班組長(zhǎng)管理技能提升講師

班組長(zhǎng)管理技能提升講師：陳東2015年2月高效溝通2執(zhí)行力提升3目標(biāo)計(jì)劃制定1案例：老陳的煩惱認(rèn)識(shí)老陳的人都知道他是一位樂(lè)天派的好人，經(jīng)?？吹剿偸切诔ｉ_(kāi)，好像生活沒(méi)有任何煩惱似的。同時(shí)在工作上也是敬業(yè)樂(lè)群，努力認(rèn)真。呂力最近發(fā)現(xiàn)老陳變了，以往的笑容難以再見(jiàn)，取代的是憂(yōu)容滿(mǎn)面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找上老陳，想了解為何如此。老陳剛開(kāi)始不愿多談，在呂力的一再詢(xún)問(wèn)下，他終于開(kāi)了口：上個(gè)月公司因?yàn)槲冶憩F(xiàn)不錯(cuò)，升任我做經(jīng)理，我當(dāng)然欣然接受，也感到光榮。但沒(méi)想到這才是噩夢(mèng)的開(kāi)始。平時(shí)無(wú)話(huà)不說(shuō)的伙伴，不知不覺(jué)中好像有了距離；以前領(lǐng)導(dǎo)很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責(zé)難卻比贊賞來(lái)得多，工作壓力更是大；過(guò)去我做好自己的工作，按時(shí)上下班，輕松自在?，F(xiàn)在每天要擔(dān)心有沒(méi)有人遲到、請(qǐng)假，阿山是不是在偷懶？新來(lái)的小游會(huì)不會(huì)操作機(jī)床？年輕氣盛的小王會(huì)不會(huì)又和別人鬧意見(jiàn)？小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好了等等問(wèn)題，同時(shí)還要隨時(shí)注意工作進(jìn)度與質(zhì)量。就算下了班回家，腦子里還是充滿(mǎn)這些事。唉！你說(shuō)我還能笑得出來(lái)嗎？我該怎么辦？思考題：老陳最大的問(wèn)題在哪里？應(yīng)該怎么辦？管理者工作溝通績(jī)效考核流程優(yōu)化目標(biāo)管理監(jiān)督授權(quán)輔導(dǎo)激勵(lì)工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃薪酬晉升管理者的角色Leader領(lǐng)導(dǎo)Coach教練Administrator管理Expert專(zhuān)家第一章目標(biāo)計(jì)劃制定計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)管理計(jì)劃制定89目標(biāo)對(duì)人生的影響－25年跟蹤調(diào)查結(jié)果有無(wú)目標(biāo)所占比例25年后。。。沒(méi)有目標(biāo)27%社會(huì)底層抱怨不公平有愿望，但目標(biāo)模糊60%中下層生活較安穩(wěn)有短期清晰的目標(biāo)10%中上層專(zhuān)業(yè)人士長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)3%頂尖人物今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理11目標(biāo)管理是以以目標(biāo)的設(shè)置置和分解、目目標(biāo)的實(shí)施及及完成情況的的檢查、獎(jiǎng)懲懲為手段，通通過(guò)員工的自自我管理來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目的的一一種管理方法法。（1）共同商定目目標(biāo)。（參與與）（2）目標(biāo)分解。。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。。(授權(quán)管理和自自我評(píng)價(jià))1、定義2、三層含義目標(biāo)管理的由由來(lái)及理論基基礎(chǔ)12目標(biāo)管理（MBO，ManagementByObjectives）最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長(zhǎng)、職員〕目標(biāo)的層次體體系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)具體目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)高層中層基層惠普績(jī)效管理理流程

全面薪酬促績(jī)效評(píng)估員工的績(jī)效支持員工的發(fā)展

輔導(dǎo)達(dá)最佳績(jī)效戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡，惠普價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則設(shè)定目標(biāo)作計(jì)劃獲得對(duì)目標(biāo)承諾創(chuàng)造優(yōu)績(jī)的環(huán)境目標(biāo)制定的SMART原則SpecificMeasurableAchievableRealisticTime-bound具體的可衡量的可實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)的有時(shí)限的量化與非量化化比較廚房用具破損損保持在最小范圍內(nèi)。接電話(huà)要迅速，必要時(shí)要記記錄電話(huà)信息息。盡量提高男用手表表銷(xiāo)售量。廚房用具破損損保持在2%以?xún)?nèi)。來(lái)電馬上應(yīng)答答，不讓鈴響響超過(guò)兩聲。回電要遵循循公司電話(huà)禮禮儀。來(lái)電記記錄內(nèi)容：時(shí)時(shí)間、姓名、、電話(huà)號(hào)碼、、事項(xiàng)。在不增加費(fèi)用用的前提下，，在6月1日前將男用手表銷(xiāo)銷(xiāo)售量增加10%。小測(cè)驗(yàn)在1/10前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間消消除現(xiàn)存電腦腦程序中的編編碼錯(cuò)誤在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)費(fèi)用在15/1前把鍋爐的保保養(yǎng)費(fèi)用減少少15%，一次性修理理費(fèi)用不超過(guò)過(guò)10000美元盡量爭(zhēng)取在年年前減少由于于故障事故而而損耗的工時(shí)時(shí)記錄班級(jí)注冊(cè)冊(cè)的錯(cuò)誤不得得超過(guò)總注冊(cè)冊(cè)額的2%在銷(xiāo)售費(fèi)用的的增加少于5%的前提下，年年底前把西部部地區(qū)的銷(xiāo)售售量增加200000美元兩個(gè)重要的概概念

是指崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部份KRA:KeyResultArea關(guān)鍵成果領(lǐng)域

是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)KPI:KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KRA與KPI的關(guān)系總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域域KRA工作職責(zé)目標(biāo)設(shè)定竅門(mén)門(mén)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃書(shū)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃書(shū)

