六有效工作群體與團(tuán)隊(duì)課件

第六章有效工作群體與團(tuán)隊(duì)第一節(jié)群體決策第二節(jié)群體凝聚力第三節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理第六章有效工作群體與團(tuán)隊(duì)

躍華是一個(gè)相對(duì)較小的工業(yè)公司。公司總經(jīng)理聘請(qǐng)了一位顧問(wèn)來(lái)查找公司特別是研究和開(kāi)發(fā)部門整體盈利少、情況不佳、生產(chǎn)力低下的原因。在調(diào)查過(guò)程中，顧問(wèn)對(duì)有一項(xiàng)研究和開(kāi)發(fā)投資預(yù)算相當(dāng)大比例開(kāi)發(fā)計(jì)劃產(chǎn)生了興趣。顧問(wèn)單獨(dú)在各個(gè)辦公室里分別詢問(wèn)了總經(jīng)理、分管開(kāi)發(fā)和研究工作的副總經(jīng)理和研究開(kāi)發(fā)部主任。他們都認(rèn)為這是一個(gè)只能寫到紙上而實(shí)施起來(lái)必將失敗的構(gòu)思，因?yàn)閷⒂?jì)劃付諸實(shí)施所需要的技術(shù)是無(wú)法得到的，而且他們都承認(rèn)繼續(xù)支持這個(gè)計(jì)劃會(huì)帶來(lái)資金壓力，甚至?xí)绊懻麄€(gè)公司的生存。案例：躍華是一個(gè)相對(duì)較小的工業(yè)公司。公司總經(jīng)理聘請(qǐng)了一位顧問(wèn)

同時(shí)，這三個(gè)人都表示他們沒(méi)有向其他人說(shuō)過(guò)對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃的保留意見(jiàn)。當(dāng)問(wèn)他們?cè)驎r(shí)，總經(jīng)理說(shuō)他不能表現(xiàn)出拒絕這項(xiàng)計(jì)劃的真正想法，如果這一點(diǎn)被廣泛宣揚(yáng)出去，將會(huì)使之在新聞界形象不佳、信譽(yù)掃地。此外，這樣可能使副總經(jīng)理處境窘迫，甚至被迫辭職，因?yàn)樗龑⑺殬I(yè)上的名譽(yù)押在這個(gè)計(jì)劃的成功實(shí)施上。同樣地，負(fù)責(zé)研究開(kāi)發(fā)的副總經(jīng)理說(shuō)她不敢讓總經(jīng)理和研究部主任知道她對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃持否定意見(jiàn)，是因?yàn)榭偨?jīng)理對(duì)計(jì)劃如此重視并且親自負(fù)責(zé)執(zhí)行。如果她對(duì)這個(gè)計(jì)劃質(zhì)疑，很可能會(huì)由于對(duì)上級(jí)不尊重而解雇。最后，研究開(kāi)發(fā)部主任聲稱她不能讓總經(jīng)理和副總經(jīng)理了解她對(duì)此計(jì)劃的懷疑，她深知他們都認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃會(huì)成功。同時(shí)，這三個(gè)人都表示他們沒(méi)有向其他人說(shuō)過(guò)對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃的

所有調(diào)查都表明，當(dāng)他們聚集在一起時(shí)，每個(gè)人都盡力保持樂(lè)觀，因而都不擔(dān)心計(jì)劃的不妥之處。研究部主任特別對(duì)顧問(wèn)說(shuō)，她的進(jìn)程報(bào)告模棱兩可，這樣總經(jīng)理和副總經(jīng)理就能夠按各自的方式去理解。實(shí)際上，主任在報(bào)告中傾向于積極的一面。后來(lái)，在小組討論會(huì)上，這項(xiàng)關(guān)于研究開(kāi)發(fā)預(yù)算的計(jì)劃被通過(guò)為下一財(cái)政年度的目標(biāo)。在會(huì)上，人們對(duì)這個(gè)還有很多疑點(diǎn)的計(jì)劃贊不絕口，并且一致通過(guò)再執(zhí)行一年。八個(gè)月后，這些管理人員開(kāi)始面對(duì)實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題。但為時(shí)已晚。公司不能支付全部職工的工資，被迫在兩年內(nèi)裁員，削減開(kāi)支，處處節(jié)約，一片混亂。最稱職的技術(shù)人員辭職了，公司在工業(yè)界聲望大跌。所有調(diào)查都表明，當(dāng)他們聚集在一起時(shí)，每個(gè)人都盡力保★群體決策中的問(wèn)題一、群體極化（極端性偏移）在群體中進(jìn)行決策時(shí)，人們往往會(huì)比個(gè)人決策時(shí)更傾向于冒險(xiǎn)或保守，向某一個(gè)極端偏斜，從而背離最佳決策。

