某咨詢SixSigma的成功案例

PwCConsultingSixSigma

展示會目的與會者 闡明下列問題:-1)我們考慮開始實施SixSigma–是趨勢所向嗎?2)SixSigma在公司內部的定位如何?3)我們需要做什么來確保SixSigma的成功實施?4)如何展開SixSigma實施項目?1)準備實施SixSigma的公司

2)已經(jīng)實施SixSigma的公司(培訓性質)目錄目錄PageSixSigma–為什么說它和你息息相關?3SixSigma的成功案例8闡明成功因素–普華永道工作流16

分析階段17

計劃階段25

集中階段35

構建階段46普華永道SixSigma–我們提供什么服務?55普華永道在中國的SixSigma項目經(jīng)驗57普華永道中國SixSigma項目的人員配備61SixSigma–為什么和你息息相關?普華永道市場調查2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:SixSigma是否和業(yè)務相關?在今后的2年內是否有上SixSigma項目的打算?是否有既定的預算?是否會在重要的階段外聘顧問參與實施?35家企業(yè)(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)對以上問題給于肯定的回答普華永道相信SixSigma的吸引力和推廣度在今后的3至5年內仍會保持增長SixSigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務戰(zhàn)略完全整合包含改進和客戶工作專為客戶影響力設計削減客戶資本支出提高客戶生產(chǎn)力網(wǎng)狀的SixSigma基礎結構企業(yè)內部的培訓網(wǎng)絡、項目管理和sixsigma工具電子商務IT/ERPDFSS所有IT應用系統(tǒng)同DFSS密切相關SixSigma項目實施的趨勢于直接生產(chǎn)整合改進專家的雙重資格證明電子商務要求即時流程數(shù)據(jù)，SixSigma可以使之實現(xiàn)-JackWelchSixSigma–

跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進CIP釋意行業(yè)焦點:-CIP=消費品和工業(yè)產(chǎn)品EM=能源和采礦ICE=信息,通訊和娛樂FS=財務金融GS=政府溝通服務分類:-ITSI=IT和系統(tǒng)整合SC=戰(zhàn)略變革行業(yè)分類服務分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘戰(zhàn)略變革’的動力而是一種實施戰(zhàn)略的方法。它是同時支持以下行動的獨立戰(zhàn)略:-1)運營變革2)組織和變革最后,當其和IT系統(tǒng)結合時,它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進方法。PwC模型...PwC戰(zhàn)略性變革服務鏈

企業(yè)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場戰(zhàn)略

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE財富500強主流企業(yè)

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的發(fā)展史“Motorola開發(fā)了SixSigma,GE將其發(fā)揚光大!”SixSigma的成功經(jīng)驗如何定定位SixSigma––什么是是SixSigma?SixSigma是:是一種種策略性性變革革的媒媒介和和獲得得優(yōu)秀秀業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)的一一種組組織方方法.轉換的的變革革全面的的.貫穿組織織的基礎礎變革的的大規(guī)模模綜合流流程,文文化和客客戶—達達到并持持續(xù)穩(wěn)定定分離的的結果。。運作的變變革業(yè)務流程程.工具和方方法以減減少變異異并大幅幅度改進進流程為為目標.什么是SixSigma?SixSigma是:質量評估估工具––一一個6sigma質量標準準表示每每百萬個個產(chǎn)出中中有3.4個次品是一種穩(wěn)穩(wěn)定的業(yè)業(yè)務產(chǎn)出出、流程程的統(tǒng)計計分析工工具，根根據(jù)客戶戶和市場場的需求求來評估估產(chǎn)出為什么采采用SixSigma?SixSigma:采用常規(guī)規(guī)的方法法和持續(xù)續(xù)改進的的的途徑徑，實現(xiàn)現(xiàn)組織范范圍內的的績效改進進以及維維持改進進成果提供定義義、勾畫畫和評估估關鍵流流程的框框架，提提高整個個組織實實現(xiàn)基本本目標的的責任感感.由高層領領導制定定并發(fā)起起的綜合合業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略及框框架能推推動整個個業(yè)務運運作并使使目標得得以實現(xiàn)現(xiàn)。