基本情況經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)基本對(duì)策企業(yè)內(nèi)外部部基本情況況分析PESTSWOT系統(tǒng)表述企企業(yè)的年度度經(jīng)營(yíng)管理理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)年年度經(jīng)營(yíng)管管理目標(biāo)的的基本對(duì)策基本方針企業(yè)年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理基本方針22企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃十步法法：內(nèi)在關(guān)系模型外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略性操作性考察并理解機(jī)會(huì)Step3:客戶(hù)與市場(chǎng)分析建立業(yè)務(wù)重點(diǎn)Step1:宗旨陳述Step2:三/五年目標(biāo)Step8:潛在問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析Step9:內(nèi)外依存關(guān)系分析決策戰(zhàn)略實(shí)施Step10:第一年計(jì)劃確證與監(jiān)控計(jì)劃之規(guī)劃一種由表及里的方法Step4:競(jìng)爭(zhēng)分析Step5:關(guān)鍵成功要素分析PEST分析五力分析客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析EFE分析關(guān)鍵成功要素分析KSF主要業(yè)務(wù)問(wèn)題分析CBIIFE分析SWOT分析Step7:財(cái)務(wù)分析Step6:策略實(shí)施I-E分析TOWS分析PREPAREDBY:DATE:REVIEWEDBY:DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE(EndResult)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCEMEASURE定性結(jié)果。例如：銷(xiāo)售額純利占領(lǐng)市場(chǎng)員工滿(mǎn)意123456TARGET/GOAL(Metrics)定量結(jié)果。例如：達(dá)到XX萬(wàn)元X萬(wàn)元份額達(dá)到43％滿(mǎn)意度提高到62％HoshinPlan年度計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目24經(jīng)營(yíng)管理客戶(hù)企業(yè)目標(biāo)業(yè)績(jī)管理個(gè)人目標(biāo)德能勤績(jī)KPI設(shè)計(jì)方法一一：綜合制定關(guān)關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)關(guān)鍵成功要要素（CSF）用關(guān)鍵成功功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)（（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)監(jiān)控是否正正在完成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)：：——關(guān)鍵成功要要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成成功起決定定性作用的的某個(gè)戰(zhàn)略略要素的定定性描述——關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的的標(biāo)準(zhǔn)工具具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略略目標(biāo)可以以計(jì)量并因因此可以有有效控制戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶(hù)戶(hù)的關(guān)系定性的CSF提高客戶(hù)滿(mǎn)意度定性的KPI定量的客戶(hù)滿(mǎn)意率率重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率率投訴處理時(shí)間間麥當(dāng)當(dāng)勞勞的的CSF與KPI（案案例例））一種種質(zhì)質(zhì)量量穩(wěn)定定并并受受人們們喜喜愛(ài)愛(ài)的方方便便食食品，，它它應(yīng)應(yīng)具具有清清潔潔，，源自自家家庭庭且有有相相對(duì)對(duì)便宜宜的的價(jià)價(jià)格格等特特點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)場(chǎng)目目標(biāo)標(biāo)定位位所需需CSF評(píng)價(jià)價(jià)指指標(biāo)標(biāo)店址址遴遴選選交通通便便利利，，居居家家密密集集資源源通過(guò)過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)期期合合作作建建立立穩(wěn)穩(wěn)定定可可靠靠的的原原料料基基地地產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)不斷斷推推出出對(duì)對(duì)顧顧客客有有吸吸引引力力的的產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)量量控控制制擁有有保保證證產(chǎn)產(chǎn)品品制制作作和和客戶(hù)戶(hù)服服務(wù)務(wù)的的管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)服務(wù)務(wù)選擇擇滿(mǎn)滿(mǎn)足足公公司司要要求求的的特特邀邀經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商商（（產(chǎn)產(chǎn)品品，，服服務(wù)務(wù)））規(guī)定定時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)確確定定店店址址新店店的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額與預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)對(duì)對(duì)比比的的客客流流量量每千份份定單單的不不合格格率一年以以上供供應(yīng)商商流失失率新產(chǎn)品品（2年內(nèi)））所占占份額額及收入入情況況年市場(chǎng)場(chǎng)新趨趨勢(shì)調(diào)調(diào)查數(shù)數(shù)目審計(jì)不不合格格數(shù)量量顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意度度排名名顧客投投訴量量U型漢堡堡壘檢檢驗(yàn)結(jié)結(jié)果（（平均均趨勢(shì)勢(shì)）員工訪(fǎng)訪(fǎng)談結(jié)結(jié)果員工流流失率率匿名用用戶(hù)評(píng)評(píng)價(jià)顧客投投訴量量目標(biāo)分分解的的原則則上級(jí)的的措施施下級(jí)的的目標(biāo)標(biāo)就是目標(biāo)分分解流流程圖圖上司部屬本人上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施化細(xì)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化化細(xì)結(jié)果與與過(guò)程程過(guò)程中中活動(dòng)動(dòng)2002年年組織織18次次產(chǎn)品品推廣廣活動(dòng)動(dòng)影響100家客客戶(hù)有有初步步意向向結(jié)果銷(xiāo)售額額9000萬(wàn)“手段段”“理想想的結(jié)結(jié)果””崗位職職責(zé)分分析部門(mén)指指標(biāo)分分解影響20家家客戶(hù)戶(hù)有最最終意意向個(gè)人目目標(biāo)（（過(guò)程程性））拜訪(fǎng)客客戶(hù)數(shù)數(shù)撰寫(xiě)建建議書(shū)書(shū)數(shù)銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃訪(fǎng)談報(bào)報(bào)告月銷(xiāo)售售報(bào)告告目標(biāo)分分解示示例月銷(xiāo)售售額100萬(wàn)月陌生拜訪(fǎng)？家月回訪(fǎng)客戶(hù)？家月名片收集？家月電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)？家月信件發(fā)送？家月XXXX？家工作目標(biāo)分解的的關(guān)鍵鍵是工工作策策略某公司司2010和2011年度整體目目標(biāo)31KPIs年度收入地區(qū)具競(jìng)爭(zhēng)力的分銷(xiāo)客戶(hù)客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度度新產(chǎn)品收入競(jìng)爭(zhēng)能力

30%

>3%(純利潤(rùn))>3.5(預(yù)期每股盈余)

1-2家處于前列的績(jī)優(yōu)分銷(xiāo)客戶(hù)

80%以上

>10%

業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工流動(dòng)率低于5%2011年KPI值

30%

>5%(純利潤(rùn))>5(預(yù)期每股盈余)

保持上年水平

92%以上

>30%

保持上年水平2010年KPI值展開(kāi)到到下頁(yè)純利潤(rùn)/每股盈余采取什什么辦辦法達(dá)達(dá)到團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的KPIs？誰(shuí)對(duì)這這個(gè)方方案負(fù)負(fù)責(zé)32團(tuán)隊(duì)KPIs達(dá)成因因素績(jī)績(jī)效目目標(biāo)為了要要達(dá)到到這個(gè)個(gè)KPI,該做些些什么么?顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意度度達(dá)80％交貨質(zhì)量?jī)r(jià)格展開(kāi)到到下頁(yè)工作表表A:達(dá)到團(tuán)團(tuán)隊(duì)KPIs的促成成因素素33顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意度度4.客戶(hù)服務(wù)3.價(jià)格2.質(zhì)量1.交貨責(zé)任部門(mén)

