)大國(guó),儀器儀表產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張,為實(shí)驗(yàn)分析儀器市場(chǎng)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。實(shí)驗(yàn)分析儀器行業(yè)屬于典型的高附加值、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè),在儀器儀表產(chǎn)業(yè)中的利潤(rùn)率最高,近年來(lái),伴隨國(guó)家對(duì)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重視度提升,以及相關(guān)技術(shù)不斷突破,實(shí)驗(yàn)分析儀器市場(chǎng)發(fā)展持續(xù)向好,目前我國(guó)實(shí)驗(yàn)分析儀器行業(yè)已進(jìn)入高速度、高質(zhì)量發(fā)展時(shí)期。2016-2020年,全球?qū)嶒?yàn)分析儀器市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)較好,年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到4.2%,發(fā)展到2020年,全球?qū)嶒?yàn)分析儀器市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到635億美元左右。全球范圍內(nèi),北美、歐洲、中國(guó)以及日本是實(shí)驗(yàn)分析儀器主要消費(fèi)市場(chǎng),相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)包括賽默飛、安捷倫、西門子、ABB、丹納赫、日本島津等。與歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家相比,我國(guó)實(shí)驗(yàn)分析儀器行業(yè)起步較晚,近年來(lái),在國(guó)家政策持續(xù)利好、市場(chǎng)需求不斷釋放的背景下,國(guó)內(nèi)實(shí)驗(yàn)分析儀器行業(yè)發(fā)展速度加快,我國(guó)也成為推動(dòng)全球?qū)嶒?yàn)分析儀器市場(chǎng)增長(zhǎng)的重要力量。但由于行業(yè)發(fā)展時(shí)間較短,目前我國(guó)實(shí)驗(yàn)分析儀器行業(yè)發(fā)展仍面臨較多問(wèn)題,例如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、生產(chǎn)技術(shù)較低、人才和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)欠缺等。為提高我國(guó)實(shí)驗(yàn)分析儀器行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,除需要國(guó)家大力扶持下,還需相關(guān)企業(yè)進(jìn)一步加大研發(fā)創(chuàng)新能力,提高高端產(chǎn)品生產(chǎn)能力。實(shí)驗(yàn)分析儀器下游應(yīng)用領(lǐng)域廣泛,未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展空間廣闊。實(shí)驗(yàn)分析儀器行業(yè)屬于典型的高附加值、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè),近年來(lái),伴隨市場(chǎng)需求升級(jí),以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化,高端實(shí)驗(yàn)分析儀器市場(chǎng)需求不斷釋放,在此背景下,我國(guó)實(shí)驗(yàn)分析儀器行業(yè)發(fā)展逐漸進(jìn)入高速度、高質(zhì)量時(shí)期。今后一個(gè)時(shí)期,世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇,新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢(shì)待發(fā),我國(guó)經(jīng)濟(jì)將保持中高速增長(zhǎng),我省加快發(fā)展面臨諸多有利因素。國(guó)家深入實(shí)施“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展和長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶戰(zhàn)略,有利于我省發(fā)揮沿江近海、居中靠東的區(qū)位優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步提升在全國(guó)區(qū)域發(fā)展格局中的戰(zhàn)略地位;我省在全國(guó)率先系統(tǒng)推進(jìn)全面創(chuàng)新改革試驗(yàn),有利于有效集聚創(chuàng)新要素資源,加快培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);全面深化改革扎實(shí)推進(jìn),將為全省發(fā)展持續(xù)注入新動(dòng)力;國(guó)家大力實(shí)施制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃等,有利于我省加快調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)方式促升級(jí);新型城鎮(zhèn)化試點(diǎn)省建設(shè)扎實(shí)推進(jìn),將進(jìn)一步挖掘經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力;國(guó)家加快完善基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò),將為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提供有力支撐。但也面臨不少壓力和挑戰(zhàn),發(fā)展不足、發(fā)展不優(yōu)、發(fā)展不平衡問(wèn)題依然突出,創(chuàng)新能力不強(qiáng),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理,部分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩,發(fā)展方式較為粗放,資源環(huán)境約束趨緊,城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展差距明顯,城鎮(zhèn)化水平較低,市場(chǎng)主體總量不多,對(duì)外開放程度不高,基本公共服務(wù)供給不足,扶貧攻堅(jiān)任務(wù)繁重,公民文明素質(zhì)和社會(huì)文明程度有待提高,法治安徽建設(shè)任務(wù)艱巨,政府治理能力和服務(wù)意識(shí)有待增強(qiáng)。綜合判斷,我省發(fā)展雖面臨不少風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn),但經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好的基本面沒(méi)有改變,新的增長(zhǎng)動(dòng)力加速孕育的態(tài)勢(shì)沒(méi)有改變,總體上機(jī)遇大于挑戰(zhàn),處于大有可為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。我們要認(rèn)清形勢(shì)、堅(jiān)定信心,趨利避害、主動(dòng)作為,著力突破瓶頸制約、補(bǔ)齊發(fā)展短板,努力把安徽發(fā)展推向新的更高水平???jī)效的內(nèi)涵績(jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入,人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同,績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此,有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解,概括起來(lái)主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果?!缎l(wèi)氏辭典》將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西,這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為,在績(jī)效管理過(guò)程中,采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取,因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的,而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果,在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果,通常可以轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來(lái)相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果(或者未來(lái))、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來(lái)說(shuō),股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求,而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。(二)行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為,績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為?!杜=蜣o典》(OxfordDictionary)將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過(guò)程”,Murphy(1990)把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider(1991)認(rèn)為,績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型,其中,任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績(jī)效可以被視為行為的同義詞,它是人們實(shí)際采取的行動(dòng),而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到。績(jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為?!盋ampbell的觀點(diǎn)暗示,盡管績(jī)效是行為,但并非所有的行為都是績(jī)效,只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效,主要有三個(gè)方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來(lái)的,可能有其他與個(gè)人所做工作無(wú)關(guān)的促進(jìn)因素帶來(lái)了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過(guò)度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過(guò)程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過(guò),如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度(如誠(chéng)信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過(guò)程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了,但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工,就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理,通過(guò)激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績(jī)效來(lái)。