二、小群體思維第一節(jié)群體決策小集團(tuán)思維極端性轉(zhuǎn)移冒險(xiǎn)（冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移）保守（謹(jǐn)慎偏移）★群體決策中的問(wèn)題第一節(jié)群體決策小集團(tuán)思維極端性轉(zhuǎn)移冒造成這種現(xiàn)象的原因在于:1.領(lǐng)袖人物作用的假設(shè).2.社會(huì)比較作用個(gè)人通常假設(shè)：群體鼓勵(lì)富有冒險(xiǎn)性的見(jiàn)解（即，個(gè)人如果在決策上顯得過(guò)于謹(jǐn)慎，個(gè)人會(huì)擔(dān)心被群體成員視為膽小、保守、缺乏氣概）。3.責(zé)任分散。4.文化價(jià)值傾向于對(duì)高冒險(xiǎn)有較高評(píng)價(jià)5、信息資源造成這種現(xiàn)象的原因在于:二、小群體思維

小群體思維(小集團(tuán)思維)。它與群體規(guī)范有關(guān)，認(rèn)為保持群體的統(tǒng)一、創(chuàng)造和諧的氣氛有特殊意義。

群體對(duì)于從眾的壓力使群體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不出客觀的評(píng)價(jià)。

群體思維理論的創(chuàng)始人詹尼斯：當(dāng)人們深涉于一個(gè)內(nèi)聚的小團(tuán)體中而且其成員為追求達(dá)成一致而不再嘗試現(xiàn)實(shí)地評(píng)估其他可以替換的行動(dòng)方案時(shí)，他們就墜入這一思維方式。二、小群體思維小群體思維(小集團(tuán)思維)。它與群體規(guī)范有群體思維現(xiàn)象有多種癥狀表現(xiàn)：

1．群體成員把他們所作出假設(shè)的任何反對(duì)意見(jiàn)合理化。

2．對(duì)于那些時(shí)不時(shí)懷疑群體共同觀點(diǎn)的人，或懷疑大家信奉的論據(jù)的人，群體成員對(duì)他們施加直接壓力。

3．那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過(guò)保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來(lái)盡力避免與群體觀點(diǎn)不一致。

4．好像存在一種無(wú)疑議錯(cuò)覺(jué)，如果某個(gè)人保持沉默，大家往往認(rèn)為他表示贊成。群體思維現(xiàn)象有多種癥狀表現(xiàn)：小群體意識(shí)的產(chǎn)生機(jī)制障礙錯(cuò)誤決策反饋群體凝聚力小群體意識(shí)決策群體與外界隔離群體領(lǐng)導(dǎo)對(duì)傾向方案的推動(dòng)小群體意識(shí)的產(chǎn)生機(jī)制障礙錯(cuò)誤決策反饋群體凝聚力小群體意識(shí)決一、群體凝聚力

群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引的強(qiáng)度和分擔(dān)群體目標(biāo)的程度。群體成員對(duì)群體目標(biāo)的認(rèn)同程度群體成員之間的吸引力（情感投入程度）群體對(duì)成員的吸引力（需求滿足程度）張瑞敏說(shuō)：“要讓員工心里有公司，公司就必須時(shí)時(shí)惦記著員工；要讓員工愛(ài)公司，公司首先要愛(ài)員工“第二節(jié)群體凝聚力一、群體凝聚力群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引的二、沙赫特的實(shí)驗(yàn)：凝聚力與群體績(jī)效的關(guān)系凝聚力可能是管理者手中的定時(shí)炸彈僅僅靠群體的凝聚力，不一定提高生產(chǎn)效率二、沙赫特的實(shí)驗(yàn)：凝聚力與群體績(jī)效的關(guān)系凝聚力可能是管理者手三、影響群體凝聚力的因素

群體凝聚力信息溝通狀況群體目標(biāo)結(jié)構(gòu)

群體規(guī)模大小群體的領(lǐng)導(dǎo)方式群體的地位

群體與外部的關(guān)系成員的個(gè)性特征三、影響群體凝聚力的因素群體凝聚力信息溝通狀況群體目標(biāo)第三節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理一、團(tuán)隊(duì)