達(dá)成因素績(jī)效目目標(biāo)95%,5days年度不不良率率<10%對(duì)主要要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的價(jià)格格采購(gòu),制造,后勤研發(fā),采購(gòu)，，制造財(cái)務(wù),銷(xiāo)售,研發(fā)，，采購(gòu)購(gòu),制造財(cái)務(wù)，，客戶(hù)戶(hù)服務(wù)務(wù)展開(kāi)到到下頁(yè)工作表表B:制造部部門(mén)的的KPIs34責(zé)任部部門(mén):制造部部4.5.20%3.質(zhì)量20%2.生產(chǎn)時(shí)間40%1.產(chǎn)品發(fā)送150%100%0%績(jī)效目標(biāo)達(dá)成因素績(jī)效水水平標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重按庫(kù)存存生產(chǎn)產(chǎn)48hr>95%接單生生產(chǎn)5-day>95%臺(tái)式電電腦：：:半成品品4D,筆記本本電腦腦：:半成品品4D,服務(wù)器器:成品4D成品直直通率率臺(tái)式電電腦:88.2％,筆記本本電腦腦:91.4％計(jì)劃的的作用用“Ihavealwaysfoundthatplansareuselessbutplanningisindispensable”DwightD.Eisenhower“我總是是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)計(jì)劃劃是無(wú)無(wú)用的的東西西，但但是作作計(jì)劃劃的過(guò)過(guò)程卻卻是不不可缺缺少的的?！薄泵绹?guó)前前總統(tǒng)統(tǒng)艾森森豪威威爾凡事預(yù)預(yù)則立立，不不預(yù)則則廢。。《禮記?中庸》工作計(jì)計(jì)劃包包含的的基本本要素素達(dá)成目目標(biāo)所所需要要的人人財(cái)物物信息息資源源的有有效配配置；；達(dá)成目目標(biāo)的的基本本措施施、方方法、、途徑徑、步步驟、、程序序設(shè)計(jì)計(jì)；工作重重點(diǎn)與與難點(diǎn)點(diǎn)把握握；工作進(jìn)進(jìn)度和和日程程安排排；工作的的監(jiān)控控和激激勵(lì)；；工作地地點(diǎn)的的選擇擇和工工作場(chǎng)場(chǎng)所的的有效效利用用；組織以以外的的外部部資源源充分分利用用等。。以上基基本要要素可可用——““如何、、何時(shí)時(shí)、何何人、、何地地、用用何”概括括，5W2H原則如何工作計(jì)劃工作方法、措施、途徑工作程序、工作步驟重點(diǎn)目標(biāo)和工作重點(diǎn)排序確保重點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成的措施難點(diǎn)預(yù)測(cè)及相應(yīng)對(duì)策監(jiān)控、匯報(bào)：時(shí)間、方式獎(jiǎng)懲：如何獎(jiǎng)、如何罰何時(shí)時(shí)間總體時(shí)間：什么時(shí)候開(kāi)始；什么時(shí)候結(jié)束階段性進(jìn)度時(shí)間安排工作日程表何人人員執(zhí)行者：主要責(zé)任人、相關(guān)責(zé)任人配合者：相關(guān)部門(mén)、相關(guān)人員指導(dǎo)與監(jiān)控者何地地點(diǎn)工作在何處進(jìn)行工作場(chǎng)所如何規(guī)范、有效利用用何資源權(quán)限：享有什么權(quán)力組織內(nèi)部人財(cái)物信息資源，設(shè)備、設(shè)施、工具組織外部“借勢(shì)”、組織外可用資源38制定工工作計(jì)計(jì)劃的的一般般流程程確定前提條件擬定備選方案評(píng)價(jià)選擇方案擬定備用計(jì)劃擬定派生計(jì)劃編制預(yù)算工作計(jì)計(jì)劃制制定工工具邏輯樹(shù)LogicTree思維導(dǎo)圖Mindmap工作分解結(jié)構(gòu)WBS風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣RiskManagement工具邏輯樹(shù)樹(shù)分析析問(wèn)題陳陳述問(wèn)題/假設(shè)1問(wèn)題/假設(shè)2問(wèn)題/假設(shè)3分支問(wèn)問(wèn)題分支問(wèn)問(wèn)題分支問(wèn)問(wèn)題分支問(wèn)問(wèn)題分支問(wèn)問(wèn)題分支問(wèn)問(wèn)題為什么么使用用邏輯輯樹(shù)？？1.將問(wèn)題分分成幾個(gè)個(gè)部分，，使解決問(wèn)題題的工作作可以分分成智力力上能夠夠解決的的幾個(gè)部部分不同部分分可按輕輕重緩急急區(qū)分工作責(zé)任任能分派派到各人人2.保證問(wèn)題題獲得完完整地解解決將問(wèn)題的的各個(gè)部部分解決決好，即即可解決決整個(gè)問(wèn)問(wèn)題所分問(wèn)題題的各個(gè)個(gè)部分各各不相同同，而且且包括了了各個(gè)方方面(即沒(méi)有重重疊沒(méi)有有遺漏)3.使項(xiàng)目小小組共同同了解解解決問(wèn)題題的框架架4.協(xié)助重點(diǎn)使用用組織框架及及理論繪制邏輯樹(shù)的的關(guān)鍵原則完全窮盡相互獨(dú)立MutuallyExclusiveCompletelyExhaustive邏輯樹(shù)練習(xí)汽車(chē)鑰匙不見(jiàn)見(jiàn)了，怎么找找？三家人開(kāi)三輛輛車(chē)到公園門(mén)門(mén)口，停在停停車(chē)場(chǎng)走到草坪上，，大人打撲克克牌，小孩踢踢球。小孩還還在周邊道路路上騎自行車(chē)車(chē)。小孩沒(méi)去去游樂(lè)場(chǎng)兩小時(shí)后，原原路返回到停停車(chē)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一輛車(chē)的鑰鑰匙不見(jiàn)了大人問(wèn)小孩還還她沒(méi)有，小小孩說(shuō)還了。。工作任務(wù)分解解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）為順利完成項(xiàng)項(xiàng)目所需要的的所有任務(wù)和和活動(dòng)的邏輯輯組成關(guān)系WBSWBS范例酒店管理系統(tǒng)系統(tǒng)規(guī)劃用戶(hù)需求調(diào)研酒店管理員需求調(diào)研前臺(tái)服務(wù)員需求調(diào)研撰寫(xiě)用戶(hù)需求報(bào)告可行性研究撰寫(xiě)可行性報(bào)告系統(tǒng)分析詳細(xì)調(diào)研組織結(jié)構(gòu)與功能調(diào)研業(yè)務(wù)流程分析數(shù)據(jù)流程分析系統(tǒng)邏輯模型分析數(shù)據(jù)流程建模數(shù)據(jù)字典開(kāi)發(fā)撰寫(xiě)系統(tǒng)分析報(bào)告系統(tǒng)設(shè)計(jì)總體設(shè)計(jì)酒店系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)酒店網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)酒店平臺(tái)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)酒店功能模塊設(shè)計(jì)代碼設(shè)計(jì)輸入輸出設(shè)計(jì)撰寫(xiě)系統(tǒng)設(shè)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)程序開(kāi)發(fā)前臺(tái)管理程序開(kāi)發(fā)后臺(tái)管理程序開(kāi)發(fā)客房管理程序開(kāi)發(fā)餐飲管理程序開(kāi)發(fā)休閑娛樂(lè)程序開(kāi)發(fā)會(huì)員管理程序開(kāi)發(fā)系統(tǒng)測(cè)試功能測(cè)試應(yīng)用測(cè)試硬件設(shè)備采購(gòu)安裝調(diào)試系統(tǒng)維護(hù)與運(yùn)行培訓(xùn)工作任務(wù)分解解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)的作用是把工作范圍細(xì)分為易于管理的工作包，可以對(duì)這些工作包進(jìn)行估算、設(shè)計(jì)，并把它們分配給一個(gè)責(zé)任者或組織來(lái)完成WBS不是項(xiàng)目時(shí)間表

