試論基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系課件

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系演講人：李光學(xué)?基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系演講人：李光學(xué)?1戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題公司平衡計分卡KPI的設(shè)置平衡計分卡KPI的分解績效的實時監(jiān)控提綱?戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題提綱?2挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計分卡KPI層層分解？挑戰(zhàn)三：如何進行實時的績效監(jiān)控？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)?挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡挑戰(zhàn)二：如3Source:TheBalancedScorecardCollaborative?只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰(zhàn)略

管理90%的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略?Source:TheBalancedScorecard4Source:BonanzaManagementR&DCenter培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實到行動上整合資源以提升績效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言執(zhí)行性企業(yè)文化?Source:BonanzaManagementR&D5企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計分卡目標(biāo)時未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標(biāo)沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向擬定計劃時沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標(biāo)執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實時監(jiān)控和報告沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤?企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計分卡目標(biāo)時擬定計劃時6戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)監(jiān)控?戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)監(jiān)控?7企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向

“你衡量什么，你就得到什么?！?企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的?8績效實時監(jiān)控組織能力KPI層層分解設(shè)置公司平衡計分卡KPI平衡計分卡戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙關(guān)鍵績效指標(biāo)溝通與協(xié)商分析評估信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟?績效實時監(jiān)控組織能力KPI層層分解設(shè)置公司平衡計平衡計9戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題公司平衡計分卡KPI的設(shè)置平衡計分卡KPI的分解績效的實時監(jiān)控提綱?戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題提綱?10戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行?戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊平衡計11困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企業(yè)的平衡計分卡指標(biāo)，如何制定外部指標(biāo)及內(nèi)部指標(biāo)，結(jié)果指標(biāo)及驅(qū)動指標(biāo)？平衡計分卡各個緯度的指標(biāo)關(guān)系如何？企業(yè)的困惑？?我們的解決辦法：從組織能力對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，從組織能力的員工能力、員工思維、員工治理方式三個緯度，以20/80原理及系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開始，最終確定行動方案及平衡計分卡四個緯度的目標(biāo)。?困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企企12員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？如何建立所需組織能力愿不愿意？容不容許？會不會？組織能力=員工能力X員工思維模式×員工治理方式?員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力13如何塑造員工思維模式員工所需的價值觀績效評估獎金薪資晉升解雇關(guān)鍵績效指標(biāo)＋行動由信念所驅(qū)動價值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或企業(yè)面對困難決策時最能反映出來當(dāng)文化/價值觀被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引?如何塑造員工思維模式員工所需的價值觀績效評估獎金薪資晉升解雇14（專業(yè)能力+核心能力）（數(shù)量和質(zhì)量）員工所需的能力

外購內(nèi)建留才解雇審核能力

借才如何建立員工能力能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）專業(yè)能力——知識、技能、能力——與具體工作相關(guān)，并會影響到工作業(yè)績核心能力——團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心——針對公司的戰(zhàn)略，并會影響到組織能力?（專業(yè)能力+核心能力）員工所需的能力外購內(nèi)建留15員工所需的行為/結(jié)果組織設(shè)計分工、協(xié)調(diào)流程簡化整合標(biāo)準(zhǔn)化IT系統(tǒng)建構(gòu)信息知識自動化如何實施員工治理?員工所需的行為/結(jié)果組織設(shè)計流程IT系統(tǒng)建構(gòu)如何實施員工治理16明確組識能力定義組織能力現(xiàn)況分析和診斷明確變革藍圖擬定行動方案明確平衡計分卡KPI20/80原理溝通、共識系統(tǒng)性思考平衡計分卡KPI制定流程?明確組識能力定義組織能力現(xiàn)況分析和診斷明確變革藍圖擬定17（一）組織能力的定義代表不代表衡量指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先，應(yīng)用設(shè)計領(lǐng)先最新技術(shù)第三方權(quán)威機構(gòu)對產(chǎn)品的評價伙伴至上快速反應(yīng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略明確企業(yè)的組織能力，并通過公司上下的共同溝通討論，明確各個組織能力代表什么，不代表什么以及衡量的指標(biāo)。從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及衡量指標(biāo)，使我們能對戰(zhàn)略目標(biāo)進行提煉，明確我們應(yīng)該為股東和客戶創(chuàng)造稱么價值，明確企業(yè)的結(jié)果指標(biāo)和外部指標(biāo)，從而確定平衡計分卡中財務(wù)和客戶緯度的指標(biāo)。?（一）組織能力的定義代表不代表衡量指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先18

