第六章供應(yīng)商選擇與管理課件

第六章供應(yīng)商的選擇與管理一、供應(yīng)鏈成員的選擇二、供應(yīng)商審核及資質(zhì)認(rèn)證三、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)四、供應(yīng)鏈成員間合作關(guān)系第六章供應(yīng)商的選擇與管理一、供應(yīng)鏈成員的選擇（一）選擇原則1采購(gòu)品項(xiàng)定位2確定不同采購(gòu)品項(xiàng)的特定供應(yīng)策略及期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型一、供應(yīng)鏈成員的選擇（一）選擇原則一、供應(yīng)鏈成員的選擇表1Dickson和Weber關(guān)于合作伙伴影響因素的對(duì)比Dickson（1966）排序影響因素重要性Weber文獻(xiàn)數(shù)量文獻(xiàn)比例1質(zhì)量非常重要4053%2準(zhǔn)時(shí)送貨相當(dāng)重要4458%3歷史績(jī)效相當(dāng)重要79%4擔(dān)保與賠償相當(dāng)重要005生產(chǎn)設(shè)施與能力相當(dāng)重要2330％6價(jià)格相當(dāng)重要5180％7技術(shù)能力相當(dāng)重要1520％8金融地位相當(dāng)重要79%9程序合法相當(dāng)重要23％10通訊系統(tǒng)相當(dāng)重要23％

11行業(yè)名譽(yù)與地位重要813％（二）合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇的影響因素表1Dickson和Weber關(guān)于合作伙伴影響因12交易的迫切性重要23％13管理與組織重要1013%14運(yùn)作控制重要34%.15維修服務(wù)重要79%16態(tài)度重要68%17印象重要23％18包裝能力重要34%19勞務(wù)關(guān)系記錄重要23%20地理位置重要1621%21以往的貿(mào)易量重要11%22培訓(xùn)幫助重要23%23互惠安排不太重要23%12交易的迫切性

低支出水平高大供應(yīng)影響、風(fēng)險(xiǎn)小瓶頸常規(guī)

關(guān)鍵

杠桿企業(yè)對(duì)該類物資需求量不，年支出水平低。但是其供應(yīng)的短缺對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)影響很大，且企業(yè)對(duì)該類物資沒(méi)有多少討價(jià)還價(jià)余地。這類品項(xiàng)的供應(yīng)商很少。評(píng)估此類供應(yīng)商的重點(diǎn)是降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)對(duì)該類物資需求量大，年支出水平高，是企業(yè)具有成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，其質(zhì)量和供應(yīng)對(duì)企業(yè)影響很大；評(píng)估供應(yīng)商的重點(diǎn)很泛：降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、成本和合作意愿品種多，需求頻繁，但是每次需求的數(shù)量不大，年支出水平低。供應(yīng)商量多成本

量多，年支出水平高，但影響不大。降低價(jià)格與其他交易成本是采購(gòu)人員的主要目標(biāo)。采購(gòu)品項(xiàng)定位1）供應(yīng)定位模型低支出水平高大供應(yīng)影響供應(yīng)商評(píng)估的基本模型績(jī)效=能力×積極性評(píng)價(jià)供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的能力評(píng)價(jià)供應(yīng)商的興趣和完成供應(yīng)任務(wù)的可能性供應(yīng)商評(píng)估的基本模型評(píng)價(jià)供應(yīng)產(chǎn)品評(píng)價(jià)供應(yīng)商的興趣和完成供應(yīng)任潛在供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量可獲性響應(yīng)成本潛在供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量質(zhì)量能力測(cè)評(píng)指標(biāo)

--對(duì)提供標(biāo)準(zhǔn)品項(xiàng)的供應(yīng)商規(guī)格說(shuō)明書為特定客戶進(jìn)行“量體裁衣”式生產(chǎn)的能力廢品率保修期一年內(nèi)的產(chǎn)品退貨率性能可靠、耐用性質(zhì)量能力測(cè)評(píng)指標(biāo)性能可靠、耐用性質(zhì)量保養(yǎng)間隔期可更換部件的消耗水平平均無(wú)故障時(shí)間耐用性保修的全面性質(zhì)量保養(yǎng)間隔期質(zhì)量

能力測(cè)評(píng)指標(biāo)

---對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)品項(xiàng)的提供商研發(fā)投入知識(shí)產(chǎn)權(quán)供應(yīng)商的員工是否具備產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)管理方面的資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)工具的可獲性是否采用先進(jìn)技術(shù)是否采用ISO9000/14000使命和戰(zhàn)略中有無(wú)涉及質(zhì)量是否有質(zhì)量管理職能部門非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品需要公司研究更復(fù)雜的產(chǎn)品質(zhì)量性能標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量能力測(cè)評(píng)指標(biāo)

質(zhì)量

積極性的衡量給公司提供評(píng)價(jià)能力所需材料的積極性上在采取公司要求的特殊措施的意愿上。包括：通過(guò)共同開發(fā)研制新產(chǎn)品提供柔性化產(chǎn)品規(guī)格建立特別的質(zhì)量控制檢驗(yàn)指派具備所需專業(yè)技能的員工參與公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

質(zhì)量

積極性的衡量可獲得性是指供應(yīng)商能隨時(shí)隨地地提供公司所需產(chǎn)品和服務(wù)的能力能力測(cè)評(píng)指標(biāo)供應(yīng)商提供服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，比如有些供應(yīng)商只給批發(fā)商供貨，而你是零售商不為公司的競(jìng)爭(zhēng)者提供服務(wù)產(chǎn)能分包人庫(kù)存水平出口經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)前景提前期可獲得性是指供應(yīng)商能隨時(shí)隨地地提供公司所需產(chǎn)品和服務(wù)的能力可獲性

能力測(cè)評(píng)指標(biāo)按時(shí)交貨率和延遲平均期訂單追蹤系統(tǒng)運(yùn)輸方式與物流便捷性財(cái)務(wù)穩(wěn)定性供應(yīng)商市場(chǎng)地位的持久性采購(gòu)品項(xiàng)在供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)中的重要程度供應(yīng)商獲得原材料以及其他所需投入的保障程度可獲性能力測(cè)評(píng)指標(biāo)可獲性未來(lái)能力績(jī)效測(cè)評(píng)供應(yīng)商的產(chǎn)品范圍（與采購(gòu)品項(xiàng)相關(guān)的）是否曾經(jīng)被擴(kuò)大或縮小供應(yīng)商的使命陳述中是否特別說(shuō)明了公司感興趣的產(chǎn)品屬于他的核心業(yè)務(wù)范圍令公司感興趣的供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)能力和營(yíng)業(yè)額是增加了或降低了？這些生產(chǎn)線處在生命周期的那個(gè)階段{最擔(dān)心引入期和衰退期}可獲性未來(lái)能力績(jī)效測(cè)評(píng)可獲性積極性測(cè)評(píng)給公司提供能力測(cè)評(píng)資料上是否準(zhǔn)備采取公司要求的措施上愿意采取提高供應(yīng)效率和縮短前置期的措施提供長(zhǎng)期供應(yīng)保障可獲性積極性測(cè)評(píng)成本能力測(cè)評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格折扣水平支付條件資金成本（賒銷）報(bào)價(jià)幣種（匯率）裝卸和運(yùn)輸費(fèi)成本能力測(cè)評(píng)指標(biāo)降低采購(gòu)管理成本的方面電子商務(wù)設(shè)備合并賬單服務(wù)接受采購(gòu)卡，允許公司內(nèi)部授權(quán)采購(gòu)供應(yīng)商是否可以提供庫(kù)存寄售貨品降低采購(gòu)管理成本的方面成本的未來(lái)能力績(jī)效直接原材料成本直接勞動(dòng)力成本供應(yīng)商管理成本（租金、過(guò)多行政人員等）外向物流成本（水泥廠）支付條件成本的未來(lái)能力績(jī)效成本測(cè)評(píng)--積極性參與聯(lián)合成本測(cè)算和成本降低行動(dòng)給公司提供特殊價(jià)格折扣、支付條件等成本測(cè)評(píng)--積極性常規(guī)采購(gòu)品項(xiàng)特點(diǎn)低支出水平低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)水平需要長(zhǎng)期采購(gòu)的常規(guī)性采購(gòu)品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量