具有相互補(bǔ)充的技能的人們組成的群體，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績(jī)效目標(biāo)而努力。有科學(xué)家做過(guò)實(shí)驗(yàn)，在有團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)體、企業(yè)里，如果員工的智商只有100的話，那么在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，整體的智商會(huì)超過(guò)120，甚至更高?！皼](méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。第三節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理一、團(tuán)隊(duì)“沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完正式組織團(tuán)隊(duì)非正式組織組織規(guī)范程度組織規(guī)范程度

正式組織團(tuán)隊(duì)六有效工作群體與團(tuán)隊(duì)課件團(tuán)隊(duì)與群體:(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)成員共享決策權(quán)。(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。(3)協(xié)作方面。團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。(4)責(zé)任方面。領(lǐng)導(dǎo)者VS成員負(fù)責(zé)(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。

(6)結(jié)果方面。等于VS大于

團(tuán)隊(duì)與群體:THANKYOUSUCCESS2023/1/917可編輯THANKYOUSUCCESS2023/1/817問(wèn)題解決型自我管理型跨職能型二、團(tuán)隊(duì)的類型問(wèn)題解決型自我管理型跨職能型二、團(tuán)隊(duì)的類型1問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)在問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)里，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交換看法和提供建議，但這些團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)。2自我管理團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)自主性特征，與問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)相比，不僅注意問(wèn)題的解決，而且執(zhí)行解決問(wèn)題的方案，并對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。自我管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)以人為中心、視員工為活動(dòng)主體、員工是公司企業(yè)的主人。與其他類型的團(tuán)隊(duì)相比，它擁有更大的自主權(quán)。1問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)3跨職能（多功能）型團(tuán)隊(duì)

20世紀(jì)60年代，IBM公司為了開(kāi)發(fā)360系統(tǒng)，組織了一個(gè)大型的任務(wù)攻堅(jiān)小組，攻堅(jiān)小組的成員來(lái)自公司的多個(gè)部門。4、虛擬型——未來(lái)的團(tuán)隊(duì)形式是指跨越空間、時(shí)間和組織界限，成員間主要通過(guò)電子技術(shù)進(jìn)行溝通的跨功能團(tuán)隊(duì)。3跨職能（多功能）型團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展

團(tuán)隊(duì)績(jī)效曲線

高效團(tuán)隊(duì)

真正的團(tuán)隊(duì)

工作群體

潛在的團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)特征

偽團(tuán)隊(duì)

.

工作績(jī)效

（一）形成三、團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展

團(tuán)隊(duì)績(jī)效曲線（二）團(tuán)隊(duì)發(fā)展形成階段磨合階段正常運(yùn)作階段高效運(yùn)作階段階段一在工作中逐步建立彼此間信任和依賴關(guān)系，取得了一致的目標(biāo)。階段二大家對(duì)事情意見(jiàn)不同，互不服氣。不服從領(lǐng)導(dǎo)、不愿受團(tuán)隊(duì)紀(jì)律約束的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。階段三整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到自然平衡，差異縮小，隊(duì)員之間能夠體諒彼此的困難。階段四團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)到高度統(tǒng)一，最終共同達(dá)到目標(biāo)。