為了達到『產(chǎn)品領(lǐng)先』三年后所需的績效水平，我們目前三大支柱的有效度如何?診斷項目評分(1-10)現(xiàn)狀描述員工能力我們有否適合的員工建構(gòu)這個組織能力？員工思維我們有否適合的企業(yè)文化建構(gòu)這個組織能力？員工治理我們有否適合的組織設(shè)計、流程和信息分享管道建構(gòu)這個組織能力？（二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷在明確了組織能力的定義后，從員工能力、員工思維、員工治理三個方面對組織能力的現(xiàn)狀進行診斷，看這三大支柱（員工能力、員工思維、員工治理）是否能有效支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。?為了達到『產(chǎn)品領(lǐng)先』三年后所需的績效水平，我們目前三大支柱19員工能力員工思維員工治理產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴優(yōu)先快速反應(yīng)組織能力診斷結(jié)論?員工能力員工思維員工治理產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴優(yōu)先20產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴至上快速反應(yīng)員工能力培養(yǎng)/引進高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理員工思維建立客戶導(dǎo)向思維員工治理加強以產(chǎn)品經(jīng)理為中心的產(chǎn)品管理體系（三）明確變革藍圖我們需要明確為了構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的組織能力，需要進行什么改善方案。

從員工能力、思維模式及員工治理方式對組織能力進行分析，使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價值觀、能力和組織流程該如何支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。從而確定平衡計分卡內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長緯度的指標(biāo)。?產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴至上快速反應(yīng)員工能力培養(yǎng)/引進高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理員21（四）擬定行動計劃我們將圍繞改善方案分別制定具體的行動計劃，以保證方案的實現(xiàn)，從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。建議行動時間負責(zé)部門所需支持?（四）擬定行動計劃我們將圍繞改善方案分別制定具體的行動計劃22戰(zhàn)略地圖?戰(zhàn)略地圖?23（五）確定平衡計分卡KPI?（五）確定平衡計分卡KPI?24戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題公司平衡計分卡KPI的設(shè)置平衡計分卡KPI的分解績效的實時監(jiān)控提綱?戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題提綱?25KPI的層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1‘=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1‘‘=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=XX公司總裁副總裁部門經(jīng)理員工………………………………?KPI的層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)26策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：1、通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表對公司目標(biāo)進行分解，保證公司目標(biāo)的層層分解與落實，保證下級能承接上級的目標(biāo)。2、用于對部門任務(wù)的監(jiān)督、檢查。通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動計劃，對關(guān)鍵指標(biāo)進行監(jiān)控。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解?策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解?27根據(jù)上級的目標(biāo)和策略、本人的工作職責(zé)與日常工作制定本人的目標(biāo)與方向制定策略與KPI制定目標(biāo)與方向運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表KPI分解的步驟制定本人BSC指標(biāo)及季度指標(biāo)分解為下屬任務(wù)根據(jù)本人的目標(biāo)與方向制定相關(guān)的策略與KPI將本人的平衡計分卡KPI分解成下屬的任務(wù)，并制定行動計劃根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解為季度指標(biāo)?根據(jù)上級的目標(biāo)和策略、本人的工作職責(zé)與日常工作制定本人的目標(biāo)28策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定BSC目標(biāo)的。第一部分中的目標(biāo)包括兩項內(nèi)容（見下圖）：一是上級分解給你本人的目標(biāo)，即上級的策略，是對上級策略的承接；二是本人工作職責(zé)與日常工作的目標(biāo)。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解（1）?策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定BSC目標(biāo)的。第一部分29對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。策略KPI即為上級分解到本人的任務(wù)KPI。第二部分是為完成第一部分中的目標(biāo)，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項內(nèi)容：一是對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。二是從本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)中制定策略即衡量策略的KPI。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解（2）?對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。策略30根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標(biāo)。并且將平衡計分卡的指標(biāo)分解為季度目標(biāo)/任務(wù)。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解（3）?根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標(biāo)。并且將31策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計分卡指標(biāo)分解成下級的任務(wù)，并制定行動計劃（時間安排）。

