項目管理知識體系最佳實踐課件

項目管理系列課程之《項目管理知識體系最佳實踐》項目管理知識體系最佳實踐自畫像項目管理系列課程之《項目管理知識體系最佳實踐》項目管理知識體34521Beontime!Setyourmobilephonetovibrationmodeorjustturnitoff。Turnoffyourlaptopcomputer。Beproactivetoaskquestions。BeFun！ClassroomGoldenRules34521Beontime!Setyourmobil知名項目管理專家、資深項目經理、工學碩士、高級工程師注冊高級風險管理師CSERM、亞洲風險與危機管理協(xié)會會員PMI認證的項目管理專業(yè)人士PMP工業(yè)和信息化部認證的高級項目經理（信息系統(tǒng)項目管理師）863計劃、973計劃、國家重點專項項目風險管理專家國家重點工程項目管理專家組成員中國國防系統(tǒng)項目管理咨詢、培訓師2012年中國千強講師14年、管理項目經驗出版專著三部講師介紹知名項目管理專家、資深項目經理、工學碩士、高級工程師講師介紹組織項目管理的最佳實踐對于項目成功的作用通過行業(yè)案例分析掌握組織項目管理最佳實踐的應用科學的項目管理工具和模版對于項目管理實踐的作用通過清晰的了解為實現(xiàn)項目目標所需的工作、時間和資源情況，更加敏銳地找到工作的重點科學的項目管理工具和模版對于項目管理實踐的作用通過對定義完備的項目范圍和完成范圍所需的活動的共同理解，提高工作效率。通過項目團隊協(xié)作、共同目標和結構化的工作議程提高生產力課程目標組織項目管理的最佳實踐對于項目成功的作用通過行業(yè)案例分析掌握好上課是您的美德上好課是您的選擇課上好是您的期望好上課是您的美德如何管好項目？全面掌握靈活應對56個項目實現(xiàn)活動場景項目管理對象10大知識領域項目管理過程5大過程組項目管理個人觀項目管理活動47個項目管理活動項目管理全局觀如何管好項目？全面掌握項目管理對象10大知識領域項目管理過程ContentsPage目錄頁1項目與項目管理概論2項目生命期與組織3項目的范圍管理4項目的進度管理5項目的成本管理6項目的質量管理7項目的風險管理8項目的團隊建設9項目溝通與沖突管理ContentsPage目錄頁1項目與項目管理概論2項目生項目及項目管理基礎1明確標準找尋成功項目及項目管理基礎1明確標準找尋成功項目管理基礎項目管理基礎Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或輸出而進行的臨時性工作?！狿MBOK?Guide第五版什么是項目Aprojectisatemporaryendea目的性約束性漸進性獨特性臨時性以目的作為存在的必要

具有一定的約束條件逐漸完善，分步連續(xù)積累

結果物具有區(qū)別于其他的獨特性有明確的開始、結束時間項目的特性目的性約束性漸進性獨特性臨時性以目的作為存在的必要具有一共同之處：1、由人來做2、受制于有限的資源3、需要規(guī)劃、執(zhí)行、控制.4、目的性項目與日常運作區(qū)別之處：1、獨特性與重復進行2、持續(xù)不斷與臨時性3、實現(xiàn)目標結束項目與一組目標持續(xù)進行。項目與日常運作共同之處：項目與日常運作區(qū)別之處：項目與日常運作可交付成果（Deliverable）Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,orproject.

在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可驗證的產品、成果或服務?！狿MBOK?Guide第四版經常取其狹義的用法，特指外部可交付成果，即必須經項目發(fā)起人或客戶批準的可交付成果?？山桓冻晒―eliverable）Anyuniquea項目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果實的人橫：決定什么是成功的權力豎：決定用什么資源的權力S(Stock)

：股份、股票兩個I：Place:定位、Proceeds:收益干系人（Stakeholder）項目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果項目實現(xiàn)其目標8400個項目實際情況統(tǒng)計345261750%34%16%90%120%189%222%項目需要補救徹底失敗平均超出預算平均超進度52.7%項目的費用平均時間超出量StandishGroup對于8400個項目（投資250億美元）的研究結果89%按預算和進度完成933%既超進度又超預算美國的項目管理現(xiàn)狀項目實現(xiàn)其目標8400個項目實際情況統(tǒng)計345261750每年經營大型項目數(shù)萬個，資金數(shù)以千億計（近年都在萬億），從事項目管理事業(yè)人員數(shù)百萬；許多非專業(yè)項目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項目；項目管理思想、方法和系統(tǒng)在許多企業(yè)尚未建立，項目管理工具很少應用；嚴重拖期、普遍超支，重大事故頻繁發(fā)生。中國的項目管理現(xiàn)狀每年經營大型項目數(shù)萬個，資金數(shù)以千億計（近年都在萬億），從事對新產品、新服務的要求日益增大項目提供的產品與服務日趨復雜組織的成功與生存越來越多地依靠關鍵項目的成敗項目的實施越來越要求統(tǒng)一管理各種資源依靠少數(shù)人完成的項目越來越少速度與效率越來越成為成功的關鍵競爭日益殘酷產品、服務的質量越來越成為競爭的關鍵按時完成的項目很少在預算內完成的項目很少項目干系人之間的沖突越來越需要管理協(xié)調和溝通項目導致的風險時常成為項目失敗的因素我們?yōu)槭裁匆鲰椖抗芾砟?？對新產品、新服務的要求日益增大我們?yōu)槭裁匆鲰椖抗芾砟兀?21擦窗戶需要30分鐘，只有一塊抹布拖地需要30分鐘，但是只有一個拖把切菜需要30分鐘，只有一把菜刀30分鐘？45分鐘？60分鐘？90分鐘？那個答案更好呢？多長時間完成？321擦窗戶需要30分鐘，只有一塊抹布拖地需要30分鐘，但是組織結構與項目管理者對項目成功的影響2項目環(huán)境有力無力組織結構與項目管理者對項目成功的影響2項目環(huán)境有力無力項目管理環(huán)境項目管理環(huán)境12項目實現(xiàn)過程：代碼開發(fā)、產品調試、培訓、技術支持、技術服務等項目管理過程：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控收尾、范圍、質量、進度、HR、溝通、風險等干管項目實現(xiàn)類：直接產生所需結果物項目管理類：間接實現(xiàn)，使之實現(xiàn)12項目實現(xiàn)過程：代碼開發(fā)、產品調試、培訓、技術支持、技術服項目過程組項目啟動過程組項目控制過程組項目執(zhí)行過程組項目收尾過程組項目計劃過程組項目過程組項目啟動項目控制項目執(zhí)行項目收尾項目計劃項目階段的相互影響累計投入曲線邊際投入曲線成功完成項目可能性項目階段的相互影響累計投入曲線邊際投入曲線成功完成項目可能性干系人對項目的影響項目變更的代價高低項目時間推移項目階段的相互影響干系人對項目的影響項目變更的代價高低項目時間推移項目階段的相風險的影響風險、不確定性高低項目時間推移項目階段的相互影響風險的影響風險、不確定性高低項目時間推移項目階段的相互影響開始繼續(xù)結束人力、成本邊際投入成功的完成項目的可能性與累計投入風險、不確定性干系人影響風險的影響變更的影響較低逐漸升高迅速下降最低逐漸升高最高最高逐漸降低最低最低逐漸升高最高越早地投入項目管理，獲得成功的可能性越大，減少損失的可能性越大。項目階段的相互影響開始繼續(xù)結束人力、成本成功的完成項目的可能性與累計投入風險、項目階段的相互影響高低項目時間推移一般情況下的項目管理投入曲線項目階段的相互影響高低項目時間推移一般情況下的項目管理投入曲案例【向左走？向右走?】×××項目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項目，夏陽是該項目的項目經理；項目組的核心成員春曉來自部，為關鍵的自控分系統(tǒng)負責人。今天是星期一，該項目到了關鍵時期。根據計劃，明天要開始為期四天的各分系統(tǒng)聯(lián)調，這是項目的關鍵工作，各分系統(tǒng)負責人都必須參與。根據項目經理夏陽的安排，該工作由春曉牽頭并組織開展。下周二進行項目的客戶驗收是里程碑節(jié)點，不得突破。晚上，春曉接到部部長冬雪的緊急電話，安排春曉明天赴北京處理部另一項目的售后服務特別任務，冬雪強調這個工作非常重要，不容商量。如果你是春曉，怎么辦？案例【向左走？向右走?】×××項目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項技術文檔國際銷售客戶服務國內銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程機械工程制造工程師裝配工程師測試工程師裝運工程師采購工程師檢驗工程師項目管理辦公室主任市場部經理工程部經理生產部經理采購部經理財務行政部

