績效面談績效反饋策略

本文格式為Word版，下載可任意編輯——績效面談績效反饋策略更多精品來源自報告績效面談與績效反應(yīng)策略

一、為什么績效面談這么重要？——考核告成的三層境界

績效面談是現(xiàn)代績效管理工作中分外重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作處境的溝通和確認．找出工作中的優(yōu)勢及缺乏，并制定相應(yīng)的提升方案。就某一項完整的工作而言．根據(jù)工作的進展程度，績效面談可以分三類．即初期的績效籌劃面談，舉行中的績效指導面談，末期的績效考評總結(jié)面談。

績效面談的目的：透過觀法溝通，消釋認知差異，達成提升組織效率的目的。

1、檢討過去，建立績效改善方案：察覺問題，工作指導

2、把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：賦予認同，斷定鼓舞

3、展望未來，建立績效進展籌劃：了解期望，設(shè)定目標

二、如何確定績效管理的操作流程

l績效目標設(shè)立

l記錄日常表現(xiàn)

l業(yè)績跟蹤輔導

l考核公正評分

l績效反應(yīng)面談

l實施提升籌劃

三、績效溝通的內(nèi)容

績效面談的內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內(nèi)容。

1、談工作業(yè)績。

工作業(yè)績的綜合完成處境是主管舉行績效面談時最為重要的內(nèi)容，在面談時應(yīng)將評估結(jié)果實時反應(yīng)給下屬，假設(shè)下屬對績效評估的結(jié)果有異議，那么需要和下屬一起回想上一績效周期的績效籌劃和績效標準，并細致地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結(jié)果的反應(yīng)，總結(jié)績效達成的閱歷，找出績效未能有效達成的理由，為以后更好地完成工作打下根基。

2、談行為表現(xiàn)。

除了績效結(jié)果以外，主管還應(yīng)關(guān)注下屬的行為表現(xiàn)，譬如工作態(tài)度、工作才能等，對工作態(tài)度和工作才能的關(guān)注可以扶助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于扶助員工舉行職業(yè)生涯規(guī)劃。

3、談提升措施。

績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效籌劃，主管理應(yīng)和下屬一起分析績效不佳的理由，并設(shè)法扶助下屬提出概括的績效提升措施。

4、談新的目標?？冃嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械慕Y(jié)果環(huán)節(jié)，主管應(yīng)在這個環(huán)節(jié)中結(jié)合上一績效周期的績效籌劃完成處境，并結(jié)合下屬新的工作任務(wù)，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是扶助下屬一起制定新的績效籌劃。

四、績效面談的留神事項

1、真誠

真誠是面談的心理根基，管理者在面對員工的時候，既不成過于謙遜，更不能浮夸其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你切實是合意他的表現(xiàn)，你的表揚切實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關(guān)系，同時，通過面談也要讓員工感受到你切實是在扶助他們進步，而不是走形式，應(yīng)付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚和建議當成鼓舞，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞確定要“值錢”，不是什么都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發(fā)自肺腑。

2、概括

在表揚和鼓舞員工的時候，確定要概括，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。譬如，員工為了趕一份籌劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，而是要把員工做的概括事更加點出，譬如：“小王，你加了一夜的班趕籌劃書，領(lǐng)導對你的敬業(yè)精神很贊美，對籌劃書的編寫很合意，布局很明顯，規(guī)律很嚴謹，表達了你的文字水平和理解才能?！?/p>

3、創(chuàng)辦性

管理者對員工的績效表現(xiàn)提出自己的觀法和建議的時候，不能僅僅指出了問題就中斷了，那樣對員工沒有任何扶助。所以，管理者在指出員工績效表現(xiàn)存在改善空間的時候，也確定要給出自己的提升建議。

五、績效面談的技巧

技巧一：選擇一個寧靜的環(huán)境績效。面談的環(huán)境分外重要，由于環(huán)境會影響一個人的心情，在面談中讓下屬。保持輕松的心情分外重要。選擇面談的環(huán)境一般要留神幾點：第一，噪音確定要小，盡量不要受外界環(huán)境的干擾，面談雙方確定要將手機關(guān)閉：其次，最好不要在辦公室里面談，以免受其他人員干擾，打斷正常的面談：第三，面談時最好不要有第三者在場。

技巧二：營造彼此信任的空氣。信任是溝通的根基，績效面談實際上是上下級之間就績效達成處境的一次溝通，所以，同樣需要在面談雙方之間營造信任的空氣。信任的空氣可以讓下屬感覺到和暖和友善，這樣下屬就可以更加自由地發(fā)表自己的看法。信任首先來自對等，所以，在面談中雙方盡量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更輕易拉近與下屬的距離：信任還來自崇敬，當下屬發(fā)表觀法時，主管要細心地傾聽，不要隨意打斷，更不要武斷地指責。

技巧三：明確績效面談的目的。在開頭舉行績效面談時，主管就理應(yīng)向下屬明確面談的目的，以便下屬能夠領(lǐng)會面談的意義以及面談的內(nèi)容。在闡述面談的目的時，主管應(yīng)盡可能使用對比積極的語言，譬如，“我們今天面談的主要目的是議論如何更好地改善績效，并且在以后的工作中需要我供給什么指導，以便我們能夠共同完成目標”。

