4章構(gòu)建薪酬體系課件

第4章構(gòu)建薪酬體系

第一節(jié)薪酬體系內(nèi)涵及設計原則第一節(jié)薪酬體系內(nèi)涵及設計原則

一、薪酬體系概念：確定企業(yè)基本薪酬的基礎是什么P21

薪酬結(jié)構(gòu)是對同一組織的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，強調(diào)的是同一組織內(nèi)部的的一致性的問題。

二、有效薪酬制度的基本特征對內(nèi)公正性對外競爭性對個人激勵性易于管理性4章構(gòu)建薪酬體系■三、薪酬體系設計需要遵循的基本原則

4章構(gòu)建薪酬體系（一）傳統(tǒng)薪酬設計的原則#◆公平性◆適度性◆安全性#◆認可性◆平衡性◆刺激性◆交換性◆成本控制性（一）傳統(tǒng)薪酬設計的原則#◆公平性

現(xiàn)代薪酬設計的原則

現(xiàn)代薪酬設計的原則

（1）員工報酬與其工作努力、所作貢獻、取得業(yè)績對等；（2）員工與內(nèi)部相同工作或能力相當?shù)钠渌酥g報酬對等。1、內(nèi)部公平原則#

（1）員工報酬與其工作努力、所作貢獻、取得業(yè)績對等；1、內(nèi)保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。#企業(yè)薪酬要確保對外公平，就要有相應的競爭力。當員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時，員工產(chǎn)生滿意感，有利于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。

2、外部競爭原則保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。#薪資水平須考慮企業(yè)實際支付能力，與企業(yè)經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。#人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。#

保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。#3、可承受原則（激勵限度原則）薪資水平須考慮企業(yè)實際支付能力，與企業(yè)經(jīng)濟效益和承受能力保持

“兩個低于”的薪酬增長原則：“企業(yè)員工工資總額的增長，要低于同期營業(yè)收入的增長”；“企業(yè)員工人均工資的增長，要低于同期公司人均利潤的增長”4章構(gòu)建薪酬體系

案例：有位職業(yè)經(jīng)理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔任總經(jīng)理職務。該公司對他特別信任，完全授權(quán)他人、財、物的控制權(quán)。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業(yè)績評估機制。該總經(jīng)理到任后，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。

案

但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經(jīng)營業(yè)績雖然有所增長，卻僅10%。這就意味著，雖然業(yè)績增長了，而利潤反而在下降。該總經(jīng)理立即采取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調(diào)。結(jié)果可想而知，員工感覺失落，表現(xiàn)不滿，優(yōu)秀人才大量外流。#

案例評議：問題何在？他違背了激勵限度的原則。

A、工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果；

B、工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續(xù)性。案例評議：問題何在？他違背了激勵限A、通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；#B、薪酬須與企業(yè)、團隊和個人的績效密切相關(guān)；#

C、設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等晉級機會。#4、激勵原則4、激勵原則5、合法原則

薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進行。

5、合法原則薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法簡潔明了的制度流程操作性：有利于迅速推廣便于管理讓員工感覺淺顯易懂#

6、可操作原則簡潔明了的制度流程操作性：6、可操作原則7、靈活原則企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調(diào)整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

7、靈活原則8、適應企業(yè)原則

薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點、企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)特點，并能夠滿足這些因素的要求。

8、適應企業(yè)原則

9、符合員工需求原則

要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點（興奮點），然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。#9、符合員工需求原則

將員工分為四種人：

A、經(jīng)濟互濟型員工

B、組織歸屬型員工

C、情感交融型員工

D、理想獻身型員工將員工分為四種人：

#盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱#，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，有必要建立團隊獎勵計劃。

10、團隊原則#10、團隊原則#A、以節(jié)約成本為基礎的獎勵（斯坎倫計劃）

#B、以分享利潤為基礎的獎勵#C、在工資總額中拿出一部分設定為團隊獎勵基金#具體的獎勵分配形式歸納為三類A、以節(jié)約成本為基礎的獎勵（斯坎倫計劃）#具體的獎勵分配#