(四)產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出???jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)界定,但也并非全都如此???jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來(lái)的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過(guò)績(jī)效單位來(lái)實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的。績(jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒(méi)有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績(jī)效管理角度來(lái)看,我們不僅要看員工有沒(méi)有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如,對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言,其績(jī)效不僅要看他有沒(méi)有完成勞動(dòng)定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)講,還要看他在生產(chǎn)過(guò)程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言,其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,作不實(shí)的承諾,或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段,盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò),但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。(五)綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為,績(jī)效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái),將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績(jī)效就是工作的過(guò)程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(2000)進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念,它應(yīng)該包含三個(gè)因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過(guò)程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺(jué)察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史,而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來(lái)越關(guān)注未來(lái)。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績(jī)效,人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益,即:績(jī)效一做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上,在管理實(shí)踐中,不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來(lái)看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中,績(jī)效包含了經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來(lái)講,行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的,對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例較大;而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營(yíng)銷策劃人員),工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大???jī)效的含義績(jī)效(performance)在組織管理中是一個(gè)非常重要的概念,也是一個(gè)含義非常豐富的概念。在不同情況下,有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說(shuō),要給績(jī)效下一個(gè)明確的定義是非常困難的?!杜=颥F(xiàn)代高級(jí)英漢詞典》中對(duì)英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)”,這個(gè)界定本身就很不清晰。如果從字面上理解,績(jī)效就是業(yè)績(jī)與效率;業(yè)績(jī)一般指組織的外部效率,效率則是指組織的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平。業(yè)績(jī)與效率是互為補(bǔ)充的,如果缺乏內(nèi)部效率,可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力,外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個(gè)時(shí)期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率,也不是合適的內(nèi)部效率都反映計(jì)外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力。另外,研究的學(xué)科視角不同,人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也是不同的。從管理學(xué)的角度看,績(jī)效是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上,但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人上,只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求,組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。但是,組織戰(zhàn)略的失誤可能會(huì)造成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看,績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系,績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾,而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織,必須對(duì)組織所要求的績(jī)效作出承諾,這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾時(shí),組織就實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾。這種對(duì)等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則,而等價(jià)交換的原則是市場(chǎng)的基本運(yùn)行規(guī)則。從社會(huì)學(xué)的角度看,績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績(jī)效保證的,而自己的績(jī)效又保障其他人的生存權(quán)利。因此,出色地完成我們自己的績(jī)效是我們作為社會(huì)成員的義務(wù),我們受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。事實(shí)上,績(jī)效本身是一種客觀存在,但這種客觀的績(jī)效水平需要經(jīng)過(guò)評(píng)判者的主觀評(píng)價(jià),形成績(jī)效信息,才能對(duì)管理決策產(chǎn)生影響。因此,績(jī)效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果,它反映了組織和員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過(guò)程。績(jī)效不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程對(duì)于績(jī)效結(jié)果,不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益;對(duì)于績(jī)效過(guò)程,不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺(jué)察的能力和態(tài)度。對(duì)員工個(gè)人而言,反映一個(gè)人工作績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系???jī)效工作能力(水平)工作結(jié)果(成果)工作態(tài)度(努力)反映績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系???jī)效管理概述績(jī)效管理的含義(一)績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo),通過(guò)持續(xù)開放的溝通過(guò)程,形成組織所期望的利益和產(chǎn)出,并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為???jī)效管理作為一個(gè)完整的系統(tǒng),是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理,是識(shí)別、衡量以及開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效,并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,管理者和員工一道獲得績(jī)效和提高績(jī)效。提高員工的績(jī)效是管理者的責(zé)任,獲得績(jī)效是員工和管理者共同的任務(wù)。需要指出的是,績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的某個(gè)任務(wù)目標(biāo);而績(jī)效管理則是根據(jù)整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),為了實(shí)現(xiàn)一系列中長(zhǎng)期的組織目標(biāo)而對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行的管理,它對(duì)于組織的成長(zhǎng)與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。(二)績(jī)效管理的特點(diǎn)績(jī)效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,是綜合管理組織、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效的過(guò)程???jī)效管理是通過(guò)在員工和管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議,在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人共同取得好的工作結(jié)果的一種管理過(guò)程。在這一過(guò)程中,績(jī)效管理始終與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,并使組織目標(biāo)分解為各部門或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再進(jìn)一步落實(shí)為各崗位目標(biāo),確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與團(tuán)隊(duì)及組織的目標(biāo)保持一致,并借此幫助組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,績(jī)效管理在員工的績(jī)效和組織目標(biāo)之間建立起了一個(gè)直接的聯(lián)系,從而使員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)變得清楚。