淺談海爾企業(yè)家的管理之道

淺談海爾企業(yè)家的管理之道前言很感謝老師能利用課堂時間給我們看了《海爾首席執(zhí)行官》，這部關(guān)于海爾從起步到成長壯大的歷程再現(xiàn)。說實話，我感到非常遺憾，因為在此之前，我對海爾并沒有做深入了解，除了佩服張瑞敏的卓越領(lǐng)導(dǎo)力和欣賞海爾“真誠到永遠”企業(yè)文化，關(guān)于海爾的發(fā)展歷程和內(nèi)部管理卻從來沒有好好研究和思考。這次在課堂上，通過自己對海爾一路走來艱難過程的所見和老師細致深入的剖析，讓我對海爾不僅有一個深刻認識，而且充滿了無限敬意。作為一個民族企業(yè)，海爾的壯大似一個奇跡，已展現(xiàn)在世人面前，海爾的成長似一棵大樹，已默默送來清涼的綠蔭；海爾企業(yè)似一面紅旗，已經(jīng)飄揚在中國大地。海爾創(chuàng)立于1884年，從創(chuàng)立初虧損147萬元，到2002年全球營業(yè)額達到711億元，從小作坊發(fā)展到國際化集團；從一個瀕臨倒閉的小廠成長為中國家電第一品牌，世界第四大白色家電制造商。到目前它用25年的時間走過了國外著名企業(yè)100多年走過的歷程，這不得不讓我們?yōu)橹@嘆、為之沉思。一個企業(yè)的失敗是值得我們?nèi)ヌ骄吭虻?，而一個企業(yè)的成功則更需要我們?nèi)タ偨Y(jié)經(jīng)驗，仔細研究海爾的整個發(fā)展歷程，不難得出海爾是中國制造的優(yōu)秀代表，是中國民族企業(yè)成功的標志，在我看來海爾的成功主要得益于海爾企業(yè)家的有效管理，而它有效的管理運作主要體現(xiàn)在四個大的方面。海爾的生產(chǎn)經(jīng)營管理從抓紀律開始1984年12月，青島電冰箱總廠，35歲的張瑞敏成為當年第四任廠長，當時廠里只有600多人是一家虧空14萬的集團所有制小廠，工人們都覺得沒什么指望，生產(chǎn)的產(chǎn)品都賣不出去，沒什么任干活。據(jù)資料得知，“每天8點鐘上班，但到9點鐘就沒人在廠里了，扔手榴彈都炸不到人”，廠房力連窗都沒有，在冬天，工人們還把木質(zhì)的窗框全部拆下來烤火用，其實，這一點都不夸張，我們從視頻上看到當時的海爾也確實是這樣一種冷冷清清、破敗不堪得經(jīng)營場面，但自張瑞敏肩負起重擔時，他就從抓勞動紀律開始，制定了13條勞動紀律，包括不準在車間大小便，不準偷搶廠里物資等最基礎(chǔ)的條例，對于違反規(guī)章制度的員工，講究抓出來嚴肅處理，似秋風(fēng)掃落葉般無情。通過整頓紀律，很多人開始開始收斂，對工廠恢復(fù)了信心，至此，工廠整個生產(chǎn)經(jīng)營才開始慢慢走向正規(guī)。（二）引進技術(shù)與改革開放同步1984年，改革開放初期，國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)都從國外引進了電冰箱生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，，而現(xiàn)在講海爾的前身，即青島電冰箱總廠就是其中之一。那年，張瑞敏及主要負責(zé)人去了德國，與利勃海爾簽約引進技術(shù)。就在德國的啊那個晚上，恰好是當?shù)氐囊粋€節(jié)目，天空中燃放著焰火，陪同張瑞敏的德國人指著焰火說，“|這是從中國進口的煙花，中國的工業(yè)落后，但你們祖先的人四大發(fā)明非常棒?！边@一句無意的話卻深深刺痛了張瑞敏的心，“中國一定要有屬于自己的世界名牌?！被貒螅瑥埲鹈粝蛉珡S干部表明了自己的決心，提出“起步晚、起點高”的原則，與利勃海爾簽約時就引進了當時亞洲第一條四星級電冰箱生產(chǎn)線，開啟了海爾的生產(chǎn)運作方式和創(chuàng)品牌的道路。說道引進生產(chǎn)線，可算是費了很大的波折。因為在當時中國的硬件設(shè)備是在生太差，管理水平更是達不到要求，但張瑞敏卻能夠以最具成敗的因素——人，來使德國合作者信服。海爾引進生產(chǎn)線后，也幸運趕上了那個時代，改革開放力度越來越大，外匯管制逐漸放開，額度也越來越放開，這使海爾的生產(chǎn)運作方式有對內(nèi)轉(zhuǎn)向?qū)ν?。政策上的寬松無疑對引進設(shè)備是天賜良機，改革開放無疑給海爾創(chuàng)造了一個平臺和機會，自此，海爾的生產(chǎn)效率不斷提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，有一間小作坊工廠很快成為國際化的企業(yè)。（三）“砸冰箱”抓質(zhì)量“1956年，那是中國家電市場爆炸式的增長時代，由于當時中國物資的極度短缺，各種商品商品嚴重供不應(yīng)求，市場上流行“紙糊的冰箱也能賣出去”的說法，很多工廠都在不計質(zhì)量拼命趕規(guī)模。而海爾卻反其道而行，在海爾創(chuàng)業(yè)第二年，也就是1985年，因為收到一客戶來信說：“冰箱有質(zhì)量問題”據(jù)檢查，其實也不是什么好大的問題，只是有些痕印，多數(shù)人都反對張瑞敏提出砸冰箱這一損失重大的舉措，認為可以把它用來獎勵員工或公關(guān)，但張瑞敏卻極力堅持砸掉，狠狠的揮著大錘，76臺冰箱就當眾被砸掉了。