企業(yè)戰(zhàn)略性績效評價(jià)的新系統(tǒng)研究

一、傳統(tǒng)績效測評系統(tǒng)的缺陷傳統(tǒng)的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)主要依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告資料，根據(jù)其揭示的指標(biāo)來分析評價(jià)。但是，隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，特別是在知識與信息日趨重要的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)信息面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系所存在的缺陷也日益顯露出來，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1、忽視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價(jià)傳統(tǒng)的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)過分地重視和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果，助長了企業(yè)經(jīng)營者急功近利思想和短期投機(jī)行為，以至于企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，而在長期的價(jià)值創(chuàng)造方面投資過少。2、忽視與外部相關(guān)利益主體的關(guān)系傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)所描述的是過去的財(cái)務(wù)狀況，這對工業(yè)時(shí)代的公司來說是足夠的。然而，信息時(shí)代的企業(yè)要投資于顧客、供應(yīng)商、雇員，只有這樣，它們才能完成創(chuàng)造未來價(jià)值的行程，對于指導(dǎo)和評價(jià)這一行程來說，傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)捉襟見肘。3、忽視企業(yè)經(jīng)營過程的總體研究評價(jià)傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)過分注意企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的評價(jià)方法和評價(jià)指標(biāo)的可直接計(jì)價(jià)因素，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的不可直接計(jì)價(jià)因素。然而，當(dāng)競爭環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進(jìn)行經(jīng)營決策，僅僅依靠傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)方法已經(jīng)顯得明顯不足。鑒于以上缺陷，要求推出一種全方位評價(jià)經(jīng)營業(yè)績的體系——平衡記分卡。二、平衡記分卡的基本思想平衡記分卡是美國著名管理會計(jì)學(xué)家卡普蘭在20世紀(jì)80年代提出的企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，其特點(diǎn)是用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合評價(jià)業(yè)績。平衡記分卡，是一種戰(zhàn)略性人力資源管理思想和指導(dǎo)方法，就是說，在我們制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)時(shí)，要綜合考慮企業(yè)發(fā)展過程中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，不能只關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。具體內(nèi)容如下：1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是由企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的;2.企業(yè)的各個(gè)部門和企業(yè)的每一個(gè)員工的績效考核指標(biāo)，是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到。平衡計(jì)分卡的“平衡”體現(xiàn)在幾個(gè)方面：(1)短期與長期的平衡：企業(yè)的目標(biāo)是獲取最大利潤;企業(yè)的建設(shè)要獲得持續(xù)的收入而不是某一次的“中大獎”。BSC正是以戰(zhàn)略的眼光，合理的調(diào)節(jié)企業(yè)長期行為與短期行為的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。(2)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡：盡管利潤是企業(yè)的最終目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實(shí)施。(3)指標(biāo)間的平衡：在指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重上應(yīng)該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以傾向性很強(qiáng);而BSC是長期的戰(zhàn)略評估，所以必須要協(xié)調(diào)發(fā)展。其基本思想主要包括以下四個(gè)方面：財(cái)務(wù)方面在平衡記分卡中，財(cái)務(wù)指標(biāo)是很重要的一部分，平衡記卡的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實(shí)現(xiàn)。客戶方面客戶方面可供選擇的衡量指標(biāo)包括：：(1)市場份額(2)客戶保持率(3)客戶獲得率(4)客戶滿意程度(5)客戶獲利能力。前述四個(gè)指標(biāo)是企業(yè)從客戶處獲利的基礎(chǔ)，但并不能保證企業(yè)能夠一定能從客戶處獲利。企業(yè)不僅希望得到對公司滿意的客戶，更希望獲得有利可圖的顧客。內(nèi)部經(jīng)營方面(1)創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)階段?？晒┻x擇的評價(jià)指標(biāo)：新產(chǎn)品在銷售額中所占比例、專利產(chǎn)品在銷售額中所占比例等。(2)經(jīng)營階段。經(jīng)營階段指的是從收到客戶定單到向客戶出售產(chǎn)品和提供服務(wù)的過程。這一階段強(qiáng)調(diào)向客戶及時(shí)、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。(3)售后服務(wù)階段。售后服務(wù)階段是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的最后一個(gè)階段。售后服務(wù)階段包括提供擔(dān)保、對產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助客戶完成結(jié)算過程等服務(wù)。4.學(xué)習(xí)和成長方面?？蛻艉蛢?nèi)部經(jīng)營是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、取得成功的重要方面，企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)所要求的生產(chǎn)能力之間往往存在較大的差距，為了縮小這些差距，保證上述兩方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡記分卡中確定學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)。三、平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理平衡記分卡提出后，得到企業(yè)家和管理學(xué)家的高度關(guān)注和普遍贊譽(yù)，很快被一些企業(yè)成功應(yīng)用在企業(yè)績效評價(jià)體系中，成為企業(yè)績效考核指標(biāo)制定的指導(dǎo)和基礎(chǔ)。目前，在國內(nèi)開始受到高度重視，那么，使用平衡記分卡給企業(yè)管理帶來哪些好處呢?1.由于把員工的日常工作，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立一個(gè)自然的聯(lián)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有了保障。2.由于企業(yè)的員工知道自己日常所做的工作，是在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)，員工會比較有成就感、方向感;提高了員工的工作熱情。3.分解指標(biāo)的過程，是一個(gè)高效的雙向溝通的過程，提高了企業(yè)的凝聚力，加強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同度，也就降低了人才流失。4.企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，通過平衡記分卡的體系，方便地掌握自己企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門清晰、全面的運(yùn)作狀況。5.企業(yè)的績效考評指標(biāo)制定中會發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門、崗位的設(shè)置是否合理、工作量是否飽滿。6.平衡記分卡能幫助企業(yè)管理層梳理企業(yè)流程、發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的各種問題，改善企業(yè)的管理水平平衡記分卡是把企業(yè)的戰(zhàn)略與一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系在一起的手段，是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的基石。建立平衡記分卡，明確了企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，能協(xié)助管理人員建立一個(gè)得到大家認(rèn)同的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并將這些遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的衡量指標(biāo)，確保組織各個(gè)層面了解長期戰(zhàn)略，驅(qū)動各級部門采取有利于實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的行動，將部門和個(gè)人目標(biāo)與長期戰(zhàn)略相聯(lián)系。作為企業(yè)管理人員，可以相互聯(lián)系，相互補(bǔ)充，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立完整的因果關(guān)系鏈條，貫穿于平衡記分卡的4個(gè)方面，這條因果關(guān)系鏈條的最終目標(biāo)和結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。任何方法的運(yùn)用都有其局限性，平衡記分卡也不例外?？ㄆ仗m在創(chuàng)建平衡計(jì)分卡的時(shí)候，所針對的是一般企業(yè)，提出的四個(gè)方面也是一般的解決思路。所以在實(shí)際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當(dāng)?shù)募右宰兺ā＠麧櫜呗?、客戶策略、?nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略并不一定體現(xiàn)在所有企業(yè)上，也并不是所有企業(yè)都只