(1)績(jī)效管理是提高工作績(jī)效的有力工具???jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié),這四個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績(jī)效這個(gè)目的服務(wù)的???jī)效管理的目的并不是要把員工的績(jī)效分出上下高低,或僅僅為獎(jiǎng)懲措施尋找依據(jù),而是針對(duì)員工績(jī)效實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題,采取恰當(dāng)?shù)拇胧岣邌T工的績(jī)效,從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)績(jī)效管理是促進(jìn)員工能力開發(fā)的重要手段???jī)效管理是人力資源開發(fā)與管理體系的核心。通過(guò)完善的績(jī)效管理人力資源開發(fā)職能的實(shí)現(xiàn),已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務(wù)之一???jī)效管理通過(guò)強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的過(guò)程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的,它不是迫使員工工作的棍棒,不是權(quán)力的炫耀。實(shí)際上,各種方式的溝通輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)之中。通過(guò)績(jī)效溝通與績(jī)效評(píng)價(jià),不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過(guò)程中存在的問(wèn)題,如知識(shí)能力方面的不足之處,進(jìn)而通過(guò)有針對(duì)性地培訓(xùn)措施及時(shí)加以彌補(bǔ);更為重要的是,通過(guò)績(jī)效管理還可以了解員工的潛力,從而為人事調(diào)整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù),以達(dá)到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。(3)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)性過(guò)程,是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)???jī)效管理是持續(xù)性的,它包括從設(shè)定目標(biāo)和任務(wù)、觀察績(jī)效,再到提供、接受指導(dǎo)和反饋這樣一個(gè)永不停止的過(guò)程???jī)效管理也是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng),通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)在一定績(jī)效周期中的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)目的???jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果,而且注重達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程???jī)效管理不是一年一次的填表工作,也不僅僅是最后的績(jī)效評(píng)價(jià),而是強(qiáng)調(diào)通過(guò)控制整個(gè)績(jī)效周期中員工的績(jī)效情況來(lái)達(dá)到績(jī)效管理的目的???jī)效管理的重要作用(一)績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)一個(gè)組織而言,推行績(jī)效管理對(duì)于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言,績(jī)效管理對(duì)于組織具有以下作用。(1)強(qiáng)化完成工作的動(dòng)力,提高員工勝任能力???jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效反饋和幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。如果員工知道自己過(guò)去做得怎么樣,同時(shí)他在過(guò)去取得的績(jī)效能夠得到認(rèn)可和重視,就會(huì)增強(qiáng)員工的自尊心,更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢(shì)和不足,從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計(jì)劃,設(shè)計(jì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展路徑,使員工有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)未來(lái)的績(jī)效。(2)增加管理者對(duì)下屬的深入了解,使管理活動(dòng)更加公平和適宜。員工的直接上級(jí)和負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的其他管理人員,能夠通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解,并能了解每一位員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí),績(jī)效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績(jī)效的有效信息可以作為績(jī)效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動(dòng)的依據(jù)。建立在一套良好的績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策,反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善,并且增進(jìn)上下級(jí)之間的相互信任。(3)使組織目標(biāo)更加清楚,工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定???jī)效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的,組織目標(biāo)又會(huì)進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評(píng)價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定,從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動(dòng)與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系,把上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的看法更清楚地傳遞給員工。(4)便于及時(shí)區(qū)分績(jī)效優(yōu)良與績(jī)效不佳的員工???jī)效管理體系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效差的員工,同時(shí),它還迫使管理者及時(shí)面對(duì)和處理各種績(jī)效問(wèn)題(5)使組織變革更加容易推動(dòng)???jī)效管理可以成為推動(dòng)組織變革的一個(gè)有效工具。比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化,從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來(lái),就可以運(yùn)用績(jī)效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,從而使組織變革成為可能。事實(shí)上,文化變革是由績(jī)效的改變推動(dòng)的。(二)糟糕的績(jī)效管理對(duì)組織帶來(lái)的危害當(dāng)一個(gè)組織的績(jī)效管理體系并沒(méi)有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),就會(huì)給組織帶來(lái)不利后果和危害,這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力。糟糕的績(jī)效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績(jī)效沒(méi)有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬(如加薪)或無(wú)形報(bào)酬(如對(duì)個(gè)人工作的認(rèn)可),這無(wú)疑將使員工的工作動(dòng)力受到削弱。(1)使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒(méi)有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系,就會(huì)有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績(jī)效信息是不真實(shí)的。(2)損傷員工的自尊心,損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績(jī)效反饋,員工的自尊心就有可能會(huì)受到損傷,也會(huì)導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。(3)浪費(fèi)時(shí)間和金錢,增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績(jī)效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時(shí)間,當(dāng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí),這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí),當(dāng)員工感受到了不公平的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。(4)員工生產(chǎn)工作倦怠感,工作滿意度下降,流動(dòng)率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)并不有效,績(jī)效管理體系也不公平時(shí),他們的工作倦怠感和對(duì)工作的不滿程度就會(huì)增加。在這種情況下,員工會(huì)變得越來(lái)越容易被激怒。這些缺陷也會(huì)使他們感到不安,甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開(如辭職),也可能選擇心理上的離開(如努力程度降至最低)。(5)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平,績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清楚。在糟糕的績(jī)效管理體系中,不同部門之間以及各部門內(nèi)部,績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果都是不同的,同時(shí)也是不公平的。此外,由于缺乏有效的溝通,員工可能并不知道他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的,也不清楚他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將會(huì)怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬???jī)效信息的收集績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績(jī)效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問(wèn)題:(1)讓員工參與績(jī)效信息的收集過(guò)程。員工參與收集績(jī)效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上,當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí),員工比較容易接受。但是,員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報(bào)喜不報(bào)憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績(jī)效信息收集要有針對(duì)性和目的性。收集績(jī)效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績(jī)效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對(duì)性地收集,避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。