系統(tǒng)集成項目工程師知識點

項目整理管理項目整理管理的主要活動：分析和理解范圍將產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準明確記錄在文檔里制訂系統(tǒng)的項目管理計劃把完成項目需要做的工作分解為可管理的更小部分采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼椖堪凑枕椖抗芾碛媱潄韺嵤椖繝顟B(tài)、過程和產(chǎn)品進行度量和監(jiān)督分析并監(jiān)控項目風(fēng)險項目整理管理的過程項目啟動制定初步的項目范圍說明書制定項目管理計劃指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行監(jiān)督和控制項目整理變更控制項目收尾編制項目計劃所遵循的原則目標(biāo)的統(tǒng)一管理方案的統(tǒng)一管理過程的統(tǒng)一管理技術(shù)工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)計劃的統(tǒng)一管理人員資源的統(tǒng)一管理各干系人的參與逐步精確編制項目計劃的流程明確目標(biāo)成立初步的項目團隊工作準備與信息收集依據(jù)標(biāo)準、模板，編寫初步的概要的項目計劃編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進度、預(yù)算等分計劃將分計劃納入項目計劃，對項目計劃進行綜合平衡、優(yōu)化項目經(jīng)理負責(zé)組織編寫項目計劃評審和批準項目計劃獲取批準后的項目計劃成為項目的基準計劃指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行的方法項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)監(jiān)督和控制項目的方法項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)掙值管理專家判斷項目范圍管理項目范圍管理的過程編制范圍管理計劃范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認范圍控制編制范圍管理計劃的工具和技術(shù)專家判斷模板、表格和標(biāo)準范圍定義的工具和計劃產(chǎn)品分析識別出多個可選的方案專家判斷法范圍控制的工具和技術(shù)偏差分析重新制定計劃變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會配置管理系統(tǒng)范圍確認應(yīng)該貫穿項目的始終不受控制的變更稱作項目“范圍蔓延”項目范圍變更產(chǎn)生的原因項目外部環(huán)境發(fā)生變化項目范圍的計劃編制不周密詳細市場上出現(xiàn)了或者設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案項目實施組織本身發(fā)生變化客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化項目范圍變更控制的要點確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理項目進度管理項目進度管理的主要過程活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進度表進度控制工作分解的主要用途W(wǎng)BS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具WBS是一個幫助項目經(jīng)理和項目團隊管理項目工作的基本依據(jù)WBS定義了里程碑事件，是向高級管理層和客戶報告項目完成情況的報告工具活動定義的最基本任務(wù)是把WBS的工作包分解為一個個的活動，活動定義的過程處于WBS的最下層，稱為工作組合的可交付成果。項目生命周期有三個與時間有關(guān)的重要概念：檢查點（checkpoint）、里程碑（milestone）、基線（baseline）活動定義的主要方法和技術(shù)分解模板滾動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分CriticalPathMethod關(guān)鍵路徑法CPMDummyactivity虛活動活動排序的主要方法和技術(shù)前導(dǎo)圖法（PDM），單代號網(wǎng)絡(luò)圖法AON箭線圖法（ADM），雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法AOA計劃網(wǎng)絡(luò)模板確定依賴關(guān)系利用時間提前量與滯后量活動資源估算的主要方法和技術(shù)專家判斷多方案分析出版的估算數(shù)據(jù)項目管理軟件自下而上估算活動歷時估算的主要方法和技術(shù)專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算后備分析三點估算法來自于計劃評審技術(shù)PERT最有可能的歷時估算Tm，最樂觀的歷時估算To，最悲觀的歷時估算Tp活動歷時的均值=（To+4Tm+Tp）/6活動歷時的方差=（Tp-To）/6制定進度計劃的主要技術(shù)和工具進度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵路線法進度壓縮假設(shè)情景分析資源平衡關(guān)鍵鏈法項目管理軟件應(yīng)用日歷調(diào)整時間提前與滯后量進度模型進度控制是依據(jù)項目進度基準計劃對項目的實際進度進行監(jiān)控，使項目能夠按時完成。監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施以及管理進度變更的過程。對進度的控制還應(yīng)重點關(guān)注項目進展報告和執(zhí)行狀況報告，它們反映了項目當(dāng)前在進度、費用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況和實施情況，是進行進度控制的重要依據(jù)。定期舉行項目會議，也是進度控制的很好辦法。進度控制的主要內(nèi)容確定項目進度的當(dāng)前狀態(tài)對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展確定項目進度已經(jīng)變更當(dāng)變更發(fā)生時管理實際的變更縮短活動的工期的方法投入更多的資源以加速活動進程指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作減小活動范圍或降低活動要求通過改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率項目進度控制的主要技術(shù)和工具進度報告進度變更控制系統(tǒng)績效衡量（進度偏差SV，進度效果指數(shù)SPI）項目管理軟件偏差分析進度比較橫道圖資源平衡假設(shè)條件情景分析進度壓縮制定進度的工具項目成本管理項目成本管理就是要確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目。