非金錢獎勵、間接報酬、心理報酬等屬于內(nèi)在的附加報酬，是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。11、隱性報酬原則11、隱性報酬原則A、職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等等。B、社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。#A、職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境

#勞動報酬是基于人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡后得到的公允的勞動力價值?，F(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。#

12、雙贏原則12、雙贏原則第二節(jié)薪酬體系的類型第二節(jié)薪酬體系的類型■一、現(xiàn)代薪酬體系的主要類型：■一、現(xiàn)代薪酬體系的主要類型：1、職位薪酬體系：以職位為基礎的工資制度，如職位工資制

2、技能薪酬體系：

以技術(shù)、能力為基礎的工資制度，如技能工資制3、績效薪酬體系：以績效為基礎的工資制度，如計件工資制、計時工資制、傭金/提成工資制1、職位薪酬體系：以職位為基礎的工資制度，如職位工資制

2

4、結(jié)構(gòu)薪酬體系：如結(jié)構(gòu)工資制

5、職級薪酬體系：如職級工資制

6、年薪薪酬體系：如年薪制

7、談判薪酬體系：如談判工資制

8、項目薪酬體系：如項目工資制

4、結(jié)構(gòu)薪酬體系：如結(jié)構(gòu)工資制■二、幾種典型薪酬體系的簡要分析與評價4章構(gòu)建薪酬體系績效薪酬體系是主要根據(jù)員工的個人績效來確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是：員工的所有勞動貢獻都可用績效指標來衡量。1、績效薪酬體系績效薪酬體系是主要根據(jù)員工1、績效薪酬體系A、薪酬與勞動貢獻直接掛鉤，比較公平；B、員工對薪酬能夠準確預期，激勵效果好；#C、有效減少員工的無效勞動；D、如果績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應，可促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（1）其優(yōu)點是：A、薪酬與勞動貢獻直接掛鉤，比較公平；（1）其優(yōu)點是：A、只對部分崗位適用，對一些不容易測量和評價其勞動成果的崗位不適用；B、難以對員工的全部勞動成果進行測評，容易導致員工采用不正當手段來提高績效；#C、同樣的勞動在不同企業(yè)有不同的相對價值。#（2）其缺點是：A、只對部分崗位適用，對一些不容易測量和評價其勞動成果的崗位2、技能薪酬體系技能薪酬體系是主要根據(jù)員工的技能水平來確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是：員工在敬業(yè)程度上不存在差別。#

2、技能薪酬體系技能薪酬體系（2）其缺點是：A、可有效激勵員工提供自身的業(yè)務水平和能力；B、有利于吸引高素質(zhì)人才。A、不考慮員工敬業(yè)程度差異，不能有效獎勤罰懶，激勵效果一般；#B、難以對員工實際技能差異進行準確測量，操作難度較大；C、容易導致員工薪酬攀比行為。（1）其優(yōu)點（2）其缺點是：A、不考慮員工敬業(yè)程度差異，不能有效獎勤罰懶3、崗位薪酬體系崗位薪酬體系是主要根據(jù)員工所從事崗位的職責大小、工作類型、工作條件等因素來確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是：所有崗位的任職者都是稱職的，并且所有的員工都在合適的崗位上，即實現(xiàn)了崗得其人、人適其崗。#3、崗位薪酬體系崗位薪酬體系是主要根據(jù)員工所從事崗位的職責大（1）其優(yōu)點是：A、可有效激勵員工努力爭取更高薪的崗位；B、如果崗位評價工作做得好，可有效減少員工在薪酬上的攀比行為；C、操作難度較小。（1）其優(yōu)點是：（2）其缺點是：A、只適用于崗位職責、職能和工作范圍較明確的崗位；B、如果不能做到人崗相宜，就會導致薪酬的內(nèi)部不公平；C、容易在組織內(nèi)形成“官本位”的企業(yè)文化；D、既不利于激勵員工從事職責范圍以外工作，也不利于激勵員工創(chuàng)造性開展本職工作，形成呆板保守工作作風；E、激勵效果一般。（2）其缺點是：談判薪酬體系是員工與用人單位通過談判方式確定薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是：人才市場是一個完全競爭的市場，且市場信息是透明的。4、談判薪酬體系談判薪酬體系是員工與用人單位通過談判方式確定薪酬數(shù)額的薪酬制（1）其優(yōu)點A、操作起來比較簡單；B、可有效減少員工顯性的薪酬攀比行為。（1）其優(yōu)點A、薪酬風險大，即使員工工作表現(xiàn)達不到預期，用人單位也要按約定支付薪酬；B、因談判條件不同，相同技能水平的員工可能有較大的薪酬差距，所以容易導致薪酬的內(nèi)部不公平；C、薪酬談判時用人單位很難對員工技能水平及未來工作表現(xiàn)準確預期，薪酬數(shù)額的確定往往較隨意。#（2）其缺點A、薪酬風險大，即使員工工作表現(xiàn)達不到預期，用人單位也要按約■三、薪酬體系設計的基本步驟與內(nèi)容4章構(gòu)建薪酬體系