也許在很多人看來有點不可思議，為這么大的損失而可惜，但是事實證明那個“敗家”的砸冰箱事件，卻砸除了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識。1989年，當市場供大于求，各廠商冰箱紛紛降價時，海爾冰箱卻逆市場提價12%，用戶還紛紛排隊購買。這讓我們不得不想到“物競天擇，適者生存”這個道理，當今的世界，是開放的世界，發(fā)展浪潮波濤洶涌，創(chuàng)業(yè)意識勢不可擋，一個企業(yè)要在競爭中乘風(fēng)破浪，立于不敗之地，靠的是什么呢？靠的是——優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量。如果說水是生命之源，那么質(zhì)量又何嘗不是企業(yè)的生命呢？一個企業(yè)，并非生產(chǎn)出大批量的產(chǎn)品，就能風(fēng)雨不動安如山。消費者是企業(yè)的上帝。只有以生產(chǎn)的過程為重點，提高質(zhì)量，降低消耗，生產(chǎn)出物美價廉，適銷對路的產(chǎn)品，才能令顧客滿意，從而贏得上帝的心。任何企業(yè)，若想在星羅棋布的同行中立足，若不講求質(zhì)量，注重信譽，那么后果不堪設(shè)想。千里之堤，潰于蟻穴，試想如果企業(yè)質(zhì)量把關(guān)不嚴格，那么就會生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，投入到市場中，損害了消費者的利益，那么企業(yè)的形象將會一落千丈，產(chǎn)品滯銷在所難免。海爾將有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的質(zhì)量觀念在每個員工心中樹起來，它的砸冰箱事件，也由此深入人心，且開始實行國際化和全球化的戰(zhàn)略。目前，海爾已經(jīng)在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，逐步成長為一個全球化的品牌。海爾的“本土化”管理張瑞敏說：要國際化就要本土化，面對中國企業(yè)走向國際市場中頻繁遭遇的反傾銷問題，我們必須從以下兩點來努力，一是，企業(yè)在國際市場上的競爭就是競爭用戶資源，因此不要盯著競爭對手，而是應(yīng)盯著用戶的需求。二是，企業(yè)在海外必須本土化，如果不是本土化，一旦發(fā)生問題，就只能被動的等著應(yīng)訴，而實現(xiàn)本土化就可以比較好的解決這個問題。本著這一原則，經(jīng)過20多年的努力，海爾在創(chuàng)品牌，走全球化戰(zhàn)略的路上很好的實現(xiàn)了本土化戰(zhàn)略，近乎達到與消費者零距離的目標。在美國，1999年海爾在南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部，并獲得多項殊榮，其設(shè)計充分滿足當?shù)叵M者需求，譬如，海爾設(shè)計了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火雞，以方便美國客戶過感恩節(jié)。在意大利，海爾本土化設(shè)計生產(chǎn)的意式三門冰箱在美國、歐洲、印度、泰國、中國等地銷售，而且受到消費者的喜愛，成為時尚冰箱的引領(lǐng)者；在中東，為了滿足當?shù)叵M者對產(chǎn)品的特別需求，海爾陸續(xù)開發(fā)出了大容量洗衣機、大容量冰箱、熱帶空調(diào)、阿拉伯文電視等產(chǎn)品。其中為巴基斯坦用戶設(shè)計了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機，風(fēng)靡中東。甚至在被公認為“家電”王國的日本，海爾也通過小巧時尚、輕松易用的“小小神通”洗衣機以及“復(fù)古式”冰箱，博得了日本單身貴族和女性消費著的青睞。海爾不僅在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計上注重本土化，而且在用人和內(nèi)部管理上更是實行的一種本土化管理。如在美國建廠，海爾全部使用本地人，充分利用當?shù)刭Y源，當?shù)刂圃臁數(shù)劁N售以及當?shù)厝谫Y?？紤]搭到美國人崇尚自由，喜歡自我張揚，特別強調(diào)人權(quán)主義，為了充分尊重和融合當?shù)匚幕?，一直在海爾延用的?S”大腳印，也又負面懲罰改為正向激勵。這些都很好的體現(xiàn)了海爾高效靈活的本土化管理，正是這樣的管理使海爾深深扎根于心，使多數(shù)的員工愿意為之奉獻一生。三海爾的物流化、信息化管理對于海爾來說，物流管理有著舉足輕重的作用。海爾領(lǐng)導(dǎo)人強調(diào)，物流對海爾的發(fā)展是非常重要的。因此，海爾在2000年3月底正式啟用了海爾國際物流中心，使海爾的物流管理發(fā)展到了一個更高的層次，該中心全部使用現(xiàn)代物流的自動化和智能化管理，形成了具有海爾特色的物流管理。