（二）團(tuán)隊(duì)發(fā)展形成階段磨合階段正常運(yùn)作階段高效運(yùn)作階段階段四、有效團(tuán)隊(duì)（影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素）影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素靜態(tài)因素動(dòng)態(tài)的因素規(guī)模能力角色的互補(bǔ)對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同相互的信任良好的溝通有力的領(lǐng)導(dǎo)四、有效團(tuán)隊(duì)（影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素）影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素靜態(tài)因素（一）規(guī)模規(guī)模一般比較小繆勒認(rèn)為：在規(guī)模大于5個(gè)人后，團(tuán)隊(duì)就會(huì)顯露出“社會(huì)惰性”，人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的拉力就會(huì)發(fā)生收益遞減的現(xiàn)象，除非他們承擔(dān)的是強(qiáng)制性任務(wù)。（二）能力可包括技術(shù)專長(zhǎng)型（工匠型），決策技能型（管理型）與人際關(guān)系技能型（協(xié)調(diào)型）（一）規(guī)模（三）角色互補(bǔ)高效的團(tuán)隊(duì)能夠給員工適當(dāng)?shù)胤峙洳煌慕巧ㄈ┙巧パa(bǔ)（四）對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同一個(gè)共同追求的、有意義的目標(biāo)，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員提供動(dòng)力、指引方向。如果個(gè)體目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動(dòng)力也會(huì)不一樣。對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致并獲得承諾，建立目標(biāo)責(zé)任是團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵。（四）對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同（五）相互的信任高效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)成員之間相互高度信任，即團(tuán)隊(duì)成員彼此相信各自的正直、個(gè)性特征、工作能力。信任需要長(zhǎng)時(shí)間建立，卻又很容易被破壞?！钚湃挝鍌€(gè)維度：正直；能力；一貫；忠實(shí)；開(kāi)放（六）良好的溝通良好的溝通是“一致的目標(biāo)”“相互的信任”的保證。（七）有力的領(lǐng)導(dǎo)高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，提供指導(dǎo)和支持，非控制。（五）相互的信任五、采用團(tuán)隊(duì)形式的好處1、團(tuán)隊(duì)精神－以團(tuán)隊(duì)方式工作，促進(jìn)了成員之間的合作并提高了員工的士氣，創(chuàng)造了增加工作滿意度的氛圍2、使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考3、提高決策速度4、促進(jìn)多元化和創(chuàng)意5、提高績(jī)效五、采用團(tuán)隊(duì)形式的好處1、團(tuán)隊(duì)精神－以團(tuán)隊(duì)方式工作，促進(jìn)了成六、團(tuán)隊(duì)的適用范圍（一）采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的先決條件應(yīng)有一項(xiàng)持續(xù)性的使命（任務(wù)可能是經(jīng)常變動(dòng)的）如果具體的任務(wù)不會(huì)有變動(dòng)，就沒(méi)有采用團(tuán)隊(duì)組織的必要了，現(xiàn)有的組織設(shè)計(jì)能更好的完成常規(guī)性的任務(wù)（二）團(tuán)隊(duì)的適用范圍團(tuán)隊(duì)組織的適用范圍取決于工作的性質(zhì)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于高層管理工作、對(duì)于創(chuàng)新性工作，采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)最為恰當(dāng)。六、團(tuán)隊(duì)的適用范圍（一）采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的先決條件團(tuán)隊(duì)和列維斯公司：匹配不當(dāng)?

在整個(gè)20世紀(jì)90年代，越來(lái)越多的組織開(kāi)始轉(zhuǎn)為采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中，工作是以群體的方式而不是以個(gè)人為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行組織和設(shè)計(jì)的。開(kāi)創(chuàng)這種工作組織方式先河的公司之一是克萊斯勒公司，該公司通過(guò)“跨職能平臺(tái)團(tuán)隊(duì)”來(lái)縮短生產(chǎn)的時(shí)間周期、改善質(zhì)量以及提高顧客的滿意度。這些跨職能團(tuán)隊(duì)的成員分別來(lái)自工程、營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)以及人事等各個(gè)部門，他們按照某些特定的項(xiàng)目被分配到一起去共同工作。當(dāng)公司在生產(chǎn)一種跑車的時(shí)候，這些部門之間是需要彼此相互依賴的，因此讓來(lái)自這些部門的成員走到一起來(lái)同時(shí)展開(kāi)工作，而不是采取流水線式的順序工作方式，會(huì)使得協(xié)作更為順暢，同時(shí)還能夠激發(fā)創(chuàng)造性。團(tuán)隊(duì)和列維斯公司：匹配不當(dāng)?在整個(gè)20世紀(jì)90年代，

許多企業(yè)都試圖通過(guò)創(chuàng)建自己的團(tuán)隊(duì)來(lái)仿效克萊斯勒所取得的成功，但是結(jié)果卻并非總是積極的。例如．在90年代中期，列維斯公司就指示它的美國(guó)工廠放棄個(gè)人化的生產(chǎn)過(guò)程組織方式，而代之以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)方式。在以前的計(jì)件制度下，雇員們都是個(gè)人獨(dú)立完成工作，他們所執(zhí)行的往往是一些非常單一和具體的工作任務(wù)(比如，在一條牛仔褲上安裝拉鏈)，同時(shí)他們也是按照自己所完成的工作數(shù)量(比如安裝拉鏈的數(shù)量)而得到報(bào)酬。而在新的工作系統(tǒng)中，由10名－25名工人組成的一個(gè)一個(gè)的工作小組需要共同完成生產(chǎn)一條完整的牛仔褲所需要完成的所有各項(xiàng)工作任務(wù)，并且公司根據(jù)每個(gè)小組所生產(chǎn)出的褲子數(shù)量來(lái)向各個(gè)小組支付報(bào)酬。該公司這樣做的目的是：通過(guò)這種變化來(lái)使得工作變得不那么枯燥；減輕因重復(fù)性壓力所帶來(lái)的諸如腦部血管綜合癥之類的種種不適；降低成本以及提高生產(chǎn)率。許多企業(yè)都試圖通過(guò)創(chuàng)建自己的團(tuán)隊(duì)來(lái)仿效克萊斯勒所取得