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他他具備高高度競爭爭性的企企業(yè)中得得以成功功實施充充分表明明了SixSigma的強大功功能.如何確保保成功實實施SixSigma?從GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功經(jīng)經(jīng)驗中–SixSigma成功因素素:管理層承承諾SixSigma遠景規(guī)劃劃變革管理理推動SixSigma變革的基基礎架構構組織結構構項目管理理系統(tǒng)實現(xiàn)提高高客戶價價值、削削減成本本的項目目影響力力項目選擇擇項目收益益確定組建具有有競爭能能力的人人力資源源–黑黑帶大大師、黑黑帶、綠綠帶和倡倡導者這些因素素的確定定為成功功打下了了基礎它們需要要被整合合在一起起來適合合每個不不同的公公司.它們全部部都是獲獲得最優(yōu)優(yōu)結果所所必需的的最有力的的成功因因素是““負責責的領導導機制””六西格瑪瑪成功因因素業(yè)務流程程框架客戶和市市場網(wǎng)絡絡策略整合合可計量的的衡量結結果獎勵和責責任全職的六六個西格格瑪小組組領導者者負責的領領導機制制闡明成功功因素––普普華永道道的SixSigma方法普華永道道將通過戰(zhàn)戰(zhàn)略……實施施…直直至結結果等一一系列過過程進行行指導。。I.分析執(zhí)行業(yè)務務診斷來來評估所所有的準準備活動動，評估估潛在的的回報，，從而明明確差距距II.計劃結合普華華永道的的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，發(fā)發(fā)現(xiàn)機會并并制訂計計劃來消消除差距距III.集中消除差距距，并且且在最佳佳時機進進行合作作來降低低成本，，提高收收入IV.構造激勵組織織來鞏固固其改進進措施I.分析SixSigma戰(zhàn)略/定定位*SixSigma準備性評評估*III.集中SixSigma項目/小組選選擇IV.構造培訓指導技能培養(yǎng)養(yǎng)SixSigma的工作流流II.計劃SixSigma推廣計劃SixSigma項目實施施和管理理效益評估估頒發(fā)MBB/BB/GB證書闡明成功功因素-SixSigma的工作流流分析階段段分析-SixSigma戰(zhàn)略SixSigma的成功因因素:管理層承承諾SixSigma的成功實實施需要要管理層層從上之之下的支支持需要建立立和傳達達一個明明確、迫迫切的SixSigma遠景規(guī)劃劃組織可以以適應變變革分析工作作流:SixSigma戰(zhàn)略陳述述SixSigma成熟度評評估分析--SixSigma戰(zhàn)略目標，具具體行動動和項目目成果項目成果果SixSigma發(fā)展前景景Sixsigma使命陳述述SixSigma目標陳述述SixSigma效益計劃劃具體行動動SixSigma基準/最佳實實踐共享享經(jīng)理人員員/相相關利益益方會談談前景展望望座談會會SixSigma業(yè)務案例例聯(lián)系其他他項目如如業(yè)務流流程重組組，全面面質量管管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，確立sixsigma的發(fā)展前前景、目目的和目目標將sixsigma項目與公公司總部部的戰(zhàn)略略協(xié)調一一致明確SixSigma的關鍵要要素，如如流程改改進，成成本降低低，以客客戶為中中心，文文化變革革等明確從SixSigma方案中得得到的可可能的成成本節(jié)約約目標SixSigma要求我們們做些什什么工作作?企業(yè)將獲獲得什么么收益?SixSigma同TQM/ISO等的區(qū)別別我們如何何著手開開展實施施?5年內，我我們致力力于成為為什么樣樣的企業(yè)業(yè)?主要考慮慮因素業(yè)務目標標改進流成成和提高高流程效效力?減少浪費費/次品率?產(chǎn)品可靠靠性和優(yōu)優(yōu)良品質質客戶核心心?提高股東東價值?企業(yè)文化化變革?財務節(jié)省省?(削減支出出/營營運資本本)開發(fā)業(yè)務務案例和和目標流程改進進目標財務節(jié)省省:年年$300M產(chǎn)品滲透透率%ROI:10:1SixSigma戰(zhàn)略SixSigma戰(zhàn)略–范例企業(yè)GE跨國建筑筑設備生產(chǎn)產(chǎn)商日本銀行行SixSigma戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質量量/客客戶1998–成本削減減1999–企業(yè)文化化/企企業(yè)發(fā)展展2000之后-客客戶核心心,以上上諸點2000–企業(yè)重組組削減成本本提高銷售售產(chǎn)品和質質量2001–流程改進進的最綜綜合的工工具定位企業(yè)首要要目標企業(yè)首要要目標業(yè)務績效效和變革管理理的眾多多工具之之一項目成果果SixSigma關鍵成功功要素評評估報告告具體行動動SixSigma成熟度評評估SixSigma成功要素素評估變革歷史史分析風險評估估目標參照以前前的項目目來評估估公司總總部為sixsigma所做的準準備明確需要要改進的的領域，，使得公公司總部部為sixsigma項目做準準備明確制約約成功實實施的潛潛在的障障礙因素素目標，具具體行動動和項目目成果12345678IIIIIIIVSixSigma準備情況況評估準備情況況評估舉舉例1 