與供應(yīng)商關(guān)系類型最少干涉合約類型長(zhǎng)期合約供應(yīng)商類型能夠盡可能多得滿足公司的采購(gòu)要求響應(yīng)積極，質(zhì)量穩(wěn)定長(zhǎng)期連續(xù)供應(yīng)公司所需產(chǎn)品常規(guī)采購(gòu)品項(xiàng)特點(diǎn)低支出水平低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)水平瓶頸型采購(gòu)品項(xiàng)支出水平低供應(yīng)中斷或質(zhì)量好壞影響大將供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)降至最低供應(yīng)戰(zhàn)略數(shù)量1-2關(guān)系類型做一個(gè)好客戶合同類型定期合同（可能持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間）非定額合同瓶頸型采購(gòu)品項(xiàng)支出水平低供應(yīng)中斷或質(zhì)量好壞影響大供應(yīng)商類型在可能給采購(gòu)公司帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊的能力不會(huì)濫用其強(qiáng)有力的談判地位優(yōu)勢(shì)將在長(zhǎng)期內(nèi)持續(xù)供應(yīng)公司所需的產(chǎn)品供應(yīng)商類型關(guān)注重點(diǎn)供應(yīng)商財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性供應(yīng)商市場(chǎng)地位的持久性所處生命周期在核心業(yè)務(wù)中的重要程度供應(yīng)商簽署長(zhǎng)期合同的意愿參與聯(lián)合質(zhì)量和應(yīng)變計(jì)劃的積極性訂單跟蹤能力專人負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的意愿使用電子商務(wù)的能力對(duì)緊急需求做出的響應(yīng)不用擔(dān)心生產(chǎn)能力！評(píng)價(jià)其積極性很重要！關(guān)注重點(diǎn)供應(yīng)商財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性不用擔(dān)心生產(chǎn)能力！關(guān)鍵型采購(gòu)品項(xiàng)特征高支出水平高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)戰(zhàn)略數(shù)量1關(guān)系類型合伙關(guān)系合同類型長(zhǎng)期合伙合同關(guān)鍵型采購(gòu)品項(xiàng)特征高支出水平高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商類型

必須在可能給公司帶來(lái)最高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊能力必須長(zhǎng)期具備提供低成本和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力所需產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須一致穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況和持久的市場(chǎng)地位能力+積極性供應(yīng)商類型

必須在可能給公司帶來(lái)最高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊能力能未與公司的競(jìng)爭(zhēng)者建立任何優(yōu)待關(guān)系供應(yīng)商不能試圖利用其支配地位未與公司的競(jìng)爭(zhēng)者建立任何優(yōu)待關(guān)系因?yàn)殛P(guān)鍵型供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，所以之前的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能多得考慮。但由于公司所需采購(gòu)的關(guān)鍵型采購(gòu)品項(xiàng)的數(shù)量很少，所以在很多情況下，公司必須使用的標(biāo)準(zhǔn)就有限，主要對(duì)以下方面：供應(yīng)商是否愿意簽署長(zhǎng)期合約或有興趣與公司建立長(zhǎng)期合伙關(guān)系公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否一致供應(yīng)商與公司的競(jìng)爭(zhēng)者建立了任何優(yōu)待關(guān)系因?yàn)殛P(guān)鍵型供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，所以之前的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能多得考供應(yīng)商能否長(zhǎng)期提供低成本的產(chǎn)品（具體不再展開）所需產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況和持久的市場(chǎng)地位供應(yīng)商能否長(zhǎng)期提供低成本的產(chǎn)品（具體不再展開）（三）供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標(biāo)法

因素評(píng)分法-線性權(quán)重法

采購(gòu)成本比較法

（三）供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法；

基本原理是給每個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個(gè)權(quán)重；

每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性質(zhì)量評(píng)定

質(zhì)量評(píng)定

交

貨

評(píng)

定交

貨

評(píng)

定供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評(píng)定

供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評(píng)定

評(píng)定結(jié)果評(píng)定結(jié)果第六章供應(yīng)商選擇與管理課件3采購(gòu)成本法條件：質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。通過(guò)計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本，選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴。3采購(gòu)成本法條件：質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴案例：勝利油田供應(yīng)商管理實(shí)例

物資資源市場(chǎng)供應(yīng)商考核管理實(shí)施辦法（試行）

對(duì)申請(qǐng)進(jìn)入資源市場(chǎng)的供應(yīng)商要建立準(zhǔn)入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評(píng)結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，實(shí)行A、B、C升降和淘汰的動(dòng)態(tài)管理。

案例：勝利油田供應(yīng)商管理實(shí)例

物資資源市場(chǎng)供應(yīng)商考核管理實(shí)

第四條：根據(jù)油田采購(gòu)物資的類別、品種性質(zhì)，對(duì)油田物資資源市場(chǎng)準(zhǔn)入產(chǎn)品，按物資大類（或中類）進(jìn)行專業(yè)劃分，劃分出若干個(gè)專業(yè)類別。

第五條：同一個(gè)供應(yīng)商擁有幾項(xiàng)不同專業(yè)類別的準(zhǔn)入產(chǎn)品，可以將供應(yīng)商劃分到不同的專業(yè)類別。

第四條：根據(jù)油田采購(gòu)物資的類別、品種性質(zhì)，對(duì)油田物資資源市第六條：在對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品價(jià)格及售后服務(wù)等情況進(jìn)行綜合考核的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供應(yīng)商是在綜合分析比較優(yōu)選的基礎(chǔ)上挑選出來(lái)的，同A類供應(yīng)商要建立平等互利、長(zhǎng)期合作的關(guān)系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

第六條：在對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)第八條：A、B、C三類供應(yīng)商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內(nèi)，其余為B類。

第九條：原則上劃為A類供應(yīng)商的企業(yè)必須具備ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證或API會(huì)標(biāo)認(rèn)證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質(zhì)量保證資質(zhì)。

第八條：A、B、C三類供應(yīng)商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為1第十條：新申請(qǐng)批準(zhǔn)進(jìn)入油田物資資源市場(chǎng)的供應(yīng)商，當(dāng)年劃為B類，經(jīng)年度考核成績(jī)突出的可晉升到A類。

第十二條：對(duì)A類供應(yīng)商發(fā)放《A類供應(yīng)商證書》，以此做為優(yōu)先采購(gòu)訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，但尚未達(dá)到淘汰條件的，應(yīng)視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

第十條：新申請(qǐng)批準(zhǔn)進(jìn)入油田物資資源市場(chǎng)的供應(yīng)商，當(dāng)年劃為B類第十六條：考核方法

1、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不定期的抽查并結(jié)合綜合考核結(jié)果進(jìn)行年審。

2、質(zhì)量信息主要來(lái)源于物資檢驗(yàn)所定期發(fā)布的《物資檢驗(yàn)公報(bào)》，技術(shù)監(jiān)督處發(fā)布的《技術(shù)監(jiān)督公報(bào)》，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過(guò)程中的質(zhì)量情況等。

第十六條：考核方法

1、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不定期的抽查并結(jié)合綜合考3、向物資供應(yīng)處有關(guān)業(yè)務(wù)科室及二級(jí)單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征求對(duì)供應(yīng)商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況做出綜合評(píng)價(jià)，對(duì)存在問(wèn)題的供應(yīng)商視情節(jié)輕重給予降級(jí)警告；問(wèn)題嚴(yán)重的經(jīng)審查批準(zhǔn)，淘汰出資源市場(chǎng)。

3、向物資供應(yīng)處有關(guān)業(yè)務(wù)科室及二級(jí)單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征第十七條：淘汰條件

1、對(duì)存在問(wèn)題提出降級(jí)警告或通報(bào)后，沒(méi)有認(rèn)真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理松懈，技術(shù)落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內(nèi)無(wú)法改變的。

3、由于質(zhì)量問(wèn)題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，有不正當(dāng)交易行為的。

5、質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)部門，檢驗(yàn)公布的結(jié)果，對(duì)同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中嚴(yán)重違反資源市場(chǎng)管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