然而到了1998年，一個(gè)已經(jīng)十分明顯的事實(shí)卻是：列維斯希望通過(guò)這些團(tuán)隊(duì)式工作實(shí)現(xiàn)的那些預(yù)期利益并沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，如果說(shuō)有什么變化的話，那就是工作性質(zhì)的這種變化帶來(lái)了恰恰相反的效應(yīng)。工人的滿意度不僅沒(méi)有提高，他們的士氣反而有所下降。新的工作體系導(dǎo)致了那些在以個(gè)人為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金制度下干得很好的經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的工人與那些阻礙小組達(dá)到目標(biāo)的工作速度慢、經(jīng)驗(yàn)缺乏的工人之間產(chǎn)生了尖銳的沖突。如果用工作中的每一個(gè)小時(shí)所生產(chǎn)的褲子數(shù)量來(lái)對(duì)生產(chǎn)效率進(jìn)行衡量的話，生產(chǎn)效率下降到了組建工作小組之前效率水平的77％，而勞動(dòng)力成本和管理費(fèi)卻增長(zhǎng)了25％。最后，原來(lái)縫制一條碼頭工人牌牛仔褲的成本在5美元左右，而在團(tuán)隊(duì)工作方式下，同樣一條褲子的單位成本卻上升到了7.50美元。然而到了1998年，一個(gè)已經(jīng)十分明顯的事實(shí)卻是：列維THANKYOUSUCCESS2023/1/933可編輯THANKYOUSUCCESS2023/1/833第六章有效工作群體與團(tuán)隊(duì)第一節(jié)群體決策第二節(jié)群體凝聚力第三節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理第六章有效工作群體與團(tuán)隊(duì)

躍華是一個(gè)相對(duì)較小的工業(yè)公司。公司總經(jīng)理聘請(qǐng)了一位顧問(wèn)來(lái)查找公司特別是研究和開(kāi)發(fā)部門整體盈利少、情況不佳、生產(chǎn)力低下的原因。在調(diào)查過(guò)程中，顧問(wèn)對(duì)有一項(xiàng)研究和開(kāi)發(fā)投資預(yù)算相當(dāng)大比例開(kāi)發(fā)計(jì)劃產(chǎn)生了興趣。顧問(wèn)單獨(dú)在各個(gè)辦公室里分別詢問(wèn)了總經(jīng)理、分管開(kāi)發(fā)和研究工作的副總經(jīng)理和研究開(kāi)發(fā)部主任。他們都認(rèn)為這是一個(gè)只能寫到紙上而實(shí)施起來(lái)必將失敗的構(gòu)思，因?yàn)閷⒂?jì)劃付諸實(shí)施所需要的技術(shù)是無(wú)法得到的，而且他們都承認(rèn)繼續(xù)支持這個(gè)計(jì)劃會(huì)帶來(lái)資金壓力，甚至?xí)绊懻麄€(gè)公司的生存。案例：躍華是一個(gè)相對(duì)較小的工業(yè)公司。公司總經(jīng)理聘請(qǐng)了一位顧問(wèn)