(3)要把績(jī)效信息中的事實(shí)和推測(cè)區(qū)分開來(lái)。為了盡量避免用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上,而不是對(duì)事實(shí)的估計(jì)和推測(cè),因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向。績(jī)效信息的來(lái)源績(jī)效信息既有來(lái)源于組織內(nèi)部成員的,也有來(lái)自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績(jī)效信息來(lái)源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來(lái)源中,有員工自身的匯報(bào)和總結(jié),有同事的共識(shí)和觀察,有上級(jí)的檢查和記錄,也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績(jī)效信息反饋的意識(shí),那么,獲取績(jī)效信息的渠道就會(huì)暢通無(wú)阻,這就會(huì)給績(jī)效管理帶來(lái)極大的幫助與支持。目前,從績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看,績(jī)效信息的來(lái)源主要有以下幾個(gè)渠道:(1)員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績(jī)效信息是最重要的信息收集渠道,僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績(jī)效信息是不現(xiàn)實(shí)的,因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力,而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過(guò)提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告,提供自己有關(guān)工作的主要信息,這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間,另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然,這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那些沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒(méi)有完成的內(nèi)容,員工可能會(huì)回避或者過(guò)多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響,這方面的信息可通過(guò)格式化的報(bào)告要求員工提供。通過(guò)員工本人提供的績(jī)效信息只是信息來(lái)源的一部分,還需要來(lái)自其他方面的信息來(lái)補(bǔ)充和佐證。(2)管理人員???jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效反饋,整個(gè)過(guò)程都離不管理人員的參與,員工的工作活動(dòng)也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了解的,他們通過(guò)直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的-些績(jī)效信息。(3)財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績(jī)的主要信息渠道,主要通過(guò)客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對(duì)于基層的員工,主管往往不能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性,一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo),一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系,使之忠于最高管理層,以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。(4)客戶及外部市場(chǎng)??蛻艏巴獠渴袌?chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道;在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天,通過(guò)了解客戶的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績(jī)效狀況。在很多組織中,對(duì)支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查,征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度,對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、訪談或召開專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的績(jī)效信息。(5)其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績(jī)效信息的一個(gè)重要渠道,能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過(guò)程中,員工總要和自己的同事或下屬一起共事,他們也能從各自的角度提供一些員工覺(jué)察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息,這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)136程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過(guò),同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響,一般要采用匿名的方式來(lái)獲取有關(guān)信息。在績(jī)效信息的收集過(guò)程中,為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績(jī)效信息,一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式,多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息,提供給主管人員作為績(jī)效評(píng)價(jià)和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績(jī)效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性,還要求審計(jì)或控制部門對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行審核和核對(duì),以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息是真實(shí)、可信的。績(jī)效執(zhí)行概述績(jī)效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo),首先應(yīng)明確影響績(jī)效執(zhí)行的因素。對(duì)績(jī)效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。(1)技術(shù)因素???jī)效目標(biāo)體系的建立、績(jī)效管理程序與方法的選擇、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作,需要懂這方面知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員介入,或者需要對(duì)績(jī)效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn),以保證績(jī)效執(zhí)行過(guò)程的有效性(2)組織因素???jī)效執(zhí)行需要成立專門的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)來(lái)推進(jìn),并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來(lái)組織績(jī)效執(zhí)行過(guò)程,協(xié)調(diào)績(jī)效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。(3)人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持,其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng),不同層級(jí)和不同崗位的管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以及組織所有員工對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)。其中,組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績(jī)效執(zhí)行的首要條件。要通過(guò)各種途徑讓組織上下級(jí)都知道組織高層對(duì)績(jī)效管理工作的態(tài)度,了解組織高層管理者對(duì)做好這一工作的決心。再者就是各級(jí)管理者和員工的積極參與.他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績(jī)效管理工作具有關(guān)鍵意義。(4)環(huán)境因素。組織實(shí)施績(jī)效管理,推行績(jī)效計(jì)劃,除了克服技術(shù)、組織和個(gè)人的因素之外,還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績(jī)效管理的良好環(huán)境,如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí),員工的評(píng)價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績(jī)效管理給組織和員工帶來(lái)的利益,一方面使員工感受到績(jī)效管理對(duì)自己的工作有幫助,切實(shí)提升了工作能力,從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它;另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤,讓績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來(lái)。這樣,績(jī)效管理工作才有長(zhǎng)久的生命力,才能得到員工的廣泛支持,不至于走過(guò)場(chǎng)和流于形式???jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工績(jī)效執(zhí)行是指在績(jī)效周期內(nèi)對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過(guò)程???jī)效執(zhí)行作為績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié),對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用。績(jī)效執(zhí)行過(guò)程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通,同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻???jī)效執(zhí)行旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過(guò)績(jī)效執(zhí)行,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)行持續(xù)有效的溝通,指導(dǎo)下屬的工作,提高其績(jī)效水平。