領導導階層的的承諾2與戰(zhàn)略保保持一致致3 以客戶/市市場為中中心4基礎設施施的完善善程度5黑帶能力力6IT的完善程程度7流程管理理8業(yè)務結果果典型的項項目計劃劃框架計劃推廣廣/6Sigma組織資格證明明、技能能培養(yǎng)—執(zhí)行訓練服務務DM培訓服務務A實驗設計計IC項目選擇擇項目管理理機制項目實施施資格證明明、技能能培養(yǎng)––計計劃計劃構建4-5月2-4周2-4周倡導者培培訓階段I匯報階段II/總結匯報報綠帶培訓訓–4周項目選擇擇方法設計計項目管理理項目選擇擇匯報集中解決決問題1-2周SixSigma戰(zhàn)略分析變革管理理項目收益益計算效益核實實W1黑帶培訓訓培訓定位位計劃階段段計劃–構畫推廣廣計劃和和構建基基礎結構構SixSigma成功因素素:基礎結構構推動SixSigma的實施組織結構構–SixSigma展開項目管理理系統(tǒng)計劃工作作流:開發(fā)SixSigma推廣計劃劃–黑帶大師師,黑黑帶,綠綠帶構建項目目管理系系統(tǒng)項目成果果“將來””Sigma組織結構構黑帶大師師/黑黑帶的招招募計劃劃12個月/3-5年的推廣廣計劃具體行動動為黑帶和黑帶大師師確定選擇擇標準確定資源庫庫(什么人人/什么事事/什么時時間)以及及黑帶選擇為SixSigma方法論確定定MGPP明確合適的的組織結構構以及支持持SixSigma的完整管理理機制從CEO以及高級的的管理小組組那里獲得得推廣方案案的一致意意見制訂詳細的的短期推廣廣計劃(6-12個月)以以及長期推推廣計劃框框架(3-5年)，，集中在以以下幾個方方面：-SixSigma資源(黑黑帶大師/黑帶/綠綠帶/黃帶帶/白帶)挑選和培培養(yǎng)-方法論論(DMAIC,DMEDI,BPMS等)-組織設計(SixSigma辦公室，報告結構和和角色職責責等)目標計劃–計劃推廣目標，具體體行動和項項目成果運營改進項項目領導小小組(QC)戰(zhàn)略方向交交流運營改進項項目管理總監(jiān)業(yè)務部門業(yè)務部門領領導小組(QC)黑帶大師黑帶基礎結構開開發(fā)培訓知識傳授整體項目管管理項目倡導者者確定關鍵改改進領域黑帶的選擇擇和培養(yǎng)項目選擇和和研究黑帶大師技術培訓和和指導項目領導SixSigma領導層結構構SixSigma推廣計劃需要多少黑黑帶大師/黑帶/綠帶公司GE全球建筑設設備制造商商全球性的化化學企業(yè)(2)全球性的銀銀行強生黑帶1.5%2%1-3%兼職1%黑帶大師/黑帶的比比率1:101:101:100.1%的黑帶大師師1:10SixSigma推廣計劃綠帶為主的的項目YesNoYes/NoYesYes占總員工的的比例%項目/黑帶的選擇選擇-倡導者-黑帶-25個黑帶項目目部門會談認可-最終會談和批準準黑帶隊員資料候選名單HR審核選擇確認黑帶隊隊員的選擇標準準建立候選人人名單(30-60名黑帶)HR審核黑帶候選人名名單擇優(yōu)準備終選30人名單單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO批準黑帶選擇流流程...SixSigma推廣計劃項目成果關于項目實實施和管理理的政策及及程序的書書面研究完整的項目目管理機制制具體行動目標項目管理機機制目標，具體體行動和項項目成果建立立一一個個項項目目管管理理的的機機制制以以確確保保實實現(xiàn)現(xiàn)以以下下的的目目標標：：-黑帶帶項目目按按時時完完成成，，制制約約因因素素以以及及問問題題成成功功地地得得以以克克服服-SixSigma(在在方方法法論論和和工工具具的的應應用用等等方方面面)采采用用最最嚴嚴格格的的標標準準-由倡倡導導者者(Champion)負責責過過程程和和結結果果-項項目目結結束束以以后后仍仍然然保保持持效效果果的的持持久久(流流程程上上的的缺缺陷陷不不再再重重新新出出現(xiàn)現(xiàn))為項項目目實實施施和和管管理理確確立立詳詳細細的的政政策策和和程程序序通過過以以下下的的主主要要事事件件領領導導整整個個組組織織：：項目目評評估估階段段總總結結項目目跟跟蹤蹤和和報報告告教育育和和培培訓訓項目目實實施施-DMAIC-DFSS項目目跟跟蹤蹤/匯匯報報項目目評評估估項目目選選擇擇領導導層層研研討討(倡導導者者/流程程負負責責人人)項目目收收益益核核實實黑帶帶大大師師/黑帶帶培培養(yǎng)養(yǎng)SixSigma項目目管管理理結結構構項目目管管理理機機制制支支持持項項目目的的實實施施項目目管管理理機機制制范例例––典型型的的項項目目跟跟蹤蹤模模板板項目目管管理理機機制制第一一階階段段第二二階階段段PwCABCLtd手工工操操作作計算算機機自自動動更更新新的的跟跟蹤蹤系系統(tǒng)統(tǒng)為計計算算機機自自動動更更新新跟跟蹤蹤系系統(tǒng)統(tǒng)建建立立設設計計要要求求設計計實施施過渡渡確定定網(wǎng)絡絡為為基基礎礎的的跟跟蹤蹤系系統(tǒng)統(tǒng)是是否否理理想想?