同時(shí)，這三個(gè)人都表示他們沒(méi)有向其他人說(shuō)過(guò)對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃的保留意見(jiàn)。當(dāng)問(wèn)他們?cè)驎r(shí)，總經(jīng)理說(shuō)他不能表現(xiàn)出拒絕這項(xiàng)計(jì)劃的真正想法，如果這一點(diǎn)被廣泛宣揚(yáng)出去，將會(huì)使之在新聞界形象不佳、信譽(yù)掃地。此外，這樣可能使副總經(jīng)理處境窘迫，甚至被迫辭職，因?yàn)樗龑⑺殬I(yè)上的名譽(yù)押在這個(gè)計(jì)劃的成功實(shí)施上。同樣地，負(fù)責(zé)研究開(kāi)發(fā)的副總經(jīng)理說(shuō)她不敢讓總經(jīng)理和研究部主任知道她對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃持否定意見(jiàn)，是因?yàn)榭偨?jīng)理對(duì)計(jì)劃如此重視并且親自負(fù)責(zé)執(zhí)行。如果她對(duì)這個(gè)計(jì)劃質(zhì)疑，很可能會(huì)由于對(duì)上級(jí)不尊重而解雇。最后，研究開(kāi)發(fā)部主任聲稱她不能讓總經(jīng)理和副總經(jīng)理了解她對(duì)此計(jì)劃的懷疑，她深知他們都認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃會(huì)成功。同時(shí)，這三個(gè)人都表示他們沒(méi)有向其他人說(shuō)過(guò)對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃的

所有調(diào)查都表明，當(dāng)他們聚集在一起時(shí)，每個(gè)人都盡力保持樂(lè)觀，因而都不擔(dān)心計(jì)劃的不妥之處。研究部主任特別對(duì)顧問(wèn)說(shuō)，她的進(jìn)程報(bào)告模棱兩可，這樣總經(jīng)理和副總經(jīng)理就能夠按各自的方式去理解。實(shí)際上，主任在報(bào)告中傾向于積極的一面。后來(lái)，在小組討論會(huì)上，這項(xiàng)關(guān)于研究開(kāi)發(fā)預(yù)算的計(jì)劃被通過(guò)為下一財(cái)政年度的目標(biāo)。在會(huì)上，人們對(duì)這個(gè)還有很多疑點(diǎn)的計(jì)劃贊不絕口，并且一致通過(guò)再執(zhí)行一年。八個(gè)月后，這些管理人員開(kāi)始面對(duì)實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題。但為時(shí)已晚。公司不能支付全部職工的工資，被迫在兩年內(nèi)裁員，削減開(kāi)支，處處節(jié)約，一片混亂。最稱職的技術(shù)人員辭職了，公司在工業(yè)界聲望大跌。所有調(diào)查都表明，當(dāng)他們聚集在一起時(shí)，每個(gè)人都盡力保★群體決策中的問(wèn)題一、群體極化（極端性偏移）在群體中進(jìn)行決策時(shí)，人們往往會(huì)比個(gè)人決策時(shí)更傾向于冒險(xiǎn)或保守，向某一個(gè)極端偏斜，從而背離最佳決策。

二、小群體思維第一節(jié)群體決策小集團(tuán)思維極端性轉(zhuǎn)移冒險(xiǎn)（冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移）保守（謹(jǐn)慎偏移）★群體決策中的問(wèn)題第一節(jié)群體決策小集團(tuán)思維極端性轉(zhuǎn)移冒造成這種現(xiàn)象的原因在于:1.領(lǐng)袖人物作用的假設(shè).2.社會(huì)比較作用個(gè)人通常假設(shè)：群體鼓勵(lì)富有冒險(xiǎn)性的見(jiàn)解（即，個(gè)人如果在決策上顯得過(guò)于謹(jǐn)慎，個(gè)人會(huì)擔(dān)心被群體成員視為膽小、保守、缺乏氣概）。3.責(zé)任分散。4.文化價(jià)值傾向于對(duì)高冒險(xiǎn)有較高評(píng)價(jià)5、信息資源造成這種現(xiàn)象的原因在于:二、小群體思維

小群體思維(小集團(tuán)思維)。它與群體規(guī)范有關(guān)，認(rèn)為保持群體的統(tǒng)一、創(chuàng)造和諧的氣氛有特殊意義。

群體對(duì)于從眾的壓力使群體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不出客觀的評(píng)價(jià)。

群體思維理論的創(chuàng)始人詹尼斯：當(dāng)人們深涉于一個(gè)內(nèi)聚的小團(tuán)體中而且其成員為追求達(dá)成一致而不再嘗試現(xiàn)實(shí)地評(píng)估其他可以替換的行動(dòng)方案時(shí)，他們就墜入這一思維方式。二、小群體思維小群體思維(小集團(tuán)思維)。它與群體規(guī)范有群體思維現(xiàn)象有多種癥狀表現(xiàn)：