運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解（4）?策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計分卡指標(biāo)分解成下級的任務(wù)，并制32戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題公司平衡計分卡KPI的設(shè)置平衡計分卡KPI的分解績效的實時監(jiān)控提綱?戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題提綱?33監(jiān)控管理工具實際完成的KPIs業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)下達的KPIs有效執(zhí)行戰(zhàn)略：實時的績效監(jiān)控其它系統(tǒng)ERPCRMSCM管理駕駛艙財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡行動計劃分析?監(jiān)控管理工具實際完成的KPIs業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)下達的KPIs有效34管理駕駛艙-及時掌控企業(yè)績效管理駕駛艙功能標(biāo)桿設(shè)定分析模型績效警報同期比較圖表分析價值可建立各種分析模型圖表讓分析更為直觀企業(yè)資源全方位的透視，并持續(xù)改進績效自動警報使得監(jiān)控更為簡單通過電郵、短信、PDA、Web等方式將信息自動發(fā)送給管理者?管理駕駛艙-及時掌控企業(yè)績效管理駕駛艙功能價值?35體現(xiàn)以績效為驅(qū)動的經(jīng)營和管理模式財務(wù)評估方法非財務(wù)評估方法投資回報率經(jīng)濟增加值(EVA)利息保障率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均收帳期市盈率……客戶滿意客戶流失客戶保留客戶獲得客戶終身價值客戶盈利能力單位客戶平均回報市場份額渠道密度可靠性指標(biāo)合格品率廢品率……分析評估方法?體現(xiàn)以績效為驅(qū)動的經(jīng)營和管理模式財務(wù)評估方法非財務(wù)評估方法36根據(jù)不同角色提供不同需求的信息完善的報告體系信息層次及過濾

信息性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)績評估投資評估風(fēng)險監(jiān)控全局性管理性和

控制性全局性戰(zhàn)略性決策性業(yè)績評估經(jīng)營信息業(yè)績評估投資評估風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)營管理局部性操作性過程性集團首席執(zhí)行官及集團總裁層集團中層管理層

公司職能部門、子公司管理層

信息傳遞信息傳遞?根據(jù)不同角色提供不同需求的信息完善的報告體系信息層次及過濾37謝謝1月-2309:43:4209:4309:431月-231月-2309:4309:4309:43:421月-231月-2309:43:422023/1/79:43:42謝謝12月-2217:33:3917:3317:3312基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系演講人：李光學(xué)?基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系演講人：李光學(xué)?39戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題公司平衡計分卡KPI的設(shè)置平衡計分卡KPI的分解績效的實時監(jiān)控提綱?戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題提綱?40挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計分卡KPI層層分解？挑戰(zhàn)三：如何進行實時的績效監(jiān)控？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)?挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡挑戰(zhàn)二：如41Source:TheBalancedScorecardCollaborative?只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進行戰(zhàn)略