項目目管管理理機機制制集中中階階段段集中中解解決決問問題題–為改改進進選選擇擇具具有有高高度度影影響響力力的的項項目目SixSigma成功因素:可以傳遞客戶戶價值/帶來來成本削減收收益的具有高高度影響力的的項目選擇正確的項項目項目可行且可可通過SixSigma的方式來改進進可以帶來實際際收益的項目目集中工作流:項目選擇––原則確定定和項目選擇擇研討會項目收益––效益計算算原則和效益益核實研討會會項目成果以綜合平衡計計分卡為基礎礎列出可能的的黑帶項目根據(jù)業(yè)務流程程指標列出可可能的項目利用項目重要要性/可行性性矩陣來分配配與黑帶和綠綠帶能力相匹匹配的項目具體行動目標集中解決問題題–項目選擇目標，具體行行動和項目成成果建立系統(tǒng)化的的項目選擇方方法論建立項目選擇擇優(yōu)先原則來來選擇具有重重要戰(zhàn)略意義義的項目加快黑帶項目目選擇的評估估和項目啟動動的批準確定項目選擇擇的方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)為項目負責人人座談會準備備材料項目前景展望望和選擇審議項目表3種方法Overview確定建建議項目篩篩選確定方方法排列戰(zhàn)略相相關性性從上之之下縝密的的結構構創(chuàng)造性性利用最最佳實實踐/轉換功能性性遠景景明確現(xiàn)現(xiàn)有問問題/流程程問題題選擇1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I––從上之之下方法II––激勵方法III––業(yè)務心心聲項目建建立項目選選擇篩選從上之之下方方法簡簡述項目建建立選擇1.0確定企企業(yè)關關鍵成功要要素2.0開發(fā)企企業(yè)業(yè)業(yè)務部門關關鍵成功要要素3.0確定戰(zhàn)戰(zhàn)略改進領領域發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略-企業(yè)-業(yè)務部部門確定關關鍵成成功要要素企業(yè)CSF––關鍵成成功要要素確定關關鍵成成功要要素-業(yè)務設定目目標設定時時限評估現(xiàn)現(xiàn)有績績效總結記分分卡確定SAI-核心/實實現(xiàn)流程程-改進主題題優(yōu)先排列列SAISAI––戰(zhàn)略改進領域4.0建立和篩選項目目項目建立立渠道-制定項目目清單估測COPQ/現(xiàn)有績效效表現(xiàn)篩選-6Sigma篩選法-戰(zhàn)略性聯(lián)聯(lián)盟篩選選-經(jīng)濟影響響篩選法法-DMAIC和DMEDI篩選法5.0優(yōu)先排列列&選擇優(yōu)先排列列和選擇擇認可-最終的研研討和審審核項目選擇擇項目定位位矩陣項目選擇擇重要性可行性低中高分解成相關項目目群綠帶項目目快速成功功方案一做即成成黑帶項目目自殺性項項目效益直接接(高分)極具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性(低分)挑戰(zhàn)性(中等分分數(shù))非生產(chǎn)性性財務會計開票風險管理理審計快速結算算準確的報報告準確的賬賬目分類類準確賬目目合并正確的發(fā)發(fā)票及時開票票易懂的發(fā)發(fā)票收票管理理沒有員工工傷亡和和事故減少匯率率風險壞賬管理理符合財政政政策正確的審審計報告告審計次數(shù)數(shù)較短的審審計時間間縮短結賬賬周期(DMAIC)減少月報報的錯誤誤(DMAIC)減少JE(DMAIC)減少發(fā)票票錯誤量量(DMAIC)縮短開票票時間(DMAIC)減少投訴訴(DMAIC)減少壞賬賬(DFSS)減少意外外支出(DMAIC)報價審核核&審批流程程(DFSS)改進審計計報告流流程(DFSS)改進審計計的范圍圍(DMAIC)改進審計計周期(DMAIC)結賬的周周期錯誤量不準確的的JE數(shù)量開票周期期發(fā)票錯誤誤率營運資本本增加呼叫中心心投訴量量壞賬量和和成本傷亡事故故量審計報告告的Sigma值審計周期期關鍵客戶戶需求流程標準準項目示范范雇傭薪金福利利培訓快速錄用用雇傭優(yōu)秀秀人才招募成本本管理高質量的的培訓相關培訓訓課程的廣廣泛選擇擇縮短招募募周期(DMAIC)提高新員員工素質質(DFSS)削減招募募成本(DMAIC)縮短享受受福利待待遇的周周期(DMAIC)擴大福利利范圍(DMAIC)優(yōu)化成本本(DMAIC)提高教材材質量(DFSS)改進課程程安排(DMAIC)提高課程利用用率(DMAIC)招募周期應聘者評估招募過程總成成本享受福利待遇遇的周期行業(yè)比較總成本課程質量評估估教師評估課程利用率福利制度優(yōu)化化薪金制度優(yōu)化化關鍵客戶需求求流程標準項目示范非生產(chǎn)性營銷產(chǎn)品定價銷售和促銷產(chǎn)品成功的打打入市場快速打入市場場具有競爭性良好的SKU管理跟蹤競爭價格格牢固的價格控控制減少低利潤的的情況快速定價決策策高效的銷售團團隊大面積的市場場投放高客戶忠實度度強有力的銷售售策略減少廢品的數(shù)數(shù)量(DMAIC)提高產(chǎn)量(DMAIC)設計新的PRD(DFSS)提高跟蹤競爭爭價格的準確確率(DMAIC)減少平均折扣扣率(DMAIC)縮短定價決策策的周期(DMAIC)開發(fā)新的價格格控制系統(tǒng)(DFSS)提高銷售人員員的電話量(DMAIC)建立新的銷售售補充流程(DFSS)提高品牌知名名度(DMAIC)NPI失敗率NPI周期SKU產(chǎn)量/利潤表表現(xiàn)平均售價利潤減少趨勢勢負面反應的數(shù)數(shù)量定價決策的平平均用時每天銷售員的的電話量人均銷售量市場覆蓋率銷售數(shù)量和計計劃的比較關鍵客戶需求求流程標準項目示范非生產(chǎn)性項目成果效益評估手冊冊確立獨立的SixSigma財務監(jiān)控從黑帶項目COPQ得來第1期收收益的預算具體行動設計模板來追追蹤和記錄在在項目生命周周期三個階段段所產(chǎn)生的效效益定義-低低質量所帶來來的成本估計提高-成本效益分析析驗收-效效益評估訓練黑帶和SixSigma財政分析師COPQ計算建立評估原則則來確認一個個成功的黑帶帶實施所帶來來的經(jīng)濟效益益設計一套制度度和程序來進進行效益量化化，效益評估估以及項目的的驗收制訂收益計算算,復查和認認可的流程知識轉移,以以培訓SixSigma財政分析師在在計算項目收收益的流程中中有效訓練黑黑帶目標項目效益評估估目標，具體行行動和項目成成果將SixSigma效益轉換成財財務效益目標直接節(jié)省營運資金改良良成本削減客戶影響通過SixSigma方法，實現(xiàn)不不同工作流中中的次品成本本的逐步削減減明確收益，并并將其轉換成成財務基線標標準方法指導財務分析析師和黑帶計計算次品成本本，并將其歸歸入SixSigma收益的不同門門類根據(jù)不同情況況，開發(fā)SixSigma收益指導手冊冊，以確定統(tǒng)統(tǒng)一的財務收收益計算法，，避免項目實實施成本和收收益的計算模模糊收入影響實施成本收益實現(xiàn)種類類成果報告和培培訓開發(fā)SixSigma收益指導手冊冊指導財務分析析師和黑帶計計算和劃分次次品成本設計報告格式式在SixSigma跟蹤系統(tǒng)的支支持下，開發(fā)發(fā)工作表計算算模板項目效益評估估構建階段計劃–構畫計劃推廣廣及構建基礎礎結構SixSigma的成功因素:組建有資歷的的人員–黑帶大師,黑黑帶,綠綠帶,倡導導人黑帶大師––在整個組組織中，提供供遠景構想和和內部咨詢黑帶–作為為了解SixSigma知識的基本變變革實施成員員帶領改進團團隊的工作倡導者-領導和確保項項目成功實施施綠帶–支支持黑帶項目目，領導小型型的sixsigma項目構建工作流:培訓–培培訓黑帶、綠綠帶、倡導者者和黑帶大師師輔導–同同黑帶和綠帶帶一起工作，，確保SixSigma方法工具按項項目要求應用用資格證書––提出資格格標準，批準準黑帶、綠帶帶資格項目成果培訓印刷材料的準準備課程評估和反反饋具體行動構建–培訓課程客戶化設設計和傳授方方法培訓需求評估估課程反饋和參參與人員考試試課程程客客戶戶化化設設計計培訓訓(I)(III)(IV)(II)講授授課堂堂討討論論模擬擬問題題解解決決小組組討討論論內容容選選擇擇練習習選選擇擇確定定詳詳細細的的課課程程計計劃劃考試試內內容容設設計計聽眾眾特特點點分分析析現(xiàn)有有知知識識技技能能評評估估培訓訓目目標標確確定定課程程調調查查考試試考試試記記分分和和反反饋饋典型型培培訓訓課課程程介介紹紹課程程名名稱稱培培訓訓時時間間進進度度表表倡導導者者銷售售經(jīng)經(jīng)理理的的倡導導者者(Champion)培訓訓2天連連續(xù)續(xù)日日生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理理的的倡導導者者(Champion)培訓訓2天天連續(xù)續(xù)日日黑帶帶生產(chǎn)產(chǎn)制制造造的的黑黑帶帶培培訓訓20天5,5,5,5(分分別別間間隔隔4星星期期)總的的黑黑帶帶培培訓訓15天5,5,5(分分別別間間隔隔6星星期期)銷售售的的黑黑帶帶培培訓訓10天天5,5,(間間隔隔8星星期期)SixSigma培訓訓設設計計5天3,2(間間隔隔8星星期期)黑帶帶大大師師黑帶帶大大師師培培訓訓10天天5,5(間間隔隔4-8星星期期)綠帶帶生產(chǎn)產(chǎn)制制造造的的綠綠帶帶培培訓訓5天連連續(xù)續(xù)日日銷售售的的綠綠帶帶培培訓訓5天天連連續(xù)續(xù)日日Sigma業(yè)務務流流程程管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)5天天連續(xù)續(xù)日日培訓訓服服務務生產(chǎn)產(chǎn)制制造造部門門的的黑黑帶帶培培訓訓課課程程概述述培訓訓服服務務生產(chǎn)產(chǎn)制制造造部門門的的黑黑帶帶培培訓訓在所所有有的的統(tǒng)統(tǒng)計計應應用用中中采采用用MINITAB軟件件第1周-定義義與與評評估估SixSigma模擬擬項目目圖圖流程程圖圖客戶戶的的聲聲音音數(shù)據(jù)據(jù)資資料料收集集采樣樣變量量Sigma計算算第2周-分分析析定義義與與評評估估階階段段概述述角色色和和責責任任定定義義統(tǒng)計計思想想層化化根本本原因因分分析析回歸歸假設設驗證證創(chuàng)造造力力第3周-實驗驗設計計實驗驗設計計案例例研研究究全因子子設設計計部分分因子子設設計計最大大斜斜率率提提高高法法ResponseSurface(因變量表表面輪廓廓測量)方法論第4周-改進進和控制生成方案創(chuàng)造