第六章培訓(xùn)開發(fā)課件

第六章培訓(xùn)與開發(fā)

第六章培訓(xùn)與開發(fā)1主要內(nèi)容如何認識培訓(xùn)培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵界定與意義HR培訓(xùn)系統(tǒng)主要內(nèi)容如何認識培訓(xùn)2一、如何認識企業(yè)的培訓(xùn)1、為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)2、企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是發(fā)展員工的KSAIB3、為什么許多中國企業(yè)不重視培訓(xùn)4、為什么培訓(xùn)效果不佳一、如何認識企業(yè)的培訓(xùn)1、為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)3為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)隨著一些地位穩(wěn)固企業(yè)的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，以及對組織再造和轉(zhuǎn)型的要求，人們對組織學(xué)習(xí)的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學(xué)習(xí)對于其組織非常重要

企業(yè)競爭的本質(zhì)是人的競爭：據(jù)調(diào)查82%企業(yè)總經(jīng)理認為企業(yè)員工技能明顯不足；幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力；企業(yè)司空見怪的管理人員“高級保姆”現(xiàn)象，多數(shù)也由于技能錯位造成不斷變化的環(huán)境對員工能力有了更為不確定要求，不學(xué)習(xí)就要落伍競爭的壓力為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)企業(yè)競爭的本質(zhì)是人的競爭：4越來越多的企業(yè)將培訓(xùn)/學(xué)習(xí)作為戰(zhàn)略發(fā)展的工具，通過學(xué)習(xí)/培訓(xùn)達到兩個維度能力的發(fā)展：——提升企業(yè)能力，包括

個體能力發(fā)展培訓(xùn)：業(yè)務(wù)能力與職業(yè)水準組織能力發(fā)展培訓(xùn)：知識整合與個體能力到企業(yè)能力轉(zhuǎn)化組織外影響力：品牌與關(guān)系，如微軟/愛立信/GE——提高企業(yè)適應(yīng)力，包括

組織內(nèi)部的適應(yīng)力：價值/文化認同與目標發(fā)展共識組織對環(huán)境的適應(yīng)力：感知與適應(yīng)能力今天，企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是提高員工的KSAIB適應(yīng)力青春短在曇花一現(xiàn)與時俱進孤芳自賞能力越來越多的企業(yè)將培訓(xùn)/學(xué)習(xí)作為戰(zhàn)略發(fā)展的工具，通過學(xué)習(xí)/培訓(xùn)5一流企業(yè)的培訓(xùn)觀美國每年培訓(xùn)費用支出550億美元GE一年培訓(xùn)費用高達10億美元惠普每位員工年平均培訓(xùn)費用2.6萬美元華為一年員工培訓(xùn)費用近2億人民幣聯(lián)想一年培訓(xùn)費用一億國內(nèi)其他企業(yè)？(低于銷售收入0.5%的企業(yè)占48.2%，3%-5%及以上的占8.7%,2004年）持續(xù)成功的企業(yè)無不在培訓(xùn)上投入巨大而忽視培訓(xùn)工作的企業(yè)沒有一個具有持續(xù)發(fā)展力一流企業(yè)的培訓(xùn)觀美國每年培訓(xùn)費用支出550億美元持續(xù)成功的企6GE培訓(xùn)：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識，以促進GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力，具體：——促進：GE員工的成長與發(fā)展——分享：GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實踐經(jīng)驗、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗——傳播：公司的文化與價值觀聯(lián)想培訓(xùn)：——培養(yǎng)具有聯(lián)想血型的人，聯(lián)想認為：企業(yè)有血型，符合這種血型的人，成為聯(lián)想的員工，否則與聯(lián)想無緣——聯(lián)想需要的三種血型：--能獨立做一攤事的人--能帶領(lǐng)一幫人做事的人--能審時度勢，一眼看到底的領(lǐng)軍人物一流企業(yè)的培訓(xùn)觀GE培訓(xùn)：聯(lián)想培訓(xùn)：一流企業(yè)的培訓(xùn)觀7為什么許多中國企業(yè)不重視培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)不投入的理由/原因培訓(xùn)無用論——認為企業(yè)培訓(xùn)無作用或不值培訓(xùn)風(fēng)險論——人才市場化導(dǎo)致培訓(xùn)為別人做“嫁衣”或害怕員工能力增強留不住人經(jīng)營壓力大——無法平衡工作與培訓(xùn)時間或舍不得資金投入缺乏專業(yè)人才或資源——想培訓(xùn)無人/無辦法執(zhí)行為什么許多中國企業(yè)不重視培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)不投入培訓(xùn)無用論——認為8為什么培訓(xùn)效果不佳企業(yè)培訓(xùn)投入了但效果不佳可能的原因：——企業(yè)培訓(xùn)成為專業(yè)職能部門/領(lǐng)導(dǎo)者的事情——培訓(xùn)并未達到預(yù)期目的，效果轉(zhuǎn)化率低——企業(yè)沒有培訓(xùn)投入的積極性——缺乏對人才開發(fā)的激勵機制————雇員沒有培訓(xùn)積極性，與員工需求脫節(jié)——培訓(xùn)與工作需求脫節(jié)，培訓(xùn)效果不突出。。。。。。為什么？為什么培訓(xùn)效果不佳企業(yè)培訓(xùn)投入了可能的原因：9我們的現(xiàn)實溝通不充分性培訓(xùn)需求假設(shè)培訓(xùn)計劃/課程—職業(yè)技能—銷售技能—管理者培訓(xùn)——外語培訓(xùn)——電腦培訓(xùn)培訓(xùn)執(zhí)行培訓(xùn)效果評估??為什么沒效—經(jīng)營指標的壓力，缺乏學(xué)習(xí)環(huán)境—缺乏培訓(xùn)組織責(zé)任體系—缺乏培訓(xùn)目標導(dǎo)向—培訓(xùn)對象選擇（指鹿為馬）—缺乏培訓(xùn)需求分析能力—缺乏全員化—缺乏個性化—缺乏系統(tǒng)化—缺乏全程化—缺乏形式多樣化（資源與內(nèi)容）—缺乏足夠力度化—不符合組織學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化—缺乏有效的后果管理（轉(zhuǎn)化與效果管理）解決培訓(xùn)有效性前因、后果能力、設(shè)計、執(zhí)行為什么培訓(xùn)效果不佳我們的現(xiàn)實溝通不充分性培訓(xùn)需求假設(shè)培訓(xùn)計劃/課程培訓(xùn)執(zhí)行培訓(xùn)10二、培訓(xùn)和開發(fā)的涵義1、人力資源開發(fā)的含義：人力資源開發(fā)（HumanResourceDevelopment,HRD）概念是在20世紀60年代提出的。1967年美國學(xué)者納德勒（LeonardNadler）提出了人力資源開發(fā)的概念，把培訓(xùn)與開發(fā)納入了人力資源開發(fā)之中。二、培訓(xùn)和開發(fā)的涵義1、人力資源開發(fā)的含義：11人力資源開發(fā)的定義納德勒認為，人力資源開發(fā)是在一段特定時間內(nèi)由雇主提供的有組織的學(xué)習(xí)體驗，其目的是帶來改進員工績效和為個人發(fā)展提供可能性。美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會認為，人力資源開發(fā)是綜合利用培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)等手段來改進個人的、群體的和組織的效率。德西蒙（Desimone，R.）等認為，人力資源開發(fā)是由組織為其員工提供的一系列系統(tǒng)的、有計劃的活動，使員工有機會學(xué)習(xí)必要的技能以滿足當(dāng)前和未來工作的需要。人力資源開發(fā)的定義12人力資源開發(fā)是個寬泛的概念，包括的內(nèi)容很廣，但它核心的思想是關(guān)注個人和組織的發(fā)展、個人與組織績效的提升，以及個人與組織的學(xué)習(xí)等。培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源開發(fā)的重要組成部分，它與職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)一起構(gòu)成人力資源開發(fā)體系。第六章培訓(xùn)開發(fā)132、培訓(xùn)與開發(fā)的含義