經理項目經理項目經理項目經理項目協(xié)調Segal'slaw——同時受兩個人領導下的困惑技術文檔國際銷售客戶服務國內銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程項目經理是為了完成獨特性、一次性的任務，以目標為導向，調動協(xié)調各項資源，把不同專業(yè)技術人員在合適的時間、地點、場合進行合適的整合，確保項目工作在項目預算范圍內按時、優(yōu)質地完成的管理者。項目經理是委派其實現(xiàn)項目目標的個人。項目經理是對一次性事件負責的人。項目管理者的責任項目經理是為了完成獨特性、一次性的任務，以目標為導向，調動協(xié)團隊紀律領導力愿景自我決策信任DoesTheRightThing!把事情做對項目管理者的能力團隊紀律領導力愿景自我決策信任DoesTheRight行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術…項目管理運營管理戰(zhàn)略管理…財務…質量生產市場營銷信息技術啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）、想象力、決策能力性格、思想、態(tài)度、習慣價值觀（生活的意義）、人生觀（使命）具體可見易衡量易得不已忽視抽象不可見不應衡量不易得不易變易忽視做事做人向上更專業(yè)向下更成功提升項目管理者的專業(yè)水平行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術…項目管理運營管理戰(zhàn)略管理…財務…質一張笑臉

一筆好字一套著裝一手麻將一聲問候一頓好飯一份歉意一時忍讓一個貴人

一篇佳作項目經理的十個一工程一張笑臉一筆好字項目經理的十個一工程需要什么人力資源做做什么（項目范圍管理）如何實現(xiàn)綜合最優(yōu)（項目整合管理）什么時候做？（項目時間管理）花多大代價做？（項目成本管理）按什么要求做？（項目質量管理）內部人力資源（項目人力資源管理）外部人力資源（項目采購管理）如何溝通（項目溝通、干系人管理）存在哪些風險（項目風險管理）指導指導指導支撐支撐支撐項目管理知識領域需要什么人力資源做做什么如何實現(xiàn)綜合最優(yōu)（項目整合管理）什么項目管理知識體系最佳實踐課件項目范圍（需求）管理3范圍管理不多不少項目范圍（需求）管理3范圍管理不多不少項目范圍管理項目范圍管理確定什么是項目之內的，什么是項目之外的。做且只做范圍內的事對項目工作進行監(jiān)控，確保所有該做的工作都做了。監(jiān)控項目工作，防止發(fā)生范圍潛變（ScopeCreep）項目管理的真正難點確定什么是項目之內的，什么是項目之外的。對項目工作進行監(jiān)控，需求管理是項目管理的第一難題。范圍管理——不多不少需求管理是項目管理的第一難題。范圍管理——不多不少項目管理知識體系最佳實踐課件達到或者超過項目干系人的滿意度。可交付成果符合承諾？滿足了人的期望？結果符合承諾？1.完全成功4.可交付成果與規(guī)定結果不符合2.政治失分5.可交付成果與結果不符合但畢竟實現(xiàn)了結果3.政治得分6.僅以可交付成果判斷項目7.政治得分8.完全失敗YNYNYNYNYNYNYN項目管理的真正難點達到或者超過項目干系人的滿意度?？山桓冻晒铣兄Z？滿足了人“和諧”的拆遷“和諧”的拆遷訪談焦點小組會議現(xiàn)場會頭腦風暴名義小組群體決策技術原型法德爾菲“難產”的需求—需求收集方法訪談“難產”的需求—需求收集方法德爾菲技術是組織專家就某個專題達成一致意見的一種方法。專家匿名參與。組織者使用問卷就項目需求征詢意見，然后對專家的答卷進行歸納，并把結果反饋給專家，請他們做進一步評論。重復幾輪后，就可能取得一致意見。德爾菲技術有助于減輕數(shù)據的偏倚，防止任何個人對結果產生不恰當?shù)挠绊?。德爾菲技術是組織專家就某個專題達成一致意見的一種方法。專家匿需求文件描述各種單一的需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求。

—PMBOK?Guide第四版內容業(yè)務需要項目目標功能、非功能要求質量要求驗收標準×××系統(tǒng)需求文件業(yè)務規(guī)則對其他組織影響支持與培訓需求制約和假設需求文件需求文件描述各種單一的需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求。內項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。

—PMBOK?Guide第四版××系統(tǒng)范圍說明書345261產品范圍描述產品驗收測試規(guī)范項目可交付成果項目的除外責任制約因素假設條件項目范圍說明書項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付⑤80小時原則⑥獨立責任⑦滾動式規(guī)劃原則⑧4-6層原則①100%原則②包含原則③不可再分原則④信息透明原則工作分解結構是以可交付成果為導向的工作層級分解。其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。WBS分解原則分解和WBS⑤80小時原則⑥獨立責任⑦滾動式規(guī)劃原則⑧4-6層原則①10自行車輪緣輪轂輪輻輪胎齒輪車架輪子加速器新設施輪緣輪轂電氣自控機械電力照明按組成按功用WBS的類型自行車輪緣輪轂輪輻輪胎齒輪車架輪子加速器新設施輪緣輪轂電氣自項目可研設計采購施工總部辦公室A辦公室B地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C辦公室A辦公室B按生命期按地域WBS的類型項目可研設計采購施工總部辦公室A辦公室B地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C辦ID任務名稱1開始2材料任務3A—選擇材料4B—獲取材料5設備任務6C—建立7D—調試8E—進行試驗9F—設計文檔10理論任務11G—文獻評審12H—理論研究13J—理論研究書面報告14報告任務15K—最終報告16結束××12341.11.21.31.3.11.3.21.3.1.11.3.1.22.12.23.13.23.1.13.1.24.14.24.2.14.2.24.2.3不同可交付成果可以分解到不同的層次。大綱格式樹狀圖WBS的格式ID任務名稱1開始2材料任務3A—選擇材料4B—獲取材料5設工作分解結構詞典是在創(chuàng)建工作分解結構過程中產生并用于支持工作分解結構的文件。對工作分解結構組成部分進行更詳細的描述。WBS編碼工作包名稱過程所需資源結果完成標準/質量責任人預算工期1.1需求分析核心成員到A公司進行調查與需求分析調查標準、設計標準需求分析報告、系統(tǒng)的初步方案所列出的要開發(fā)的交付成果的標準張立華5萬30天