在績(jī)效執(zhí)行階段,管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù):一是通過(guò)持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持和幫助,并及時(shí)修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差;二是記錄員工工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù),并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績(jī)效信息,從而為績(jī)效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中,員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo),主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通,向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績(jī)效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績(jī)效反饋和指導(dǎo),在向其上級(jí)和管理者尋求績(jī)效反饋和指導(dǎo)時(shí),員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色,而不應(yīng)該一直等到績(jī)效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績(jī)效反饋,也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)。職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題職位評(píng)價(jià)從本質(zhì)上講是專家判斷與組織內(nèi)各個(gè)職位實(shí)際情況相契合的過(guò)程,因此,在這一過(guò)程中應(yīng)注意以下兩個(gè)方面的問(wèn)題:(1)注意盡量減少小團(tuán)體利益對(duì)職位評(píng)價(jià)的影響。由于職位評(píng)價(jià)直接和薪酬設(shè)計(jì)相關(guān),因此很容易受到小團(tuán)體利益的影響。小團(tuán)體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上,比如如果評(píng)價(jià)專家中有1/3來(lái)自生產(chǎn)部門,那么,這些專家很可能在潛意識(shí)里會(huì)對(duì)生產(chǎn)崗位產(chǎn)生偏向,這種心理傾向,將直接使整體評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性受到負(fù)面影響。小團(tuán)體利益除了會(huì)影響到評(píng)價(jià)結(jié)果外,同時(shí)還會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)過(guò)程的順利進(jìn)行產(chǎn)生消極影響。一旦存在為自己所在團(tuán)體部門爭(zhēng)利的想法,勢(shì)必會(huì)引起專家們內(nèi)部不同利益團(tuán)體之間的爭(zhēng)論,如果這種爭(zhēng)論沒(méi)有得到很好地解決,對(duì)專家們的立場(chǎng)、情緒、心理偏向都會(huì)產(chǎn)生微妙的影響,這樣顯然既影響到評(píng)價(jià)的效率,又影響到評(píng)價(jià)的效度。要克服或減少小團(tuán)體利益對(duì)職位評(píng)價(jià)的影響,首先要重視對(duì)專家的選擇,應(yīng)當(dāng)選擇那些經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時(shí),還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正,能夠認(rèn)真傾聽的專家。其次,進(jìn)行正式評(píng)價(jià)之前,應(yīng)對(duì)專家小組進(jìn)行培訓(xùn).使他們明白,應(yīng)當(dāng)站在組織全局的立場(chǎng),代表組織來(lái)完成職位評(píng)價(jià),而不是作為部門代表來(lái)爭(zhēng)利益的。另外,還應(yīng)在評(píng)價(jià)之前設(shè)定評(píng)價(jià)過(guò)程的規(guī)則,讓專家們按照一樣的評(píng)價(jià)過(guò)程規(guī)則和要求行事,以減少職位評(píng)價(jià)的隨意性和主觀性。(2)對(duì)職位信息要盡可能了解充分和對(duì)稱。盡管專家小組成員對(duì)于要評(píng)價(jià)的職位都往熟悉,但由于組織可能存在某些特殊情況,比如,當(dāng)存在工藝保密問(wèn)題時(shí),不同生產(chǎn)部門的員工對(duì)彼此的工作細(xì)節(jié)并不了解,專家們也可能存在類似問(wèn)題。在這種情況下,工作說(shuō)明書就可以發(fā)揮重要的作用。另外,在專家們分別對(duì)某些職位的情況進(jìn)行介紹時(shí),也會(huì)因?yàn)槊總€(gè)人的表達(dá)能力差異而影響到其他專家對(duì)這些崗位的判斷和評(píng)價(jià),造成誰(shuí)的表達(dá)能力強(qiáng),誰(shuí)就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對(duì)職位信息盡可能多地充分了解,應(yīng)注意做好兩個(gè)方面的工作:一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下,屬于上述情況的職位不是很多,否則說(shuō)明專家小組的挑選存在一定問(wèn)題。二是把存在上述情況的職位拿出來(lái),作為同一批次來(lái)做出評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)之前先對(duì)職位本身進(jìn)行充分的討論,然后從橫向和縱向與相關(guān)職位進(jìn)行比較分析。當(dāng)大家對(duì)這些職位的認(rèn)識(shí)趨于明朗了時(shí),再做出自己的判斷必然是有效的。職位評(píng)價(jià)的方法常用的崗位評(píng)價(jià)方法有四種:排序法、分類法、因素比較法、評(píng)分法,其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法,因素比較法和評(píng)分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進(jìn)行整體比較,崗位分類法與評(píng)分法則是崗位與標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行的比較,下面分別對(duì)這幾種方法進(jìn)行介紹。(一)排序法排序法(jobranking)是根據(jù)各種崗位的相對(duì)價(jià)值或它們對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)來(lái)由高到低地進(jìn)行排列,它是職位評(píng)價(jià)中最簡(jiǎn)單的方法,也最易于解釋。通常情況下,會(huì)使用比簡(jiǎn)單排序法更可靠的兩種常用的排序方法:交替排序法和配對(duì)比較法。交替排序法是從兩個(gè)極端排列開始,所有評(píng)價(jià)者對(duì)于哪項(xiàng)崗位最有價(jià)值、哪項(xiàng)崗位最沒(méi)有價(jià)值達(dá)成一致意見,然后確定下一個(gè)最有價(jià)值、下一個(gè)最沒(méi)有價(jià)值的崗位,以此類推,直至所有的崗位都已排列在內(nèi)配對(duì)比較法運(yùn)用一個(gè)矩陣來(lái)比較各種崗位。每?jī)煞N崗位都被比較,比較之后,價(jià)值相對(duì)較大的崗位就記入空格中,當(dāng)完成所有崗位間的比較后,被認(rèn)為價(jià)值較大頻數(shù)最多的崗位便是等級(jí)最高的崗位,以此類推。(二)分類法分類法(jobclassification)是將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來(lái)確定崗位的相對(duì)價(jià)值。具體而言,就是將職位按總體工作內(nèi)容分為不同的職類,在每一職類中,按崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、難易程度將不同的職位分為不同的等級(jí),然后根據(jù)職位的工作內(nèi)容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級(jí)別,確定不同類、級(jí)的薪酬比率。分類法是排序算法的改進(jìn),適用于多種不同性質(zhì)的組織中薪酬比率的確定,它和排序法一樣,屬于定性的職位評(píng)價(jià)方法(三)因素比較法因素比較法(factorcomparison),也叫要素比較法,是一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù),它需要使用報(bào)酬要素的比較來(lái)確定不同職位的報(bào)酬比率,從而確定不同職位的相對(duì)價(jià)值。這里提到的報(bào)酬要素是指能夠?yàn)楦鞣N工作相對(duì)價(jià)值的比較提供依據(jù)的工作特性。因素比較法實(shí)際上也是排序算法的一種改進(jìn)。排序法通常是把每個(gè)崗位看成一個(gè)整體,再加以排序。而因素比較法要多次對(duì)崗位進(jìn)行排序,每次都要依據(jù)不同的報(bào)酬要素,然后把每一報(bào)酬要素排序的結(jié)果加權(quán)后相加,得出各崗位在所有報(bào)酬要素比較基礎(chǔ)上的相對(duì)量化價(jià)值。因素比較法的具體操作步驟如下:(1)獲取職位信息。要求仔細(xì)、全面地分析職位。先要制作崗位描述,然后制作崗位說(shuō)明書,尤其要注意評(píng)價(jià)決定使用的報(bào)酬要素。因素比較法通常使用以下5個(gè)報(bào)酬要素:心理要求、身體要求、技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、工作條件。目前,被企業(yè)界廣泛接受的報(bào)酬要素體系主要有:美世咨詢公司(Mercer)開發(fā)的職位評(píng)估的報(bào)酬要素體系、輸威特咨詢公司(Hewitt)的報(bào)酬要素體系和合益咨詢公司(HayGroup)的報(bào)酬要素體系。三大咨詢公司開發(fā)的職位評(píng)價(jià)的報(bào)酬要素體系比較美世咨詢公司(Mercer)翰威特咨詢公司(Hewitt)合益咨詢公司(HayGroup)影響知識(shí)與技能水平報(bào)知識(shí)影響/責(zé)任解決問(wèn)題能力與事溝i解決問(wèn)題/制定決策應(yīng)負(fù)責(zé)任創(chuàng)新行動(dòng)自由秦溝通技能工作環(huán)境(2)選擇標(biāo)桿職位。由職位評(píng)價(jià)委員會(huì)挑選出15~25個(gè)標(biāo)桿職位。這些職位將是所研究職位等級(jí)中的基準(zhǔn)職位,其他職位的價(jià)值則可以通過(guò)與這些典型職位之間的報(bào)酬要素比較得出。(3)根據(jù)報(bào)酬要素的重要性對(duì)標(biāo)桿職位進(jìn)行排序。要求評(píng)價(jià)者根據(jù)上述5個(gè)要素的重要性分別對(duì)典型職位進(jìn)行排序。排序過(guò)程以職位描述和崗位規(guī)范為基礎(chǔ),通常由職位評(píng)價(jià)委員會(huì)中每個(gè)成員分別對(duì)職位進(jìn)行排序,然后再開會(huì)合議或計(jì)算平均排序值,以確定每個(gè)職位的序列值。(4)在標(biāo)桿職位內(nèi)部對(duì)報(bào)酬因素進(jìn)行比較排序,并將工資率分配到每一個(gè)報(bào)酬因素上去。首先給標(biāo)桿職位的報(bào)酬要素確定權(quán)重。評(píng)價(jià)委員會(huì)的成員需要根據(jù)自己的判斷來(lái)決定,在每一個(gè)標(biāo)桿職位中不同的報(bào)酬因素對(duì)該職位的貢獻(xiàn)(重要性)是多少(用百分比的形式來(lái)體現(xiàn))。然后根據(jù)事先確定的標(biāo)桿職位的薪酬水平,來(lái)確定標(biāo)桿職位內(nèi)部每個(gè)報(bào)酬要素的價(jià)值。最終價(jià)值根據(jù)職位評(píng)價(jià)委員會(huì)成員各自評(píng)價(jià)結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)確定。知識(shí)鏈接(四)評(píng)分法評(píng)分法(pointmethod),也叫要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)數(shù)法,它是把崗位應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解.按照各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該崗位的重要性程度賦予相應(yīng)的權(quán)重,然后按照事先設(shè)計(jì)出來(lái)的結(jié)構(gòu)化目標(biāo)對(duì)每種崗位進(jìn)行估值。評(píng)分法也是一種量化的職位評(píng)價(jià)方法。評(píng)分法(要素計(jì)點(diǎn)法)的具體操作步驟如下:(1)確定要評(píng)價(jià)的職族。職族也稱職位族,是具有相同工作性質(zhì)及相似任職素質(zhì)要求的一類職位的統(tǒng)稱,它可根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對(duì)組織貢獻(xiàn)的相似性來(lái)劃分。