1．群體成員把他們所作出假設(shè)的任何反對(duì)意見(jiàn)合理化。

2．對(duì)于那些時(shí)不時(shí)懷疑群體共同觀點(diǎn)的人，或懷疑大家信奉的論據(jù)的人，群體成員對(duì)他們施加直接壓力。

3．那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過(guò)保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來(lái)盡力避免與群體觀點(diǎn)不一致。

4．好像存在一種無(wú)疑議錯(cuò)覺(jué)，如果某個(gè)人保持沉默，大家往往認(rèn)為他表示贊成。群體思維現(xiàn)象有多種癥狀表現(xiàn)：小群體意識(shí)的產(chǎn)生機(jī)制障礙錯(cuò)誤決策反饋群體凝聚力小群體意識(shí)決策群體與外界隔離群體領(lǐng)導(dǎo)對(duì)傾向方案的推動(dòng)小群體意識(shí)的產(chǎn)生機(jī)制障礙錯(cuò)誤決策反饋群體凝聚力小群體意識(shí)決一、群體凝聚力

群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引的強(qiáng)度和分擔(dān)群體目標(biāo)的程度。群體成員對(duì)群體目標(biāo)的認(rèn)同程度群體成員之間的吸引力（情感投入程度）群體對(duì)成員的吸引力（需求滿足程度）張瑞敏說(shuō)：“要讓員工心里有公司，公司就必須時(shí)時(shí)惦記著員工；要讓員工愛(ài)公司，公司首先要愛(ài)員工“第二節(jié)群體凝聚力一、群體凝聚力群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引的二、沙赫特的實(shí)驗(yàn)：凝聚力與群體績(jī)效的關(guān)系凝聚力可能是管理者手中的定時(shí)炸彈僅僅靠群體的凝聚力，不一定提高生產(chǎn)效率二、沙赫特的實(shí)驗(yàn)：凝聚力與群體績(jī)效的關(guān)系凝聚力可能是管理者手三、影響群體凝聚力的因素

群體凝聚力信息溝通狀況群體目標(biāo)結(jié)構(gòu)

群體規(guī)模大小群體的領(lǐng)導(dǎo)方式群體的地位

群體與外部的關(guān)系成員的個(gè)性特征三、影響群體凝聚力的因素群體凝聚力信息溝通狀況群體目標(biāo)第三節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理一、團(tuán)隊(duì)

具有相互補(bǔ)充的技能的人們組成的群體，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績(jī)效目標(biāo)而努力。有科學(xué)家做過(guò)實(shí)驗(yàn)，在有團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)體、企業(yè)里，如果員工的智商只有100的話，那么在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，整體的智商會(huì)超過(guò)120，甚至更高?！皼](méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。第三節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理一、團(tuán)隊(duì)“沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完正式組織團(tuán)隊(duì)非正式組織組織規(guī)范程度組織規(guī)范程度

正式組織團(tuán)隊(duì)六有效工作群體與團(tuán)隊(duì)課件團(tuán)隊(duì)與群體:(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)成員共享決策權(quán)。(2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。(3)協(xié)作方面。團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。(4)責(zé)任方面。領(lǐng)導(dǎo)者VS成員負(fù)責(zé)(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。

(6)結(jié)果方面。等于VS大于

團(tuán)隊(duì)與群體:THANKYOUSUCCESS2023/1/950可編輯THANKYOUSUCCESS2023/1/817問(wèn)題解決型自我管理型跨職能型二、團(tuán)隊(duì)的類型問(wèn)題解決型自我管理型跨職能型二、團(tuán)隊(duì)的類型1問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)在問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)里，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交換看法和提供建議，但這些團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)。2自我管理團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)自主性特征，與問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)相比，不僅注意問(wèn)題的解決，而且執(zhí)行解決問(wèn)題的方案，并對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)全部責(zé)任。自我管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)以人為中心、視員工為活動(dòng)主體、員工是公司企業(yè)的主人。與其他類型的團(tuán)隊(duì)相比，它擁有更大的自主權(quán)。1問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)3跨職能（多功能）型團(tuán)隊(duì)

20世紀(jì)60年代，IBM公司為了開(kāi)發(fā)360系統(tǒng)，組織了一個(gè)大型的任務(wù)攻堅(jiān)小組，攻堅(jiān)小組的成員來(lái)自公司的多個(gè)部門。4、虛擬型——未來(lái)的團(tuán)隊(duì)形式是指跨越空間、時(shí)間和組織界限，成員間主要通過(guò)電子技術(shù)進(jìn)行溝通的跨功能團(tuán)隊(duì)。3跨職能（多功能）型團(tuán)隊(duì)三、團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展

團(tuán)隊(duì)績(jī)效曲線

高效團(tuán)隊(duì)

真正的團(tuán)隊(duì)

工作群體

潛在的團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)特征

偽團(tuán)隊(duì)

.