WBS詞典及其實例工作分解結構詞典是在創(chuàng)建工作分解結構過程中產生并用于支持工作S：(Specific)明確性M：(Measurable)衡量性A：(Attainable)實現(xiàn)性R：(Relevant)相關性T：(Timebound)時限性SpecificMeasurableAttainableRelevant12345TimeBound項目目標的標準—SMART原則S：(Specific)明確性SpecificMeasur本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月，在公司已有開發(fā)框架基礎上，依據客戶確認的人事審批模塊需求，完成模塊設計文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調自測并通過評審。目標要清晰、明確，讓所有人能夠準確的理解目標。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。Specific1本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標要清晰、明確，讓所有人能夠準本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月，依據客戶確認的人事審批模塊需求，完成模塊設計文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調自測并通過評審。時間以上傳SVN配置服務器時間為依據，質量以測試報告及評審報告為依據。目標要量化，有標準去衡量。應該有一組明確的數(shù)據，作為衡量是否達成目標的依據。如目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。領導和下屬對團隊目標會產生的一種分歧。大方向性質的目標就難以衡量。Measurable2本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標要量化，有標準去衡量。Mea3Attainable本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月，依據客戶確認的人事審批模塊需求，完成模塊設計文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調自測并通過評審。時間以上傳SVN配置服務器時間為依據，質量以測試報告及評審報告為依據。如因客戶需求確認延遲，需求發(fā)更等因素造成交付延遲，以評審通過的發(fā)更申請為準。目標通過努力可以實現(xiàn)，不能偏低和偏高，偏低無意義，偏高實現(xiàn)不了。目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的。不能利用行政手段，利用權利一廂情愿把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。應該更多的吸納下屬來參與目標制定，即便是團隊整體的目標。定目標先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。3Attainable本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標通過努本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月，在公司已有開發(fā)框架基礎上，依據客戶確認的人事審批模塊需求，完成模塊設計文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調自測并通過評審。時間以上傳SVN配置服務器時間為依據，質量以測試報告及評審報告為依據。如因客戶需求確認延遲，需求發(fā)更等因素造成交付延遲，以評審通過的發(fā)更申請為準。目標和工作有相關性，非被考核者的工作，別設定目標。個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致。達成目標所需要的條件。目標有實際意義和效果，考慮成本和效益，取得成本和結果平衡。Relevant4本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標和工作有相關性，非被考核者的本月要完成人事審批模塊開發(fā)。本月30日前，在公司已有開發(fā)框架基礎上，依據客戶確認的人事審批模塊需求，完成模塊設計文檔撰寫、代碼編寫、聯(lián)調自測并通過評審。時間以上傳SVN配置服務器時間為依據，質量以測試報告及評審報告為依據。如因客戶需求確認延遲，需求發(fā)更等因素造成交付延遲，以評審通過的發(fā)更申請為準。目標有時限性，在規(guī)定時間內完成。目標是有時間限制的，要沒有時間限制的目標沒有辦法考核，要沒有時間限制的目標，上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同。沒有明確時間限定的方式會帶來考核不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。5TimeBound本月要完成人事審批模塊開發(fā)。目標有時限性，在規(guī)定時間內完成。非正式的方法經常會導致不匹配的期望和很差的項目績效，且經常會因此而為后面扯皮埋下隱患。因為所有的項目任務書，我們得到的一般性規(guī)則：您應該僅期望其他人提供他們同意的和在任務書上明確要求的績效。正式的協(xié)議減少產生誤解的可能性。達成的一致意見文檔化。大家都是一個公司的，項目任務書就簡單點，或者干脆算了，按照我說的做就好了，這樣可以節(jié)省些時間…組織內部的項目非正式的方法經常會導致不匹配的期望和很差的項目績效，且經常會將我們公司最好的項目經理拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！薄葼?蓋茨案例【微軟的項目經理】一座正在建設施工中的別墅已經進行了一半，突然房主覺得應該有一個小圖書室，但房主不想增加任何成本，請問你該如何解決這個問題？要求：提出3個可選方案。分析優(yōu)缺點。將我們公司最好的項目經理拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！卑咐竞孟?？壞消息？】你作為一名項目經理，帶領項目團隊在客戶所在現(xiàn)場工作。今天項目正在做正式驗收，問你如何處理下面的兩種場景：項目驗收非常順利，你怎么做？驗收測試過程中，客戶的測試人員發(fā)現(xiàn)了新的問題，驗收測試未能順利通過？案例【好消息？壞消息？】你作為一名項目經理，帶領項目團隊在第一步評估信息準確性，確認項目變更事實第二步準備或接受變更申請，書面記錄變更請求第三步分析對范圍、進度、成本、質量等諸方面的影響第四步與相關干系人溝通變更影響，是否取消變更？第五步對變更請求，提出相應解決方案第六步查閱變更請求的審批權限第七步CCB審批與相關干系人溝通變更審批結果。是否補充內容、重新提出變更？第八步與相關干系人溝通變更審批結果第九步指導與執(zhí)行變更相關工作，跟蹤變更結束否是否決批準項目變更與問題處理“九步法”第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步與相關干系人溝通變項目時間（進度）管理4進度管理不快不慢項目時間（進度）管理4進度管理不快不慢項目時間管理項目時間管理項目時間管理包括保證項目按時完成的各過程。時間管理——不快不慢項目時間管理包括保證項目按時完成的各過程。時間管理——不快不緊前關系繪圖法節(jié)點表示工作，箭線表示關系；網絡圖中，只能有一個起始節(jié)點和終止節(jié)點網絡圖中不允許出現(xiàn)循環(huán)回路，不允許出現(xiàn)中斷的線路箭線方向應從左向右趨勢，順著項目進展方向箭頭僅表示優(yōu)先次序，其長度與所連接的活動的持續(xù)時間無關活動ABCDEFG緊前活動AA、BC、D、EF排列活動順序活動IDDUEFESLSLFTFES:最早開始DU:持續(xù)時間EF:最早完成LS:最晚開始TF:總浮時LF:最晚完成緊前關系繪圖法活動ABCDEFG緊前活動AA、BC、D、EF參數(shù)估算：將應完成工作量乘以生產率，估算出活動持續(xù)時間的基數(shù)。類比估算：以從前類似計劃活動的實際持續(xù)時間為根據估算將來的計劃活動的持續(xù)時間。當有關項目的詳細信息數(shù)量有限時，例如在項目的早期階段就經常使用這種辦法估算項目的持續(xù)時間。類比估算利用歷史信息和專家判斷。三點估算：亦即PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）。進度估算技術參數(shù)估算：將應完成工作量乘以生產率，估算出活動持續(xù)時間的基數(shù)標準差標準值99%te68%95%1σ2σ3σ隨機序列與正態(tài)分布標準差標準值99%te68%95%1σ2σ3σ隨機序列與正態(tài)99%te68%95%1σ2σ3σ最樂觀時間最可能時間最悲觀時間平均值標準差隨機序列與正態(tài)分布99%te68%95%1σ2σ3σ最樂觀時間最可能時間最悲觀問題1：A項目在16到26天之間完成的概率有多大？問題2：A項目在16到31天之間完成的概率有多大？