不同部門的崗位差別很大,通常不會(huì)使用一種點(diǎn)值評(píng)定方案來(lái)評(píng)價(jià)組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術(shù)類、市場(chǎng)類、操作類、后勤類等,評(píng)價(jià)委員會(huì)一般要為每一個(gè)職族制定一種方案。(2)搜集崗位信息。通過(guò)工作分析,制定工作說(shuō)明書。(3)選擇報(bào)酬要素。報(bào)酬要素(compensablefactor)是指一個(gè)組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征,這些特征有助于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。常用的報(bào)酬要素有工作責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作條件等。(4)界定報(bào)酬要素。仔細(xì)界定每個(gè)報(bào)酬要素及其子要素,以確保評(píng)價(jià)委員會(huì)委員在應(yīng)用這些要素時(shí)能保持一致。(5)確定要素等級(jí)。劃分要素等級(jí)時(shí),要對(duì)每個(gè)等級(jí)進(jìn)行詳細(xì)的定義,并提供標(biāo)準(zhǔn)崗位。不是每個(gè)要素等級(jí)都需要有相同的等級(jí)數(shù),等級(jí)數(shù)應(yīng)限制在可以清楚地區(qū)分崗位的水平上。(6)確定要素的相對(duì)價(jià)值。每個(gè)職族要素的權(quán)重都可能是不同的。評(píng)價(jià)委員會(huì)要仔細(xì)研究要素及其等級(jí)定義,然后決定每個(gè)職族中的各要素的權(quán)重,得到各要素百分比的權(quán)重。(7)確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值。根據(jù)上一步確定的各要素的百分比的權(quán)重,用總點(diǎn)數(shù)乘以百分比權(quán)重就得到要素的點(diǎn)值,然后根據(jù)要素的等級(jí)數(shù)平均分配點(diǎn)值。(8)編寫職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)。把各要素及其等級(jí)定義、點(diǎn)值匯編成一本便于使用的職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)。職位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括:選擇報(bào)酬要素的邏輯依據(jù)、確定報(bào)酬因素權(quán)重的理由、給報(bào)酬因素賦值的過(guò)程及理由、總報(bào)酬因素和子因素及其等級(jí)的文字描述等。(9)根據(jù)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)排序建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)。評(píng)價(jià)委員會(huì)使用崗位評(píng)價(jià)手冊(cè)將崗位列等。每個(gè)崗位都根據(jù)崗位說(shuō)明書,按各報(bào)酬要素分別進(jìn)行評(píng)價(jià)以確定其點(diǎn)值,把所有要素的點(diǎn)值加總得到該崗位的總點(diǎn)值。評(píng)估者通常先評(píng)價(jià)關(guān)鍵崗位,達(dá)成一致意見后再評(píng)價(jià)職族中的其余崗位。待所有職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)(點(diǎn)值)都算出來(lái)之后,按照點(diǎn)數(shù)高低加以排序,然后根據(jù)等差的方式對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)劃分,職位等級(jí)表就算制成了。評(píng)分法的設(shè)計(jì)比較復(fù)雜,但使用卻十分方便,只需要將各個(gè)待評(píng)職位按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及要求評(píng)價(jià)出相應(yīng)分?jǐn)?shù),并將各因素的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)匯總、轉(zhuǎn)化,便可把各職位的總點(diǎn)值轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額。是某單位職位付酬要素與點(diǎn)數(shù)分配表,付酬要素主要包含工作責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作條件,每種要素又進(jìn)一步分解為不同數(shù)量的次級(jí)子要素。薪酬管理概述薪酬管理的影響因素為了使企業(yè)薪酬管理活動(dòng)更加有效,薪酬政策與措施更加具有針對(duì)性和實(shí)踐性,我們必須對(duì)企業(yè)薪酬管理的影響因素有所認(rèn)識(shí)和了解。一般來(lái)說(shuō),影響企業(yè)薪酬管理的因素可分為企業(yè)外部因素、企業(yè)內(nèi)部因素和員工特征因素。(一)企業(yè)外部因素(1)國(guó)家的法律法規(guī)。國(guó)家法律法規(guī)對(duì)于企業(yè)的行為具有強(qiáng)制的約束性,它規(guī)定了企業(yè)薪酬管理的最低標(biāo)準(zhǔn),因此企業(yè)實(shí)施薪酬管理時(shí)應(yīng)當(dāng)首先考慮這一因素,要在法律規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。比如企業(yè)支付給員工的薪酬下限必須滿足當(dāng)?shù)卣淖畹凸べY立法規(guī)定,企業(yè)必須依法為員工繳納一定數(shù)額的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用等。(2)物價(jià)水平。薪酬最基本的功能是保障員工的生活,因此對(duì)員工來(lái)說(shuō)更有意義的是實(shí)際薪酬水平,即貨幣收入(也叫名義薪酬)與物價(jià)水平的比率。當(dāng)整個(gè)社會(huì)的物價(jià)水平上漲時(shí),為了保證員工的生活水平不受或少受影響,支付給員工的名義薪酬相應(yīng)地也要增加。(3)勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋,薪酬就是勞動(dòng)力的價(jià)格,它取決于供給和需求的對(duì)比關(guān)系。在企業(yè)需求一定的情況下,當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)緊張?jiān)斐晒┙o減少時(shí),勞動(dòng)力的價(jià)格就會(huì)上漲,此時(shí)要獲取勞動(dòng)力就必須相應(yīng)地提高薪酬水平;反之,勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的勞動(dòng)力資源供過(guò)于求時(shí),企業(yè)就可以維持甚至降低薪酬水平。(4)其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬?duì)顩r。其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬?duì)顩r對(duì)企業(yè)薪酬管理的影響是最為直接的。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,員工不僅看重自己的絕對(duì)報(bào)酬,同時(shí)也非??粗刈约旱南鄬?duì)報(bào)酬,其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬?duì)顩r是員工進(jìn)行橫向的公平性比較時(shí)非常重要的一個(gè)參照系。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平提高時(shí),為了保證外部的公平性,企業(yè)也要相應(yīng)地提高自己的薪酬水平,否則就會(huì)造成員工的不滿意甚至流失(二)企業(yè)內(nèi)部因素(1)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。薪酬管理應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,在不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下,企業(yè)的薪酬管理也會(huì)不同。列舉了不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的不同的薪酬管理舉措不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下的企業(yè)薪酬管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬管理舉措重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、一流的員工操作水平提高薪酬體系中的可變薪酬的比重追求成本的有效性強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性及具體化的工作說(shuō)明獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方式方面的創(chuàng)新戰(zhàn)略以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的工資彈性/寬泛的工作描述客戶中心戰(zhàn)略。(1)企業(yè)性質(zhì)與特點(diǎn)。不同類型的企業(yè)和從事不同類型的工作,也是造成企業(yè)薪酬管理政策差異的重要因素。比如在勞動(dòng)密集型企業(yè)中,員工主要從事簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng),勞動(dòng)成本在總成本中占很大的比例;而在高科技企業(yè)中,大部分員工都從事的是科技含量較高的腦力勞動(dòng),因此,勞動(dòng)力成本在總成本中占的比重不大,顯然這兩種類型的企業(yè)所采取的薪酬政策和措施是不同的。(2)企業(yè)的發(fā)展階段。由于企業(yè)處于不同的發(fā)展階段時(shí)其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和面臨的內(nèi)外部環(huán)境是不同的,因此,在不同的發(fā)展階段,薪酬形式也是不同的。比如,企業(yè)處在發(fā)展初期時(shí),基本薪酬在薪酬體系中占的比重往往比較低,員工的主要收入來(lái)源主要靠可變薪酬;但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期時(shí),其薪酬結(jié)構(gòu)正好反過(guò)來(lái),即基本薪酬占的比重比較高,而可變薪酬則較少。(3)企業(yè)的歷史與企業(yè)文化。企業(yè)的傳統(tǒng)及企業(yè)文化對(duì)企業(yè)薪酬管理也有著舉足輕重的影響。企業(yè)制定的各項(xiàng)薪酬政策本身就是企業(yè)文化的有機(jī)組成部分,薪酬政策的導(dǎo)向、對(duì)效率與公平的理解等都與企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化息息相關(guān)。企業(yè)通常會(huì)制定一些正式或非正式的薪酬政策,以表明它在勞動(dòng)力市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位(4)企業(yè)能力和財(cái)務(wù)狀況。經(jīng)營(yíng)比較成功的企業(yè),往往會(huì)傾向于支付高于勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的薪酬。因?yàn)槠髽I(yè)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對(duì)員工薪酬的支付能力,企業(yè)的支付能力又與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況息息相關(guān)。薪酬是企業(yè)一項(xiàng)重要的成本開支,因此,企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況會(huì)對(duì)薪酬管理產(chǎn)生重要的影響,企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是薪酬管理各項(xiàng)決策得以實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。