在此階段，資源也暫時(shí)還沒(méi)有考慮WBS會(huì)被分成4致7個(gè)大類(lèi)練習(xí)：辦公室室搬家一個(gè)部門(mén)的兩兩間辦公室搬搬到另一棟辦辦公樓的一間間新辦公室里里，兩棟辦公公樓之間相距距15公里；新辦公室裝裝修已經(jīng)完完成，只需需要搬隔斷斷、辦公家家具、電腦腦設(shè)備等；；關(guān)鍵路徑最早開(kāi)始/最早結(jié)束vs最晚開(kāi)始/最晚結(jié)束正推法vs逆推法自由浮動(dòng)時(shí)時(shí)間vs總浮動(dòng)時(shí)間間開(kāi)始A,4B,6C,2D,14E,3F,1結(jié)束0,00,64,104,1010,1614,1616,180,014,1414,1417,1717,1718,1818,18MSProject：GanttChart識(shí)別并評(píng)價(jià)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)嚴(yán)重程度(高H，中M，低L)風(fēng)險(xiǎn)#潛在影響發(fā)生可能性性及時(shí)發(fā)現(xiàn)的的困難程度綜合風(fēng)險(xiǎn)1HLLM制定風(fēng)險(xiǎn)管管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)#預(yù)防措施應(yīng)急行動(dòng)如何確定問(wèn)題已發(fā)生生問(wèn)題的責(zé)任任人1使用第二個(gè)供應(yīng)商使用第二個(gè)個(gè)來(lái)源的部件件按進(jìn)度沒(méi)能得到部件件李辛制定項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)計(jì)劃OEC管理OEC:日清日畢，，日清日高高總帳不漏項(xiàng)項(xiàng)事事有人管管人人都管事事管事憑效果果管人憑考核核結(jié)構(gòu)性問(wèn)題題反復(fù)出現(xiàn)，，經(jīng)常發(fā)生生問(wèn)題的背景景比較清晰晰過(guò)去曾經(jīng)有有解決該問(wèn)問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)或教訓(xùn)最壞的處理理結(jié)果可以以預(yù)料或能能接受辨別標(biāo)準(zhǔn)56強(qiáng)化執(zhí)行力力的工具三張表三張表57表一:工作分類(lèi)法法表二:工作評(píng)價(jià)法法表三:員工分類(lèi)法法第三章高效溝通溝通的實(shí)踐建設(shè)性溝通原理職場(chǎng)溝通3A模型建設(shè)性溝通通溝通就是““文字、文文句或消息息的交流，，思想和意意見(jiàn)之交流流”——《韋氏大辭典典》……溝通是指為為了設(shè)定的的目標(biāo)，憑憑借一定的的符號(hào)載體體，在個(gè)人人和群體間間傳達(dá)思想想，交流情情感與互通通信息的過(guò)過(guò)程。溝通過(guò)程噪音物理干擾歧義文化差異地位的影響信息源編碼渠道傳輸解碼接收者反饋溝通中的錯(cuò)錯(cuò)誤觀念“溝通不是太太難的事，，我們每天天不是都在在做溝通嗎嗎？”“我告訴他他了，所以以，我已和和他溝通了了”“只有當(dāng)我我想要溝通通的時(shí)候，，才會(huì)有溝溝通”建設(shè)性溝通通特征信息準(zhǔn)確傳傳遞溝通雙方的的關(guān)系因?yàn)闉榻涣鞫栰柟毯图訌?qiáng)強(qiáng)解決實(shí)際問(wèn)問(wèn)題建設(shè)性溝通通的核心理理念“以對(duì)方為中中心”溝通者站在在對(duì)方的立立場(chǎng)思考問(wèn)問(wèn)題換位思考！！換位思考的的三個(gè)問(wèn)題題受眾需要什什么？我能給他們們什么？如何把“受受眾需要的的”與“我我能提供的的”有機(jī)地地聯(lián)系起來(lái)來(lái)？故事：火車(chē)車(chē)接人自我溝通技技能提升72認(rèn)識(shí)自我審視自我動(dòng)機(jī)靜心思考自我提升自我修煉自我意識(shí)積極傾聽(tīng)轉(zhuǎn)換視角開(kāi)放心靈超越自我超越目標(biāo)愿景以自我為目標(biāo)階段一階段二階段三建設(shè)性溝通通的原則原則全面對(duì)稱(chēng)5W1H、簡(jiǎn)潔清晰KISS

準(zhǔn)確傳遞對(duì)事不對(duì)人、責(zé)任導(dǎo)向不要輕易給人下結(jié)論

描述性原則表里一致、尊重他人、積極傾聽(tīng)