第十七條：淘汰條件

1、對(duì)存在問(wèn)題提出降級(jí)警告或通報(bào)后，沒(méi)有案例：TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作TCL于1996年開始供應(yīng)商的評(píng)價(jià)工作；目前公司已建立了一整套供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系；供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。案例：TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作TCL于1996年開始供應(yīng)商TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)TCL對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)是分為十個(gè)大類進(jìn)行的：包括材料采購(gòu)類、部件采購(gòu)類、生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)類、檢測(cè)設(shè)備采購(gòu)類等。TCL進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)的對(duì)象分為兩類：一是現(xiàn)有供應(yīng)商，二是潛在供應(yīng)商。對(duì)現(xiàn)在供應(yīng)商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行評(píng)價(jià)。1-2年做一次現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)。TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)TCL對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)是分為十個(gè)大類進(jìn)行的：TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)對(duì)新供應(yīng)商的評(píng)價(jià)方法要復(fù)雜一些：具體的過(guò)程是在公司提出對(duì)新材料的需求后，就會(huì)要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本的情況，包括：供應(yīng)商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標(biāo)情況、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場(chǎng)的情況是不斷變化的，因此公司會(huì)不斷修訂對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)對(duì)新供應(yīng)商的評(píng)價(jià)方法要復(fù)雜一些：具體的過(guò)TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)目前TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的合格率，因此評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容是價(jià)格。TCL一般要求供應(yīng)商提供一個(gè)詳細(xì)的成本分析表，即供應(yīng)商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成情況如何？TCL有一個(gè)長(zhǎng)期的基本思路，即合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)該是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)目前TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的合格供

應(yīng)

商

調(diào)

查

表

供

應(yīng)

商

調(diào)

查

表

二、供應(yīng)商審核及資質(zhì)認(rèn)證

供應(yīng)商管理全過(guò)程見下圖二、供應(yīng)商審核及資質(zhì)認(rèn)證

供應(yīng)商管理全過(guò)程見下圖開發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)戰(zhàn)略

自制、采購(gòu)決策、采購(gòu)物品戰(zhàn)略

采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)研分析

供應(yīng)商初步選擇

供應(yīng)商審核

供應(yīng)商認(rèn)可

供應(yīng)商協(xié)議與合同

供應(yīng)商交貨

優(yōu)先型普通型

供應(yīng)商考評(píng)

供應(yīng)商改進(jìn)

供應(yīng)商優(yōu)化

開發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)戰(zhàn)略

自制、采購(gòu)決策、采購(gòu)物品戰(zhàn)略

１、供應(yīng)商審核概述

是在完成供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研、對(duì)潛在的供應(yīng)商已做初步選擇的基礎(chǔ)上，針對(duì)可能發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行的。

１、供應(yīng)商審核概述

是在完成供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研、對(duì)潛在的供應(yīng)商已供應(yīng)商審核包括：

供應(yīng)商認(rèn)可審核

供應(yīng)商質(zhì)量體系審核

質(zhì)量體系審核很重要，有時(shí)與供應(yīng)商認(rèn)可審核同時(shí)進(jìn)行，有時(shí)分開進(jìn)行。

供應(yīng)商審核包括：

供應(yīng)商認(rèn)可審核

供應(yīng)商質(zhì)量體系（1）供應(yīng)商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量

工藝過(guò)程層次：針對(duì)質(zhì)量對(duì)生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的商品

質(zhì)量保證體系層次：ＩＳＯ９０００標(biāo)準(zhǔn)

公司層次：經(jīng)營(yíng)管理水平、財(cái)務(wù)與成本控制、計(jì)劃制造系統(tǒng)、設(shè)計(jì)工程能力等各主要企業(yè)的管理過(guò)程。

（1）供應(yīng)商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量（2）供應(yīng)商審核的方法

主觀法：依據(jù)個(gè)人的印象或經(jīng)驗(yàn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)判；

客觀法：依據(jù)事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則對(duì)供應(yīng)商情況盡可能量化考核

（2）供應(yīng)商審核的方法

主觀法：依據(jù)個(gè)人的印象或經(jīng)驗(yàn)對(duì)供應(yīng)商２、供應(yīng)商認(rèn)可審核

（１）認(rèn)定一個(gè)供應(yīng)商前，至少應(yīng)滿足三個(gè)條件：

１供應(yīng)商提交的樣板通過(guò)認(rèn)證；

２價(jià)格及其它商務(wù)條款符合要求；

３供應(yīng)商審核必須合格。

２、供應(yīng)商認(rèn)可審核

（１）認(rèn)定一個(gè)供應(yīng)商前，至少應(yīng)滿足三個(gè)條（２）供應(yīng)商認(rèn)可審核的形式

調(diào)查問(wèn)卷

現(xiàn)場(chǎng)審核-預(yù)先準(zhǔn)備一些問(wèn)題并格式化，組織不同部門的專業(yè)人員到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查確認(rèn)

（２）供應(yīng)商認(rèn)可審核的形式

調(diào)查問(wèn)卷

現(xiàn)場(chǎng)審核-預(yù)先準(zhǔn)備一供

應(yīng)

商

認(rèn)

可

審

核

之

調(diào)

查

問(wèn)

卷

形

式

供

應(yīng)

商

認(rèn)

可

審

核

之

調(diào)

查

問(wèn)

卷

形

式

供

應(yīng)

商

審

核

檢

查

標(biāo)

準(zhǔn)

供

應(yīng)

商

審

核

檢

查

標(biāo)

準(zhǔn)

３、供應(yīng)商質(zhì)量體系審核

（１）說(shuō)明

１審核原則上必須在供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行；

２審核范圍應(yīng)集中在供應(yīng)商生產(chǎn)與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)領(lǐng)域；

３審核的結(jié)果可作為供應(yīng)商認(rèn)可的依據(jù)。

３、供應(yīng)商質(zhì)量體系審核

（１）說(shuō)明

１審核原則上必須在供應(yīng)商（２）供應(yīng)商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)容

管理職責(zé)

資源管理

過(guò)程管理

監(jiān)測(cè)分析與改進(jìn)（２）供應(yīng)商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)容

管理職責(zé)

資源管理

過(guò)程供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表

供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表

供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報(bào)告

供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報(bào)告并非所有公司都實(shí)施ＩＳＯ９００0系列標(biāo)準(zhǔn)，也有的公司結(jié)合自身特點(diǎn)制訂了標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)程序，如福特公司。

并非所有公司都實(shí)施ＩＳＯ９００0系列標(biāo)準(zhǔn)，也有的公司結(jié)合自身福

特

公

司

的

供

應(yīng)

商

質(zhì)

量

審

核

體

系福

特

公

司

的

供

應(yīng)

商

質(zhì)

量

審

核

體

系三、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)

1、供應(yīng)商考評(píng)：對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)測(cè)、考核。傳統(tǒng)的做法是對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商的來(lái)貨質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)。

當(dāng)前具有國(guó)際水準(zhǔn)的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對(duì)質(zhì)量的要求了三、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)

1、供應(yīng)商考評(píng)：對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際2、國(guó)際通用的供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)

（１）質(zhì)量指標(biāo)

（２）供應(yīng)指標(biāo)

（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

（４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)2、國(guó)際通用的供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)

（１）質(zhì)量指標(biāo)

（２）供應(yīng)指標(biāo)（１）質(zhì)量指標(biāo)

１來(lái)料批次合格率＝合格來(lái)料批次／來(lái)料總批次×１００％

２來(lái)料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

３來(lái)料在線報(bào)廢率＝來(lái)料總報(bào)廢數(shù)／來(lái)料總數(shù)×１００％

４來(lái)料免檢率＝來(lái)料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

（１）質(zhì)量指標(biāo)

１來(lái)料批次合格率＝合格來(lái)料批次／來(lái)料總批次（２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×

１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長(zhǎng)度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×

１００％

（２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場(chǎng)行情比較；

報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動(dòng)；

分享降價(jià)成本；

付款條件。

（３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場(chǎng)行情比較；（４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)-積極性

反應(yīng)表現(xiàn)：對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng)

溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)。

售后服務(wù)

參與開發(fā)