A項目持續(xù)時間悲觀估計為36天，最大可能估計為21天，樂觀估計為6天。三點估算練習項目管理的真正難點問題1：A項目在16到26天之間完成的概率有多大？A項目持續(xù)活動ABCDEFG時長5387745緊前活動AA、BC、D、EF關鍵路徑與時差活動ABCDEFG時長5387745緊前活動AA、BC、D、序號工作代號工期緊前工作1A２--2B６A3C３B4D４--5E５B6F４E、D時間：10分鐘完成的網路圖的路徑、時差計算與分析將團隊討論結果寫到各組的大白紙上關鍵路徑與時差練習序號工作代號工期緊前工作1A２--2B６A3C３B4D４--最快：進度編制的默認規(guī)則最晚：盡可能唱的延遲現(xiàn)金流，也稱“后墻不倒”最短任務優(yōu)先：在特定時間內，系統(tǒng)能完成的任務數(shù)最多，經常做樣子給領導們看資源最多優(yōu)先：更重要的任務通常對稀缺資源要求較多最關鍵的后續(xù)任務：最關鍵的后續(xù)任務優(yōu)先考慮資源安排最大的前導任務：工作量最大的前置任務優(yōu)先考慮資源安排，經常給領導們提要求資源限制的進度編制規(guī)則最快：進度編制的默認規(guī)則資源限制的進度編制規(guī)則昨天我做了什么？現(xiàn)在我遇到了什么困難？今天我計劃做什么？Stand-upMeeting就是項目干系人固定時間、固定地點，每天圍在一起，輪流主持、相互通報，每人回答三個問題：監(jiān)控項目進度最佳實踐之5分鐘站立會議昨天我做了什么？Stand-upMeeting就是項目干系任務墻（TaskWall）,任務墻以人員為縱軸、以進度為橫軸，墻上貼著分解后的人物卡片，每個人每天結合自己的進度，移動任務所在進度位置。監(jiān)控項目進度最佳實踐之任務墻任務墻（TaskWall）,任務墻以人員為縱軸、以進度為橫項目成本（費用）管理5成本管理不省不費項目成本（費用）管理5成本管理不省不費項目成本管理項目成本管理項目成本管理包括對成本進行估算、預算和控制的各過程，從而確保項目在批準的預算內完工。估算成本制定預算控制成本成本管理—不省不費項目成本管理包括對成本進行估算、預算和控制的各過程，從而確保第一個月：按照目標完成？第二個月：可能是落后了；也可能是完成了所有工作，只是效率更高。第一個月：按照目標完成？很明顯是壞消息：進度落后成本超支很明顯是壞消息：合同總價合同預算基礎(CBB)利潤績效測量基準（PMB）=成本基準管理儲備按WBS和進度分配的預算應急儲備項目預算基礎合同總價合同預算基礎(CBB)利潤績效測量基準（PMB）=成成本預算Costbudge管理儲備Managementreserves成本基準Costbaseline應急儲備Contingencyreserves項目估算Projectestimates控制賬戶估算Controlaccountestimates工作包估算Workpackageestimates活動估算Activityestimates$1413$58$1355$105$1250CA1$850WP1$100CA2$400WP2$250WP3$500WP4$400A1$25A2$25A3$25A4$25A5$250項目預算實例成本預算Costbudge管理儲備Managementres計劃價值：PV(PlannedValue)—計劃工作的預算成本(BCWS-BudgetedCostofWorkScheduled)實際成本：AC(ActualCost)—已完成工作的實際成本(ACWP-ActualCostofWorkPerformed)掙值：EV(EarnedValue)—已完成工作的預算成本(BCWP-BudgetedCostofWorkPerformed)成本偏差CV=EV-AC進度偏差SV=EV-PV計劃價值：PV(PlannedValue)—計劃工作的估算錯誤實際工作較預期困難得多出現(xiàn)了一些不可預見的問題所使用的資源（如人員）缺乏效率尷尬的項目預算—怎么改變？估算錯誤尷尬的項目預算—怎么改變？實際的勞動費率比預期的要低得多項目遇到的幸運點，原先預計的困難很容易解決了PM為提高安全，夸大了困難進度超前、成本節(jié)省—好消息？實際的勞動費率比預期的要低得多進度超前、成本節(jié)省—好消息？項目質量管理6質量管理不好不壞項目質量管理6質量管理不好不壞項目質量管理項目質量管理鍍金一般是個人價值的聯(lián)合與項目經理無力影響他們行為的結合。質量第一？？？鍍金一般是個人價值的聯(lián)合與項目經理無力影響他們行為的結合。質質量是符合要求和適合使用。反對“鍍金（GoldPlating）”。質量不同于等級：質量—一系列內在特性滿足要求的程度；等級—技術特性不同的產品或服務的級別分類。質量管理：確定質量政策、目標和職責，保證項目達到質量標準，使項目滿足其預定的需求。ISO9000的定義：質量是產品或服務用于滿足人們潛在或明示的需求的所有特征和性能的總和。質量是符合要求和適合使用。質量管理：確定質量政策、目標和職責項目質量管理包括執(zhí)行組織確定質量政策、目標與職責的各過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求。質量管理—不好不壞項目質量管理包括執(zhí)行組織確定質量政策、目標與職責的各過程和活85%15%管理層的責任規(guī)劃質量、實施質量保證、實施質量控制預防勝于檢查持續(xù)改進——PDCA循環(huán)85%15%管理層的責任客戶對服務的期望客戶對服務的感知項目組的服務執(zhí)行項目組的服務標準項目組對顧客期望的了解項目組對外的溝通活動客戶項目組差距1差距2差距3差距5知“到”想“到”做“到”說“到”感“到”差距4周到=知到+想到+做到+說到+感到客戶不懂？—差距是怎么產生的！客戶對服務的期望客戶對服務的感知項目組的服務執(zhí)行項目組的服務糟糕的評審會糟糕的評審會糟糕的評審會糟糕的評審會評審會常見問題評審會常見問題Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風險可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風險，但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決Go過程分析過程改進過程是否識別，并有規(guī)定職責是否明確，并有界定程序是否實施，并能持續(xù)結果是否有效，并有數(shù)據凡事有章可循凡事有人負責凡事有人監(jiān)督凡事有據可查把要做的事寫下來按照寫下來的去做把所做的事記錄下來技術歸零五條：定位準確，機理清楚，問題復現(xiàn)，措施有效，舉一反三管理歸零五條：過程清楚，責任明確，措施落實，嚴肅處理，完善規(guī)章雙歸零—過程有效性的重要工具過程分析過程改進過程是否識別，并有規(guī)定凡事有章可循把要做的事5M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)Environment魚骨圖（因果圖）5M1E魚骨圖（因果圖）0510152025303540轉動不正常噪音抖動ˉ壓力車軸縫隙車廂顫動其他累計百分比缺陷出現(xiàn)次數(shù)0102030405060708090有重點地采取糾正措施。帕累托法則認為相對少量的原因通常造成大多數(shù)的問題或缺陷。80%的問題是由20%的原因導致的。帕累托圖0510152025303540轉動不正常噪音抖動ˉ壓力車軸控制圖用來確定一個過程是否穩(wěn)定。1個點超出控制線或連續(xù)7個點在同側，表明過程失控。控制上限和下限經常設在±3西格瑪?shù)奈恢每刂茍D控制圖用來確定一個過程是否穩(wěn)定?？刂茍DXY模擬考試成績真實考試成績數(shù)據點越接近對角線，兩個變量之間的關系就越密切。散點圖的經常被用于問題的轉化。散點圖顯示兩個變量間的關系。通過散點圖，質量團隊可以研究并確定兩個變量之間可能存在的關系。需要在散點圖上標出因變量和自變量。散點圖XY模擬考試成績真實考試成績數(shù)據點越接近對角線，兩個變量之間⑤電器已關閉？⑥身份證已帶在身上？⑦錢包已帶在身上？⑧手機已帶在身上？①大門已關好？②窗戶已關好？③電燈已關閉？④煤氣已關閉？出門前檢查清單檢查表⑤電器已關閉？⑥身份證已帶在身上？⑦錢包已帶在身上？⑧手機已項目風險與應對7風險管理已知未知項目風險與應對7風險管理已知未知項目風險采購管理項目風險1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑.如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。事件原因概率影響風險嚴重性1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是風險并不可怕，可怕的是對風險的僥幸心理不認真對待風險，就是最大的風險！你擔心，我就不擔心！知識改變命運風險并不可怕，可怕的是對風險的僥幸心理知識改變命運項目風險管理的目標在于提高項目積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響。風險管理——已知？未知？項目風險管理的目標在于提高項目積極事件的概率和影響，降低項目風險識別全員參與無處不在無時不有信息全面動態(tài)綜合有很高的目的性是臨時性組織成員有時需接受雙重領導團隊有漸進性和靈活性風險管理的特點風險識別有很高的目的性是臨時性組織成員有時需接受雙重領導團隊確定風險