項目成本管理的主要過程制定成本管理計劃——制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本成本預(yù)算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更廣義的項目成本管理成為“生命期成本計算”直接成本，間接成本，可變成本，固定成本項目成本失控原因?qū)こ添椖空J識不足對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足工程項目的規(guī)模不合理，大而全的項目建設(shè)難度高項目設(shè)計和實施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項目的設(shè)計不滿足成本控制的要求對項目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費組織制度不健全制度不完善 責(zé)任不落實項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)督查不力方法問題缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進展不同階段對成本控制任務(wù)的要求不明確，在項目進展的整個過程中缺乏連貫性的控制缺乏科學(xué)、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用缺乏對計劃值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)技術(shù)的制約由于進行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設(shè)的早期階段，對項目相關(guān)信息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求采用的項目成本估算方法不恰當(dāng)，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符項目成本計算的數(shù)據(jù)不準確或者有漏項，從而導(dǎo)致計算成本偏低設(shè)計者未對設(shè)計方案進行優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標(biāo)物資或設(shè)備價格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加對工程實施中可能遇到的風(fēng)險估計不足，導(dǎo)致實施成本大大增加項目啟動階段，項目估算范圍為-50%～+100%，項目后期為-10%～—+15%項目估算的主要步驟識別并分析成本的構(gòu)成科目根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系成本估算的工具和技術(shù)類比估算確定資源費率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件供應(yīng)商投標(biāo)分析準備金分析質(zhì)量成本項目成本預(yù)算的特征計劃性約束性控制性編制項目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則項目成本預(yù)算要以項目需求為基礎(chǔ)項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系，必須同時考慮項目質(zhì)量目標(biāo)和進度目標(biāo)項目成本預(yù)算要切實可行項目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性制定項目成本預(yù)算的主要步驟將項目總成本分攤到項目工作分解結(jié)構(gòu)的各個工作包將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃項目成本預(yù)算的工具與技術(shù)成本匯總準備金分析參數(shù)估計資金限制平衡項目成本控制的主要內(nèi)容對造成成本基準變更的因素施加影響確保變更請求獲得同意當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準的偏差準確記錄所有的與成本基準的偏差防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入成本或資源使用報告中就審定的變更，通知項目干系人采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)成本控制的工具與技術(shù)成本變更控制系統(tǒng)績效衡量分析預(yù)算技術(shù)項目績效審核項目管理軟件偏差管理績效衡量分析：PV——計劃值EV——掙值A(chǔ)C——實際成本CV——成本偏差·CV=EV-ACSV——進度偏差·SC=EV-PVCPI——成本執(zhí)行（績效）指標(biāo)·CPI=EV/ACSPI——進度執(zhí)行（績效）指標(biāo)·SPI=EV/PV預(yù)測技術(shù)：BAC=完工時PV總和EAC=ACC+ETC基于非典型的偏差計算ETC=（BAC-EVC）基于典型的偏差計算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完成績效指數(shù)TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）項目質(zhì)量管理質(zhì)量基本原則以實用為核心的多元要求系統(tǒng)工程職工參與管理管理層和第一把手重視保護消費者權(quán)益面向國際市場項目質(zhì)量管理目標(biāo)顧客滿意度預(yù)防勝于檢查各階段內(nèi)的過程，重視結(jié)果亦重視過程質(zhì)量管理的主要活動質(zhì)量策劃——確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準，并決定如何達到這些質(zhì)量標(biāo)準質(zhì)量保證——定期評估總體項目績效的活動，以樹立項目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準的信心質(zhì)量控制——監(jiān)控具體項目結(jié)果以判斷是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準，確定方法來消除績效低下的原因質(zhì)量管理流程確定質(zhì)量標(biāo)準體系建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準是進行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。