汽車行業(yè)D問題解決的指引

8D問題解決的指引

Instructionof8DisciplinesProblemSolving

18D問題解決的指引

小組組成問題說明

根本原因臨時措施長遠糾正措施

審核數據以確保糾正措施的效用採取預防措施以防止問題再發(fā)生嘉許小組

2糾正及預防措施的程序指引

大部分管理工作是致力于克服那些妨礙人們實現(xiàn)目標的問題。

制定8個守則去解決客戶投訴及長期品質問題不去理會發(fā)生的情況，希望問題自行解決，顯然輕松很多，可是問題是永遠不可能自行解決的。

3解決問題

主動地承認問題的存在，對問題尋根究底。找出解決方案和采取行動，都需要作出大量努力問題通常包含著不確定性、懷疑或困難。它之所以成為問題，就因為涉及了這些內容。但是缺乏有所作為的動力——更不用說對問題作出正確解決的動力——本身常常就是一個問題。

4沒有看到問題

當問題出現(xiàn)時，由于它們極少會像點有標簽、包裝精致的盒子那樣，寫上“問題”字樣。問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。它們以各種形式和規(guī)模出現(xiàn)，從來沒有明確的界限。問題出現(xiàn)時是一種樣子，結果卻是完全不同的另一種樣子，或者雖然是你以前碰到過的形式，但這一會兒它已披上了新的偽裝。

5未能勇敢地面對問題即使認識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由于以下幾個原因：·問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內疚，是否認問題的存在，使人想都不愿意去細想·找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結果使該要解決的問題退居次要地位·解決問題意味著要對付某人的壞習慣或行為，那么你很容易避免把問題講清楚，而不愿冒風險作出消極或大膽的反應。6與問題共處解決問題必然需要進行艱苦的思考。如果問題非常小，解決問題所需要花費的資源和時間通常與獲得的益處不相稱所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。只有當問題鬧大了，才會突然想要解決它。

7匆促行動在面臨突如其來、嚴重或緊迫的問題時，采取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮?？吹讲扇⌒袆樱o人會造成一種事情已有進步的印象。到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費在一開始就根本不存在的問題上了。

8害怕作出決策

解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定采取哪一種解決方案時，可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。