識別目標人員確定

與分工收集資料估計項目

風險形勢產品描述WBS歷史資料各種計劃風險識別依據風險來源表風險分解結構風險癥狀項目管理其他方面要求風險識別成果風險識別的步驟確定風險

識別目標人員確定

與分工收集資料估計項目

風險形勢項目演變過程中可能出現(xiàn)的風險因素檢查表生命周期可能出現(xiàn)的風險因素全過程(1)對一個或更多階段的投入時間不夠(2)沒有記錄下重要信息(3)尚未結束一個或更多前期階段就進入了下一個階段概念(1)沒能書面記錄下所有的背景信息與計劃(2)沒有進行正式的成本－收益分析(3)沒有進行正式的可行性分析(4)你不知道是誰首先提出了項目創(chuàng)意計劃(1)準備計劃的人過去沒有承擔過類似項目(2)沒有寫下項目計劃(3)遺漏了項目計劃的某些部分(4)項目計劃的部分或全部沒有得到所有關鍵成員的批準(5)指定完成項目的人不是準備計劃的人(6)未參與制定項目計劃的人沒有審查項目計劃，也未提出任何疑問執(zhí)行(1)主要客戶的需要發(fā)生了變化(2)搜集到的有關進度情況和資源消耗的信息不夠完整或不夠準確(3)項目進展報告不一致(4)一個或更多重要的項目支持者有了新的分配任務(5)在實施期間替換了項目團隊成員(6)市場特征或需求發(fā)生了變化(7)做了非正式變更，并且沒有對它們帶給整個項目的影響進行一致分析結束(1)一個或更多項目驅動者沒有正式批準項目成果(2)在尚未完成項目所有工作的情況下，項目成員就被分配到了新的項目組織中常見的各類檢查表，請參閱附參見《項目風險管理課程附表格》項目演變過程中可能出現(xiàn)的風險因素檢查表生命周期可能出現(xiàn)的風險213研發(fā)項目的風險核對表方案階段研制階段定型階段項目的風險源清單具體請參考213研發(fā)項目的風險核對表方案階段研制階段定型階段項目的風險風險事件

后果風險發(fā)生

時間在有效辨識項目風險的基礎上，根據項目風險特點，對已經確定風險進行定性定量分析，為制定風向應對方案奠定基礎。風險分析風險發(fā)生

概率風險發(fā)生

頻率風險分析風險事件

后果風險發(fā)生

時間在有效辨識項目風險的基礎上，根據⑤新環(huán)境⑥新單位⑦新崗位⑧新設備①新技術②新材料③新工藝④新狀態(tài)⑨新人員九新

分析⑤新環(huán)境⑥新單位⑦新崗位⑧新設備①新技術②新材料③新工藝④新項目目標非常低低中高非常高0.050.10.20.40.8成本不明顯的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%進度不明顯的進度拖延進度拖延小于5%項目整體進度拖延5-10%項目整體進度拖延10-20%項目整體進度拖延大于20%范圍范圍減少幾乎察覺不到范圍的次要部分受到影響范圍的主要部分受到影響范圍的減少不被業(yè)主接受項目最終產品實際上沒用質量質量等級降低幾乎察覺不到只有某些非?？燎蟮墓ぷ魇艿接绊戀|量的降低需要得到業(yè)主批準質量降低不被業(yè)主接受項目最終產品實際上不能使用風險影響評級項目目標非常低低中高非常高0.050.10.20.40.8成概率風險值=概率（P）×影響（I）0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80對某一項目目標（如成本、時間、或范圍）的影響（比值）風險值計算概率風險值=概率（P）×影響（I）0.90.050.090.研發(fā)項目的風險圖譜研發(fā)項目的風險圖譜減輕接受回避轉移01020304風險應對技術減輕接受回避轉移01020304風險應對技術不得修改要約，不得撤銷要約。不得拒絕被要約人的承諾。要約要約（offer）：是希望和他人訂立合同的意思表示。邀約以訂立合同為目的。向特定的人發(fā)出內容全面、明確、肯定要約VS承諾不得修改要約，不得撤銷要約。要約要約（offer）：是希望和合同中的優(yōu)先級合同文字VS在合同簽字后由乙方起草的描述計劃變更的備忘錄合同條款合同工作說明書普通定義預期的意思（但是沒有加以定義）術語的行業(yè)用法術語的通常用法特殊規(guī)定一般規(guī)定在合同上更改過的文字合同上簡簽的手寫意見數(shù)字大寫數(shù)字詳細條款一般條款合同中的優(yōu)先級合同文字VS在合同簽字后由乙方起草的描述計劃變主導語言原則適用法律原則整體解釋原則公平誠信原則1.特殊條件優(yōu)先于一般條件2.具體規(guī)定優(yōu)先于籠統(tǒng)規(guī)定3.手寫條文優(yōu)先于打字條文4.打字條文優(yōu)先于印刷條文5.單價優(yōu)先于總價6.文字表達優(yōu)先于阿拉伯數(shù)字7.技術規(guī)范優(yōu)先于圖紙主導語言原則1.特殊條件優(yōu)先于一般條件項目團隊與高效溝通8好聚好散解決沖突項目團隊與高效溝通8好聚好散解決沖突項目人力資源溝通管理項目人力資源在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？咱們團隊有力量在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了咱們團隊有領導力執(zhí)行力領導力執(zhí)行力團隊激勵技巧團隊溝通技巧團隊沖突處理技巧團隊決策技巧團隊成員訓練技巧團隊會議召開技巧團隊精神培育技巧建設高效項目團隊的七技巧團隊激勵技巧團隊溝通技巧團隊沖突處理技巧團隊決策技巧團隊成員領導不力目標不明職責不清缺乏溝通激勵不足規(guī)章不全約束無力影響項目團隊績效的因素領導不力影響項目團隊績效的因素共同行動的程度相互依賴M1M2M4M3共事的愿望程度凝聚力分歧暴露處理能力信任面對未來信心的程度潛力對目標的認同程度向心力高效項目團隊的特征共同行動的程度相互依賴M1M2M4M3共事的愿望程度凝聚力分團隊目標、績效的量化組織級項目級個人級團隊目標、績效的量化組織級項目級個人級震蕩形成成熟規(guī)范順利走過項目團隊的生命期震蕩形成成熟規(guī)范順利走過項目團隊的生命期形成磨合成熟規(guī)范團隊士氣團隊生產力團隊績效?形成磨合成熟規(guī)范團隊士氣團隊生產力團隊績效?Purpose:目標People：人Place：定位Power：權限Plan：計劃Performance：績效項目團隊構成要素Purpose:目標People：人Place：定位Powe負責（Responsible），即負責執(zhí)行任務的角色批準（Accountable），即只有經他/她同意或簽署之后，項目才能得以進行。咨詢（Consulted），擁有完成項目所需的信息或能力的人員知悉(Informed),即應及時被通知結果的人員階段A君B君C君D君E君F君G君H君重新定義問題RCACIIRR可行性研究ARRIRCIC需求分析CRIRARCI總體設計RICACIRR詳細設計IARCIRRC編碼與單元測試CCARRIIR工作包小王小李小張小錢小趙需求分析RCA設計RCA測試ARA驗收