管理90%的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略?Source:TheBalancedScorecard42Source:BonanzaManagementR&DCenter培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實到行動上整合資源以提升績效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言執(zhí)行性企業(yè)文化?Source:BonanzaManagementR&D43企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計分卡目標(biāo)時未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標(biāo)沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向擬定計劃時沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標(biāo)執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實時監(jiān)控和報告沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤?企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計分卡目標(biāo)時擬定計劃時44戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)監(jiān)控?戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)監(jiān)控?45企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向

“你衡量什么，你就得到什么。”?企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的?46績效實時監(jiān)控組織能力KPI層層分解設(shè)置公司平衡計分卡KPI平衡計分卡戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙關(guān)鍵績效指標(biāo)溝通與協(xié)商分析評估信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟?績效實時監(jiān)控組織能力KPI層層分解設(shè)置公司平衡計平衡計47戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題公司平衡計分卡KPI的設(shè)置平衡計分卡KPI的分解績效的實時監(jiān)控提綱?戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題提綱?48戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行?戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊平衡計49困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企業(yè)的平衡計分卡指標(biāo)，如何制定外部指標(biāo)及內(nèi)部指標(biāo)，結(jié)果指標(biāo)及驅(qū)動指標(biāo)？平衡計分卡各個緯度的指標(biāo)關(guān)系如何？企業(yè)的困惑？?我們的解決辦法：從組織能力對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，從組織能力的員工能力、員工思維、員工治理方式三個緯度，以20/80原理及系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開始，最終確定行動方案及平衡計分卡四個緯度的目標(biāo)。?困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企企50員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？如何建立所需組織能力愿不愿意？容不容許？會不會？組織能力=員工能力X員工思維模式×員工治理方式?員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力51如何塑造員工思維模式員工所需的價值觀績效評估獎金薪資晉升解雇關(guān)鍵績效指標(biāo)＋行動由信念所驅(qū)動價值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或企業(yè)面對困難決策時最能反映出來當(dāng)文化/價值觀被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引?如何塑造員工思維模式員工所需的價值觀績效評估獎金薪資晉升解雇52（專業(yè)能力+核心能力）（數(shù)量和質(zhì)量）員工所需的能力

外購內(nèi)建留才解雇審核能力

借才如何建立員工能力能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）專業(yè)能力——知識、技能、能力——與具體工作相關(guān)，并會影響到工作業(yè)績核心能力——團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心——針對公司的戰(zhàn)略，并會影響到組織能力?（專業(yè)能力+核心能力）員工所需的能力外購內(nèi)建留53員工所需的行為/結(jié)果組織設(shè)計分工、協(xié)調(diào)流程簡化整合標(biāo)準(zhǔn)化IT系統(tǒng)建構(gòu)信息知識自動化如何實施員工治理?員工所需的行為/結(jié)果組織設(shè)計流程IT系統(tǒng)建構(gòu)如何實施員工治理54明確組識能力定義組織能力現(xiàn)況分析和診斷明確變革藍圖擬定行動方案明確平衡計分卡KPI20/80原理溝通、共識系統(tǒng)性思考平衡計分卡KPI制定流程?明確組識能力定義組織能力現(xiàn)況分析和診斷明確變革藍圖擬定55（一）組織能力的定義代表不代表衡量指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先，應(yīng)用設(shè)計領(lǐng)先最新技術(shù)第三方權(quán)威機構(gòu)對產(chǎn)品的評價伙伴至上快速反應(yīng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略明確企業(yè)的組織能力，并通過公司上下的共同溝通討論，明確各個組織能力代表什么，不代表什么以及衡量的指標(biāo)。從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及衡量指標(biāo)，使我們能對戰(zhàn)略目標(biāo)進行提煉，明確我們應(yīng)該為股東和客戶創(chuàng)造稱么價值，明確企業(yè)的結(jié)果指標(biāo)和外部指標(biāo)，從而確定平衡計分卡中財務(wù)和客戶緯度的指標(biāo)。?（一）組織能力的定義代表不代表衡量指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先56