認(rèn)同性原則職場(chǎng)溝通3Ａ模型74AskingQuestions問(wèn)問(wèn)題Activelistening積極傾聽(tīng)Advocacy陳述意見(jiàn)同理心換位思考積極傾聽(tīng)什么是傾聽(tīng)聽(tīng)？?jī)A聽(tīng)與你是是否同意其其他人的講講話(huà)是毫無(wú)無(wú)關(guān)系的。。傾聽(tīng)就是接接收到其他他人所講的的一切。傾聽(tīng)就是理理解其他人人的想法。。理解解并并不不意意味味著著接接受受。。傾聽(tīng)聽(tīng)中中的的障障礙礙聽(tīng)的速度＞說(shuō)的速度聽(tīng)力力測(cè)測(cè)試試1：商商店店打打烊烊時(shí)時(shí)學(xué)會(huì)會(huì)聽(tīng)聽(tīng)要學(xué)學(xué)會(huì)會(huì)聽(tīng)聽(tīng)，，首首先先要要學(xué)學(xué)會(huì)會(huì)沉沉默默把所所有有個(gè)個(gè)人人見(jiàn)見(jiàn)解解放放在在一一邊邊聚精精會(huì)會(huì)神神，，不不要要走走神神注意意一一些些非非言言語(yǔ)語(yǔ)的的示示意意動(dòng)動(dòng)作作(沉默默、、手手勢(shì)勢(shì)模模仿仿、、表表示示贊贊同同、、反反對(duì)對(duì)、、思思考考、、懷懷疑疑、、有有興興趣趣或或厭厭倦倦、、以以及及身身體體疲疲乏乏等等等等的的形形體體姿姿勢(shì)勢(shì)或或動(dòng)動(dòng)作作。。)不加加篩篩選選地地收收集集所所有有的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)。。采用合適的反反饋方式傾聽(tīng)能力測(cè)試試2你是哪種反饋饋方式？復(fù)述判斷決定演繹支持了解傾聽(tīng)積極傾聽(tīng)復(fù)述是用另一種表表達(dá)方式重復(fù)復(fù)對(duì)方剛說(shuō)的的話(huà)或者直接引用用他的話(huà)或者用自己的的語(yǔ)言重組對(duì)對(duì)方的話(huà)把對(duì)方的原意保持完整積極傾聽(tīng)就是告訴對(duì)方方你對(duì)他的信信息的理解?。?fù)述在下面三三種情況下尤尤其有用當(dāng)你不確定對(duì)對(duì)方的意思時(shí)時(shí)當(dāng)對(duì)方給予的的是重要的，，感情上的信息息時(shí)孩子：有人偷偷了我的新顏顏色筆。父母：你肯定定不是你自己己遺失了顏色色筆？孩子：我沒(méi)有有，我去洗手手間時(shí)把它放放在書(shū)桌上。。父母：你隨便便把東西亂放放，當(dāng)然會(huì)丟丟掉啦！孩子：……父母：這也不不是第一次你你丟失了東西西！我常常告告訴你貴重物物件要好好放放好，你就是是不聽(tīng)話(huà)，記記不住！孩子：噢，算算了……（不想講了））結(jié)論：孩子以以后遇到事情情，哪怕是真真正需要父母母幫助的，可可能也不愿告告訴父母了。。（正確方式））孩子：有人偷偷了我的新顏顏色筆。父母：是嗎？？（看著孩子子，認(rèn)真聽(tīng)）孩子：我去洗洗手間時(shí)把它它放在書(shū)桌上上。有人便拿拿走了筆。父母：哦？……孩子：這已經(jīng)經(jīng)是第三次有有這樣的事情情發(fā)生了。父母：哼！孩子：我知道道了，從今以以后，我離開(kāi)開(kāi)房間時(shí)，把把筆好好收藏藏。父母：對(duì)了??！結(jié)論：不要過(guò)過(guò)多指責(zé)孩子子，會(huì)讓孩子子愿意將更多多心事與你分分享。積極傾聽(tīng)的八八個(gè)方面贊賞性的點(diǎn)頭頭和恰當(dāng)?shù)谋肀砬閺?fù)述避免分心的手手勢(shì)共情不要多多說(shuō)提問(wèn)避免中中途打打斷目光接接觸聽(tīng)用口去去聽(tīng)用耳朵朵聽(tīng)；用眼睛睛看用心聆聆聽(tīng)聽(tīng)問(wèn)題類(lèi)類(lèi)型封閉式式問(wèn)題題你是哪哪里人人？你多大大啦？？結(jié)婚了了嗎？？………開(kāi)放式式問(wèn)題題這種問(wèn)問(wèn)題需需要解解釋和和說(shuō)明明，同同時(shí)向向?qū)Ψ椒奖硎臼灸銓?duì)對(duì)他們們說(shuō)的的話(huà)很很感興興趣，，還想想了解解更多多的內(nèi)內(nèi)容引發(fā)討討論的的三種種提問(wèn)問(wèn)86以事實(shí)實(shí)為中中心的的問(wèn)題題以團(tuán)隊(duì)隊(duì)為中中心的的問(wèn)題題以個(gè)人人為中中心的的問(wèn)題題關(guān)鍵詞詞關(guān)鍵詞詞關(guān)鍵詞詞誘導(dǎo)性性問(wèn)題題Leadingquestions多個(gè)問(wèn)題Multiplequestions批評(píng)性問(wèn)題題CriticizingQuestions妨礙討論的的提問(wèn)“您難道不不認(rèn)為我們們應(yīng)該參與與該業(yè)務(wù)嗎嗎？”問(wèn)題的定義義是什么？？最可能的原原因有哪些些？應(yīng)該采取什什么措施?“為什么我們們需要這么么長(zhǎng)時(shí)間才才能完成這這個(gè)項(xiàng)目？？”“小張，保保證進(jìn)度真真的這么困困難嗎？妨礙討論的的三種提問(wèn)問(wèn)通過(guò)問(wèn)問(wèn)題題進(jìn)行深入入探討Probe提出概括性性的開(kāi)放式式問(wèn)題使被提提問(wèn)者者能夠夠用不不同方方式回回答。。示例:“我們現(xiàn)現(xiàn)在這這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展怎怎樣？？”提出具體的開(kāi)放式式的問(wèn)題題集中在在關(guān)鍵鍵點(diǎn)以以獲得得具體體信息息。示例:“這個(gè)新新設(shè)計(jì)計(jì)有哪哪些優(yōu)優(yōu)點(diǎn)？？”提出封閉式式問(wèn)題確認(rèn)您您的理理解的的準(zhǔn)確確性。。示例:”八層板板是否否能使使橫梁的支支撐力力提高高一倍倍？””（如果果不能能，重重新開(kāi)開(kāi)始該該流程程。））深入探探討問(wèn)問(wèn)題舉舉例問(wèn)：會(huì)議進(jìn)進(jìn)行得得怎么么樣？？(概括性性和開(kāi)開(kāi)放式式問(wèn)題題)答：會(huì)議時(shí)時(shí)間太太長(zhǎng)！！問(wèn)：今后我我們可可能采采取什什么措措施改改進(jìn)會(huì)會(huì)議？？(具體和和開(kāi)放放式的的問(wèn)題題)答：我們可可以使使用會(huì)會(huì)議議議程。。問(wèn)：哪種議議程最最有用用？您您有什什么看看法？？(具體和和開(kāi)放放式的的問(wèn)題題)答：我認(rèn)為為應(yīng)當(dāng)當(dāng)一起起討論論會(huì)議議議程程并制制定合合理時(shí)時(shí)間限限制。。問(wèn)：您是否否認(rèn)為為下次次會(huì)議議開(kāi)始始時(shí)用用10分鐘來(lái)來(lái)制訂訂一個(gè)個(gè)合理理議程程會(huì)有有幫助助？(封閉式式問(wèn)題題)答：是的。。但您您必須須確保保大家家能夠夠在時(shí)時(shí)間限限制內(nèi)內(nèi)發(fā)言言完。。有效反反饋技技巧Descriptive描述Well-Timed及時(shí)Solution建議Verifiable證實(shí)Owned-"I-Message“我給出反饋Specific具體“賞不不逾時(shí)時(shí)，欲欲民速速得為為善之之利也也．罰不遷遷列，，欲民民速睹睹為不不善之之害也也情境模模擬親愛(ài)的的雪莉莉：還記得得上個(gè)個(gè)星期期六的的下午午嗎？？我跟跟我的的男朋朋友在在公園園里玩玩，然然后你你過(guò)來(lái)來(lái)了。。他告告訴我我，在在我轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)過(guò)身身去的的時(shí)候候，你你吻了了他。。還有，，星期期天你你去我我家。。午飯飯時(shí)，，我媽媽媽給給你做做了一一道金金槍魚(yú)魚(yú)沙拉拉，你你說(shuō)：：“這這是我我吃過(guò)過(guò)的最最難吃吃的沙沙拉。?！弊蛱焯?