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AA責任分配矩陣負責（Responsible），即負責執(zhí)行任務的角色階段A君項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調用并最終處置所需的各個過程。項目溝通管理—溝通！溝通！項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當?shù)厣?、收集、發(fā)布、非語言真實意思表現(xiàn)方式32138%7%55%副語言字詞項目經理花90%以上的時間用于溝通反饋是溝通的質量保證項目經理要盡可能的控制溝通面對面溝通是最好的溝通方式非語言真實意思表現(xiàn)方式32138%7%55%副語言字詞項目經交互式溝通：雙方或多方之間信息交換；是確保參與者達成一致的最有效的方式。推式溝通：把信息發(fā)送給特定的接收方；能確保信息發(fā)送，不能確保達到目標受眾或被理解信息拉式溝通：要求接收方自主地獲得信息內容；在信息量大或受眾多時使用理解溝通方式交互式溝通：雙方或多方之間信息交換；是確保參與者達成一致的最上帝是怎么期望的PM是如何理解的設計師是怎么設計的程序員是如何開發(fā)的測試員得到的顧問是怎么形容的檔案是如何紀錄的它是怎么付諸實際的0102030405060708上帝是怎么期望的PM是如何理解的設計師是怎么設計的程序員是09101112顧客如何買你的帳它是如何被支持的廣告是如何做的客戶到底需要什么09101112顧客如何買你的帳它是如何被支持的廣告是如何做客戶：我家有三個小孩，我須要一個能三個人用的秋千。它是由一繩子吊在我園子里的樹上。項目經理：秋千這東西太簡單了，就是一塊板子，兩邊用繩子吊起來，掛在樹上的兩個枝子上。分析員：這個無知的項目經理，兩個樹枝上掛上秋千哪還能蕩漾起來嗎？除非是把樹從中截斷再支起來，這樣就滿足要求了。程序員：兩條繩，一塊板，一棵大樹，接在樹的中段；太簡單了，工序完成。商業(yè)顧問：您的需求我們以完成，我們通過人體工學，工程力學多方面研究。本著為顧客服務出發(fā)，我們的秋千產品在使用時給你如同游樂園里的過山車一樣刺激，如同你在地面上坐沙發(fā)一樣舒適與安全。文檔管理員：這么小的工程沒有文檔很正常，只要需求說明書與合同就可以了。實施人員：我們的產品用戶自己都可以完成安裝，只要把繩子系在樹上就可以了?？蛻簦何壹矣腥齻€小孩，我須要一個能三個人用的秋千。它是由一繩參與人口普查履行公民責任人口普查進萬家全面清點你我他人口普查利萬家提供信息靠大家媽媽，別忘了告訴普查員：我也是人口普查的對象案例【中美2010年人口案例】Ifwedon‘tknowhowbigourcommunityis,howdoweknowourhospitalneedtobe?如果我們不知道社區(qū)有多少人，那我們怎么知道要建個多大的醫(yī)院呢？參與人口普查履行公民責任案例【中美2010年人口案例】If項目啟動與規(guī)劃階段，主要沖突是優(yōu)先級執(zhí)行與收尾階段，主要的沖突是進度沖突技術觀點進度沖突優(yōu)先級沖突資源沖突管理流程沖突性格沖突文化沖突項目啟動與規(guī)劃階段，主要沖突是優(yōu)先級技術觀點進度沖突優(yōu)先級沖項目管理知識體系最佳實踐課件項目管理知識體系最佳實踐課件緩和撤退強制面向決策尊重人際關系面對妥協(xié)緩和撤退強制面向決策尊重人際關系面對妥協(xié)對抗

引入

暴露共鳴

轉換

理解創(chuàng)造

方案

計劃行動

落實

復查應對策略對抗引入共鳴轉換創(chuàng)造方案行動落實應對策略明確說明每個成員的角色和職責開放坦誠和及時的溝通明確的工作規(guī)程團隊成員對團隊建設的真誠和努力及早讓項目團隊參與制定項目計劃避免或縮小沖突明確說明每個成員的角色和職責開放坦誠和及時的溝通明確的工作規(guī)權力來源好壞順序對誰有效專家權力項目經理個人最好任何人獎勵權力項目經理職位較好下屬正式權力項目經理職位一般下屬參照性權力*項目經理個人一般任何人懲罰/強制權力項目經理職位最壞下屬項目經理的權力來源權力來源好壞順序對誰有效專家權力項目經理個人最好任何人獎勵權案例【匯報什么？？？】你作為一名項目經理，你所負責的是一個非常重要的項目——對你你們公司和客戶而言均極為重要！。今天，客戶的重要領導來檢查項目進展，你需要向領導匯報工作。匯報什么呢？？？案例【匯報什么？？？】你作為一名項目經理，你所負責的是一個四“求”一“績”三“包”什么時候寫績效報告績效報告寫什么怎么寫績效報告四“求”一“績”三“包”什么時候寫績效報告績效報告寫什么怎么充滿激情的講明目標與相關人的關聯(lián)、收益說明面對績效指標的風險、困難，及應對方案，講明需得到幫助的方面與方法。注意帶著可選方案，讓人去選講明績效的量化指標，基準的三個值，及風險、問題的預防與應對執(zhí)行情況，別忘了分“功”表明自己在平衡稱各方面的綜合認識，其無法達到平衡的原因及自己的無奈，救人=就己求功求助求救求情充滿激情的講明目標與相關人的關聯(lián)、收益說明面對績效指標的風險項目的過去范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購、整體范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購、整體范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購、整體項目的現(xiàn)在項目的未來成功就在前方項目的過去范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購做好自己及績效報告的“包裝”為績效報告內容設計好“包袱”將關鍵人員“包圍”進績效報告中昨天、今天、明天（范圍、進度、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購、整體）績效報告做好自己及績效報告的“包裝”為績效報告內容設計好“包袱”將關我們可以記住...所聽到內容的10%所見到內容的15%所聽到并見到內容的20%和他人一起討論的內容的40%我們所親身經歷的事情的80%我們教給他人的內容的90%通過聽覺記住的內容目前能記住50%兩天后記得25%七天后只記得10%記憶是一項重要能力我們可以記住...記憶是一項重要能力別人發(fā)言一半進入耳朵半衰法則2小時的會議3452130分鐘15分鐘60分鐘8分鐘真正聽進去的只有一半只能理解聽進去的一半確實只相信理解了一半只能記住相信的一半6只落實記住并相信的一半半衰法則別人發(fā)言一半進入耳朵半衰法則2小時的會議3452130分鐘1控制會議在22分鐘之內避免將您和他人代入無休止的會議“拉鋸戰(zhàn)”中先傾聽，再討論控制會議在22分鐘之內