9D1:工作小小組建議釆取工作作小組方法來來編制8D系統(tǒng)、產品或或制造/裝配配的工程師領領導小組打算所有受影影響的領域有有負責設計或或過程的工程程師代表參加加，組員應按按需要包括設設計、制造、、裝配、質量量、可靠性、、維修、釆購購、測試、供供應及其他主主題的專家10了解到問題的的來源必須征求別人人對于為什么么會出現(xiàn)這種種問題的看法法，并且要進進一步了解別別人是如何工工作的。一旦做完以上上那些事情，，就能夠詳細細寫出認為什什么是問題之之真正所在，，甚至可以畫畫出一張圖表表來。人們常常常并不是不不知道如何解解決問題，而而是沒有花時時間去真正認認清目前的形形式。就像一名醫(yī)生生，只有掌握握了一系列癥癥狀后，才能能作出正確的的診斷。11D2:Definetheprobleminthecustomerterms:Collecttheinformationandstatisticsregardingthecomplaintorthedeficiencywith5W2H,ie.Who?When?Where?What?Why?How?Howmany?Thegraphs,charts,tablesandpictureswouldbeusefultovisualizetheproblem.Definetheeffectsoftheproblem.12D2:以客戶戶的述語定義義問題清楚客戶投訢訢及不合格之之處只有數據能說說準使用5H2W方法去定義義及收集問題題的資料(誰誰?何時?何何地?甚麼?為什麼?如如何?幾多?)定義問題的可可用-圖片、、形象、圖表表13D2:5W2H將某項問題依依此六個方向向去追問思考考，找出任何何有缺點或不不滿之處，繼繼而思考其改改善方案。Who(何人人)：到底是誰發(fā)現(xiàn)現(xiàn)？有誰可以更容容易找出這問問題？14D2:5W2HWhen(何何時)：什么時間發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的？在別的時間是是否會更易發(fā)發(fā)現(xiàn)？一定要在這個個時間做嗎？？15D2:5W2H（何處）：：目前在何處處發(fā)現(xiàn)問題題？這個地方跟跟別處有差差別嗎？環(huán)境、情境境、在別處是否否會有同類類問題？問題集中在在產品什么么位置？16D2:5W2HWhat（（什么）：：有什麼事件件問題發(fā)生生？在什么情況況下發(fā)生？？應該還有什什么直接間間接影響？？有什么不應應該發(fā)生的的？17D2:5W2HWhy（為為何）：為何問題在在這時候才才發(fā)現(xiàn)？為何要解決決此問題？？不做不行嗎嗎？18D2:5W2HHow（如如何）：問題是如何何發(fā)生？發(fā)生的過程程有次序嗎嗎？應如何做會會更好？HowMany?HowMuch?(有多少少):范圍有多大大？比例？？19D2:發(fā)生生率-累計計失效數每個失效數數的發(fā)生頻頻度不能估估計，估計每1000件生生產零件的的累計失效效數(CNF/1000)。。數據收集-良品率指實際良品品的製成量量與加工量量的比*不良數量量包括不良良品及補修修品良品率=(加工數量–不良數量)X100%加工數量20問題報告件件數NumberofProblemReports(NPR)(C)(NPR)(C)計算規(guī)規(guī)則所有有關產產品的問題題報告均須須計算只有客戶主主動反映的的問題報告告方需計算算在同一地點點、時間發(fā)生的的同一問題題報告，只只當一次次計算在不同地點點、時間發(fā)生的的同一問題題報告，需需作個別別計算21runUCLLCL目視管理增增加透明度度22D2產品失失效問題是零件被拒拒收的理由由零件特性不不符工程規(guī)規(guī)範不能滿足其其目的或功功能一般說，失失效模式可可分類如下下：制造：尺寸寸的(超公公差)，肉肉眼能看出出裝配：零件件遺失、裝裝配位置不不正確，不不良的零件件接收/檢查查： 購入入的零件在在接收時拒拒收的原因因試驗/檢查查： 超出出規(guī)格、拒拒接受的零零件23D2產品失失效問題資料來源相似過程的的比較，類類似零件的的索賠/投投訴典型失效模模式彎曲，短/開路(電電)，搬運運損壞(handingdamage)工具磨損，，裂紋，變形(deform)臟污(dirty)，設定不當(improperset-up)24D2:潛在在影響/不不良影響響填入相應說說明,鑒鑒定失效模模式對于下游作業(yè)最最終客客戶產產品性能使用者安全全 