良好的財(cái)務(wù)狀況,可以保證薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力和薪酬支付的及時(shí)性。(5)決策者。企業(yè)決策者或決策團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、工資取向和價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)策略等,都會(huì)對(duì)薪酬政策與制度、薪酬結(jié)構(gòu)與水平、薪酬計(jì)劃與預(yù)算產(chǎn)生影響。(三)員工特征因素(1)員工所處的職位及其價(jià)值。員工所處的職位及其價(jià)值,是決定員工個(gè)人基本薪酬以及企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的重要基礎(chǔ),也是企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性的主要體現(xiàn)。職位對(duì)員工薪酬的影響并不完全來(lái)自于職位的級(jí)別,而主要是與職位所承擔(dān)的工作職責(zé)、崗位對(duì)員工的任職資格要求、崗位工作條件及艱苦程度等有關(guān)。(2)員工能力與績(jī)效。員工能力和工作技能是員工完成工作的關(guān)鍵因素之一。員工在工作過(guò)程所展現(xiàn)出來(lái)的能力和工作技能越強(qiáng),支付給員工的薪酬也就應(yīng)該越高。在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中,必須考慮員工的能力和工作技能。員工績(jī)效是決定員工可變薪酬的重要基礎(chǔ),在企業(yè)中,員工的可變薪酬往往都與員工績(jī)效聯(lián)系在一起,因此,可變工資也叫績(jī)效工資,可變薪酬與員工績(jī)效具有正相關(guān)的關(guān)系。(3)員工的工作年限。工作年限主要有工齡和企齡兩種表現(xiàn)形式,工齡指員工參加工作以來(lái)整個(gè)的工作時(shí)間,企齡則是指員工在本企業(yè)中的工作時(shí)間。員工的工作年限會(huì)對(duì)其薪酬水平產(chǎn)生一定的影響,采用技能工資體系的企業(yè)所受影響更加明顯一些。工齡的影響源于人力資源管理中的“進(jìn)化論”思想,即通過(guò)社會(huì)的“自然選擇”,工作時(shí)間越長(zhǎng)的人越適合工作,不適合的人,會(huì)由于優(yōu)勝劣汰的作用而離開這個(gè)職業(yè);企齡的影響則源于組織社會(huì)化理論,即員工在企業(yè)中的時(shí)間越長(zhǎng),對(duì)企業(yè)和職位的了解就越深刻,并能夠熟能生巧,在其他條件一定時(shí),其績(jī)效也就會(huì)越好。另外,企齡越長(zhǎng)的員工,給予其相對(duì)較高的薪酬,可以增加員工流動(dòng)或流失的機(jī)會(huì)成本,在一定程度上減少了企業(yè)員工的流動(dòng)率和流失率。薪酬管理的流程企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)能否正常運(yùn)行和發(fā)揮正常功能,在很大程度上取決于企業(yè)薪酬管理的流程是否科學(xué)、有效。雖然不同企業(yè)的薪酬管理流程會(huì)受到多種因素的影響,比如企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、業(yè)務(wù)規(guī)模、戰(zhàn)略愿景以及員工的技術(shù)和能力狀況等,但我們?nèi)匀豢梢詺w納出多數(shù)情況企業(yè)薪酬管理的決策過(guò)程以及政策導(dǎo)向。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)的薪酬管理立足于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。以勞動(dòng)力市場(chǎng)為依據(jù),在考慮到員工所承擔(dān)的職位本身的價(jià)值及其任職資格條件要求的基礎(chǔ)上,結(jié)合對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià),才能最終形成企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)。企業(yè)的薪酬管理流程圍繞四條主線展開,這四條主線分別是:薪酬的內(nèi)部一致性、薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性、員工的貢獻(xiàn)、薪酬管理過(guò)程的公平性。這四條主線既是構(gòu)建薪酬體系的基石,也是指導(dǎo)薪酬管理達(dá)到既定目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng),是一個(gè)企業(yè)薪酬管理過(guò)程中必須達(dá)到的4個(gè)方面的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理概述(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀(jì)80年代末到90年代初,以愛(ài)德華羅勒為代表的一批美國(guó)學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對(duì)應(yīng),戰(zhàn)略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景,首先表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源,人才成為企業(yè)爭(zhēng)奪的主要資源,員工所具有的知識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀及其行為等,成為影響企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)績(jī)效差異的決定性因素,薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略工具。其次,薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場(chǎng)、法律等的約束越來(lái)越多,多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外,薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴(kuò)展,從單純的交換勞動(dòng)力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理,是指在進(jìn)行薪酬決策時(shí)需要對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng),并且要配合或支持組織全盤的、長(zhǎng)期的發(fā)展方向以及目標(biāo),將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性,美國(guó)著名薪酬管理專家米爾科維奇(Milkovich)教授認(rèn)為,“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)該被界定為“對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”,就是說(shuō),能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國(guó)學(xué)者(2003)則指出,戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念,其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述,戰(zhàn)略性薪酬管理過(guò)程應(yīng)該包含以下4個(gè)方面的內(nèi)涵:一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)展開;二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用,以及企業(yè)通過(guò)什么樣的人力資源系統(tǒng)來(lái)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo);三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分,即在整個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)中,把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個(gè)子系統(tǒng),來(lái)思考如何支撐整個(gè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn);四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程,只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)。(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種工具,對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的作用。1、對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面:一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本,也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運(yùn)作成本的20%~50%,一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達(dá)70%以上。因此,降低人工成本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時(shí)期的企業(yè),依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支,對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展更具有關(guān)鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面,薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式,可以吸引和激勵(lì)企業(yè)的稀缺人才和創(chuàng)新人才;另一方面,薪酬以及管理問(wèn)題也是員工流失的主要原因。在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天,建立公平、合理的薪酬激勵(lì)體系,對(duì)于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。三是引導(dǎo)員工行為。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的薪酬體系可以傳達(dá)這樣的信息:什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的?什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可并給予鼓勵(lì)的?比如崗位薪酬有助于激勵(lì)員工盡職盡責(zé)的行為;技能薪酬有助于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)知識(shí)和掌握更多技能的行為:而績(jī)效薪酬則能促使員工為企業(yè)價(jià)值增值作出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)對(duì)員工管理的需要,設(shè)計(jì)符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進(jìn)勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍,不科學(xué)或不公平的薪酬管理往往是勞資爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行薪酬決策,通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門利益和員工利益統(tǒng)一起來(lái),形成“心往一處想、勁往一處使”的局面,既緩解了勞資沖突,又促進(jìn)了企業(yè)與員工的雙贏。2、對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:一是價(jià)值性。價(jià)值性指薪酬管理能否對(duì)控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強(qiáng)的影響。應(yīng)該說(shuō),對(duì)上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為,不具有對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的顯著價(jià)值性。