培訓(xùn)與開發(fā)（T&D）的概念培訓(xùn)是指企業(yè)為員工提供目前工作所需的知識和技能所設(shè)計的活動，它是以滿足當(dāng)前工作需要為目的，是一個短期過程。開發(fā)也是指企業(yè)為提高員工的知識和技能所設(shè)計的活動，但它關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的需要，為的是能使員工和企業(yè)的發(fā)展保持同步，因此，開發(fā)是一個長期的過程。2、培訓(xùn)與開發(fā)的含義培訓(xùn)與開發(fā)（T&D）的概念14培訓(xùn)與開發(fā)的（定位）比較培訓(xùn)和開發(fā)都是指企業(yè)采用一系列的教育、培訓(xùn)形式，開發(fā)員工的智力、知識、技能和工作努力度的管理行為或管理活動。但兩者有如下區(qū)別：培訓(xùn)開發(fā)側(cè)重點當(dāng)前未來工作實踐運用層次較低較高培訓(xùn)目標崗位職責(zé)崗位變化員工參與強制自愿培訓(xùn)與開發(fā)的（定位）比較培訓(xùn)和開發(fā)都是指企業(yè)采用15員工培訓(xùn)與開發(fā)是指組織創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識、技能、能力和態(tài)度或行為發(fā)生相對持久的變化。第六章培訓(xùn)開發(fā)16

培訓(xùn)與開發(fā)的基本特征培訓(xùn)與開發(fā)是組織計劃好的。培訓(xùn)與開發(fā)是經(jīng)驗學(xué)習(xí)。培訓(xùn)與開發(fā)只有個人加入組織之后才會發(fā)生。培訓(xùn)與開發(fā)用來進一步提升組織目標培訓(xùn)與開發(fā)的基本特征17培訓(xùn)與開發(fā)理念的變化從“投資”視角來看待培訓(xùn)與開發(fā)，培訓(xùn)與開發(fā)看成是實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略工具。關(guān)注員工的發(fā)展。學(xué)習(xí)已成為培訓(xùn)與開發(fā)的核心觀念。把培訓(xùn)開發(fā)看作是創(chuàng)造智力資本的途徑。管理開發(fā)成為培訓(xùn)與開發(fā)的重要領(lǐng)域。培訓(xùn)與開發(fā)理念的變化183.員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)的內(nèi)涵培訓(xùn)(Training)是一個包括技能、觀念、態(tài)度，以提高員工技能、績效和學(xué)習(xí)能力的過程狹義的培訓(xùn)對象為一般員工，廣義的培訓(xùn)包括管理開發(fā)和管理者職業(yè)開發(fā)。人力資源開發(fā)（HRD）的內(nèi)涵，一般包括三個層次:第一個層次是崗位；第二個層次是員工個體層次；第三個層次是組織層次，分為四個主要部分:3.員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)的內(nèi)涵培訓(xùn)(Training)是一19人力資源開發(fā)內(nèi)容技能開發(fā)管理開發(fā)職業(yè)生涯開發(fā)組織開發(fā)操作員工新進員工技術(shù)員工基層管理職能管理高層管理管理人員年輕員工骨干員工學(xué)習(xí)組織團隊建設(shè)企業(yè)文化HRD人力資源開發(fā)內(nèi)容技能開發(fā)管理開發(fā)職業(yè)生涯開發(fā)組織開發(fā)操作員工20(1)崗位技能培訓(xùn)與開發(fā)崗位技能培訓(xùn)與開發(fā)，與崗位任職能力結(jié)合在一起，基于崗位的培訓(xùn)(job-basedtraining)。其目的是為了向執(zhí)行和操作層的員工提供他們所需要的知識和技能，以便更勝任工作。