政府規(guī)規(guī)定遵守的的 產品安安全運行下一作業(yè)：： 在作業(yè)業(yè)#20不不能鑽孔以后作業(yè)：： 在作業(yè)業(yè)#70不不能將部件件定向以后作業(yè)：： 不能將將部件裝入入高一層次次的組件零件：零零件功能部部分喪失產品：產產品運行受受損客戶：客客戶受過大大噪聲干擾擾政府規(guī)定：： 可能不不符IEC#10825D2:潛在在影響/不不良影響響說明是否影影響安全性性或法規(guī)不不符依據所分析析具體的零零件，系統(tǒng)統(tǒng)或子系統(tǒng)統(tǒng)來說明例：工作不正常常 噪音不不良外外觀不穩(wěn)穩(wěn)定定粗粗糙糙不不起起作作用用異味味間間歇歇性性工工作作(INT)工作作削削弱弱/受受損損(operationimpaired)26D3-Interimaction臨臨時時措措施施圍堵堵/隔隔離離問問題題落實實即即時時行行動動或或應應變變行行動動以以控控制制問問題題的的影影響響範範圍圍跟進進客客戶戶對對於於不不良良品品的的要要求求落實實不不良良品品的的產產品品追追溯溯停止止付付運運或或回回收收客客戶戶的的不不良良品品(如如有有需需要要)清理理倉倉庫庫,工工場場,生生產產線線中中的的不不良良品品或或懷懷疑疑不不良良品品27D3-Interimaction臨臨時時措措施施為防防止止問問題題惡惡化化並並波波汲汲其其他他產產品品及及客客戶戶盡快快恢恢復復客客戶戶信信心心預先先部部置置應應變變方方案案采用用產產品品追追溯溯到到生生產產批批及及評評估估損損失失范范圍圍安全全產產品品可可能能要要回回收收最後後須須驗驗証証行行動動有有效效性性28D4-Identifytherootcauses介介定定根根本本原原因因首先先考考慮慮一一下下出出現(xiàn)現(xiàn)目目前前情情況況的的可可能能原原因因。。集集中中精精力力考考慮慮手手頭頭現(xiàn)現(xiàn)有有的的資資料料，，同同時時注注意意傾傾聽聽別別人人的的意意見見。。盡力力做做到到客客觀觀地地去去看看待待問問題題會會使使你你將將那那些些表表面面上上看看來來錯錯綜綜復復雜雜的的問問題題簡簡單單化化。。29D4-Identifytherootcauses介介定定根根本本原原因因Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因因及及效效應應分分析析圖圖(魚魚骨骨圖圖)Identifyatleast3majorcausesandgiveoccurrenceratioforeachpriority.#鎖定定最最少少3個個主主要要原原因因及及估估計計各各項項發(fā)發(fā)生生比比率率5‘‘Why?’’#5個個’’為為什什麼麼?’’CrosscheckwithexistingPFMEAtableifnecessary.#如有有需需要要，，可可使使用用過過程程失失效效及及效效應應分分析析圖圖複複檢檢30采購流流程程監(jiān)控控供應應商商監(jiān)控控采采購購單單交付付狀狀況況發(fā)出出采購購單單進行詢價工作確認供應商提出要求要求發(fā)出采購部需要采購物料選擇供應商任何員工采購員12345采購經理采購員采購員采購員采購單31魚骨圖/因果果圖FishboneDiagram/CasueEffectDiagram32功能分析系統(tǒng)/零部件件/生產過程程單獨列出所有有功能應用技術：功能樹過程流程分析析應用資料：設計要求書產品規(guī)范過程流程圖33故障樹分析FaultTreeAnalysis(FTA)房間變暗符號:與門ANDGATE或門ORGATE34圖表A.6故故障樹示例例:“壓力力容器爆炸””X=事件件D=相關關性X1X2X3和D3>1D4>1D1>1D2和D535五個為什麼方方法TheFiveWhyMethod365次為甚麼發(fā)掘現(xiàn)場原因因的最有效方方法之一,就就是持續(xù)地問問“為甚麼麼?”直到找找到問題的原原因為止.此此過程有時亦亦稱為“問問5次為甚麼麼”因為問了了5次為甚麼麼,就很有發(fā)發(fā)掘問題原因因的機會.37舉例來來說,假設設你看看到一一個工工人,正將將鐵屑屑灑在在機器器之間間的通通道地地面上上.