工作績(jī)效

（一）形成三、團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展

團(tuán)隊(duì)績(jī)效曲線（二）團(tuán)隊(duì)發(fā)展形成階段磨合階段正常運(yùn)作階段高效運(yùn)作階段階段一在工作中逐步建立彼此間信任和依賴關(guān)系，取得了一致的目標(biāo)。階段二大家對(duì)事情意見(jiàn)不同，互不服氣。不服從領(lǐng)導(dǎo)、不愿受團(tuán)隊(duì)紀(jì)律約束的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。階段三整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到自然平衡，差異縮小，隊(duì)員之間能夠體諒彼此的困難。階段四團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)到高度統(tǒng)一，最終共同達(dá)到目標(biāo)。

（二）團(tuán)隊(duì)發(fā)展形成階段磨合階段正常運(yùn)作階段高效運(yùn)作階段階段四、有效團(tuán)隊(duì)（影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素）影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素靜態(tài)因素動(dòng)態(tài)的因素規(guī)模能力角色的互補(bǔ)對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同相互的信任良好的溝通有力的領(lǐng)導(dǎo)四、有效團(tuán)隊(duì)（影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素）影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素靜態(tài)因素（一）規(guī)模規(guī)模一般比較小繆勒認(rèn)為：在規(guī)模大于5個(gè)人后，團(tuán)隊(duì)就會(huì)顯露出“社會(huì)惰性”，人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的拉力就會(huì)發(fā)生收益遞減的現(xiàn)象，除非他們承擔(dān)的是強(qiáng)制性任務(wù)。（二）能力可包括技術(shù)專長(zhǎng)型（工匠型），決策技能型（管理型）與人際關(guān)系技能型（協(xié)調(diào)型）（一）規(guī)模（三）角色互補(bǔ)高效的團(tuán)隊(duì)能夠給員工適當(dāng)?shù)胤峙洳煌慕巧ㄈ┙巧パa(bǔ)（四）對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同一個(gè)共同追求的、有意義的目標(biāo)，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員提供動(dòng)力、指引方向。如果個(gè)體目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動(dòng)力也會(huì)不一樣。對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致并獲得承諾，建立目標(biāo)責(zé)任是團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵。（四）對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同（五）相互的信任高效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)成員之間相互高度信任，即團(tuán)隊(duì)成員彼此相信各自的正直、個(gè)性特征、工作能力。信任需要長(zhǎng)時(shí)間建立，卻又很容易被破壞?！钚湃挝鍌€(gè)維度：正直；能力；一貫；忠實(shí)；開(kāi)放（六）良好的溝通良好的溝通是“一致的目標(biāo)”“相互的信任”的保證。（七）有力的領(lǐng)導(dǎo)高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，提供指導(dǎo)和支持，非控制。（五）相互的信任五、采用團(tuán)隊(duì)形式的好處1、團(tuán)隊(duì)精神－以團(tuán)隊(duì)方式工作，促進(jìn)了成員之間的合作并提高了員工的士氣，創(chuàng)造了增加工作滿意度的氛圍2、使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考3、提高決策速度4、促進(jìn)多元化和創(chuàng)意5、提高績(jī)效五、采用團(tuán)隊(duì)形式的好處1、團(tuán)隊(duì)精神－以團(tuán)隊(duì)方式工作，促進(jìn)了成六、團(tuán)隊(duì)的適用范圍（一）采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的先決條件應(yīng)有一項(xiàng)持續(xù)性的使命（任務(wù)可能是經(jīng)常變動(dòng)的）如果具體的任務(wù)不會(huì)有變動(dòng)，就沒(méi)有采用團(tuán)隊(duì)組織的必要了，現(xiàn)有的組織設(shè)計(jì)能更好的完成常規(guī)性的任務(wù)（二）團(tuán)隊(duì)的適用范圍團(tuán)隊(duì)組織的適用范圍取決于工作的性質(zhì)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于高層管理工作、對(duì)于創(chuàng)新性工作，采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)最為恰當(dāng)。六、團(tuán)隊(duì)的適用范圍（一）采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的先決