，，我我的的小小貓貓抓抓了了你你的的腿腿時(shí)時(shí)，，你你踢踢了了她她，，并并威威脅脅要要放放你你的的狗狗咬咬她她?。　倪M(jìn)進(jìn)方方案案92你偷偷了了我我的的男男朋朋友友你不不尊尊重重我我媽媽媽媽你嚇嚇壞壞了了我我的的小小貓貓我恨恨你你未經(jīng)經(jīng)組組織織的的思思想想93小王王來(lái)來(lái)電電話(huà)話(huà)說(shuō)說(shuō)他他3點(diǎn)鐘鐘不不能能參參加加會(huì)會(huì)議議。。方方華華說(shuō)說(shuō)他他不不介介意意晚晚一一點(diǎn)點(diǎn)開(kāi)開(kāi)會(huì)會(huì)，，把把會(huì)會(huì)放放在在明明天天開(kāi)開(kāi)也也可可以以，，但但10:30以前不行行。唐總總的秘書(shū)書(shū)說(shuō)，唐唐總明天天較晚時(shí)時(shí)間才能能從山西西趕回來(lái)來(lái)。會(huì)議室明明天已經(jīng)經(jīng)有人預(yù)預(yù)定了，，但星期期四還沒(méi)沒(méi)有人預(yù)預(yù)定。會(huì)議時(shí)間間定在星星期四11點(diǎn)似乎比比較合適適。您看看行嗎？？改進(jìn)方案案94小王和方方華周四四都能參參加，對(duì)對(duì)他們們更方便便唐總周四四11點(diǎn)可以參參加會(huì)議室周周四有空空今天的會(huì)會(huì)議改在在星星期四11點(diǎn)開(kāi)改進(jìn)以后后……95我們可以以將今天天的會(huì)議議改在星星期四11點(diǎn)開(kāi)嗎？？因?yàn)檫@這樣對(duì)小小王和方方華都會(huì)會(huì)更方便便，唐總總也可以以參加，，并且本本周只有有這一天天會(huì)議室室還沒(méi)有有被預(yù)訂訂。常見(jiàn)現(xiàn)象象96小王，你你去彬彬彬宿舍把把她的行行李拿過(guò)過(guò)來(lái)問(wèn)：我沒(méi)沒(méi)有去過(guò)過(guò)，她宿宿舍是哪哪一間？？答：408，上四四樓，，往右右手走走，第第一間間是401，然后后是402。他們們的宿宿舍按按順序序編號(hào)號(hào)，403、404、…直到408。問(wèn)：彬彬彬的的床是是哪一一張呢呢？答：讓讓我想想一想想啊，，靠窗窗的是是卡微微萍的的床，，她是是上鋪鋪。對(duì)對(duì)面的的是2號(hào)床，，是xx的。彬彬彬的的床應(yīng)應(yīng)該是是下鋪鋪，床床邊上上寫(xiě)有有彬彬彬的名名字。。被褥褥已經(jīng)經(jīng)打好好包，，放在在她床床上。金字塔塔結(jié)構(gòu)構(gòu)概述述聽(tīng)眾最最容易易理解解的順順序是是先了了解主主要的的、抽抽象的的思想想，再再了解解次要要的、、為主主要思思想提提供支支持的的思想想。因因?yàn)橹髦饕妓枷肟偪偸菑膹拇我枷胂胫懈鸥爬ǔ龀鰜?lái)的的。演講中所有有思想的理理想組織結(jié)結(jié)構(gòu)必定是是一個(gè)金字字塔結(jié)構(gòu)——由一個(gè)總的的思想統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)多組思想想條理不清是因?yàn)槠浔磉_(dá)思想采用的方式與讀者理解的方式發(fā)生了矛盾金字塔結(jié)構(gòu)構(gòu)98章節(jié)段落句子先說(shuō)中心思想，再說(shuō)支持思想；先說(shuō)全局，再說(shuō)細(xì)節(jié)；先說(shuō)結(jié)論，再說(shuō)原因；先說(shuō)目的，再說(shuō)行動(dòng)金字塔原理理聽(tīng)眾很容易了解用金字塔結(jié)構(gòu)組織的思想——先從金字塔的最頂端開(kāi)始，沿各個(gè)分支向下展開(kāi)。首先表達(dá)的主要思想將使聽(tīng)眾對(duì)這種表達(dá)產(chǎn)生某種疑問(wèn)，其下層次的思想對(duì)此作出回答。不斷的疑問(wèn)/回答，就讓聽(tīng)眾了解了所有思想。金字塔原理理100概括結(jié)構(gòu)中任一層次的思想是下一層次思想的概括范疇每一組中的思想都必須屬于同一范疇邏輯每一組中的思想必須按邏輯順序組織金字塔原理理101按邏輯順序序組織同一范疇任一層次的的思想是下下層思想的的概括縱向的金字字塔102主要思想支持思想1支持思想2支持思想3思想之間的的聯(lián)系可以以是縱向的——即任何一個(gè)個(gè)層次的思思想都是對(duì)對(duì)其下面一一個(gè)層次思思想的總結(jié)結(jié)橫向的金字字塔103主要思想支持思想1支持思想2支持思想3思想之間的的聯(lián)系可以以是橫向的——即多個(gè)思想想之間因共共同組成同同一個(gè)邏輯輯推理，而而被并列組組織在一起起四種分析活活動(dòng)104化整為零歸納總結(jié)演繹推理因果關(guān)系論證順序結(jié)構(gòu)順序按類(lèi)別組織織重要性順序序時(shí)間順序第一第二重要性順序序客戶(hù)對(duì)銷(xiāo)售售報(bào)告和庫(kù)庫(kù)存報(bào)告不不滿(mǎn)意。提交報(bào)告的的周期不恰恰當(dāng)；庫(kù)存數(shù)據(jù)不不可靠；獲得庫(kù)存數(shù)數(shù)據(jù)的時(shí)間間太遲；庫(kù)存數(shù)據(jù)與與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)據(jù)不吻合；；客戶(hù)希望報(bào)報(bào)告的格式式有所改進(jìn)進(jìn)；客戶(hù)希望去去除無(wú)意義義的數(shù)據(jù)；；客戶(hù)希望突突出說(shuō)明特特殊情況；；客戶(hù)希望減減少手工計(jì)計(jì)算105分類(lèi)意見(jiàn)問(wèn)題種類(lèi)2.庫(kù)存數(shù)據(jù)不可靠4.庫(kù)存數(shù)據(jù)與銷(xiāo)售數(shù)據(jù)不吻合6.客戶(hù)希望去除無(wú)意義的數(shù)據(jù)1.數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題1.提交報(bào)告的周期不恰當(dāng)3.獲得庫(kù)存數(shù)據(jù)的時(shí)間太遲2.時(shí)間不好5.客戶(hù)希望報(bào)告的格式有所改進(jìn)7.客戶(hù)希望突出說(shuō)明特殊情況8.客戶(hù)希望減少手工計(jì)算3.格式不對(duì)106邏輯順序反反映一個(gè)過(guò)過(guò)程2.收集的數(shù)據(jù)據(jù)不可靠3.報(bào)告的格式式混亂。1.生成報(bào)告的的時(shí)間太晚晚，無(wú)法采采取有效行行動(dòng)1.提交報(bào)告的的時(shí)間太晚晚。3閱讀報(bào)告時(shí)時(shí)無(wú)法找到到所需數(shù)據(jù)據(jù)。2.即使找到數(shù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)據(jù)也是錯(cuò)誤誤的。為什么系統(tǒng)會(huì)生成沒(méi)有意義的月度報(bào)告？為什么客戶(hù)不喜歡這種報(bào)告？如何解決該問(wèn)題？3.確定所需的的數(shù)據(jù)其格格式。2.確保報(bào)告中中數(shù)據(jù)的可可靠性。1.確保及時(shí)提提交報(bào)告報(bào)告編制過(guò)過(guò)程閱讀報(bào)告過(guò)過(guò)程解決問(wèn)題過(guò)過(guò)程中國(guó)電視廣廣告Tips108采取當(dāng)?shù)鼗淖龇ǎ?，而不是把把全?guó)作為為一個(gè)單一一目標(biāo)。在全國(guó)中央央電視臺(tái)放放廣告的跨跨國(guó)公司發(fā)發(fā)現(xiàn)他們得得不到期盼盼的全國(guó)影影響廣告必須是是高品質(zhì)。。觀眾所要求求的創(chuàng)造力力水平比以以前更高信息必須直直截了當(dāng)和和有幫助。。中國(guó)觀眾渴渴求真實(shí)信信息，翔實(shí)實(shí)的廣告比比浮華但但含糊的廣廣告印象深深刻如果不止在在一個(gè)地方方放廣告，，需顧及地地區(qū)之間差差異。通常只需要要改變幾句句對(duì)話(huà)或詞詞句重點(diǎn)放在高高購(gòu)買(mǎi)力的的地區(qū)。