1月29日1月30日1月31日2月1日2月2日

溫家寶溫家寶：爭取讓農民工春節(jié)以前一定能到家。（指向：出行）溫家寶說：“請大家放心，我們一定能讓大家在春節(jié)前回家?！保ㄖ赶颍撼鲂校丶覍殢娬{當前廣東最需要解決的問題讓大量滯留旅客盡快成行（指向：出行）

廣東省、廣州市有關部門有關部門呼吁：天氣災害嚴重最好留在廣東過年（指向：留粵）廣東省勞動保障部門面向2620萬名外

來工發(fā)出緊急呼吁：“今年我們在廣州

過年?！保ㄖ赶颍毫艋洠?/p>

廣東就惡劣天氣發(fā)出告全省人民書：號召外來工就地過年（指向：留粵）各地全力以赴做好勸導外來務工人員延期返鄉(xiāng)工作，力爭65%以上的外來務工人員留下過節(jié)。（指向：留粵）

張廣寧要求：及時公布列車發(fā)車及停運的有關信息，呼吁旅客留在當?shù)剡^年。（指向：留粵）2月1日，廣州市春運指揮部發(fā)布《致廣大旅客的一封信》，號召外來工留穗過年。（指向：留粵）

鐵路部門

廣州站長：無把握節(jié)前運走所有旅客（指向：留粵）廣鐵集團客運處和運輸處：3天時間內有望解決目前滯留在廣州的60萬旅客的出行問題。（指向：出行）

1月29日1月30日1月31日2月1日2月2日溫家寶溫家態(tài)度行動承諾我們隊所發(fā)生的一切深表關注（遺憾）。我們已經（將要）采取積極地行動。我們將×××以防止這種事情的再度發(fā)生。態(tài)度行動承諾我們隊所發(fā)生的一切深表關注（遺憾）。我們已經（將情理法面對危機，在情理法手段的運用時，應該把情意放在第一位，凡是依法處理，并不是解決危機的良方。以情動人！危機處理通常會對問題錯的歸類，總是太偏重與技術層面二忽視與認知有關的議題。而現(xiàn)實則往往是由于大眾的認知問題導致危機。以理服人！換位思考：要站在公眾角度，了解體驗他們的感受。以法正人！情理法面對危機，在情理法手段的運用時，應該把情意放在第一位，七個關鍵詞345261熟悉——環(huán)境關心——干系人明確——范圍重視——計劃學會——溝通牢記——團隊7小心——風險七個關鍵詞345261熟悉——環(huán)境關心——干系人明確——一座金字塔持續(xù)改進組織級項目管理個人級項目管理項目目標、結果量化項目級項目管理一座金字塔持續(xù)改進組織級項目管理個人級項目管理項目目標、結果項目管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行。項目管理的驗證不在于邏輯，而在于果。郭致星老師贈言項目管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行。郭致星老師贈言PM進階書籍推薦0203040501PM進階書籍推薦0203040501161寫在最后成功的基礎在于好的學習習慣Thefoundationofsuccessliesingoodhabits161寫在最后成功的基礎在于好的學習習慣謝謝大家榮幸這一路，與你同行It'SAnHonorToWalkWithYouAllTheWay講師：XXXXXXXX年XX月XX日

162謝謝大家講師：XXXXXX162項目管理系列課程之《項目管理知識體系最佳實踐》項目管理知識體系最佳實踐自畫像項目管理系列課程之《項目管理知識體系最佳實踐》項目管理知識體34521Beontime!Setyourmobilephonetovibrationmodeorjustturnitoff。Turnoffyourlaptopcomputer。Beproactivetoaskquestions。BeFun！ClassroomGoldenRules34521Beontime!Setyourmobil知名項目管理專家、資深項目經理、工學碩士、高級工程師注冊高級風險管理師CSERM、亞洲風險與危機管理協(xié)會會員PMI認證的項目管理專業(yè)人士PMP工業(yè)和信息化部認證的高級項目經理（信息系統(tǒng)項目管理師）863計劃、973計劃、國家重點專項項目風險管理專家國家重點工程項目管理專家組成員中國國防系統(tǒng)項目管理咨詢、培訓師2012年中國千強講師14年、管理項目經驗出版專著三部講師介紹知名項目管理專家、資深項目經理、工學碩士、高級工程師講師介紹組織項目管理的最佳實踐對于項目成功的作用通過行業(yè)案例分析掌握組織項目管理最佳實踐的應用科學的項目管理工具和模版對于項目管理實踐的作用通過清晰的了解為實現(xiàn)項目目標所需的工作、時間和資源情況，更加敏銳地找到工作的重點科學的項目管理工具和模版對于項目管理實踐的作用通過對定義完備的項目范圍和完成范圍所需的活動的共同理解，提高工作效率。通過項目團隊協(xié)作、共同目標和結構化的工作議程提高生產力課程目標組織項目管理的最佳實踐對于項目成功的作用通過行業(yè)案例分析掌握好上課是您的美德上好課是您的選擇課上好是您的期望好上課是您的美德如何管好項目？全面掌握靈活應對56個項目實現(xiàn)活動場景項目管理對象10大知識領域項目管理過程5大過程組項目管理個人觀項目管理活動47個項目管理活動項目管理全局觀如何管好項目？全面掌握項目管理對象10大知識領域項目管理過程ContentsPage目錄頁1項目與項目管理概論2項目生命期與組織3項目的范圍管理4項目的進度管理5項目的成本管理6項目的質量管理7項目的風險管理8項目的團隊建設9項目溝通與沖突管理ContentsPage目錄頁1項目與項目管理概論2項目生項目及項目管理基礎1明確標準找尋成功項目及項目管理基礎1明確標準找尋成功項目管理基礎項目管理基礎Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或輸出而進行的臨時性工作。——PMBOK?Guide第五版什么是項目Aprojectisatemporaryendea目的性約束性漸進性獨特性臨時性以目的作為存在的必要

具有一定的約束條件逐漸完善，分步連續(xù)積累

結果物具有區(qū)別于其他的獨特性有明確的開始、結束時間項目的特性目的性約束性漸進性獨特性臨時性以目的作為存在的必要具有一共同之處：1、由人來做2、受制于有限的資源3、需要規(guī)劃、執(zhí)行、控制.4、目的性項目與日常運作區(qū)別之處：1、獨特性與重復進行2、持續(xù)不斷與臨時性3、實現(xiàn)目標結束項目與一組目標持續(xù)進行。項目與日常運作共同之處：項目與日常運作區(qū)別之處：項目與日常運作可交付成果（Deliverable）Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,orproject.