其一，基于崗位不變的培訓(xùn)，讓員工更適合崗位的需要(應(yīng)知應(yīng)會）；其二，基于崗位變動的培訓(xùn)，側(cè)重對員工潛能（技能、行為）的開發(fā)。適應(yīng)在技術(shù)創(chuàng)新、崗位變動的前提下，對員工進行技能開發(fā)。(1)崗位技能培訓(xùn)與開發(fā)崗位技能培訓(xùn)與開發(fā)，與崗位任職能力21(2)管理（者）開發(fā)管理開發(fā)（Managementdevelopment),是指對成為或繼續(xù)做一名有效管理者所必須的經(jīng)驗、態(tài)度和技能的開發(fā)。管理者開發(fā)應(yīng)該在組織目標、被開發(fā)的管理人員個人需求以及組織對管理預(yù)期變化的基礎(chǔ)上設(shè)計、實施和評估(2)管理（者）開發(fā)管理開發(fā)（Managementdev22(3)員工職業(yè)生涯開發(fā)員工職業(yè)生涯開發(fā)(CareerDevelopment)，兩個層面：其一，從組織角度對從事技術(shù)和管理員工的職業(yè)生涯開發(fā)，或稱員工職業(yè)管理:幫助員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，開發(fā)職業(yè)知識和技能，并作為保持和激勵員工的手段；其二，員工自我職業(yè)生涯開發(fā)。(3)員工職業(yè)生涯開發(fā)員工職業(yè)生涯開發(fā)(CareerDev23(4)組織開發(fā)在整個組織范圍內(nèi)由最高層所控制的有計劃的管理活動，旨在在通過有計劃的干預(yù)和培訓(xùn)來提高組織績效和組織目標組織開發(fā)尤其重視組織的人力資源建設(shè)，它尋求改變員工整體的價值觀、態(tài)度、組織結(jié)構(gòu)和管理實踐，以改善組織績效。組織開發(fā)的最終目的是構(gòu)建一個使管理者和員工能充分發(fā)揮他們已經(jīng)被開發(fā)的技能和才智的組織環(huán)境(4)組織開發(fā)在整個組織范圍內(nèi)由最高層所控制的有計劃的管理24三、建立一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)階段1：培訓(xùn)需求分析階段2：培訓(xùn)設(shè)計組織分析指導(dǎo)性目標任務(wù)分析受訓(xùn)者準備個人分析學(xué)習(xí)原則學(xué)習(xí)環(huán)境營造階段3：培訓(xùn)實施階段4：培訓(xùn)評估在職培訓(xùn)培訓(xùn)者反映非在職培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果管理開發(fā)效果轉(zhuǎn)移結(jié)果評估三、建立一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)階段1：培訓(xùn)需求分析25培訓(xùn)需求分析為什么培訓(xùn)（WHY）培訓(xùn)什么（WHAT）培訓(xùn)誰（WHOM）培訓(xùn)準備培訓(xùn)誰（WHO）在哪里培訓(xùn)（WHERE）培訓(xùn)時間（WHEN）根據(jù)培訓(xùn)標準衡量和比較培訓(xùn)效果確定培訓(xùn)目標制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)資源發(fā)展與管理培訓(xùn)實施（HOW）過程控制結(jié)果反饋培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)組織實施與過程監(jiān)控培訓(xùn)效果評估與反饋企業(yè)教育培訓(xùn)系統(tǒng)的運作圖示培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)準備根據(jù)培訓(xùn)確定培訓(xùn)目標培訓(xùn)資源發(fā)展培訓(xùn)實施26階段1：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。培訓(xùn)需求分析是中國企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)工作中十分突出的一塊短板：問題：培訓(xùn)需求調(diào)查遇到的困難有哪些？