（1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查#（2）進行薪酬水平調(diào)查#

（3）薪酬影響因素調(diào)查#

1、薪酬調(diào)查1、薪酬調(diào)查#討論：員工參與企業(yè)薪酬制度的設計和管理（1）激勵效果與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果。

（2）增強團隊觀念

員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。

#讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點是：#討論：員工參與企業(yè)薪酬制度的設計和管理（1）激勵效果（2）

（3）增強對企業(yè)和管理層的信任度

許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。#這種封閉式制度難以給人平等感覺，員工對于管理層信任度降低。

讓員工參與可以減少上下層之間懷疑，增加信任感。

（3）增強對企業(yè)和管理層

（4）完善薪酬制度

員工參與制度設計可針對企業(yè)報酬政策和管理層進行溝通。既可促進管理者與員工之間的相互信任;也可讓薪酬制度的缺陷充分暴露出來。#（4）完善薪酬制度

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略。#

2、確定薪酬原則和策略

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提也有的認為設計薪酬體系要遵循五大基本原則：

A、公平性原則；

B、遵守法律原則；

C、效率優(yōu)先原則；

D、激勵限度原則；

E、適應員工需求原則。也有的認為設計薪酬體系要遵循五大基本原則：職位分析是薪酬設計的基礎性工作。（1）基本步驟包括：在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關(guān)系；進行崗位職責調(diào)查分析；由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。3、職位分析職位分析是薪酬設計的基礎性工作。3、職位分析

職位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。職位評價是評價職位的相對價值，通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。

職位評價的結(jié)果決定職位的薪酬等級。#

■職位評價■職位評價方法一：排列法

將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中。

具體步驟：

決定要評價的職位

進行工作分析和職位描述

選擇評價者

闡釋職位的貢獻和價值

按照配對比較或者高低方式評價

合并排列結(jié)果

（2）職位評價的主要方法有：

方法一：排列法

將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表方法二：等級分類法A、步驟

a.決定評價的職位和單元；

b.執(zhí)行工作分析和職位描述；

c.選擇評價者；

d.闡釋職位類別；

e.識別和確定同類職位中的標桿性職位；

f.將其余職位與標桿職位進行比較并決定等級；

g.形成職位等級表。方法二：等級分類法A、步驟

a.決定評價的職位和單元；

b.B.等級分類法的分類標準：

職位類型;責任的復雜性；

履行職位職責所必須的能力或經(jīng)驗；

職位工作的環(huán)境。

B.等級分類法的分類標準：A.步驟

a.決定評價的職位和單元；

b.進行工作分析和職位說明；

c.