在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可驗證的產品、成果或服務?！狿MBOK?Guide第四版經常取其狹義的用法，特指外部可交付成果，即必須經項目發(fā)起人或客戶批準的可交付成果?？山桓冻晒―eliverable）Anyuniquea項目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果實的人橫：決定什么是成功的權力豎：決定用什么資源的權力S(Stock)

：股份、股票兩個I：Place:定位、Proceeds:收益干系人（Stakeholder）項目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果項目實現(xiàn)其目標8400個項目實際情況統(tǒng)計345261750%34%16%90%120%189%222%項目需要補救徹底失敗平均超出預算平均超進度52.7%項目的費用平均時間超出量StandishGroup對于8400個項目（投資250億美元）的研究結果89%按預算和進度完成933%既超進度又超預算美國的項目管理現(xiàn)狀項目實現(xiàn)其目標8400個項目實際情況統(tǒng)計345261750每年經營大型項目數(shù)萬個，資金數(shù)以千億計（近年都在萬億），從事項目管理事業(yè)人員數(shù)百萬；許多非專業(yè)項目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項目；項目管理思想、方法和系統(tǒng)在許多企業(yè)尚未建立，項目管理工具很少應用；嚴重拖期、普遍超支，重大事故頻繁發(fā)生。中國的項目管理現(xiàn)狀每年經營大型項目數(shù)萬個，資金數(shù)以千億計（近年都在萬億），從事對新產品、新服務的要求日益增大項目提供的產品與服務日趨復雜組織的成功與生存越來越多地依靠關鍵項目的成敗項目的實施越來越要求統(tǒng)一管理各種資源依靠少數(shù)人完成的項目越來越少速度與效率越來越成為成功的關鍵競爭日益殘酷產品、服務的質量越來越成為競爭的關鍵按時完成的項目很少在預算內完成的項目很少項目干系人之間的沖突越來越需要管理協(xié)調和溝通項目導致的風險時常成為項目失敗的因素我們?yōu)槭裁匆鲰椖抗芾砟?？對新產品、新服務的要求日益增大我們?yōu)槭裁匆鲰椖抗芾砟兀?21擦窗戶需要30分鐘，只有一塊抹布拖地需要30分鐘，但是只有一個拖把切菜需要30分鐘，只有一把菜刀30分鐘？45分鐘？60分鐘？90分鐘？那個答案更好呢？多長時間完成？321擦窗戶需要30分鐘，只有一塊抹布拖地需要30分鐘，但是組織結構與項目管理者對項目成功的影響2項目環(huán)境有力無力組織結構與項目管理者對項目成功的影響2項目環(huán)境有力無力項目管理環(huán)境項目管理環(huán)境12項目實現(xiàn)過程：代碼開發(fā)、產品調試、培訓、技術支持、技術服務等項目管理過程：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控收尾、范圍、質量、進度、HR、溝通、風險等干管項目實現(xiàn)類：直接產生所需結果物項目管理類：間接實現(xiàn)，使之實現(xiàn)12項目實現(xiàn)過程：代碼開發(fā)、產品調試、培訓、技術支持、技術服項目過程組項目啟動過程組項目控制過程組項目執(zhí)行過程組項目收尾過程組項目計劃過程組項目過程組項目啟動項目控制項目執(zhí)行項目收尾項目計劃項目階段的相互影響累計投入曲線邊際投入曲線成功完成項目可能性項目階段的相互影響累計投入曲線邊際投入曲線成功完成項目可能性干系人對項目的影響項目變更的代價高低項目時間推移項目階段的相互影響干系人對項目的影響項目變更的代價高低項目時間推移項目階段的相風險的影響風險、不確定性高低項目時間推移項目階段的相互影響風險的影響風險、不確定性高低項目時間推移項目階段的相互影響開始繼續(xù)結束人力、成本邊際投入成功的完成項目的可能性與累計投入風險、不確定性干系人影響風險的影響變更的影響較低逐漸升高迅速下降最低逐漸升高最高最高逐漸降低最低最低逐漸升高最高越早地投入項目管理，獲得成功的可能性越大，減少損失的可能性越大。項目階段的相互影響開始繼續(xù)結束人力、成本成功的完成項目的可能性與累計投入風險、項目階段的相互影響高低項目時間推移一般情況下的項目管理投入曲線項目階段的相互影響高低項目時間推移一般情況下的項目管理投入曲案例【向左走？向右走?】×××項目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項目，夏陽是該項目的項目經理；項目組的核心成員春曉來自部，為關鍵的自控分系統(tǒng)負責人。今天是星期一，該項目到了關鍵時期。根據計劃，明天要開始為期四天的各分系統(tǒng)聯(lián)調，這是項目的關鍵工作，各分系統(tǒng)負責人都必須參與。根據項目經理夏陽的安排，該工作由春曉牽頭并組織開展。下周二進行項目的客戶驗收是里程碑節(jié)點，不得突破。晚上，春曉接到部部長冬雪的緊急電話，安排春曉明天赴北京處理部另一項目的售后服務特別任務，冬雪強調這個工作非常重要，不容商量。如果你是春曉，怎么辦？案例【向左走？向右走?】×××項目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項技術文檔國際銷售客戶服務國內銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程機械工程制造工程師裝配工程師測試工程師裝運工程師采購工程師檢驗工程師項目管理辦公室主任市場部經理工程部經理生產部經理采購部經理財務行政部

經理項目經理項目經理項目經理項目協(xié)調Segal'slaw——同時受兩個人領導下的困惑技術文檔國際銷售客戶服務國內銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程項目經理是為了完成獨特性、一次性的任務，以目標為導向，調動協(xié)調各項資源，把不同專業(yè)技術人員在合適的時間、地點、場合進行合適的整合，確保項目工作在項目預算范圍內按時、優(yōu)質地完成的管理者。項目經理是委派其實現(xiàn)項目目標的個人。項目經理是對一次性事件負責的人。項目管理者的責任項目經理是為了完成獨特性、一次性的任務，以目標為導向，調動協(xié)團隊紀律領導力愿景自我決策信任DoesTheRightThing!把事情做對項目管理者的能力團隊紀律領導力愿景自我決策信任DoesTheRight行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術…項目管理運營管理戰(zhàn)略管理…財務…質量生產市場營銷信息技術啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）、想象力、決策能力性格、思想、態(tài)度、習慣價值觀（生活的意義）、人生觀（使命）具體可見易衡量易得不已忽視抽象不可見不應衡量不易得不易變易忽視做事做人向上更專業(yè)向下更成功提升項目管理者的專業(yè)水平行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術…項目管理運營管理戰(zhàn)略管理…財務…質一張笑臉

一筆好字一套著裝一手麻將一聲問候一頓好飯一份歉意一時忍讓一個貴人

一篇佳作項目經理的十個一工程一張笑臉一筆好字項目經理的十個一工程需要什么人力資源做做什么（項目范圍管理）如何實現(xiàn)綜合最優(yōu)（項目整合管理）什么時候做？（項目時間管理）花多大代價做？（項目成本管理）按什么要求做？（項目質量管理）內部人力資源（項目人力資源管理）外部人力資源（項目采購管理）如何溝通（項目溝通、干系人管理）