——企業(yè)戰(zhàn)略與管理本身缺乏標準——內(nèi)部溝通不充分——缺乏專業(yè)工具/人員培訓(xùn)需求分析：就是了解與掌握企業(yè)培訓(xùn)需要的系列活動培訓(xùn)需求分析實際就是尋找“壓力點”階段1：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)27培訓(xùn)是唯一的答案嗎？改變工作環(huán)境以使人們愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考慮脫產(chǎn)培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)幫助人們完成任務(wù)最經(jīng)濟的途徑是什么？可能是培訓(xùn)需求否若竭盡全力，他們是否能夠完成任務(wù)不予理睬否問題或機會是否非常重要是否存在業(yè)績問題或提高業(yè)績的機會是否考慮改進反饋、提供操作程序、改變獎勵系統(tǒng)是培訓(xùn)是唯一的答案嗎？改變工作環(huán)境以使人們愿意努力工作的最佳方28確定培訓(xùn)的需求培訓(xùn)要滿足哪些需求1.人員技術(shù)的提高2.公司文化的建設(shè)3.團隊的建設(shè)4.公司長期發(fā)展的需要5.幫助員工建立信心6.對員工的幫助和激勵7.幫助員工發(fā)展確定培訓(xùn)的需求培訓(xùn)要滿足哪些需求1.人員技術(shù)的提高291.有效培訓(xùn)需求分析的主要任務(wù)培訓(xùn)任務(wù)（1）：為什么培訓(xùn)（培訓(xùn)的目的）誰需要培訓(xùn)（培訓(xùn)的需求對象）培訓(xùn)什么（培訓(xùn)的內(nèi)容）培訓(xùn)的深度與廣度（培訓(xùn)的目標）培訓(xùn)任務(wù)（2）：企業(yè)對培訓(xùn)的態(tài)度培訓(xùn)可能的障礙與問題培訓(xùn)任務(wù)（3）：企業(yè)具有的培訓(xùn)資源可利用的外部資源有哪些1.有效培訓(xùn)需求分析的主要任務(wù)培訓(xùn)任務(wù)（1）：培訓(xùn)任務(wù)（2302.培訓(xùn)需求調(diào)查領(lǐng)域戰(zhàn)略目標文化公司業(yè)績問題工作主管發(fā)展困難興趣學(xué)員參加公司會議與高層經(jīng)理直接面談研究會議紀要和通訊問卷調(diào)查小組訪談工作跟蹤直接面談問卷調(diào)查績效考評2.培訓(xùn)需求調(diào)查領(lǐng)域戰(zhàn)略目標文化公司業(yè)績問題工作主管發(fā)展困難313.培訓(xùn)需求分析基本關(guān)注點任務(wù)需求：解決問題組織需求：戰(zhàn)略發(fā)展個人需求：發(fā)展與績效e化、國際化、學(xué)習(xí)型組織、顧客為中心、企業(yè)文化差距分析、前程規(guī)劃、接班人計劃、銷售業(yè)績、團隊士氣業(yè)績不佳、團隊士氣低落、競爭壓力、成長瓶頸3.培訓(xùn)需求分析基本關(guān)注點任務(wù)需求：解決問題組織需求：戰(zhàn)略發(fā)32組織分析組織分析是一種戰(zhàn)略分析，它重點考察組織戰(zhàn)略、組織中的資源及資源配置狀況、組織的培訓(xùn)氛圍和組織內(nèi)外的環(huán)境限制條件以及工作設(shè)計與流程等因素，凡是會影響到員工工作能力與工作業(yè)績的因素都應(yīng)該歸入組織分析的范疇。如組織戰(zhàn)略：集中、內(nèi)部成長、外部成長和投資收回戰(zhàn)略，對培訓(xùn)的需求就各不同。組織分析33任務(wù)分析任務(wù)分析是分析工作崗位（職務(wù)）中的關(guān)鍵任務(wù)，以及員工為履行這些任務(wù)所必須具備的知識、技能、能力、態(tài)度和關(guān)鍵的績效行為等。任務(wù)分析包括四個步驟：（1）選擇待分析的工作崗位；（2）列出工作崗位所要履行的工作任務(wù)的基本清單；（3）確保任務(wù)清單的可靠性和有效性，并對以下幾個問題做出回答：執(zhí)行該任務(wù)的頻率、完成各項任務(wù)需多長時間、該任務(wù)對取得良好的工作業(yè)績有多重要、學(xué)習(xí)各項任務(wù)的難度有多大、該任務(wù)對新員工的要求標準是什么；（4）工作任務(wù)確定下來之后，就要明確勝任一項任務(wù)所需的知識、技能、能力和態(tài)度，即KSAs。任務(wù)分析34人員分析