經(jīng)驗(yàn)表明最最好的成果果來(lái)自側(cè)重重于有限的的地區(qū)中國(guó)電視廣廣告Tips109當(dāng)?shù)鼗?，而非全?guó)化中央電視臺(tái)不能提供跨國(guó)公司所需求的效果重點(diǎn)抓高購(gòu)買(mǎi)力地區(qū) 最好的成果來(lái)自側(cè)重于少量的富有地區(qū)因地制宜 使用地方語(yǔ)言和地方化的表現(xiàn)形式本地化質(zhì)量和創(chuàng)意為本觀眾要求越來(lái)越高信息真實(shí)有益 中國(guó)觀眾渴求真實(shí)信息，對(duì)浮華但含糊的廣告印象不深刻質(zhì)量和創(chuàng)意為本練習(xí)110我們需要更更大的地方方房子已很舊舊，維修花花費(fèi)太高高廚房太小爐子壞了我們這條街街交通太繁繁忙我們應(yīng)把房房子出售時(shí)間順序——根據(jù)原因找找結(jié)果在第一階段段應(yīng)采取以以下措施：：與主要管理理人員及監(jiān)監(jiān)管人員談?wù)勗?huà)；跟蹤并記錄錄交易行為為和工作流流程；確定所有關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)；分析組織結(jié)結(jié)構(gòu)；理解服務(wù)和和績(jī)效措施施；評(píng)估業(yè)務(wù)功功能的績(jī)效效水平；找出問(wèn)題和和原因；確定改進(jìn)生生產(chǎn)效率的的潛在機(jī)會(huì)會(huì)。角色扮演1：輔導(dǎo)年輕輕員工閱讀案例選出兩個(gè)代代表進(jìn)行角角色扮演角色扮演時(shí)時(shí)間：10分鐘觀察員在角角色扮演結(jié)結(jié)束后進(jìn)行行評(píng)論輔導(dǎo)談話(huà)的的步驟GROW輔導(dǎo)談話(huà)的的流程--GROW確定學(xué)習(xí)方向，值不值得學(xué)，學(xué)習(xí)成本如何？了解領(lǐng)域全貌，學(xué)了有什么用，能干嘛？明確目的就事論事，事實(shí)檢查以探究目前情況討論與達(dá)成共識(shí)，決定可行的措施、方案與行動(dòng)將要做什么？何時(shí)？何人？落實(shí)到具體行動(dòng)，設(shè)定跟蹤日期，達(dá)成一致GoalRealityOptionsWhat輔導(dǎo)談話(huà)的的步驟與原原則What獲得承諾GROW積極傾聽(tīng)Reality鼓勵(lì)參與OptionsGoal維護(hù)自尊如何與上級(jí)級(jí)相處案例分析：：白威的經(jīng)經(jīng)歷黃金法則決不要辯解解被上級(jí)批評(píng)評(píng)的時(shí)候被上級(jí)誤解解，甚至冤冤枉原則則一一凡是是已已經(jīng)經(jīng)決決定定了了的的，，就就是是對(duì)對(duì)的的“即使使決決定定是是錯(cuò)錯(cuò)的的，，那那我我們們也也可可以以通通過(guò)過(guò)執(zhí)執(zhí)行行來(lái)來(lái)把把事事情情做做對(duì)對(duì)，，而而不不是是再再回回頭頭討討論論””—————哥倫倫布布讓領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)做做選選擇擇題題不做做問(wèn)問(wèn)答答題題決不不能能剝剝奪奪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)權(quán)原則則二二每個(gè)個(gè)人人都都有有不不同同的的工工作作風(fēng)格格發(fā)揮揮上上級(jí)級(jí)的的長(zhǎng)長(zhǎng)處處人的的績(jī)績(jī)效效只只能能建建立立在在長(zhǎng)長(zhǎng)處處之之上上下屬屬不不能能改改變變上級(jí)級(jí)絕不不要要低低估估上上級(jí)級(jí)的的能能力力他看看到到你你的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)正正如如你你看看到到他他的的一一樣樣高估估沒(méi)沒(méi)有有任任何何風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)讓上上級(jí)級(jí)按按自自己己的的方方式式行行事事原則三上級(jí)必須知道道你正在做什什么上級(jí)必須知道道可以期望你你什么匯報(bào)工作比干干工作更重要要及時(shí)向上級(jí)匯匯報(bào)情況原則四提交報(bào)告vs匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)布置了一一項(xiàng)工作，自自己已提交了了方案計(jì)劃，，并報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審審批。但由于于領(lǐng)導(dǎo)自身工工作繁忙，未未及時(shí)處理，，耽誤了辦理理進(jìn)度，卻反反過(guò)來(lái)責(zé)怪我我。意外是一種大大失面子的羞羞恥組織中不應(yīng)有有任何意外組織中不應(yīng)有有任何驚喜不同的上級(jí)會(huì)會(huì)要求不同的的提醒方式不要讓上級(jí)感感到意外原則五第三章執(zhí)行力提升中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力差的三大原因高效執(zhí)行人才特點(diǎn)惠普?qǐng)?zhí)行力模型高效執(zhí)行人才特點(diǎn)完成執(zhí)行的能力和手段執(zhí)行力執(zhí)行實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過(guò)程三大原因造成成中國(guó)企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力缺乏文化原因：文化導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題制度原因：制度導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題人員原因：管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問(wèn)題惠普?qǐng)?zhí)行力模模型文化流程人員戰(zhàn)略企業(yè)文化“觀乎天文，，以察時(shí)變””“觀乎人文，，以化成天下下”——《易經(jīng)》企業(yè)文化？(CorporateCulture)企業(yè)文化是企企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)中形成的的經(jīng)營(yíng)理念、、經(jīng)營(yíng)目的、、經(jīng)營(yíng)方針、、價(jià)值觀念、、經(jīng)營(yíng)行為、、社會(huì)責(zé)任、、經(jīng)營(yíng)形象等等的總和Thespecificcollectionofvaluesandnormsthataresharedbypeopleandgroupsinanorganizationandthatcontrolthewaytheyinteractwitheachotherandwithstakeholdersoutsidetheorganization企業(yè)文化化的三個(gè)個(gè)層面精神文化化層價(jià)值觀制度文化化層行為層面面物質(zhì)文化化層文體體現(xiàn)現(xiàn)131解決執(zhí)行行的五大大方法1、目標(biāo)標(biāo)明確確2、方法法可行行3、流程程合理理4、激勵(lì)勵(lì)到位位5、考核核有效效執(zhí)行力力差的的五大大原因因1、員工工不知知道干干什么么2、不知知道怎怎么干干3、干起起來(lái)不不順暢暢4、不知知道干干好了了有什什么好好處5、知道道干不不好沒(méi)沒(méi)什么么壞處處員工執(zhí)執(zhí)行力力差的的五大大原因因彬彬考考核執(zhí)行人人才修修煉—三意132團(tuán)隊(duì)意識(shí)客戶(hù)意識(shí)執(zhí)行意識(shí)Committed承擔(dān)者Victim犧牲者M(jìn)akeitHappen!執(zhí)行!PlanforSuccess/HaveaGamePlan鋪陳成功之計(jì)Iownit全責(zé)在我