選擇可補償性因素；

d.決定各個因素的權(quán)數(shù)；

e.準備評價手冊；

f.識別和確定標桿職位（或者對每個職位進行評價）；

g.應用到其余職位。方法三：計點法A.步驟方法三：計點法4章構(gòu)建薪酬體系

選擇合理的評價因素；

全面分析因素指標；

對指標的評價標準進行準確解釋；

選擇恰當?shù)臋?quán)數(shù)。B.使用計點法的注意事項

B.使用計點法的注意事項

A．步驟

a.決定評價的職位和單元；

b.進行工作分析和職位說明；

c.選擇可以進行比較的關(guān)鍵職位；

d.調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率；

e.按照比較因素對每個職位的工資率進行分解；

f.將評價結(jié)果應用到其余職位并確定其工資標準。

方法四：因素比較法方法四：因素比較法B．使用因素比較方法時值得思考的問題

如何選擇恰當?shù)年P(guān)鍵職位；

如何準確了解工資率；

如何按照因素對工資率進行分解；

在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異B．使用因素比較方法時值得思考的問題

對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別：#確立每個職務類別適合的薪酬模式、確立他們之間月薪、年薪、業(yè)績工資、長期激勵收益之間比例、支付方法;確定業(yè)績工資、固定工資、激勵工資等之間比例。#

5、薪酬類別的確定對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別：#5、薪酬類別的確定（1）薪酬的構(gòu)成因素

反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。

企業(yè)在考慮薪酬構(gòu)成時，綜合考慮以下因素：一是職位在企業(yè)中的層級；二是崗位在企業(yè)中的職系；三是員工的技能和資歷；四是員工的績效，分別對應薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。6、薪酬構(gòu)成和體系設計（1）薪酬的構(gòu)成因素6、薪酬構(gòu)成和體系設計（2）薪酬體系設計必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學地考慮各項因素選擇恰當?shù)男匠牦w系，并及時根據(jù)實際情況修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)生存和發(fā)展起到重要制度保障作用。（2）薪酬體系設計Takeabreak課間休息Takeabreak課間休息演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

第4章構(gòu)建薪酬體系

第一節(jié)薪酬體系內(nèi)涵及設計原則第一節(jié)薪酬體系內(nèi)涵及設計原則

一、薪酬體系概念：確定企業(yè)基本薪酬的基礎是什么P21

薪酬結(jié)構(gòu)是對同一組織的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，強調(diào)的是同一組織內(nèi)部的的一致性的問題。

二、有效薪酬制度的基本特征對內(nèi)公正性對外競爭性對個人激勵性易于管理性4章構(gòu)建薪酬體系■三、薪酬體系設計需要遵循的基本原則

4章構(gòu)建薪酬體系（一）傳統(tǒng)薪酬設計的原則#◆公平性◆適度性◆安全性#◆認可性◆平衡性◆刺激性◆交換性◆成本控制性（一）傳統(tǒng)薪酬設計的原則#◆公平性

現(xiàn)代薪酬設計的原則

現(xiàn)代薪酬設計的原則

（1）員工報酬與其工作努力、所作貢獻、取得業(yè)績對等；（2）員工與內(nèi)部相同工作或能力相當?shù)钠渌酥g報酬對等。1、內(nèi)部公平原則#

（1）員工報酬與其工作努力、所作貢獻、取得業(yè)績對等；1、內(nèi)保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。#企業(yè)薪酬要確保對外公平，就要有相應的競爭力。當員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時，員工產(chǎn)生滿意感，有利于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。

2、外部競爭原則保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。#薪資水平須考慮企業(yè)實際支付能力，與企業(yè)經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。#人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。#

保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。#3、可承受原則（激勵限度原則）薪資水平須考慮企業(yè)實際支付能力，與企業(yè)經(jīng)濟效益和承受能力保持

“兩個低于”的薪酬增長原則：“企業(yè)員工工資總額的增長，要低于同期營業(yè)收入的增長”；“企業(yè)員工人均工資的增長，要低于同期公司人均利潤的增長”4章構(gòu)建薪酬體系

案例：有位職業(yè)經(jīng)理人，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔任總經(jīng)理職務。該公司對他特別信任，完全授權(quán)他人、財、物的控制權(quán)。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業(yè)績評估機制。該總經(jīng)理到任后，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。

案

但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經(jīng)營業(yè)績雖然有所增長，卻僅10%。這就意味著，雖然業(yè)績增長了，而利潤反而在下降。該總經(jīng)理立即采取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調(diào)。結(jié)果可想而知，員工感覺失落，表現(xiàn)不滿，優(yōu)秀人才大量外流。#