人員分析就是分析員工的現(xiàn)狀，主要目的是確定誰需要接受培訓(xùn)，接受什么培訓(xùn)。人員分析的內(nèi)容：對員工個人績效進行評價，分析工作績效不令人滿意的原因是否緣于員工知識、技術(shù)、能力的欠缺。由于員工的職位變動，要分析員工是否具備新職位所要求的素質(zhì)，確定培訓(xùn)需求。分析預(yù)測員工是否能應(yīng)對未來新技術(shù)的挑戰(zhàn)，以確定培訓(xùn)開發(fā)需求。分析員工受訓(xùn)準備情況。兩個標準：績效現(xiàn)狀（如客戶抱怨次數(shù)、績效評價等級、事故以及不安全行為等）和工作變化

人員分析35培訓(xùn)需求分析過程三個層面需求信息收集確定培訓(xùn)重點確定培訓(xùn)具體內(nèi)容確定培訓(xùn)者確定培訓(xùn)內(nèi)容與方式確定未滿足需求組織需求任務(wù)需求個人需求自己培訓(xùn)購買培訓(xùn)如何進行培訓(xùn)未滿足需求確定培訓(xùn)重點需要哪些培訓(xùn)誰需要培訓(xùn)培訓(xùn)需求分析過程三個層面需求信息收集組織需求任務(wù)需求個人需求36階段2：設(shè)計培訓(xùn)計劃1、確定指導(dǎo)性目標：培訓(xùn)項目所期望得到的目標指導(dǎo)性目標要具體描述，包括需要掌握的知識、技能和態(tài)度的各個方面目標一定具體、可操作、可衡量階段2：設(shè)計培訓(xùn)計劃1、確定指導(dǎo)性目標：37設(shè)計培訓(xùn)計劃2、作好員工培訓(xùn)準備第一，員工是否具備進行培訓(xùn)的個人準備學(xué)習(xí)能力：是否具備學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)（知識、能力）學(xué)習(xí)態(tài)度：是否端正學(xué)習(xí)態(tài)度，認真亦或敷衍，效果截然不同。學(xué)習(xí)動機：對學(xué)習(xí)是否迫切，為了生存、工作、打發(fā)時間、滿足精神需求、迫于壓力，目的不同，動力不同。學(xué)習(xí)信心：對學(xué)習(xí)是否有信心第二，是否具備學(xué)習(xí)的客觀環(huán)境是否存在環(huán)境約束：資金、物質(zhì)、人力和時間保證獲得上級、同事及周圍環(huán)境對學(xué)習(xí)的支持以往經(jīng)驗的影響設(shè)計培訓(xùn)計劃2、作好員工培訓(xùn)準備38設(shè)計培訓(xùn)計劃3、掌握學(xué)習(xí)特點和原則：分析培訓(xùn)課程的特點，選擇合適的培訓(xùn)者，結(jié)合成人教育特點進行培訓(xùn)成人教育特點是自我導(dǎo)向型的，學(xué)習(xí)的需求來自對現(xiàn)在、未來工作需求滿足的一種預(yù)期。學(xué)習(xí)效果來自學(xué)習(xí)動機動機需要來自兩方面激勵：工作壓力和個人內(nèi)在刺激刺激員工的學(xué)習(xí)需求和學(xué)習(xí)愿望學(xué)習(xí)需求滿足預(yù)期滿足工作需求現(xiàn)在未來學(xué)習(xí)動機設(shè)計培訓(xùn)計劃3、掌握學(xué)習(xí)特點和原則：分析培訓(xùn)課程的特點，選擇39營造企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境各級主管員工工作績效反饋學(xué)習(xí)意愿影響刺激學(xué)習(xí)效果有賴于企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境的營造營造企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境各級主管員工40建立員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在激勵機制激勵員工學(xué)習(xí)的積極性，關(guān)鍵還在于在企業(yè)內(nèi)部培育一種有效的學(xué)習(xí)激勵機制。機制是一個由各種相關(guān)要素相互作用的內(nèi)在系統(tǒng)，是一種企業(yè)特有的管理模式和企業(yè)文化。