二是難以模仿性。如果一個(gè)薪酬決策很容易被模仿,那么所有的公司都可以通過(guò)它來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),其優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。因此,為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性,必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中,使得薪酬管理具有組織的專屬性特征——它根植于組織內(nèi)部,內(nèi)化為員工行為,最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是否科學(xué),更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行,唯有如此,才能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從某種意義上講,企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略,缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行,而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員對(duì)薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān),我們可以把一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段:經(jīng)驗(yàn)管理階段,科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段;而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展,主要指20世紀(jì)90年代以后,新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異,戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ),而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬,但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報(bào)酬,只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤(rùn)分享計(jì)劃和有保障的工資,員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場(chǎng)的不確定性以及公司的業(yè)績(jī)。這一時(shí)期,科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計(jì)件工資制度,提出把錢付給人而不是職位,薪酬與個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)合。1938年,約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃,該計(jì)劃的核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體,尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段,認(rèn)為工人節(jié)約勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體付酬,認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本,而不是增加的利潤(rùn)。在現(xiàn)代管理階段,薪酬總額中福利所占比例越來(lái)越高,不僅考慮人們的貨幣需求,也開始考慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期,科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展,復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈,工會(huì)勢(shì)力在美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家迅速增長(zhǎng),工會(huì)在工資決定中的作用越來(lái)越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃,并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù),強(qiáng)化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段,即20世紀(jì)90年代以來(lái),伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出,越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限,直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過(guò)加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變得更有效。這一時(shí)期,企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理,并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域,使員工的報(bào)酬不僅包括薪資和福利,也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗(yàn)管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過(guò)降低工資來(lái)獲取穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為,最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資,讓工資穩(wěn)定在最低水平上,只夠維持生計(jì),從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃,取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國(guó)制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法,從而使它們比外國(guó)公司處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位,至少在其后的50年里,美國(guó)制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制,來(lái)吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才,建立人力資源優(yōu)勢(shì),從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企業(yè)之間的談判,已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略,保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革,推進(jìn)企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同人們獲得的報(bào)酬越多,工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差異其實(shí)是“對(duì)某些職業(yè)的微薄金錢報(bào)酬給予補(bǔ)償,對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)厚報(bào)酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段,薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí),也開始注重激勵(lì)功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事,后來(lái)獨(dú)立創(chuàng)業(yè),從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一種用線條表示的計(jì)劃圖表,即甘特圖,這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”,對(duì)完成定額的給予日工資,對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金,而且工長(zhǎng)也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎,可使他們感到收入有保證,有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段,伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展,人們對(duì)報(bào)酬的需要也逐漸從低級(jí)的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上,開始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出,工作效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素,保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項(xiàng),激勵(lì)因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿,起不到激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來(lái)自于工作本身根據(jù)美國(guó)全民民意研究中心197974年的調(diào)查,半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件,認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過(guò)薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號(hào):哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的?哪些行為是企業(yè)所期望的?哪些績(jī)效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)?員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過(guò)薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制,使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力,實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融合。薪酬戰(zhàn)略概述薪酬戰(zhàn)略的制定(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略,首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),通過(guò)制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系,使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略,推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施,吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工,使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵(lì)員工,改變員工態(tài)度和行為,促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致,推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施;在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí),控制運(yùn)營(yíng)成本,
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