案例評議：問題何在？他違背了激勵限度的原則。

A、工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果；

B、工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續(xù)性。案例評議：問題何在？他違背了激勵限A、通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；#B、薪酬須與企業(yè)、團隊和個人的績效密切相關(guān)；#

C、設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等晉級機會。#4、激勵原則4、激勵原則5、合法原則

薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進行。

5、合法原則薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法簡潔明了的制度流程操作性：有利于迅速推廣便于管理讓員工感覺淺顯易懂#

6、可操作原則簡潔明了的制度流程操作性：6、可操作原則7、靈活原則企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調(diào)整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

7、靈活原則8、適應企業(yè)原則

薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點、企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)特點，并能夠滿足這些因素的要求。

8、適應企業(yè)原則

9、符合員工需求原則

要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點（興奮點），然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。#9、符合員工需求原則

將員工分為四種人：

A、經(jīng)濟互濟型員工

B、組織歸屬型員工

C、情感交融型員工

D、理想獻身型員工將員工分為四種人：

#盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱#，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，有必要建立團隊獎勵計劃。

10、團隊原則#10、團隊原則#A、以節(jié)約成本為基礎的獎勵（斯坎倫計劃）

#B、以分享利潤為基礎的獎勵#C、在工資總額中拿出一部分設定為團隊獎勵基金#具體的獎勵分配形式歸納為三類A、以節(jié)約成本為基礎的獎勵（斯坎倫計劃）#具體的獎勵分配#

非金錢獎勵、間接報酬、心理報酬等屬于內(nèi)在的附加報酬，是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。11、隱性報酬原則11、隱性報酬原則A、職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等等。B、社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。#A、職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境

#勞動報酬是基于人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡后得到的公允的勞動力價值?，F(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。#

12、雙贏原則12、雙贏原則第二節(jié)薪酬體系的類型第二節(jié)薪酬體系的類型■一、現(xiàn)代薪酬體系的主要類型：■一、現(xiàn)代薪酬體系的主要類型：1、職位薪酬體系：以職位為基礎的工資制度，如職位工資制

2、技能薪酬體系：

以技術(shù)、能力為基礎的工資制度，如技能工資制3、績效薪酬體系：以績效為基礎的工資制度，如計件工資制、計時工資制、傭金/提成工資制1、職位薪酬體系：以職位為基礎的工資制度，如職位工資制

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4、結(jié)構(gòu)薪酬體系：如結(jié)構(gòu)工資制

5、職級薪酬體系：如職級工資制

6、年薪薪酬體系：如年薪制

7、談判薪酬體系：如談判工資制

8、項目薪酬體系：如項目工資制

4、結(jié)構(gòu)薪酬體系：如結(jié)構(gòu)工資制■二、幾種典型薪酬體系的簡要分析與評價4章構(gòu)建薪酬體系績效薪酬體系是主要根據(jù)員工的個人績效來確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是：員工的所有勞動貢獻都可用績效指標來衡量。1、績效薪酬體系績效薪酬體系是主要根據(jù)員工1、績效薪酬體系A、薪酬與勞動貢獻直接掛鉤，比較公平；B、員工對薪酬能夠準確預期，激勵效果好；#C、有效減少員工的無效勞動；D、如果績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應，可促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（1）其優(yōu)點是：A、薪酬與勞動貢獻直接掛鉤，比較公平；（1）其優(yōu)點是：A、只對部分崗位適用，對一些不容易測量和評價其勞動成果的崗位不適用；B、難以對員工的全部勞動成果進行測評，容易導致員工采用不正當手段來提高績效；#C、同樣的勞動在不同企業(yè)有不同的相對價值。#（2）其缺點是：A、只對部分崗位適用，對一些不容易測量和評價其勞動成果的崗位2、技能薪酬體系技能薪酬體系是主要根據(jù)員工的技能水平來確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是：員工在敬業(yè)程度上不存在差別。#