將實際與標(biāo)準對照把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標(biāo)準進行比較，分析出差異。糾偏糾錯根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。國際質(zhì)量標(biāo)準ISO9000系列（GB/T19000-2000）全面質(zhì)量管理（TQM）六西格瑪（六倍標(biāo)準差，在質(zhì)量上表示每百萬壞品率PPM少于3.4）CMM/CMMI軟件能力成熟度模型SJT11234軟件過程能力評估模型SJT11235軟件能力成熟度模型制定項目質(zhì)量計劃的主要活動收集資料編制項目分質(zhì)量計劃學(xué)會使用工具和技術(shù)形成項目質(zhì)量計劃書制定項目質(zhì)量計劃的主要方法、技術(shù)和工具方法和技術(shù)：效益/成本分析基準比較流程圖實驗設(shè)計質(zhì)量成本分析（預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本）工具：質(zhì)量功能展開（QFD，質(zhì)量屋）過程決策程序圖法（PDPC）項目質(zhì)量保證（QA）活動產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證管理過程的質(zhì)量保證制定質(zhì)量標(biāo)準制定質(zhì)量控制流程提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)建立質(zhì)量保證體系項目質(zhì)量保證的技術(shù)、方法項目質(zhì)量管理通用方法過程分析項目質(zhì)量審計項目質(zhì)量控制（QC）的基本步驟選擇控制對象為控制對象確定標(biāo)準或目標(biāo)制定實施計劃，確定保證措施按計劃執(zhí)行對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查、將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標(biāo)準相比較發(fā)現(xiàn)并分析偏差根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策項目質(zhì)量控制的方法、技術(shù)測試檢查統(tǒng)計抽樣6σ項目質(zhì)量控制的老七種工具因果圖/石川圖/魚骨圖流程圖直方圖/柱形圖檢查表散點圖排列圖/帕累托圖（二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的）控制圖/管理圖/趨勢圖項目質(zhì)量控制的新七種工具相互關(guān)系圖親和圖樹狀圖矩陣圖優(yōu)先矩陣圖過程決策方法圖（PDPC）活動網(wǎng)絡(luò)圖項目人力資源管理項目人力資源管理過程項目人力資源計劃編制項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊管理處理人際關(guān)系的技能領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能團隊建設(shè)、沖突解決及其他與處理團隊關(guān)系有關(guān)的技能績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，其他與管理人力資源有關(guān)的技能組建項目團隊的工具和技術(shù)事先分派談判采購虛擬團隊激勵理論：馬斯洛需要層次理論，赫茨伯格雙因素理論，期望理論X理論和Y理論項目團隊建設(shè)的主要目標(biāo)提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降低成本、縮短工期、改進質(zhì)量并提高績效提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進團隊合作創(chuàng)建動態(tài)的、團結(jié)合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產(chǎn)率、團隊精神和團隊協(xié)作，鼓勵團隊成員之間交叉培訓(xùn)和切磋以共享經(jīng)驗和知識成功的項目團隊的特點團隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的貢獻團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準，工作結(jié)果公正公開，賞罰分明共同制定并遵守的組織紀律協(xié)同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)項目團隊建設(shè)的主要階段形成階段（Forming）震蕩階段（Stroming）規(guī)范階段（Norming）發(fā)揮階段（Performing）結(jié)束階段（Adiourning）項目團隊建設(shè)活動的可能形式和應(yīng)用通用管理技能培訓(xùn)團隊建設(shè)活動基本規(guī)則集中辦公獎勵與表彰項目團隊管理的方法觀察和交談項目績效評估問題清單沖突的種類：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本、個人沖突項目各階段，沖突的排列：概念階段：項目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進度沖突計劃階段：項目優(yōu)先級沖突、進度沖突、管理過程沖突執(zhí)行階段：進度沖突、技術(shù)沖突、資源沖突收尾階段：進度沖突、資源沖突、個人沖突在一個團隊環(huán)境下處理沖突，項目經(jīng)理應(yīng)認識到：沖突是自然的，而且要找出一個解決方法沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題應(yīng)公開地處理沖突沖突的解決應(yīng)聚焦在問題，而不是人身攻擊沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在，而不是過去沖突的根源：項目的高壓環(huán)境責(zé)任模糊存在多個上級新科技的使用稀缺資源的爭搶進度的優(yōu)先級不同沖突的解決方法問題解決（ProblemSolning/Confrontation）合作（Collaborating）強制（Forcing）妥協(xié)（Compromising）求同存異（Smoothing/Accommodating）撤退（Withdrawing/Avoiding）