你問:“為何你你將鐵鐵屑灑灑在地地面上上?”他答:“因為地地面有有點滑滑,不不安全全.”你問:“為甚麼麼會滑滑,不不安全全”他答:“因為那那兒有有油漬漬.”你問:“為甚麼麼會有有油漬漬?”他答:“因為機機器在在滴油油.”你問:“為甚麼麼會滴滴油?”他答:“因為油油是從從聯(lián)結結器泄泄漏出出來的的.”你問:“為甚麼麼會泄泄漏?”他答:“因為聯(lián)聯(lián)結器器內的的橡膠膠油封封已經經磨損損了.”如此例例所示示,經經常地地利用用問5次為為甚麼麼,就就可以以確認認出問問題的的原因因以及及採取取對策策.38考慮零零件如如何會會失效效查閱以以前的的過程程FMEA,更改事事項(CR/CR)報告告與其他他有關關文件件,列列出所所有已已知的的曆史史原因因?？紤]零零件如如何會會失效效(即零零件失失效模模式-零件件為什什么會會在該該作業(yè)業(yè)時剔剔除)在每一一作業(yè)業(yè)中那那種過過程特特性可可能引引起零零件失失效模模式,諸如設設、材材料、、方法法、操操作者者與環(huán)環(huán)境之之類的的變異異源。。39潛在失失效原原因/機制制設計薄薄弱部部分跡跡象引致失失效模模式針對每每個失失效模模式，，列出出每個個可想想到失失效原原因/機制制簡明扼扼要及及完整整地列列出描述應應能便便于采采取適適當的的糾正正措施施40潛在失失效原原因/機制制設計典型失失效原原因規(guī)定的的材料料不對對設設計壽壽命估估計不不當應力過過大潤潤滑滑能力力不足足維修保保養(yǎng)指指引不不當環(huán)環(huán)境境保護護不夠夠計算錯錯誤典型失失效機制變形(yield)疲勞材料不不穩(wěn)定定蠕蠕變(creep)磨損腐腐蝕蝕41潛在失失效原原因/機制制過程當失效效模式式和原原因非非相互互獨立立和唯唯一，，可能能需考考慮實實驗驗設計計(DOE)以明確確原因因禁止含含糊不不清的的詞語語(操操作工工錯誤誤，機機器失失誤)典型失失效原原因扭矩不不正確確-過過大，，過小小焊接不不正確確-電電流，，時間間，壓壓力不不正確確熱處理理不正正確-時時間間，溫溫度有有誤測量不不精確確，澆口/通風風(gating/venting)不正確確潤滑不不當/無潤潤滑，，漏裝裝/錯錯裝零零件42創(chuàng)造性性思考考客觀地地考慮慮問題題。作作好從從側面面和多多方面面進行行思考考的準準備，，將會會使你你避免免受到到個人人偏好好的影影響。。你還還會發(fā)發(fā)現(xiàn)自自己更更加愿愿意去去考慮慮那些些并非非傳統(tǒng)統(tǒng)的可可擇方方案。?！ぜ妓紡V益益。從從一群群對此此問題題感興興趣的的人中中獲取取一些些其他他看法法，常常常會會使你你以一一種新新的眼眼光看看待問問題。。43創(chuàng)造性性思考考這可能能會是是個令令人興興奮的的過程程，因因此需需要小小心地地管理理，也也就是是說：：——對對于進進行創(chuàng)創(chuàng)造性性思考考的時時間要要加以以嚴格格的限限制。。不能能太長長，防防止人人們不不著邊邊際地地胡思思亂想想。——所所有提提出的的想法法都應應一開開始就就接受受，不不對其其進行行批評評與討討論，，并且且記錄錄下來來留待待日后后評價價。即即使是是一個個愚蠢蠢的想想法也也要緊緊接著著予以以討論論，因因為它它可能能會激激發(fā)出出其他他主意意。——44創(chuàng)造性性思考考應當鼓鼓勵每每一個個人提提出和和發(fā)展展想法法。當當他提提出想想法后后，你你不要要持懷懷疑態(tài)態(tài)度，，這樣樣就不不會有有什么么想法法一下下子就就被擱擱置了了。從別人人那里里獲得得建議議幾乎乎肯定定會使使你擁擁有更更多的的想法法和可可擇方方案，，這些些是僅僅靠你你自己己永遠遠也想想不出出來的的。45D4-Identifytherootcauses介介定根本本原因通過小組討討論到問題題的成因選出三項最最有可能的的根深原因因列出原因發(fā)發(fā)生率-60%,30%,10%46D5:落實長遠糾糾正措施採取適當行行動以停止止問題及不不良再發(fā)生生取締及修正正問題的根根源修正製程令令過程再次次受到控制制47過程措施目目的在于依依次減少嚴嚴重程度、、發(fā)生頻度與與檢測水平平等級。應應考慮下列列類型的措措施：