性的思考Triz模擬方案選擇擇變革管理理試行方案流程管理理項目驗收項目成果果每一個黑黑帶在每每一個階階段的項項目提交交成果每一個階階段項目目提交成成果的計計分卡和和總結更加有效效率的項項目運行行和正確確/合適適的工具具應用具體行動動輔導服務目標目標，具具體行動動和項目目成果指導黑帶帶人員對對SixSigma方法論的的運用幫助黑帶帶人員熟熟悉以及及正確地地使用工工具給予黑帶帶項目全全面的支支持，以以保證他他們按正正確的方方式進行行項目跟跟蹤，問問題得以以明確和和有效地地解決項目技術術可行性性指導與黑帶人人員一起起進行項項目評估估每一個階階段的工工具的應應用評估估每一個階階段的項項目成果果評估如果必要要的話，，向倡導導者(Champion)s進行項目目狀況的的反饋時間訓訓練階段段 主要要活動60分鐘(I)復查復復查各階階段的交交付成果果調查/確確認正確確的工具具使用復查/確確認結果果90分鐘(II)探究識識別交付付成果及及接下來來的步驟驟工具復習習和挑選選使用或不不用工具具的方法法30分鐘(III)規(guī)劃復復習并并討論時時間選擇擇/接下下來的步步驟項目計劃劃資源要求求和責任任30分鐘(IV)關鍵問題題的決議議 關鍵鍵問題識識別探討解決決方案選擇解決決方案(例如如,擔保保人會議議)30分鐘(V)匯報普普華永道道完成并并分發(fā)培培訓報告告一個典型型4小時訓訓練會的的議程表表范例輔導服務項目成果果制訂黑帶帶大師/黑黑帶/綠帶帶/黃黃帶和和白帶的的資格證證明制訂并執(zhí)執(zhí)行資格格證明考考試所有黑帶帶的業(yè)績績表現(xiàn)評評估普華永道道的資格格證明具體行動動設立對比比其他公公司的資資格證明明基準制訂公司司內部資資格證明明證明黑帶帶候選人人和黑帶帶大師候候選人的的資格制訂一個個SixSigma技能,能能力和知知識發(fā)展展的框架架.發(fā)展評估估工具和和技術以以監(jiān)控技技能和知知識發(fā)展展,目標資格證證明目標，，具體體行動動和項項目成成果綠帶黑帶黑帶大大師兼職的的專業(yè)業(yè)人員員完成綠綠帶培培訓成功通通過綠綠帶資資格考考試具有2年成成功項項目經(jīng)經(jīng)驗全職專專業(yè)人人員完成黑黑帶培培訓成功的的通過過黑帶帶資格格考試試具有2年的的成功功項目目經(jīng)驗驗，業(yè)業(yè)務成成果顯顯著完成向向黑帶帶主管管和業(yè)業(yè)務領領導的的項目目成果果答辯辯組建跨跨職能能的項項目小小組指導綠綠帶全職專專業(yè)人人員完成高高級分分析方方法培培訓(根據(jù)方方法培培訓黑黑帶資資格證證書)超過1年的的黑帶帶經(jīng)驗驗成功的的通過過了黑黑帶大大師資資格考考試，，具有有至少少5年年的作作為黑黑帶組組長或或黑帶帶大師師指導導的經(jīng)經(jīng)驗，，業(yè)務務成果果顯著著至少有有一項項技術術專項項,如DOE,取樣,高級回回歸,SPC等.最為團團隊的的專家家顧問問向業(yè)務務領導導提供供建議議指導綠綠帶培培訓/黑帶培培訓開發(fā)SixSigma戰(zhàn)略資格標標準范范例資格證證明和和技能能培養(yǎng)養(yǎng)普華永永道在在SixSigma項目中中提供供什么么服務務普華永永道在在SixSigma項目中中提供供的服服務我們的的服務務有助助于你你們在在以下下方面面實施施SixSigma項目:完成4個階階段的的工作作(所有或或部分分)分析––戰(zhàn)戰(zhàn)略略描述述,領導層層轉變變計劃––制制定定計劃劃,SixSigma實施人人員選選擇集中–項項目選擇擇,項目目收益核實實構建–培培訓和指指導黑帶、、綠帶、倡倡導者及資資格審核計算機化的的項目管理理系統(tǒng)同客戶項目目小組一同同進行項目目實施–在DMAIC,DMEDI,BPMS工作階段，，協(xié)助客戶戶項目小組組開展實施施所有的服務務均以時間間（人天））以及授權權等級（課課程資料和和數(shù)據(jù)庫系系統(tǒng)）來收收費普華永道在在中國SixSigma項目經(jīng)驗我們在中國國的經(jīng)驗我們在中國國的一些客客戶中國國有高高科技企業(yè)業(yè)，在香港港上市美國跨國消消費品企業(yè)業(yè)美國建筑機機械企業(yè)臺灣的一家家電子企業(yè)業(yè)美國跨國醫(yī)醫(yī)藥企業(yè)美國跨國化化學品企業(yè)業(yè)香港生產(chǎn)力力理事會(HKPC)中國生產(chǎn)力力理事會(臺灣)我們在中國國的經(jīng)驗中國SixSigma項目的實施施經(jīng)驗:克服語言障障礙–我們提提供中英文文雙語的咨咨詢、培訓訓和指導服服務，我們們的黑帶大大師能說流流利的普通通話。中國的教育育和英語普普及程度不不及香港和和新加坡。。這就給SixSigma這種源于美美國的全英英語教材的的推廣帶來來了難度。。我們可以以提供中文文教材，由由原版英語語資料翻譯譯而來，并并且采用普普通話教學學。文化差異–我們了了解SixSigma是由美國公公司開發(fā)，，但我們根根據(jù)不同的的客戶進行行培訓定制制，提供適適合客戶的的實施方案案，同時保保留了原SixSigma中的精華.一些美國跨跨國企業(yè)的的SixSigma實施經(jīng)驗不不能全部照照搬給國內內企業(yè)。我我們根據(jù)客客戶的實際際情況為其其定制了實實施工作方方案，同時時保持其與與項目目標標的統(tǒng)一。。