其它支持

（４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)-積極性

反應(yīng)表現(xiàn)：對(duì)訂單、交3、供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則舉例3、供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)則舉例供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評(píng)細(xì)則供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評(píng)細(xì)則供應(yīng)商價(jià)格與支持考評(píng)細(xì)則供應(yīng)商價(jià)格與支持考評(píng)細(xì)則供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告供應(yīng)商綜合考評(píng)報(bào)告四、供應(yīng)商關(guān)系（一）分類（二）關(guān)系定位模型（三）影響合作伙伴關(guān)系的因素（四）單一供應(yīng)源問(wèn)題四、供應(yīng)商關(guān)系（一）分類（一）分類----合作程度(ITC)現(xiàn)貨定期非定額定額合伙（一）分類----合作程度(ITC)現(xiàn)貨現(xiàn)貨采購(gòu)-一錘子買賣簡(jiǎn)單疏遠(yuǎn)的交易關(guān)系下訂單前采購(gòu)方有議價(jià)地位，之后，只能寄希望供貨方完成訂單，僅此而已，供不會(huì)多做任何事，無(wú)動(dòng)力做短期行為，不利用有效供應(yīng)商管理適用于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、轉(zhuǎn)換成本低、交易成本低現(xiàn)貨采購(gòu)-一錘子買賣簡(jiǎn)單疏遠(yuǎn)的交易關(guān)系定期采購(gòu)從一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商處進(jìn)行重復(fù)的現(xiàn)貨采購(gòu)每筆交易單獨(dú)進(jìn)行，不同訂單中相同品項(xiàng)的價(jià)格和前置期會(huì)有所不同，若取貨于同一家會(huì)好一些適用情況很難提前做出需求預(yù)測(cè)每次需求的規(guī)格都不同常見于向顧客提供定制化服務(wù)的項(xiàng)目型企業(yè)定期采購(gòu)從一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商處進(jìn)行重復(fù)的現(xiàn)貨采購(gòu)企業(yè)同供應(yīng)商達(dá)成一種協(xié)議，這個(gè)協(xié)議將在一段時(shí)間內(nèi)（1Y）對(duì)雙方間的買賣都有效對(duì)于需要頻繁采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)，無(wú)定額合同避免每次的討價(jià)還價(jià)，節(jié)省時(shí)間和成本供應(yīng)商按約定的時(shí)間段內(nèi)以特定的價(jià)格提供產(chǎn)品，企業(yè)沒(méi)有量的制約因此也可能因量少得不到優(yōu)惠適用于對(duì)某一類物資需求較頻繁無(wú)定額合同-一攬子合同、框架協(xié)議企業(yè)同供應(yīng)商達(dá)成一種協(xié)議，這個(gè)協(xié)議將在一段時(shí)間內(nèi)（1Y）對(duì)雙很難對(duì)需求量做出預(yù)測(cè)很容易確定產(chǎn)品的價(jià)格通過(guò)績(jī)效考核與合同掛鉤防范風(fēng)險(xiǎn)最好不要選擇單一供應(yīng)商，防止服務(wù)水平下降還要考慮交易頻率是否夠高，探討供應(yīng)商的積極性無(wú)定額合同很難對(duì)需求量做出預(yù)測(cè)無(wú)定額合同定額合同是定期合同的另一種表現(xiàn)形式，與非定額比起來(lái)更具體（承諾采購(gòu)的具體數(shù)量或價(jià)值），違約將受處罰更易獲得價(jià)格優(yōu)惠和其他高的服務(wù)水平適用于需求頻繁可以預(yù)測(cè)很容易確定產(chǎn)品的價(jià)格定額合同是定期合同的另一種表現(xiàn)形式，在高度信任的基礎(chǔ)上形成的一種長(zhǎng)期合作關(guān)系SC合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartnership，簡(jiǎn)稱SCP）是供應(yīng)商與制造商為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。合作伙伴關(guān)系在高度信任的基礎(chǔ)上形成的一種長(zhǎng)期合作關(guān)系合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，提高企業(yè)反應(yīng)速度降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的贏利能力提高信息共享程度，消除因信息扭曲而造成的浪費(fèi)提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)保證，增加用戶滿意程度消除不確定性，通過(guò)協(xié)議的形式規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，提高企業(yè)反應(yīng)速度特點(diǎn)相互依存--從中獲利高度的信任感--相信對(duì)方不會(huì)乘人之危不同級(jí)別的高度互動(dòng)高度信息共享關(guān)注成本，而非價(jià)格—共同降低成本為維持關(guān)系而投資相應(yīng)的合同重點(diǎn)在激勵(lì)對(duì)方而非懲罰合伙關(guān)系特點(diǎn)合伙關(guān)系合作程度是分層次逐漸加深的，共同決策（制定計(jì)劃、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈）供應(yīng)商管理VMI庫(kù)存可見性EDI合作程度是分層次逐漸加深的，合作程度現(xiàn)貨定期非定額定額合伙合作程度現(xiàn)貨

低支出水平高大供應(yīng)影響、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)小瓶頸常規(guī)

關(guān)鍵

杠桿企業(yè)對(duì)該類物資需求量不大。但是其供應(yīng)的短缺對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)影響很大，且企業(yè)對(duì)該類物資沒(méi)有多少討價(jià)還價(jià)余地。評(píng)估此類供應(yīng)商的重點(diǎn)是降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)非定額/定期企業(yè)對(duì)該類物資需求量大，年支出水平高，對(duì)企業(yè)影響很大；評(píng)估供應(yīng)商的重點(diǎn)很泛：降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、成本和合作意愿合作伙伴品種多，需求頻繁，但是每次需求的數(shù)量不大。成本定期

定額/非定額

量多，年支出水平高，但影響不大。降低價(jià)格與其他交易成本是采購(gòu)人員的主要目標(biāo)。定額/非定額合同（二）供應(yīng)商關(guān)系定位模型低支出水平高大供應(yīng)影響供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用及其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣如下：91增值率%競(jìng)爭(zhēng)力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性或技術(shù)性合作伙伴高低低高圖5-7合作伙伴分類矩陣對(duì)于長(zhǎng)期合作而言,要求合作伙伴能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率,最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴;對(duì)于短期合作選擇普通合作伙伴;對(duì)于中期合作,選擇其他兩類.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作教材：

供應(yīng)商關(guān)系的類型1、公開競(jìng)價(jià)型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型2、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商3、短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型教材：

供應(yīng)商關(guān)系的類型1、公開競(jìng)價(jià)型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈第六章供應(yīng)商選擇與管理課件供應(yīng)商關(guān)系譜

供應(yīng)商關(guān)系譜供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生在傳統(tǒng)的觀念中，供應(yīng)管理就是物流管理，企業(yè)關(guān)系主要是買賣關(guān)系。基于這種企業(yè)關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生基于簡(jiǎn)單物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系，可以認(rèn)為是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層的合作。在信息共享(透明性)、服務(wù)支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應(yīng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運(yùn)作環(huán)境的產(chǎn)品制造和銷售過(guò)程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短了，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組(BPR)上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式榮事達(dá)與海信的聯(lián)盟合作（1）技術(shù)研發(fā)的合作。合作雙方可以充分利用對(duì)方的專有技術(shù)及實(shí)驗(yàn)條件，以提高各自的研究開發(fā)水平，可以聯(lián)合組建、設(shè)置實(shí)驗(yàn)中心或研發(fā)中心，以便于增強(qiáng)各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（2）生產(chǎn)基地合作。合作雙方均擁有國(guó)際、國(guó)內(nèi)一流的產(chǎn)品生產(chǎn)基地，可以根據(jù)各自需要，利用對(duì)方生產(chǎn)能力制造符合自己品牌要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（3）信息資源共享。合作雙方定期通報(bào)各自企業(yè)所掌握的技術(shù)信息和市場(chǎng)信息。（4）新領(lǐng)域拓展合作。合作雙方將在新領(lǐng)域、新項(xiàng)目（如IT、通訊等）共同投資拓展，合作可以采取合資企業(yè)、相互持股等多種形式。（5）高層戰(zhàn)略推進(jìn)例會(huì)。雙方高層主管（總裁、副總裁）及經(jīng)營(yíng)決策層分別定期（每月）舉行例會(huì)，就戰(zhàn)略合作項(xiàng)目的進(jìn)一步推進(jìn)，以及合作的一系列項(xiàng)目與安排進(jìn)行交流與磋商，以保證合作步步落到實(shí)處。榮事達(dá)與海信的聯(lián)盟合作（1）技術(shù)研發(fā)的合作。合作雙方可以充分（三）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的制約因素高層態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作伙伴的能力和兼容性信任權(quán)責(zé)明確與分配得當(dāng)相互依賴性（三）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的制約因素高層態(tài)度企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作企業(yè)戰(zhàn)略差異文化的差異導(dǎo)致了合作伙伴間的誤解、沖突和爭(zhēng)議,使得合作關(guān)系處于一種不均衡的狀態(tài)。Eg1獎(jiǎng)勵(lì)制度（馬拉松與百米短跑）；用人方式（石墻結(jié)構(gòu)與磚墻結(jié)構(gòu)）2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化合作企業(yè)戰(zhàn)略差異價(jià)值觀沖突(eg2)中方大力倡導(dǎo)愛國(guó)奉獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，弘揚(yáng)的是“有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上”的創(chuàng)業(yè)精神；外方突出嚴(yán)格管理和人性化員工關(guān)懷；中方為完成任務(wù)時(shí)常出現(xiàn)拼設(shè)備、拼體力情況，外方認(rèn)為是野蠻施工;中方為加快速度簡(jiǎn)化工序，外方認(rèn)為是偷工減料;中方職工自覺自愿提出加班，外方認(rèn)為是對(duì)生命的蔑視。價(jià)值觀沖突(eg2)中方大力倡導(dǎo)愛國(guó)奉獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，弘揚(yáng)的是3、權(quán)責(zé)明確