要減少考慮的措施完成嚴重程度改變設計(例：幾何材料)消除失效模式發(fā)生頻度改變設計或過程防止原因，或減少其發(fā)生率檢測水平增加或改進控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游檢測，進行更好的測試，對計劃的測試增加設備)改善在失效模式發(fā)生前檢測失效模式或檢測原因的能力48評估可擇方方案要找出解決決問題的最最好方法，，就要對所所有的可擇擇方案進行行評估。只有一個可可行的解決決問題的方方法幾乎是是鳳毛麟角角。如果看上去去只有一個個解決方法法，那么懷懷疑沒有充充分探索所所有的方法法才是明智智的行為。。49制約條件可以把一些些或所有的的主要制約約條件加到到可擇方案案上，以便便對各種可可擇方案進進行篩選，，這些制約約條件往往往會左右對對解決方案案的評估，，它們是：：成本（實際際上得付多多少錢？收收回到利益益)）可獲性（可可以達到目目標？成效效）時間（花多多長時間？？）50制約條件例如：計算機系統(tǒng)統(tǒng)如果清單上上可擇方案案4的計算機系系統(tǒng)比你所所需要的功功能更多一一些，但比比你所愿付付出的價錢錢高50%，而且明年年才能得到到，又需要要花相當長長的一段時時間進行培培訓，你也也許在現(xiàn)階階段就會拒拒絕它。51利弊法在對可擇方方案加上制制約條件后后，你的選選擇就剩下下很少了。。這時你需需要采用利利弊法進行行篩選。比較各方案案之好處及及壞處，並並考慮副作作用及客觀觀因素52利弊法-以以計算機系系統(tǒng)為例：：·可擇方案1：價廉物物美的系統(tǒng)統(tǒng)?！核脻M足足要求?！祝捍娲鎯α坑邢尴蕖！た蓳穹桨赴?：標準準化的系統(tǒng)統(tǒng)?！核耆珴M足足要求。——弊：需需要進行某某種培訓。。·可擇方案案3：豪華華的系統(tǒng)。?！核墓δ鼙缺仍瓉淼亩喽唷！祝海簝r格比比你所能能支付的的高15%。通過認真真的評估估，淘汰汰那些完完全不切切實際的的建議。。53可能性程程度解決問題題的可能能性程度度依次為為很可能能、可能能、不太太可能。。這樣你你就會更更好地了了解哪些些可擇方方案更能能解決問問題?！た蓳穹椒桨?：：如果業(yè)業(yè)務擴大大的話，，該系統(tǒng)統(tǒng)不太可可能繼續(xù)續(xù)滿足要要求。·可擇方方案2：：該系統(tǒng)統(tǒng)可能會會滿足你你的要求求，但需需要花額額外的培培訓費用用?？蓳穹桨赴?：它它很有可可能滿足足你的要要求，雖雖然價格格比你的的預算高高。54改善之道道★收集到了了足夠的的有關該該問題的的信息。?！飳π畔⑦M進行了分分析。★為解決問問題盡可可能多地地想出可可擇方案案?！锔鶕杀颈?、可獲獲性和時時間去衡衡量你的的選擇。?！镎页隽死捅?。?！镅芯苛瞬徊煌鉀Q決方法的的成功概概率，有的較可可能，有有的很可可能，有有的完全全可能。。★知道問題題總是有有辦法解解決的。。55決定做什什么方案案常識在決決定做什什么時起起著關鍵鍵性作用用。基本本上，根根據邏輯輯作出的的決策看看起來仿仿佛已經經應用了了推理方方法。通常這就就使別人人比較容容易接受受你的決決策，你你也比較較容易解解釋是如如何作出出決策的的。56作出一個個符合邏邏輯的決決策·權衡抉抉擇，以以數值形形式打分分這樣可以以澄清的的思路。?！牧信e舉和評估估的方案案中選出出一些較較優(yōu)方案案，排除除其他選選擇?！氖Ｏ孪碌妮^優(yōu)優(yōu)方案中中，選出出最有可可能達到到預期結結果的方方案。57直覺決策策法當缺乏足足夠的信信息時，，依靠的的是你的的本能———一種“強強烈的反反應”即即“直覺覺”。