為了達到『產(chǎn)品領(lǐng)先』三年后所需的績效水平，我們目前三大支柱的有效度如何?診斷項目評分(1-10)現(xiàn)狀描述員工能力我們有否適合的員工建構(gòu)這個組織能力？員工思維我們有否適合的企業(yè)文化建構(gòu)這個組織能力？員工治理我們有否適合的組織設(shè)計、流程和信息分享管道建構(gòu)這個組織能力？（二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷在明確了組織能力的定義后，從員工能力、員工思維、員工治理三個方面對組織能力的現(xiàn)狀進行診斷，看這三大支柱（員工能力、員工思維、員工治理）是否能有效支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。?為了達到『產(chǎn)品領(lǐng)先』三年后所需的績效水平，我們目前三大支柱57員工能力員工思維員工治理產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴優(yōu)先快速反應(yīng)組織能力診斷結(jié)論?員工能力員工思維員工治理產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴優(yōu)先58產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴至上快速反應(yīng)員工能力培養(yǎng)/引進高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理員工思維建立客戶導(dǎo)向思維員工治理加強以產(chǎn)品經(jīng)理為中心的產(chǎn)品管理體系（三）明確變革藍圖我們需要明確為了構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的組織能力，需要進行什么改善方案。

從員工能力、思維模式及員工治理方式對組織能力進行分析，使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價值觀、能力和組織流程該如何支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。從而確定平衡計分卡內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長緯度的指標(biāo)。?產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴至上快速反應(yīng)員工能力培養(yǎng)/引進高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理員59（四）擬定行動計劃我們將圍繞改善方案分別制定具體的行動計劃，以保證方案的實現(xiàn)，從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。建議行動時間負責(zé)部門所需支持?（四）擬定行動計劃我們將圍繞改善方案分別制定具體的行動計劃60戰(zhàn)略地圖?戰(zhàn)略地圖?61（五）確定平衡計分卡KPI?（五）確定平衡計分卡KPI?62戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題公司平衡計分卡KPI的設(shè)置平衡計分卡KPI的分解績效的實時監(jiān)控提綱?戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題提綱?63KPI的層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1‘=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1‘‘=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=XX公司總裁副總裁部門經(jīng)理員工………………………………?KPI的層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)64策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：1、通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表對公司目標(biāo)進行分解，保證公司目標(biāo)的層層分解與落實，保證下級能承接上級的目標(biāo)。2、用于對部門任務(wù)的監(jiān)督、檢查。通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動計劃，對關(guān)鍵指標(biāo)進行監(jiān)控。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解?策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解?65根據(jù)上級的目標(biāo)和策略、本人的工作職責(zé)與日常工作制定本人的目標(biāo)與方向制定策略與KPI制定目標(biāo)與方向運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表KPI分解的步驟制定本人BSC指標(biāo)及季度指標(biāo)分解為下屬任務(wù)根據(jù)本人的目標(biāo)與方向制定相關(guān)的策略與KPI將本人的平衡計分卡KPI分解成下屬的任務(wù)，并制定行動計劃根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解為季度指標(biāo)?根據(jù)上級的目標(biāo)和策略、本人的工作職責(zé)與日常工作制定本人的目標(biāo)66策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定BSC目標(biāo)的。第一部分中的目標(biāo)包括兩項內(nèi)容（見下圖）：一是上級分解給你本人的目標(biāo)，即上級的策略，是對上級策略的承接；二是本人工作職責(zé)與日常工作的目標(biāo)。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解（1）?策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定BSC目標(biāo)的。第一部分67對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。策略KPI即為上級分解到本人的任務(wù)KPI。第二部分是為完成第一部分中的目標(biāo)，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項內(nèi)容：一是對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。二是從本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)中制定策略即衡量策略的KPI。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解（2）?對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。策略68根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標(biāo)。并且將平衡計分卡的指標(biāo)分解為季度目標(biāo)/任務(wù)。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(biāo)分解（3）?根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標(biāo)。并且