總成本和利潤(rùn)的分配4、合作伙伴能力和兼容性合作伙伴的供需能力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、自然地理位置分布、管理的兼容性等5、信任在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要。3、權(quán)責(zé)明確

總成本和利潤(rùn)的分配影響企業(yè)信任的因素合作經(jīng)歷合作者的聲譽(yù)透明度保障性措施相互依賴性文化的差異影響企業(yè)信任的因素合作經(jīng)歷相互信任信息共享解決合作伙伴之間問(wèn)題的方法和態(tài)度研究表明，結(jié)成合作伙伴關(guān)系后，其優(yōu)勢(shì)一般要等到三年以后才能顯現(xiàn)。因此，將合作伙伴關(guān)系當(dāng)作企業(yè)的短期行為是不可取的。

相互信任企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商完全競(jìng)爭(zhēng)控制；合約控制；股權(quán)控制；管理輸出；建立激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商完全競(jìng)爭(zhēng)控制；舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut、KFC飯店建立垂直一體化關(guān)系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。

而Coca-Cola公司由與McDonald’s建立伙伴關(guān)系，而不是進(jìn)行垂直一體化，也收到同樣的效果。

舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut案例分析1本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過(guò)22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過(guò)150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。案例分析1本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：

①2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；

②40名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；

③質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題；

④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；

⑤成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；

⑥直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；

⑦定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等；

⑧外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國(guó)公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來(lái)越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（非Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬(wàn)美元，到1997年就達(dá)到6千萬(wàn)美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無(wú)疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。分析和討論：1.合作伙伴關(guān)系給雙方帶來(lái)了哪些好處？2.維護(hù)合作伙伴關(guān)系應(yīng)注意處理好哪些問(wèn)題？本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系案例分析2

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系案例分析2全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個(gè)全球供應(yīng)協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個(gè)國(guó)家、2000多家供應(yīng)商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個(gè)全兩家公司長(zhǎng)期的合作以及彼此在生意模式、價(jià)值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來(lái)越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰(shuí)都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場(chǎng)上。兩家公司長(zhǎng)期的合作以及彼此在生意模式、價(jià)值觀、商業(yè)目的等方面1995年宜家在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國(guó)采購(gòu)少量的原料，并不在中國(guó)生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務(wù)也讓宜家非常頭疼。因?yàn)橐思夜疽恢睂?duì)物流服務(wù)商要求非?？量蹋簩?duì)方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識(shí)。1995年宜家在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國(guó)采購(gòu)少量的原料1998年，宜家公司感覺中國(guó)市場(chǎng)大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國(guó)轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國(guó)第一家家居商場(chǎng)，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風(fēng)行中國(guó)，兩年內(nèi)在中國(guó)的銷售額增了43%，全球采購(gòu)量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。1998年，宜家公司感覺中國(guó)市場(chǎng)大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過(guò)努力，馬士基將“有利集運(yùn)”注冊(cè)成了獨(dú)資子公司。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。有文章評(píng)論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎隨著宜家公司的擴(kuò)張而擴(kuò)張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場(chǎng)，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流當(dāng)然，馬士基物流的跨國(guó)發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個(gè)。因?yàn)槲锪魇强恳?guī)模來(lái)經(jīng)營(yíng)的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場(chǎng)擴(kuò)張需求而取得自身的發(fā)展的。當(dāng)然，馬士基物流的跨國(guó)發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個(gè)。合作伙伴關(guān)系發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題

－－強(qiáng)權(quán)管理再現(xiàn)產(chǎn)銷聯(lián)盟為供銷雙方帶來(lái)了巨大的成功,但隨著沃爾馬在流通領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位的確立,出現(xiàn)了一個(gè)值得十分注意和研究的情況：強(qiáng)權(quán)管理再現(xiàn)強(qiáng)權(quán)管理是指優(yōu)勢(shì)企業(yè)利用自己在產(chǎn)業(yè)鏈中優(yōu)勢(shì)地位和相對(duì)強(qiáng)權(quán)控制和管理其他企業(yè),它與供應(yīng)鏈管理的對(duì)等關(guān)系基礎(chǔ)是相悖的,容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員之間沖突甚至關(guān)系破裂實(shí)際上核心企業(yè)強(qiáng)權(quán)管理在供應(yīng)鏈啟動(dòng)初期就一直存在,但在巨大利潤(rùn)的掩蓋下沒(méi)有引起重視，當(dāng)進(jìn)入差異化核心能力構(gòu)建時(shí),為了自身戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),強(qiáng)權(quán)管理問(wèn)題開始凸現(xiàn),其主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面:案例分析3合作伙伴關(guān)系發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題

1利用合作生產(chǎn)企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng),迫使生產(chǎn)企業(yè)更加緊密依存于沃爾瑪。1994年,沃爾馬特要求P&G的最強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手－美國(guó)紙尿褲第一大品牌生產(chǎn)Kingberly-Clark公司為其提供PB產(chǎn)品由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)沃爾馬很高的銷售依存度,P&G對(duì)沃爾馬這種違背聯(lián)盟關(guān)系的行為卻只有忍氣吞聲，不敢給予懲罰。1利用合作生產(chǎn)企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng),迫使生產(chǎn)企業(yè)更加緊密依存2提供差異化的專業(yè)產(chǎn)品服務(wù)

要求供貨商必須以最優(yōu)惠的條件提供PB產(chǎn)品并根據(jù)沃爾馬特店鋪地域、布置等特點(diǎn)開發(fā)專用產(chǎn)品。這一舉措顯然有違于生產(chǎn)商的發(fā)展目標(biāo),因?yàn)镻B產(chǎn)品的大量生產(chǎn)將削弱生產(chǎn)商N(yùn)B產(chǎn)品的影響力和資源投入,增加對(duì)銷售商的依存度,削弱生產(chǎn)商在合作關(guān)系中的談判實(shí)力和地位。雖然其他廠商都采取了合作的態(tài)度,P&G卻斷然拒絕了沃爾馬的這一要求,P&G開始積極改革經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，向多渠道化方向努力,以逐漸減弱對(duì)沃爾馬的依存度2提供差異化的專業(yè)產(chǎn)品服務(wù)

要求供貨商必須以最優(yōu)惠的條件提3運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行利益分配1996年,沃爾馬要求所有供貨商下調(diào)價(jià)格,該決策顯然是沃爾馬為了尋求自身的發(fā)展而實(shí)施的戰(zhàn)略舉措,本無(wú)可厚非。但問(wèn)題的關(guān)鍵是這種價(jià)格的調(diào)整不是建立在與供貨商充分協(xié)商，雙方互利基礎(chǔ)上做出的決定,而是完全利用沃爾馬在當(dāng)今市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)地位做出的利益偏向于零售商，但生產(chǎn)商不得不接受的決策。3運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行利益分配（四）、單源供應(yīng)源(SingleSource)1、單源供應(yīng)適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對(duì)工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應(yīng)商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限，有可能只固定在一家供應(yīng)；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應(yīng)商的全力、密切配合。