直覺與嚴嚴密的邏邏輯同樣樣非常有有效。實際上在在有些特特殊情況況下，采采用直覺覺決策比比采用邏邏輯決策策可能更更恰當；；·當存在在很大的的不確定定性而又又無先例例可循時時；·當“實實情”有有限，又又沒有明明確方向向時；·當有很很多似乎乎合理的的可擇方方案，并并且每個個方案又又各有所所長時。。直覺是依依靠累積積的經驗驗58咨詢如果這個個決策可可能會直直接影響響到別人人。比如如工作調調動，向向他們進進行咨詢詢可以使使你評估估正在考考慮的有有關意見見的好處處，甚至至找到新新的解決決方法。。59測試-如果正要要對一個個棘手的的問題進進行決策策，那么么對不同同的解決決方法進進行測試試是找出出哪個方方法會產產生最優(yōu)優(yōu)結果的的上策。。小規(guī)模、、小批量量、模擬擬試行考慮的時時間過長長，或用用太多的的時間去去做試驗驗，解決決問題會會更難60D5:邏輯的決決策-改改善之道道★作出合乎乎邏輯的的決策，，不是帶帶有偏見見的決策策?！锂敓o法用用邏輯決決策時，，使用你你的直覺覺?！镒屑氄遄米脹Q策的的效果。?！锵驎艿降經Q策影影響的任任何人進進行咨詢詢?！锬芙邮芤灰粋€不一一定十全全十美的的決策。?！锟紤]過問問題需要要的是暫暫時性解解決，還還是一勞勞永逸的的解決。。檢查一下下決策是是否永久久性地解解決了問問題。61執(zhí)行計劃劃將解決方方案付諸諸實施，，需要計劃劃好該做做的事情情。必須執(zhí)行行計劃，，務必使使問題得得到解決決。必要要的話，，采取補補救措施施。它就像一一張地圖圖，可以以指引你你在實施施決策的的曲折里里程中勇勇往直前前。62執(zhí)行計劃把需要做的任任務列個表。?！ご_定任何可可能會出現(xiàn)的的障礙，例如缺乏技術術或資源，并并且盡力完善善?！⒕唧w任務務分配給個人人，并進行協(xié)協(xié)調。確定希望取得得什么結果，，由誰去做，，以及什么時時候去做。63執(zhí)行計劃讓員工知道解解決這個問題題將會如何對事事情有所幫助助，說服他們接受受，應把存在在的問題講透透詳細說明變革革將會得到的的好處，使他們更加愿愿意接受你的的解決方案。。64D6:Verification核核實實審核核數數據據以以確確保保糾糾正正措措施施的的效效用用檢查查資資料料數數據據及及催催勢勢以確確保保問問題題已已有有效效解解決決如有有關關行行動動未未能能有有效效，，須返返回回根根源源問問題題分分析析65D7-以以防防止止問問題題再再發(fā)發(fā)生生採取取預預防防措措施施以以防防止止問問題題再再發(fā)發(fā)生生將有有關關措措施施應應用用於於其其他他類類似似的的製製程程或或產產品品上上，，以以消消除除潛潛在在的的問問題題採用用防防錯錯法法工工具具、、標標準準化化、、長長遠遠方方案案制制定定後後的的培培訓訓66D7-以以防防止止問問題題再再發(fā)發(fā)生生防防錯錯法法工工具具目的的是是,使使工工作作地地點點和和日日常常工工作作程程序序(甚甚至至產產品品本本身身)從從設設計計上上就就能能防防止止差差錯錯,從從而而避避免免在在生生產產過過程程中中發(fā)發(fā)生生令令人人失失望望的的,由由於於疏疏忽忽造造成成的的人人為為差差錯錯.例例如如:用某某些些顏顏色色標標注注組組件件(如如各各種種不不同同制制動動器器的的制制動動器器墊墊),以以減減少少在在組組裝裝時時造造成成混混亂亂的的可可能能性性.使用用只只允允許許組組件件用用一一種種方方法法安安裝裝的的(如如組組裝裝轉轉向向柱柱等等)的的夾夾持持裝裝置置.使用用可可表表示示一一個個組組件件在在組組