2、技能薪酬體系技能薪酬體系（2）其缺點是：A、可有效激勵員工提供自身的業(yè)務水平和能力；B、有利于吸引高素質(zhì)人才。A、不考慮員工敬業(yè)程度差異，不能有效獎勤罰懶，激勵效果一般；#B、難以對員工實際技能差異進行準確測量，操作難度較大；C、容易導致員工薪酬攀比行為。（1）其優(yōu)點（2）其缺點是：A、不考慮員工敬業(yè)程度差異，不能有效獎勤罰懶3、崗位薪酬體系崗位薪酬體系是主要根據(jù)員工所從事崗位的職責大小、工作類型、工作條件等因素來確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是：所有崗位的任職者都是稱職的，并且所有的員工都在合適的崗位上，即實現(xiàn)了崗得其人、人適其崗。#3、崗位薪酬體系崗位薪酬體系是主要根據(jù)員工所從事崗位的職責大（1）其優(yōu)點是：A、可有效激勵員工努力爭取更高薪的崗位；B、如果崗位評價工作做得好，可有效減少員工在薪酬上的攀比行為；C、操作難度較小。（1）其優(yōu)點是：（2）其缺點是：A、只適用于崗位職責、職能和工作范圍較明確的崗位；B、如果不能做到人崗相宜，就會導致薪酬的內(nèi)部不公平；C、容易在組織內(nèi)形成“官本位”的企業(yè)文化；D、既不利于激勵員工從事職責范圍以外工作，也不利于激勵員工創(chuàng)造性開展本職工作，形成呆板保守工作作風；E、激勵效果一般。（2）其缺點是：談判薪酬體系是員工與用人單位通過談判方式確定薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的假定條件是：人才市場是一個完全競爭的市場，且市場信息是透明的。4、談判薪酬體系談判薪酬體系是員工與用人單位通過談判方式確定薪酬數(shù)額的薪酬制（1）其優(yōu)點A、操作起來比較簡單；B、可有效減少員工顯性的薪酬攀比行為。（1）其優(yōu)點A、薪酬風險大，即使員工工作表現(xiàn)達不到預期，用人單位也要按約定支付薪酬；B、因談判條件不同，相同技能水平的員工可能有較大的薪酬差距，所以容易導致薪酬的內(nèi)部不公平；C、薪酬談判時用人單位很難對員工技能水平及未來工作表現(xiàn)準確預期，薪酬數(shù)額的確定往往較隨意。#（2）其缺點A、薪酬風險大，即使員工工作表現(xiàn)達不到預期，用人單位也要按約■三、薪酬體系設計的基本步驟與內(nèi)容4章構(gòu)建薪酬體系

（1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查#（2）進行薪酬水平調(diào)查#

（3）薪酬影響因素調(diào)查#

1、薪酬調(diào)查1、薪酬調(diào)查#討論：員工參與企業(yè)薪酬制度的設計和管理（1）激勵效果與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果。

（2）增強團隊觀念

員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。

#讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點是：#討論：員工參與企業(yè)薪酬制度的設計和管理（1）激勵效果（2）

（3）增強對企業(yè)和管理層的信任度

許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。#這種封閉式制度難以給人平等感覺，員工對于管理層信任度降低。

讓員工參與可以減少上下層之間懷疑，增加信任感。

（3）增強對企業(yè)和管理層

（4）完善薪酬制度

員工參與制度設計可針對企業(yè)報酬政策和管理層進行溝通。既可促進管理者與員工之間的相互信任;也可讓薪酬制度的缺陷充分暴露出來。#（4）完善薪酬制度

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略。#

2、確定薪酬原則和策略

薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提也有的認為設計薪酬體系要遵循五大基本原則：

A、公平性原則；

B、遵守法律原則；

C、效率優(yōu)先原則；

D、激勵限度原則；

E、適應員工需求原則。也有的認為設計薪酬體系要遵循五大基本原則：職位分析是薪酬設計的基礎性工作。（1）基本步驟包括：在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關(guān)系；進行崗位職責調(diào)查分析；由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。3、職位分析職位分析是薪酬設計的基礎性工作。3、職位分析

職位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。職位評價是評價職位的相對價值，通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。

職位評價的結(jié)果決定職位的薪酬等級。#

■職位評價■職位評價方法一：排列法

將評價的