（四）、單源供應(yīng)源(SingleSource)1、單源供應(yīng)2、單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時(shí)間和精力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系；更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效。2、單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)卧垂?yīng)的風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力；供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場(chǎng)，以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商。單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力及應(yīng)變

神龍汽車有限公司推動(dòng)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)案例分析4

神龍汽車有限公司推動(dòng)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)案例分析4神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬(wàn)輛神龍汽車在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)和完善方面的獨(dú)特做法是：建立多渠道供貨制和供應(yīng)商協(xié)會(huì)（簡(jiǎn)稱供協(xié)）神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬(wàn)輛多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)。兩家供應(yīng)商都是按照公司嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇程序，秉著“質(zhì)量第一、價(jià)格合理、供貨及時(shí)、服務(wù)周到”的原則進(jìn)行選擇的。在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應(yīng)商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評(píng)級(jí)情況進(jìn)行調(diào)整的。供應(yīng)商評(píng)級(jí)的內(nèi)容是質(zhì)量、價(jià)格、供貨和服務(wù)。供應(yīng)商十分關(guān)注自已的評(píng)級(jí)結(jié)果，因此會(huì)對(duì)自己的缺陷進(jìn)行積極的改進(jìn)。多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)。多渠道供貨制的效果采購(gòu)成本明顯下降。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的，當(dāng)年采購(gòu)成本下降了10%左右。零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應(yīng)商內(nèi)部管理加強(qiáng)，質(zhì)量保障體系不斷完善，供貨合格率當(dāng)年從96.3%上升到98.6%。供貨風(fēng)險(xiǎn)下降：多渠道的開辟，彌補(bǔ)了單一供應(yīng)商的能力缺陷。服務(wù)更為周到：信息交換上，到貨及時(shí)率上，售后服務(wù)等方面大大改善。多渠道供貨制的效果采購(gòu)成本明顯下降。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的，當(dāng)年采購(gòu)多渠道供貨制是神龍汽車在采購(gòu)領(lǐng)域的一次及時(shí)的、戰(zhàn)略性決策，其實(shí)質(zhì)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)采購(gòu)領(lǐng)域的一個(gè)重新整合。多渠道供貨制在降低主機(jī)廠采購(gòu)成本，提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也可能會(huì)引起供應(yīng)商的惡性競(jìng)爭(zhēng)。為了加強(qiáng)供應(yīng)商的聯(lián)系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商協(xié)會(huì)成立于1998年。多渠道供貨制是神龍汽車在采購(gòu)領(lǐng)域的一次及時(shí)的、戰(zhàn)略性決策，其供應(yīng)商協(xié)會(huì)供應(yīng)商協(xié)會(huì)的宗旨：貫徹國(guó)家有關(guān)方針政策，通過(guò)研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。供應(yīng)商協(xié)會(huì)供應(yīng)商協(xié)會(huì)的宗旨：供應(yīng)商協(xié)會(huì)的組織機(jī)構(gòu)會(huì)員大會(huì)：最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，每年舉行一次；理事會(huì)：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應(yīng)商的代表組成；秘書處：秘書長(zhǎng)由理事長(zhǎng)指派；會(huì)員：以A級(jí)供應(yīng)商為主體，吸收部分B級(jí)供應(yīng)商參加。供應(yīng)商協(xié)會(huì)的組織機(jī)構(gòu)會(huì)員大會(huì)：最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，每年舉行一次；供應(yīng)商協(xié)會(huì)的作用供應(yīng)商之間交流經(jīng)驗(yàn)、互通信息，提高技術(shù)和管理水平；組織教育培訓(xùn)、考察、學(xué)術(shù)交流；開展供應(yīng)商業(yè)績(jī)跟蹤、組織開展供應(yīng)商評(píng)價(jià)和表彰；避免供應(yīng)商之間的盲目競(jìng)爭(zhēng)；建立了主機(jī)廠與供應(yīng)商質(zhì)量、利益和命運(yùn)的共同體。真正實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則。供應(yīng)商協(xié)會(huì)的作用供應(yīng)商之間交流經(jīng)驗(yàn)、互通信息，提高技術(shù)和管理供應(yīng)商協(xié)會(huì)模式的實(shí)質(zhì)從其實(shí)質(zhì)而言：是松散組織的低運(yùn)行成本和企業(yè)集團(tuán)的高動(dòng)作效益的完善結(jié)合；利用企業(yè)集團(tuán)的管理效應(yīng)、范圍效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、結(jié)構(gòu)效應(yīng)等，但其日常運(yùn)作成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作成本。供應(yīng)商協(xié)會(huì)模式的實(shí)質(zhì)從其實(shí)質(zhì)而言：是松散組織的低運(yùn)行成本和企新的管理思想變革，如供應(yīng)鏈管理要求采購(gòu)方式進(jìn)行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系，使得企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)從關(guān)注內(nèi)部管理，向更加關(guān)注供應(yīng)商管理方向轉(zhuǎn)變；供應(yīng)商管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視，供應(yīng)商管理過(guò)程包括供應(yīng)商信息收集、供應(yīng)商審核體系的建立，供應(yīng)商談判、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)等系列工作。供應(yīng)商選擇是個(gè)決策的過(guò)程，可以借助科學(xué)的決策模型和決策系統(tǒng)來(lái)完成。供應(yīng)商審核體系越來(lái)越嚴(yán)密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點(diǎn)，借鑒先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立自己的審核指標(biāo)。本講總結(jié)

新的管理思想變革，如供應(yīng)鏈管理要求采購(gòu)方式進(jìn)行變革，現(xiàn)代企業(yè)復(fù)習(xí)思考題1．企業(yè)的供應(yīng)商應(yīng)如何分類管理？2．同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？?jī)蓚€(gè)？多個(gè)？為什么？3．對(duì)一個(gè)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？請(qǐng)建立指標(biāo)體系并進(jìn)行分解？4．試舉例說(shuō)明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？復(fù)習(xí)思考題1．企業(yè)的供應(yīng)商應(yīng)如何分類管理？5．你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？6．通過(guò)上述案例的學(xué)習(xí)，總結(jié)先進(jìn)的企業(yè)在處理供應(yīng)商的關(guān)系方面有哪些共同的值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)？7．概括地講，企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種：一是競(jìng)爭(zhēng)型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認(rèn)為在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？5．你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？[作業(yè)]長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理。

長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題：

目前采購(gòu)A公司的產(chǎn)品，過(guò)段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)了A公司，且價(jià)格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過(guò)B，還要不要新建立的關(guān)系?[作業(yè)]長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理。

長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的采購(gòu)人第六章供應(yīng)商選擇與管理課件第六章供應(yīng)商的選擇與管理一、供應(yīng)鏈成員的選擇二、供應(yīng)商審核及資質(zhì)認(rèn)證三、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)四、供應(yīng)鏈成員間合作關(guān)系第六章供應(yīng)商的選擇與管理一、供應(yīng)鏈成員的選擇（一）選擇原則1采購(gòu)品項(xiàng)定位2確定不同采購(gòu)品項(xiàng)的特定供應(yīng)策略及期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型一、供應(yīng)鏈成員的選擇（一）選擇原則一、供應(yīng)鏈成員的選擇表1Dickson和Weber關(guān)于合作伙伴影響因素的對(duì)比Dickson（1966）排序影響因素重要性Weber文獻(xiàn)數(shù)量文獻(xiàn)比例1質(zhì)量非常重要4053%2準(zhǔn)時(shí)送貨相當(dāng)重要4458%3歷史績(jī)效相當(dāng)重要79%4擔(dān)保與賠償相當(dāng)重要005生產(chǎn)設(shè)施與能力相當(dāng)重要2330％6價(jià)格相當(dāng)重要5180％7技術(shù)能力相當(dāng)重要1520％8金融地位相當(dāng)重要79%9程序合法相當(dāng)重要23％10通訊系統(tǒng)相當(dāng)重要23％