我們在中國國的經(jīng)驗中國SixSigma項目的實施施經(jīng)驗:管理變革–成功的的實施SixSigma需要領導層層的支持，，以及來自自高層領導導的明確、、統(tǒng)一的指指示。處于擔憂、、疑惑和缺缺乏經(jīng)驗、、能力及威威望，所有有的變革都都回引發(fā)抵抵觸情緒。。所有CEO的態(tài)度是克克服抵觸情情緒的關鍵鍵。隨著CEO自身明確其其在SixSigma項目中的職職責,員員工中就不不會有強烈烈的反抗情情緒。合作–我們同同客戶高層層及中層管管理層一起起投入所有有階段的工工作,維持真正意意義上的合合作關系，，分享工作作經(jīng)驗以獲獲得更多的的成功機會會.SixSigma成功實施的的關鍵在于于正確的項項目選擇只有企業(yè)積積極參與確確定關鍵流流程和客戶戶影響、參參與項目實實施、項目目管理以及及掃除障礙礙才能確保保成功的實實現(xiàn)。普華永道SixSigma項目的人員員配備普華永道培培訓顧問簡簡歷LiewShiauMin,Andy劉學敏職位首席顧問,上海學歷背景:法律學士，，UniversityofLondon,2000MBA-BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994電子工程學學學士，NationalUniversityofSingapore,1991工作經(jīng)歷10年工作經(jīng)驗驗，其中:2年普華永道道的咨詢－－在礦業(yè)(WesternMining),重型車輛(Caterpillar)，，半導體(CharteredSemiconductor).,高科技(ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，他通過培訓訓和指導導培養(yǎng)客客戶的sixSigma核心能力力。對該該公司實實施了文文化和運運營變革革，與黑黑帶一起起取得了了3千萬萬美元的的收益。。Andy專長于SixSigma的策略變變革－－用SixSigma為企業(yè)實實現(xiàn)戰(zhàn)略略遠景，，從事組組織結構構改造，，為客戶戶建立SixSigma核心能力力。Andy作為一個個SixSigma黑帶在一一個跨國國公司有有兩年的的工作經(jīng)經(jīng)歷。他他對60名黑帶帶進行了了培訓，，并且指指導了6名綠帶帶。他在在降低庫庫存、ERP周期方面面領導了了SixSigma項目，并并且管理理了建立立跨國公公司配送送中心的的項目。。他同樣樣有3年年財務管管理的經(jīng)經(jīng)歷。他他提供成成本的財財務分析析，營銷銷的有效效性，預預算以及及審計等等方面的的服務。。在財務務方面的的培訓使使其能夠夠很好地地跟蹤和和審計SixSigma項目的收收益。他在法律律方面的的知識有有助于其其更好地地理解所所有項目目的法律律法規(guī)方方面的內內涵。從從2001年起起，他從從新加坡坡調到上上海，負負責全中中國的6Sigma及供應鏈鏈的項目目。Andy專長于為為6Sigma客戶提供供6Sigma策略變革革，SixSigma經(jīng)驗的總總結(1)普華永道道的客客戶管理和指指導了3輪的SixSigma黑帶培訓訓。被客客戶認為為是杰出出的培訓訓者。驅動客戶戶進行SixSigma戰(zhàn)戰(zhàn)略變變革-建建立數(shù)據(jù)據(jù)庫來發(fā)發(fā)掘SixSigma項目，將將SixSigma方法論延延伸到業(yè)業(yè)務的所所有方面面-人力力與財務務，促使使客戶從從根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗和感感覺制訂訂決策轉轉變到依依據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)庫為基基礎進行行決策的的制訂。。客戶黑帶帶經(jīng)過培培訓對sixsigma的的有效理理解而產(chǎn)產(chǎn)生的巨巨大的改改進，所所獲取的的收益達達到3千千萬美元元。(2)跨跨國公司司管理SixSigma在培訓、、流程設設計、流流程模擬擬、項目目指導以以及SixSigma競爭的有有關項目目。主要經(jīng)驗驗有：SixSigma黑帶培訓訓，SixSigma流程設計計和模擬擬，SixSigma項目指導導，變革革管理和和存貨管管理。LiewShiauMin,Andy職位首席咨詢詢顧問(II)SixSigma資格1.1997年1月月-6月月：通通過過在新加加坡GEPlastics的4個月月的黑帶帶培訓2.1997年年12月月-1998年年2月：： 通過過GESixSigma培訓師師的2個個月的培培訓3.1999年2月月：獲獲得得GE認證的黑黑帶4。2000年年6月PWC黑帶大師師認證(III)SixSigma培訓經(jīng)驗驗@GE1.1997年6月-1999年4月完完成3輪的SixSigma黑帶培訓(每輪20天)2.1998年1月-12月完完成3輪的的SixSigma操作者培訓(每輪2天)@PwC2000年6月-2002年4月完成3輪的SixSigma培訓(每輪20天)完成1輪的SixSigma培訓(每輪20天)Caterpillar完成1輪的SixSigma培訓(每輪20天)CharteredSemiconductor目前培訓－欣欣欣電子（（臺灣），科科勒(中國國)，深圳開開發(fā)科技普華永道培訓訓顧問簡歷普華永道培訓訓顧問簡歷周欣職位首席顧問，上海工作經(jīng)歷：Honeywell的協(xié)調經(jīng)理和和SixSigma黑帶，在公司司合并以后，，領導財務部部門，人力資資源部門，IT部門和和行政管理部部門的整合工工作。