技巧四：激勵下屬充分參與。一次告成的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應(yīng)舉行有效的互動溝通。主管應(yīng)制止填鴨式的壓服，即使對下屬工作有不合意的地方，仍需要細心傾聽下屬內(nèi)心的真正想法。假設(shè)下屬是一個分外擅長表達的人，就盡量允許他把問題充分暴露出來。假設(shè)下屬不愛說話，就給他士氣，多一些激勵，同時盡量用一些概括的問題來引導下屬多發(fā)表看法。

技巧五：關(guān)注績效和行為，而非天性。在面談中要堅持“對事不對人”的原那么，下屬可能在某些天性方面有欠缺，但在績效面談中主管應(yīng)重點關(guān)注下屬的績效表現(xiàn)，假設(shè)下屬天性方面的欠缺和工作無關(guān)，那么盡量不要發(fā)表觀法。

技巧六：以事實為依據(jù)。假設(shè)主管察覺下屬在某些方面的績效表現(xiàn)不好時，盡量收集相關(guān)信息資料，并結(jié)合概括的事實指出下屬的缺乏，這樣不僅可以讓下屬心服口服，更能讓下屬明白業(yè)績不

佳的理由，有利于更好地提升工作。以事實為依據(jù)要求主管平日要留神查看下屬的行為表現(xiàn)，并能夠養(yǎng)成隨時記錄的習慣，從而為績效面談供給充實的信息。

技巧七：制止使用極端化字眼。假設(shè)下屬的業(yè)績表現(xiàn)欠佳，一些主管在和下屬面談時輕易心緒化，甚至使用一些分外極端化的字眼，極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、十足”等語氣猛烈的詞語。譬如：“你對工作總是不盡心，總是馬馬虎虎”：“你這個季度的業(yè)績太差了，簡直是一塌糊涂”：”你從未讓我合意過，照這樣下去，在公司十足沒有任何進展前途”等。極端化字眼用于對否決結(jié)果的描述中時，一方面下屬認為主管對自己的工作評價缺乏公允性與合理性，從而會增加不滿心緒；另一方面，下屬受到打擊，會感到心灰意冷，并質(zhì)疑自己的才能，對建立未來籌劃缺乏信仰。因此，主管在面談時務(wù)必杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要留神用相對緩和的語氣。

技巧八：生動運用肢體語言。肢體語言在溝通中也發(fā)揮著重要的作用，主管可以生動運用肢體語言為雙方的溝通營造信任的空氣。一是身體模樣的選擇。假設(shè)主管坐在沙發(fā)上，不要陷得太深或身體過于后傾，否那么會使員工產(chǎn)生被輕視的感覺，也不要正襟危坐，以免使員工過分慌張。二是凝望方法的選擇。面談時，主管不應(yīng)長時間端詳員工的眼睛，也不應(yīng)目光游移不定，這些都會給員工造成心理上的負擔。對比好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為凝望范圍，舉行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工專心凝聽評價結(jié)果。

技巧九：以積極的方式終止面談。面談終止時，主管理應(yīng)讓下屬樹立起進一步把工作做好的信仰。同時，要讓下屬感覺到這是一次分外難得的溝通，使他從主管那里得到了好多指導性的建議。這就要求主管在面談終止時使用一些技巧，用積極的方式終止面談。譬如，可以彌漫熱心地和員工握手，并真誠地說“我感覺今天的溝通分外好，也感謝你以前所做出的勞績，夢想將來你能夠更加努力地工作，假設(shè)需要我供給指導，我將全力扶助你”。

六、績效面談反應(yīng)的原那么

1、直接概括原那么

面談交流要直接而概括，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應(yīng)有概括、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有壓服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。假設(shè)員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管舉行申辯或解釋，也需要有概括客觀的事實作根基。這樣只有信息傳遞雙方交流的是概括切實的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公允的，評估與反應(yīng)才是有效的。

2、互動原那么

面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應(yīng)當激勵員工多說話，充分表達自己的觀點。由于思維習慣的定向性，主管貌似往往處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地采納；有時主管得到的信息不確定就是真實處境，下屬迫不及待的表達，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分斷定，也要供認自己有待提升的地方，一同制定雙方進展、提升的目標。

3、基于工作原那么

績效反應(yīng)面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)議論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與缺乏都是在工作完成中表達出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，務(wù)必是出于真誠地關(guān)注員工與進展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責的焦點。

4、分析理由原那么

反應(yīng)面談需要指出員工缺乏之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于扶助員工提升缺乏之處，指出績效未達成的理由。出于人的防衛(wèi)心理，在反應(yīng)中面對批評，員工連忙會作出抗爭回響，使得面談無法深入下去。但主管假設(shè)從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種理由，并試圖給以輔佐、建議，員工是能采納主管的觀法甚至批評的，反應(yīng)面談也不會展現(xiàn)攻守相抗的窘境。

5、相互信任原那么

沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到慌張、煩躁，不敢放開說話，彌漫冷漠、敵意。而反應(yīng)面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順遂地舉行，要想達成理解和達成共識，就務(wù)必有一種彼此彼此信任的空氣。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，崇敬對方；向員工溝通領(lǐng)會原那么和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當面向員工供認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

七、企業(yè)HR及職能部門主管在推行績效考核工作中，如何強勢？

要坦誠相見，把考核結(jié)果表示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同觀法，要專心對待；將面談過程升華為鼓舞員工，提高員工認知自己及增進提升動力的過程；面談時不要由于自己是管理者而怕供認錯誤，承受責任。