11行業(yè)名譽(yù)與地位重要813％（二）合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇的影響因素表1Dickson和Weber關(guān)于合作伙伴影響因12交易的迫切性重要23％13管理與組織重要1013%14運(yùn)作控制重要34%.15維修服務(wù)重要79%16態(tài)度重要68%17印象重要23％18包裝能力重要34%19勞務(wù)關(guān)系記錄重要23%20地理位置重要1621%21以往的貿(mào)易量重要11%22培訓(xùn)幫助重要23%23互惠安排不太重要23%12交易的迫切性

低支出水平高大供應(yīng)影響、風(fēng)險(xiǎn)小瓶頸常規(guī)

關(guān)鍵

杠桿企業(yè)對(duì)該類物資需求量不，年支出水平低。但是其供應(yīng)的短缺對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)影響很大，且企業(yè)對(duì)該類物資沒(méi)有多少討價(jià)還價(jià)余地。這類品項(xiàng)的供應(yīng)商很少。評(píng)估此類供應(yīng)商的重點(diǎn)是降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)對(duì)該類物資需求量大，年支出水平高，是企業(yè)具有成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，其質(zhì)量和供應(yīng)對(duì)企業(yè)影響很大；評(píng)估供應(yīng)商的重點(diǎn)很泛：降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、成本和合作意愿品種多，需求頻繁，但是每次需求的數(shù)量不大，年支出水平低。供應(yīng)商量多成本

量多，年支出水平高，但影響不大。降低價(jià)格與其他交易成本是采購(gòu)人員的主要目標(biāo)。采購(gòu)品項(xiàng)定位1）供應(yīng)定位模型低支出水平高大供應(yīng)影響供應(yīng)商評(píng)估的基本模型績(jī)效=能力×積極性評(píng)價(jià)供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的能力評(píng)價(jià)供應(yīng)商的興趣和完成供應(yīng)任務(wù)的可能性供應(yīng)商評(píng)估的基本模型評(píng)價(jià)供應(yīng)產(chǎn)品評(píng)價(jià)供應(yīng)商的興趣和完成供應(yīng)任潛在供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量可獲性響應(yīng)成本潛在供應(yīng)商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量質(zhì)量能力測(cè)評(píng)指標(biāo)

--對(duì)提供標(biāo)準(zhǔn)品項(xiàng)的供應(yīng)商規(guī)格說(shuō)明書為特定客戶進(jìn)行“量體裁衣”式生產(chǎn)的能力廢品率保修期一年內(nèi)的產(chǎn)品退貨率性能可靠、耐用性質(zhì)量能力測(cè)評(píng)指標(biāo)性能可靠、耐用性質(zhì)量保養(yǎng)間隔期可更換部件的消耗水平平均無(wú)故障時(shí)間耐用性保修的全面性質(zhì)量保養(yǎng)間隔期質(zhì)量

能力測(cè)評(píng)指標(biāo)

---對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)品項(xiàng)的提供商研發(fā)投入知識(shí)產(chǎn)權(quán)供應(yīng)商的員工是否具備產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)管理方面的資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)工具的可獲性是否采用先進(jìn)技術(shù)是否采用ISO9000/14000使命和戰(zhàn)略中有無(wú)涉及質(zhì)量是否有質(zhì)量管理職能部門非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品需要公司研究更復(fù)雜的產(chǎn)品質(zhì)量性能標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量能力測(cè)評(píng)指標(biāo)

質(zhì)量

積極性的衡量給公司提供評(píng)價(jià)能力所需材料的積極性上在采取公司要求的特殊措施的意愿上。包括：通過(guò)共同開發(fā)研制新產(chǎn)品提供柔性化產(chǎn)品規(guī)格建立特別的質(zhì)量控制檢驗(yàn)指派具備所需專業(yè)技能的員工參與公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

質(zhì)量

積極性的衡量可獲得性是指供應(yīng)商能隨時(shí)隨地地提供公司所需產(chǎn)品和服務(wù)的能力能力測(cè)評(píng)指標(biāo)供應(yīng)商提供服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，比如有些供應(yīng)商只給批發(fā)商供貨，而你是零售商不為公司的競(jìng)爭(zhēng)者提供服務(wù)產(chǎn)能分包人庫(kù)存水平出口經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)前景提前期可獲得性是指供應(yīng)商能隨時(shí)隨地地提供公司所需產(chǎn)品和服務(wù)的能力可獲性

能力測(cè)評(píng)指標(biāo)按時(shí)交貨率和延遲平均期訂單追蹤系統(tǒng)運(yùn)輸方式與物流便捷性財(cái)務(wù)穩(wěn)定性供應(yīng)商市場(chǎng)地位的持久性采購(gòu)品項(xiàng)在供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)中的重要程度供應(yīng)商獲得原材料以及其他所需投入的保障程度可獲性能力測(cè)評(píng)指標(biāo)可獲性未來(lái)能力績(jī)效測(cè)評(píng)供應(yīng)商的產(chǎn)品范圍（與采購(gòu)品項(xiàng)相關(guān)的）是否曾經(jīng)被擴(kuò)大或縮小供應(yīng)商的使命陳述中是否特別說(shuō)明了公司感興趣的產(chǎn)品屬于他的核心業(yè)務(wù)范圍令公司感興趣的供應(yīng)商的產(chǎn)品生產(chǎn)能力和營(yíng)業(yè)額是增加了或降低了？這些生產(chǎn)線處在生命周期的那個(gè)階段{最擔(dān)心引入期和衰退期}可獲性未來(lái)能力績(jī)效測(cè)評(píng)可獲性積極性測(cè)評(píng)給公司提供能力測(cè)評(píng)資料上是否準(zhǔn)備采取公司要求的措施上愿意采取提高供應(yīng)效率和縮短前置期的措施提供長(zhǎng)期供應(yīng)保障可獲性積極性測(cè)評(píng)成本能力測(cè)評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格折扣水平支付條件資金成本（賒銷）報(bào)價(jià)幣種（匯率）裝卸和運(yùn)輸費(fèi)成本能力測(cè)評(píng)指標(biāo)降低采購(gòu)管理成本的方面電子商務(wù)設(shè)備合并賬單服務(wù)接受采購(gòu)卡，允許公司內(nèi)部授權(quán)采購(gòu)供應(yīng)商是否可以提供庫(kù)存寄售貨品降低采購(gòu)管理成本的方面成本的未來(lái)能力績(jī)效直接原材料成本直接勞動(dòng)力成本供應(yīng)商管理成本（租金、過(guò)多行政人員等）外向物流成本（水泥廠）支付條件成本的未來(lái)能力績(jī)效成本測(cè)評(píng)--積極性參與聯(lián)合成本測(cè)算和成本降低行動(dòng)給公司提供特殊價(jià)格折扣、支付條件等成本測(cè)評(píng)--積極性常規(guī)采購(gòu)品項(xiàng)特點(diǎn)低支出水平低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)水平需要長(zhǎng)期采購(gòu)的常規(guī)性采購(gòu)品項(xiàng)的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量

與供應(yīng)商關(guān)系類型最少干涉合約類型長(zhǎng)期合約供應(yīng)商類型能夠盡可能多得滿足公司的采購(gòu)要求響應(yīng)積極，質(zhì)量穩(wěn)定長(zhǎng)期連續(xù)供應(yīng)公司所需產(chǎn)品常規(guī)采購(gòu)品項(xiàng)特點(diǎn)低支出水平低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)水平瓶頸型采購(gòu)品項(xiàng)支出水平低供應(yīng)中斷或質(zhì)量好壞影響大將供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)降至最低供應(yīng)戰(zhàn)略數(shù)量1-2關(guān)系類型做一個(gè)好客戶合同類型定期合同（可能持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間）非定額合同瓶頸型采購(gòu)品項(xiàng)支出水平低供應(yīng)中斷或質(zhì)量好壞影響大供應(yīng)商類型在可能給采購(gòu)公司帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊的能力不會(huì)濫用其強(qiáng)有力的談判地位優(yōu)勢(shì)將在長(zhǎng)期內(nèi)持續(xù)供應(yīng)公司所需的產(chǎn)品供應(yīng)商類型關(guān)注重點(diǎn)供應(yīng)商財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性供應(yīng)商市場(chǎng)地位的持久性所處生命周期在核心業(yè)務(wù)中的重要程度供應(yīng)商簽署長(zhǎng)期合同的意愿參與聯(lián)合質(zhì)量和應(yīng)變計(jì)劃的積極性訂單跟蹤能力專人負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的意愿使用電子商務(wù)的能力對(duì)緊急需求做出的響應(yīng)不用擔(dān)心生產(chǎn)能力！評(píng)價(jià)其積極性很重要！關(guān)注重點(diǎn)供應(yīng)商財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性不用擔(dān)心生產(chǎn)能力！關(guān)鍵型采購(gòu)品項(xiàng)特征高支出水平高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)戰(zhàn)略數(shù)量1關(guān)系類型合伙關(guān)系合同類型長(zhǎng)期合伙合同關(guān)鍵型采購(gòu)品項(xiàng)特征高支出水平高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商類型