AcknowledgeReality/Admitwhereweare面對(duì)現(xiàn)實(shí)/體納現(xiàn)狀Wait&Hope等待及空盼“Ican’t…“,“If…,then..”“我不能…“,“假如…,則..”BlameOthers推諉Unware/Unconcious不知/不覺(jué)AccountabilityLadder全責(zé)梯梯段對(duì)自己己、對(duì)對(duì)工作作高度度負(fù)責(zé)責(zé)的人人信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄執(zhí)行人人才的的特點(diǎn)點(diǎn)執(zhí)行的的內(nèi)涵涵行動(dòng)第第一思考第第二敬業(yè)第第一聰明第第二敬業(yè)行動(dòng)責(zé)任態(tài)度結(jié)果過(guò)程結(jié)果第第一原因第第二今天的的結(jié)果果來(lái)源源于于于昨天天的過(guò)過(guò)程和和態(tài)度度，優(yōu)優(yōu)秀的的執(zhí)行行人才才在性性格、、知識(shí)識(shí)程度度上可可能完完全不不同，，唯一一相同同的是是他們們都有有一種種敬業(yè)業(yè)的態(tài)態(tài)度，，崇尚尚行動(dòng)動(dòng)的能能力和和對(duì)結(jié)結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)的的責(zé)任任心．．主動(dòng)性性層級(jí)級(jí)等待被告知詢(xún)問(wèn)做什么建議行動(dòng)采取行動(dòng)，定期匯報(bào)采取行動(dòng)，立即匯報(bào)執(zhí)行的的層次次不做做了認(rèn)真去去做用心去去做高效執(zhí)執(zhí)行力力的七七種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行行為1.了解企企業(yè)及及員工工2.堅(jiān)持以以事實(shí)實(shí)與制制度為為基礎(chǔ)礎(chǔ)3.確定明明確的的目標(biāo)標(biāo)和實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的的順序序4.跟進(jìn)5.對(duì)執(zhí)行行者進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)6.培養(yǎng)員員工7.了解你你自己己“管理者””定義管理者就是是要通過(guò)他他人將工作作完成并獲獲得利益干系人人滿(mǎn)意的人人。利益干系人人／股東東．老板．．客戶(hù)．員員工高效執(zhí)行力力的七種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為1.了解企業(yè)及及員工2.堅(jiān)持以事實(shí)實(shí)與制度為為基礎(chǔ)3.確定明確的目目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的順序4.跟進(jìn)5.對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)6.培養(yǎng)員工7.了解你自己某日晚上九點(diǎn)半左右，某某大賣(mài)場(chǎng)出納員李文哲哲正在清點(diǎn)現(xiàn)現(xiàn)金存量。一一個(gè)身體魁梧梧的匪徒突然然持槍指令他他交出全部現(xiàn)現(xiàn)金。李文哲哲照辦。匪徒徒在無(wú)任何阻阻礙之下沖出出大賣(mài)場(chǎng)大門(mén)，并跳進(jìn)進(jìn)一部在外接接應(yīng)的車(chē)子。。李文哲一俟俟該匪徒?jīng)_出出大門(mén)，立刻刻按警鈴，并并且在幾十秒秒之內(nèi)跳上停停放在大賣(mài)場(chǎng)門(mén)口那輛屬于于自己的摩托托車(chē)，死命地地追逐匪車(chē)。。在某一鐵道道路口，適逢逢火車(chē)經(jīng)過(guò)，，匪車(chē)不得不不停下來(lái)，李李文哲就在這這個(gè)時(shí)候趕到到。說(shuō)時(shí)遲那那時(shí)快，李文文哲逮住其中中的一個(gè)匪徒徒。糾纏中，，李文哲的左左腿挨了一槍槍?zhuān)圆徊环艞墶＞驮谠谀乔рx一發(fā)發(fā)的時(shí)候，警警車(chē)開(kāi)到了，，不但替李文文哲解了圍，，而且也逮捕捕了兩個(gè)匪徒徒。情景描述堅(jiān)持以事實(shí)和和制度為基礎(chǔ)礎(chǔ)這個(gè)事件發(fā)生生之后，報(bào)紙紙與電視對(duì)李李文哲的勇敢敢表現(xiàn)大肆宣宣揚(yáng)，將他捧捧為英雄。但但是，大賣(mài)場(chǎng)的高階主管卻卻為這事件傷傷透腦筋。該該大賣(mài)場(chǎng)對(duì)付搶劫的一一貫政策是：：1、完全依照匪匪徒的要求行行事，以避免免員工或在場(chǎng)的顧客客受到傷害；；2、在無(wú)安全顧顧慮時(shí)立即按按警鈴；3、等待警方及及保險(xiǎn)公司前前來(lái)處理善后后。違反這個(gè)政策策任一者，一律開(kāi)除除。該大賣(mài)場(chǎng)總經(jīng)理認(rèn)為，，李文哲既然然違反了政策策上的要求，，按規(guī)定應(yīng)予予開(kāi)除。人事事處處長(zhǎng)認(rèn)為為，李文哲忠忠于職守的英英勇表現(xiàn)，應(yīng)應(yīng)該可以抵銷(xiāo)銷(xiāo)他違反政策策之過(guò)失。公公共關(guān)系處處處長(zhǎng)認(rèn)為，一一旦李文哲被被開(kāi)除，則社社會(huì)大眾對(duì)大賣(mài)場(chǎng)之作為將難以以諒解。訓(xùn)練練處處長(zhǎng)認(rèn)為為，假如大賣(mài)場(chǎng)的既定政策不不能貫徹，則則勢(shì)必將導(dǎo)致致紀(jì)律廢馳之之后果。請(qǐng)?jiān)u論本事件件！！情景點(diǎn)評(píng)講師說(shuō)明:上述案例是一一件發(fā)生在上上海的真實(shí)案案例,該百貨公司老總的做法如如下:A,事情發(fā)生后,立即辭退了李李文哲B,一周后,公司工會(huì)主席席前往李文哲哲家中慰問(wèn),送去醫(yī)療費(fèi)\慰問(wèn)品\獎(jiǎng)金與捐款C,一年后,人事部總監(jiān)前前往李文哲家家,代表公司聘請(qǐng)請(qǐng)其為公司保安安部經(jīng)理以上做法照顧顧到了法、理理、情三個(gè)層層面，同時(shí)特特別要注意時(shí)間上的講究究與安排。如如果一下子把把三件事全做做了，既不能維護(hù)公司制制度的嚴(yán)肅性性，在理與情情上又顯得虛虛假，起不到實(shí)際作用。。有情的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)情的管理絕情的制度管理的藝術(shù)萬(wàn)科成功的關(guān)關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)建立了現(xiàn)代化化的企業(yè)制度度及尊重制度度的文化以人為本，培培養(yǎng)了一支職職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍伍執(zhí)行力提升制度管人流程管事高效執(zhí)行力的的七種領(lǐng)導(dǎo)行行為1.了解企業(yè)及員員工2.堅(jiān)持以事實(shí)與與制度為基礎(chǔ)礎(chǔ)3.確定明確的目目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的順序4.跟進(jìn)5.對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)6.培養(yǎng)員工7.了解你自己為什么員工的的工作結(jié)果跟領(lǐng)導(dǎo)的期望望總是有差距距？案例討論：制制作胸牌的故故事委派溝通的步步驟1.Open：說(shuō)明目的與與背景2.Clarify：提出目標(biāo)與與要求3.Develop：明確步驟與與方法4.Agree：確定行動(dòng)計(jì)計(jì)劃(時(shí)限/資源)5.Close：表達(dá)信任與與支持滿(mǎn)足個(gè)人需要的基本原則KeyPrinciples，KPKP1Esteem，維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信KP2Empathy，仔細(xì)聆聽(tīng)，善意回應(yīng)（同理心）KP3Involvement，尋求幫助，鼓勵(lì)參與KP4Share,分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理（建立信任）KP5Support，給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)（得到承諾）步驟與技巧151KP1：Esteem，維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信Open：說(shuō)明目的與背景KP2：Empathy，仔細(xì)聆聽(tīng)，善意回應(yīng)Clarify：提出目標(biāo)與要求KP3；Involvement，尋求幫助，鼓勵(lì)參與Develop：明確步驟與方法KP4：Share,分享觀點(diǎn)，傳情達(dá)理Agree：確定行動(dòng)計(jì)劃(時(shí)限/資源)KP5：Support，給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)Close：表達(dá)信任與支持周恩來(lái)現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)兩方方法不要關(guān)在辦公公室主動(dòng)走到員工工中間例會(huì)設(shè)置里程碑走動(dòng)式管理節(jié)點(diǎn)法現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督153在項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表上設(shè)立的一些重要的時(shí)間檢查節(jié)點(diǎn)里程碑Milestone情景景模模擬擬責(zé)任（（工作作）……猴子在在哪兒兒？案例討討論員工是是問(wèn)題題的解解決者者,領(lǐng)導(dǎo)是是做決決定的的人!員工和和上司司的角角色分分工員工尋尋求幫幫助的的SOS法S:Situation,問(wèn)題的的背景景O:Options,你有什什么選選擇方方案S:Suggestion,你的建建議是是什么么？凡是已已經(jīng)決決定了了的，，就是是對(duì)的的“即使使決決定定是是錯(cuò)錯(cuò)的的，，那那我我們們也也可可以以通通過(guò)過(guò)執(zhí)執(zhí)行行來(lái)來(lái)把把事事情情做做對(duì)對(duì)，，而而不不是是再再回回頭頭討討論論””—————哥倫倫布布人們們不不會(huì)會(huì)做做你你希希望望的的，，只只會(huì)會(huì)做做你你檢檢查查的的———郭士士納納認(rèn)識(shí)識(shí)PDCA循環(huán)環(huán)法法計(jì)劃PLAN執(zhí)行DO檢查CHECK修正再執(zhí)行ACTION循環(huán)PDCAPDCA循環(huán)環(huán)工工作作步步驟驟圖圖APCD修正正后后再執(zhí)執(zhí)行行對(duì)檢檢查查結(jié)結(jié)果果做出出修修正正設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)搜索索信息息擬定定方方案案制作作計(jì)計(jì)劃劃工作作表表檢查查執(zhí)執(zhí)行行情情況況按計(jì)計(jì)劃劃工工作作表表執(zhí)行行工工作作PDCA的持持續(xù)續(xù)性性與與突突破破性性維持持是持持續(xù)續(xù)性性的的活活動(dòng)動(dòng)改善善是突突破破性性的的活活動(dòng)動(dòng)PADCPADCPADC高效效執(zhí)執(zhí)行行力力的的七七種種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為1.了解解企企業(yè)業(yè)及及員員工工2.堅(jiān)持持以以事事實(shí)實(shí)與與制制度度為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)3.確定定明明確確的的目目標(biāo)標(biāo)和和實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的順順序序4.跟進(jìn)5.對(duì)執(zhí)行者者進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)6.培養(yǎng)員工工7.了解你自自己小結(jié)結(jié)“法、理理、情””順序目標(biāo)管理理工作計(jì)劃制定定方法和工具具職場(chǎng)溝通3A模型管理上級(jí)的黃黃金法則高效執(zhí)行的七七種領(lǐng)導(dǎo)行為為9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黃葉樹(shù)樹(shù)，燈下白頭頭人。。17:4