項目溝通管理項目溝通管理的主要過程溝通計劃編制——確定項目干系人的信息和溝通需求：哪些是項目干系人，他們對該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們信息發(fā)布——以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息績效報告——收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預(yù)測項目干系人管理——對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題項目定期會議包括：項目例會，項目啟動會議，項目總結(jié)會議常用溝通方式：單獨談話，項目會議，項目簡報/通知，項目報告/項目總結(jié)績效報告的內(nèi)容：項目的進展和調(diào)整情況項目的完成情況項目總投入、資金到位情況項目資金實際支出情況項目主要效益情況財務(wù)制度執(zhí)行情況項目團隊各職能團隊的績效項目執(zhí)行中存在的問題及改進措施預(yù)測變更請求其他需要說明的問題項目合同管理按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類：總承包合同，單項項目承包合同，分包合同按項目付款方式劃分的合同分類：總價合同，單價合同，成本加酬金合同項目合同的主要內(nèi)容當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)項目費用及工程款的支付方式項目變更約定違約責(zé)任四種違約責(zé)任的承擔(dān)方式：繼續(xù)履行，采取補救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金項目合同簽訂的注意事項當(dāng)事人的法律資格質(zhì)量驗收標(biāo)準驗收時間技術(shù)支持服務(wù)損害賠償保密約定合同附件法律公證合同管理的主要內(nèi)容合同簽訂管理合同履行管理合同變更管理合同檔案管理合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則變更的提出變更請求的審查變更的批準變更的實施合同管理的工具和技術(shù)買方主持的績效審核檢驗和審計績效報告支付系統(tǒng)索賠管理自動的工具系統(tǒng)合同索賠的分類按索賠的目的分類：工期索賠和費用索賠按索賠的依據(jù)分類：合同規(guī)定的索賠和非合同規(guī)定的索賠按索賠的業(yè)務(wù)性質(zhì)分類：工程索賠和商務(wù)索賠按索賠的處理方式分類：單項索賠和總索賠索賠程序項目發(fā)生索賠事件后，一般先由監(jiān)理工程師調(diào)解，若調(diào)解不成，由政府建設(shè)主管機構(gòu)進行調(diào)解，若仍調(diào)解不成，由經(jīng)濟合同仲裁委員會進行調(diào)解或仲裁。在整個索賠過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據(jù)的有效性、索賠計算的正確性。索賠的流程：提出索賠要求（28天內(nèi)）報送索賠材料（28天內(nèi)）監(jiān)理工程師答復(fù)（28天內(nèi)）索賠認可（28天內(nèi)）提交最終索賠報告仲裁與訴訟索賠事件的處理原則索賠必須以合同為依據(jù)必須注意資料的積累及時、合理地處理索賠加強索賠的前瞻性項目采購管理采購管理的主要過程編制采購計劃——自制/外購分析編制詢價計劃——方案邀請書RFP，報價邀請書RFQ詢價、招投標(biāo)——招標(biāo)要求提交投標(biāo)文件截止時間至少15日前，依法必須進行招標(biāo)的，不少于20日。招標(biāo)人和中標(biāo)人在中標(biāo)通知書發(fā)出30日內(nèi)，訂立書面合同供方選擇合同管理和收尾招投方式：公開招標(biāo)，邀請招標(biāo)招投標(biāo)程序招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項目現(xiàn)場投標(biāo)人投標(biāo)開標(biāo)評標(biāo)確定中標(biāo)人訂立合同采購審計的目標(biāo)是找出本次采購的成功和失敗之處，以供項目執(zhí)行組織內(nèi)的其他項目借鑒。信息（文檔）和配置管理配置管理的主要活動配置項標(biāo)識配置項控制配置狀態(tài)報告配置審計配置類型：動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）受控庫（主庫）靜態(tài)庫（軟件倉庫，軟件產(chǎn)品庫）備份庫配置項的狀態(tài)草稿，版本號0.YZ（0.01～0.99）正式，版本號X.Y（1.0～9.9）修改，版本號X.YZ（X.Y不變，Z值增大）變更控制變更申請變更評估變更實施變更驗證與確認變更的發(fā)布

項目變更管理項目變更分類按變更性質(zhì)：重大變更、重要變更、一般變更按變更迫切性：緊急變更、非緊急變更按變更發(fā)生領(lǐng)域和階段：進度變更、成本變更、質(zhì)量變更、設(shè)計變更、實施變更、工作（產(chǎn)品）范圍變更按變更發(fā)生空間：內(nèi)部環(huán)境變更和外部環(huán)境變更按變更內(nèi)容項目變更產(chǎn)生的原因產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽增值變更應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或者回避計劃項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調(diào)整外部事件變更工作程序提出與接受變更申請對變更的初審變更方案論證項目變更控制委員會審查發(fā)出變更通知并開始實施變更實施的監(jiān)控變更效果的評估判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道變更控制對進度變更的控制判斷項目進度的當(dāng)前狀態(tài)對造成進度變更的因素施加影響查明進度是否已經(jīng)改變在實際變更出現(xiàn)時對其進行管理對成本變更的控制對造成成本基準變更的因素施加影響確保變更請求獲得同意當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更保證潛在的費用超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金監(jiān)督費用績效，找出與成本基準的偏差準確記錄所有與成本基準的偏差防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入費用或資源使用報告中就審定的變更