必須在可能給公司帶來(lái)最高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊能力必須長(zhǎng)期具備提供低成本和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力所需產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須一致穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況和持久的市場(chǎng)地位能力+積極性供應(yīng)商類型

必須在可能給公司帶來(lái)最高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊能力能未與公司的競(jìng)爭(zhēng)者建立任何優(yōu)待關(guān)系供應(yīng)商不能試圖利用其支配地位未與公司的競(jìng)爭(zhēng)者建立任何優(yōu)待關(guān)系因?yàn)殛P(guān)鍵型供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，所以之前的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能多得考慮。但由于公司所需采購(gòu)的關(guān)鍵型采購(gòu)品項(xiàng)的數(shù)量很少，所以在很多情況下，公司必須使用的標(biāo)準(zhǔn)就有限，主要對(duì)以下方面：供應(yīng)商是否愿意簽署長(zhǎng)期合約或有興趣與公司建立長(zhǎng)期合伙關(guān)系公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否一致供應(yīng)商與公司的競(jìng)爭(zhēng)者建立了任何優(yōu)待關(guān)系因?yàn)殛P(guān)鍵型供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，所以之前的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能多得考供應(yīng)商能否長(zhǎng)期提供低成本的產(chǎn)品（具體不再展開）所需產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況和持久的市場(chǎng)地位供應(yīng)商能否長(zhǎng)期提供低成本的產(chǎn)品（具體不再展開）（三）供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標(biāo)法

因素評(píng)分法-線性權(quán)重法

采購(gòu)成本比較法

（三）供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法；

基本原理是給每個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個(gè)權(quán)重；

每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。2）線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性質(zhì)量評(píng)定

質(zhì)量評(píng)定

交

貨

評(píng)

定交

貨

評(píng)

定供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評(píng)定

供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評(píng)定

評(píng)定結(jié)果評(píng)定結(jié)果第六章供應(yīng)商選擇與管理課件3采購(gòu)成本法條件：質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。通過(guò)計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本，選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴。3采購(gòu)成本法條件：質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴案例：勝利油田供應(yīng)商管理實(shí)例

物資資源市場(chǎng)供應(yīng)商考核管理實(shí)施辦法（試行）

對(duì)申請(qǐng)進(jìn)入資源市場(chǎng)的供應(yīng)商要建立準(zhǔn)入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評(píng)結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，實(shí)行A、B、C升降和淘汰的動(dòng)態(tài)管理。

案例：勝利油田供應(yīng)商管理實(shí)例

物資資源市場(chǎng)供應(yīng)商考核管理實(shí)

第四條：根據(jù)油田采購(gòu)物資的類別、品種性質(zhì)，對(duì)油田物資資源市場(chǎng)準(zhǔn)入產(chǎn)品，按物資大類（或中類）進(jìn)行專業(yè)劃分，劃分出若干個(gè)專業(yè)類別。

第五條：同一個(gè)供應(yīng)商擁有幾項(xiàng)不同專業(yè)類別的準(zhǔn)入產(chǎn)品，可以將供應(yīng)商劃分到不同的專業(yè)類別。

第四條：根據(jù)油田采購(gòu)物資的類別、品種性質(zhì)，對(duì)油田物資資源市第六條：在對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品價(jià)格及售后服務(wù)等情況進(jìn)行綜合考核的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供應(yīng)商是在綜合分析比較優(yōu)選的基礎(chǔ)上挑選出來(lái)的，同A類供應(yīng)商要建立平等互利、長(zhǎng)期合作的關(guān)系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

第六條：在對(duì)供應(yīng)商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)第八條：A、B、C三類供應(yīng)商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內(nèi)，其余為B類。

第九條：原則上劃為A類供應(yīng)商的企業(yè)必須具備ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證或API會(huì)標(biāo)認(rèn)證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質(zhì)量保證資質(zhì)。

第八條：A、B、C三類供應(yīng)商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為1第十條：新申請(qǐng)批準(zhǔn)進(jìn)入油田物資資源市場(chǎng)的供應(yīng)商，當(dāng)年劃為B類，經(jīng)年度考核成績(jī)突出的可晉升到A類。

第十二條：對(duì)A類供應(yīng)商發(fā)放《A類供應(yīng)商證書》，以此做為優(yōu)先采購(gòu)訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，但尚未達(dá)到淘汰條件的，應(yīng)視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

第十條：新申請(qǐng)批準(zhǔn)進(jìn)入油田物資資源市場(chǎng)的供應(yīng)商，當(dāng)年劃為B類第十六條：考核方法

1、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不定期的抽查并結(jié)合綜合考核結(jié)果進(jìn)行年審。

2、質(zhì)量信息主要來(lái)源于物資檢驗(yàn)所定期發(fā)布的《物資檢驗(yàn)公報(bào)》，技術(shù)監(jiān)督處發(fā)布的《技術(shù)監(jiān)督公報(bào)》，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過(guò)程中的質(zhì)量情況等。

第十六條：考核方法

1、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不定期的抽查并結(jié)合綜合考3、向物資供應(yīng)處有關(guān)業(yè)務(wù)科室及二級(jí)單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征求對(duì)供應(yīng)商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況做出綜合評(píng)價(jià)，對(duì)存在問(wèn)題的供應(yīng)商視情節(jié)輕重給予降級(jí)警告；問(wèn)題嚴(yán)重的經(jīng)審查批準(zhǔn)，淘汰出資源市場(chǎng)。

3、向物資供應(yīng)處有關(guān)業(yè)務(wù)科室及二級(jí)單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征第十七條：淘汰條件

1、對(duì)存在問(wèn)題提出降級(jí)警告或通報(bào)后，沒(méi)有認(rèn)真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理松懈，技術(shù)落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內(nèi)無(wú)法改變的。

3、由于質(zhì)量問(wèn)題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，有不正當(dāng)交易行為的。

5、質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)部門，檢驗(yàn)公布的結(jié)果，對(duì)同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中嚴(yán)重違反資源市場(chǎng)管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

第十七條：淘汰條件

1、對(duì)存在問(wèn)題提出降級(jí)警告或通報(bào)后，沒(méi)有案例：TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作TCL于1996年開始供應(yīng)商的評(píng)價(jià)工作；目前公司已建立了一整套供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系；供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。案例：TCL公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作TCL于1996年開始供應(yīng)商TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)TCL對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)是分為十個(gè)大類進(jìn)行的：包括材料采購(gòu)類、部件采購(gòu)類、生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)類、檢測(cè)設(shè)備采購(gòu)類等。TCL進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)的對(duì)象分為兩類：一是現(xiàn)有供應(yīng)商，二是潛在供應(yīng)商。對(duì)現(xiàn)在供應(yīng)商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行評(píng)價(jià)。1-2年做一次現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)。TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)TCL對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)是分為十個(gè)大類進(jìn)行的：TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)對(duì)新供應(yīng)商的評(píng)價(jià)方法要復(fù)雜一些：具體的過(guò)程是在公司提出對(duì)新材料的需求后，就會(huì)要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本的情況，包括：供應(yīng)商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標(biāo)情況、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場(chǎng)的情況是不斷變化的，因此公司會(huì)不斷修訂對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)對(duì)新供應(yīng)商的評(píng)價(jià)方法要復(fù)雜一些：具體的過(guò)TCL的供應(yīng)商評(píng)價(jià)目前TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的合格率，因此評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容是價(jià)格。TCL一般