對財財務，人力和和行政資源及及流程的進行行整合管理，，并且對在流流程進行協(xié)調調,并對新流流程的進行標標準化和優(yōu)化化。管理SixSigma和綠帶培訓，，在SixSigma項目中，監(jiān)監(jiān)督管理和指指導綠帶人員員。GEOTR經(jīng)理，與銷銷售和制造部部門共同進行行跨職能的項項目的PSI(生產(chǎn)，銷售和和存貨)管管理，提高銷銷售預測和制制造計劃準確確率到90%，流程改進進集中于交貨貨循環(huán)周期的的縮短和準時時完全地交貨貨。GESixSigma黑帶大師。在在不同的職能能部門領導6Sigma質量項目，這這些職能部門門包括銷售，，服務，制造造和客戶。GESixSigma黑帶。在不同同的職能部門門，包括財務務，服務業(yè)務務，后勤，技技術支持及銷銷售和市場。。GEMedicalSystems服務和后期組組長，領導北京地區(qū)區(qū)的服務業(yè)務務。SixSigma經(jīng)歷總結(I)SixSigma戰(zhàn)略變革領導6Sigma質量項目根據(jù)業(yè)務目標標設計執(zhí)行項項目方向根據(jù)業(yè)務目標標選擇/定義義/界定業(yè)務務范圍，指導導6Sigma項目成功驗收收運用6Sigma項目和最佳實實踐培訓和監(jiān)督管管理項目中的的黑帶和綠帶帶人員。確保保方法論和工工具中的SixSigma能力與客戶一起領領導SixSigma(客戶培訓和咨咨詢)普華永道培訓訓顧問簡歷周欣職位首席顧問Sigma經(jīng)歷總結(II)SixSigma資格1.1997年6月-1997年9月通過GEMedicalSystems完成4個月的的黑帶培訓2.1998年9月通過SixSigma倡導者(Champion)培訓3.1999年2月通過綠帶培訓訓師培訓4.1999年2與通過SixSigmaDFSS商業(yè)培訓5.1999年6月通過SixSigmaDFSS創(chuàng)新培訓6.1999年5月獲得由GEMedicalSystems認證的黑帶(如要求，，可以提供認認證證書)7.2000年1月獲得由GEMedicalSystems認證的黑帶大大師(如要求，可可以提供認證證證書)(III)SixSigma培訓經(jīng)歷@GE公司1.1999年1月-2000年4月在GEMedical完成12輪綠綠帶培訓(每輪3天)2.1999年1月-2000年4月在GEMedical完成10輪DFSS/C培訓(每輪4天)3.1999年7月在GEMedical完成1輪黑帶帶培訓(30天，部分分課程)4.2000年2月在GEMedical完成1輪黑帶帶培訓(30天，部分分課程)@Honeywell公司1.2000年10月-2001年2月在Honeywell完成2輪綠帶帶培訓(每輪10天)總計的培訓課課堂授課時間間-116天經(jīng)經(jīng)歷普華永道培訓訓顧問簡歷楊保雄職位咨詢師學歷:南洋理工大學學,電子工工程碩士,1995北京科技大學學,材料科科學與工程碩碩士,1987北京鋼鐵學院院,材料科科學與工程學學士,1984簡歷普華永道咨詢詢(新加坡)私人有限公公司,2000年6月月-2002年6月為不同行業(yè)客客戶提供6SIGMA實施方案,包包括策略診診斷,策略略協(xié)調規(guī)劃,部署規(guī)劃劃,組織機機構設計,項項目選擇及及管理,管管理層培訓,倡導者培培訓,黑帶帶大師培訓,黑帶及綠綠帶培訓,項項目指導,黑帶綠帶帶認證等撰寫6SIGMA高級培訓教材材.希捷科技(新新加坡)有限限公司,1995年11月-2000年6月,經(jīng)理理/高級工程程師領導6SIGMA業(yè)績改進項目目,提供6SIGMA管理層培訓,黑帶培訓訓及綠帶培訓訓,提供項項目指導協(xié)助管理層進進行6SIGMA的實施,包包括培訓規(guī)劃劃,項目選選擇,項目目管理,黑黑帶認證等.負責生產(chǎn)設備備的建立及維維護活動,流流程改進項項目,產(chǎn)能能提升等活動動.北京科技大學學,1987年12月月–1993年9月,講講師負責進行科研研項目及教授授專業(yè)學位課課程.6SIGMA經(jīng)歷(I)6SIGMA策略性變革提供6SIGMA專業(yè)咨詢服務務,包括策策略性診斷,策略性實實施規(guī)劃,項項目選取方方法設計及實實施,業(yè)績績改進項目指指導,黑帶帶認證等提供6SIGMA專業(yè)培訓服務務,包括管管理層/倡導導者培訓(6次),黑帶大師培訓訓(1次),黑帶培訓訓(6次),綠帶培訓訓(20次).設計的的行業(yè)包括電電子,電訊,半導體,煉油,化化工,磁磁記錄,運運輸及礦山設設備等.編制高級培訓訓教材,如如統(tǒng)計學應用用,工業(yè)常常用業(yè)績考核核方法,案案例分析等.負責6SIGMA業(yè)績改進項目目的進行及實實施.包括括產(chǎn)品質量提提高,缺陷陷減少,生生產(chǎn)浪費的減減少及效率