而其以訂單信息流為中心，通過全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、計算機信息網(wǎng)絡(luò)和全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)的同步運動使訂單信息流增值等特點充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。這樣按訂單進行采購、制造等，從而消滅了庫存現(xiàn)象，提高了資金周轉(zhuǎn)效率。而高效的信息化網(wǎng)絡(luò)，使海爾能夠更好的把握市場動向，從而更好的研制適應(yīng)市場需要的新產(chǎn)品?，F(xiàn)代化的物流管理不僅實現(xiàn)了“三個零”的目標，而最重要的則是給企業(yè)帶來了競爭力。海爾產(chǎn)品適應(yīng)了市場需要、在市場上得到了用戶的信任，從而提高了整個企業(yè)的核心競爭力?，F(xiàn)代社會，信息化建設(shè)在一個企業(yè)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。信息是企業(yè)發(fā)展的向?qū)В彩瞧髽I(yè)發(fā)展的依據(jù)。海爾利用信息在不斷的發(fā)展，同時在發(fā)展中也不斷的完善信息網(wǎng)絡(luò)。海爾進行信息化建設(shè)是以先進的信息化技術(shù)為手段，以訂單信息流為中心，從而帶動了物流和信息流的運動。現(xiàn)代社會是一個全球化的社會，國際互聯(lián)網(wǎng)成為全世界普遍應(yīng)用的信息工具。同時，互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)宣傳其形象的重要渠道。因此，海爾于1996年建立了自己的網(wǎng)站，為消費者提供了一個了解海爾產(chǎn)品、海爾文化的平臺。四海爾的人力資源管理作為海爾的首席執(zhí)行官，張瑞敏清醒的認識到：企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)從根本上來說，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇；而在人力資源管理中，只有講企業(yè)目標與個人目標相結(jié)合，才能收到良好的激勵效果。OEC讓每個人做自己的“CEO”全面質(zhì)量管理是20世紀80年代海爾品牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評和獎酬為主要內(nèi)容。當時由于海爾的員工整體素質(zhì)不高，許多員工不能真正理解，更難以自覺接受質(zhì)量理念。為了提高員工的質(zhì)量意識，張銳敏采用了特殊的質(zhì)量觀念教育，砸冰箱事件對員工內(nèi)心的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念有了刻骨銘心的理解和記憶，對“品牌”和“飯碗”直間的關(guān)系有了更切實的感受。1989年開始，海爾正式實施OEC管理法即“日事日畢，日清日高”。由OEC形成的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚和批評，并且都會在下月的工資單上得到相應(yīng)體現(xiàn)。對這種管理辦法，海爾員工說：“OEC就是讓每個人都做自己的CEO。它鞭策著我們，是我們?nèi)帐氯债?，日清日高”。海爾這種獨特、科學(xué)而嚴格的管理方法從人力資源層面有利配合和推動了品牌戰(zhàn)略的實施，使海爾集團創(chuàng)造了產(chǎn)品質(zhì)量的的“零缺陷”，用戶使用“零抱怨，零投訴”。挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我為配合實施多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我”的人力資源管理理念，設(shè)計了吧“外部市場效益內(nèi)部化”的市場鏈機制。張瑞敏認為，企業(yè)將資源提供給相關(guān)員工作為“負債”，將外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每個員工都應(yīng)追求達到最好的效益，必須通過經(jīng)營使資源增值。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來實現(xiàn)自己的價值，這樣才能實現(xiàn)經(jīng)營自我，不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。相應(yīng)的，在多元化階段海爾的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范成13種模式，實行分層。分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公平、公開、公正”的原則，對每一個動作都進行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。在海爾，高素質(zhì)、高技能能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。