建立學(xué)習(xí)型組織，形成促進全員學(xué)習(xí)的氛圍和機制領(lǐng)導(dǎo)帶頭，將學(xué)習(xí)作為員工的一項工作任務(wù)建立一種人才選拔和激勵的管理機制建立與培訓(xùn)和開發(fā)相匹配的報酬和晉升機制建立與培訓(xùn)和開發(fā)相匹配的職業(yè)生涯管理建立員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在激勵機制激勵員工學(xué)習(xí)的積極性，關(guān)鍵還在于在41階段3：培訓(xùn)項目實施導(dǎo)向培訓(xùn)離崗培訓(xùn)在崗培訓(xùn)研討法情景模擬課堂講授案例研究電子化培訓(xùn)工作小組工作指導(dǎo)特別指派職位輪換員工規(guī)范企業(yè)狀況工作環(huán)境企業(yè)文化知識技能規(guī)范忠誠員工能力與績效企業(yè)績效員工培訓(xùn)類別授權(quán)階段3：培訓(xùn)項目實施研討法情景模擬課堂講授案例研究電子化培訓(xùn)42培訓(xùn)工具比較一項對美國100家企業(yè)調(diào)查，共使用了下列方法，其中使用各種工具的企業(yè)數(shù)量如下：方法企業(yè)數(shù)方法企業(yè)數(shù)方法企業(yè)數(shù)錄象帶95錄音帶54交互式電視21講課93自我測試53多媒體20一對一76案例研究52可視電話會議16角色扮演63幻燈片50不可視電話會議12對策模擬58電影膠片44計算機會議5基于計算機培訓(xùn)58非計算機自學(xué)33傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)方法比較單一、死板，目前已經(jīng)呈多樣化的趨勢。與技術(shù)發(fā)展、企業(yè)實力、領(lǐng)導(dǎo)理念，以及工作性質(zhì)有直接關(guān)系。培訓(xùn)工具比較一項對美國100家企業(yè)調(diào)查，共使用了下列方法，其43階段4：培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果：是指經(jīng)過培訓(xùn)之后，受訓(xùn)者所獲得的知識、技能、才干和其他方面的能力培養(yǎng)應(yīng)用于工作，產(chǎn)生效果的程度。培訓(xùn)效果評估：通過一些方法和技術(shù)，衡量培訓(xùn)結(jié)果與培訓(xùn)之間的效益關(guān)系，從而為改進培訓(xùn)管理，挖掘和提升培訓(xùn)效果提供指導(dǎo)?？驴伺撂乩锟嗽?959年提出的培訓(xùn)效果評估模型，將培訓(xùn)效果分為4個遞進的層次。反應(yīng)（Reaction)。課程剛結(jié)束時，及時了解學(xué)員對培訓(xùn)的主觀感覺，包括內(nèi)容、講師、方法、設(shè)施、場地、報名程序等。評估方法包括問卷、面談、座談、電話調(diào)查等。（情感結(jié)果）階段4：培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果：是指經(jīng)過培訓(xùn)之后，受訓(xùn)者所獲得44階段4：培訓(xùn)效果評估學(xué)績(Leaning)。通過被培訓(xùn)者的成績衡量培訓(xùn)是否達到了培訓(xùn)目標。這種考核的目的是為了對培訓(xùn)者有壓力，使之認真學(xué)習(xí)；使教師也有壓力，使之認真?zhèn)湔n和教授。（認知結(jié)果）行為(Behavior)。培訓(xùn)之后，被培訓(xùn)者的行為是否有所改變。與沒有接受培訓(xùn)的員工相比，其能力、績效在哪些方面有所改變？程度如何？。（技能結(jié)果）（培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化問題）效果(Result)。通過一些可衡量的效益指標，例如質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本利潤、投資回報率等進行考察，評價員工的培訓(xùn)是否落實在企業(yè)的經(jīng)濟效益上。（效果）階段4：培訓(xùn)效果評估學(xué)績(Leaning)。通過被培訓(xùn)者的成451:學(xué)員的反應(yīng)ReactionofParticipants2:對主要概念的理解UnderstandingofMainConcept3:行為的改變ChangeofBehaviors4：業(yè)績Results培訓(xùn)效果評估圖示1:學(xué)員的反應(yīng)2:對主要概念的理解Understand46

學(xué)員的反應(yīng) ReactionofParticipants1:課程評估表CourseEvaluationForm2:培訓(xùn)導(dǎo)師的觀察與建議Trainers’ObservationandRecommendations第一步FirstStep:

學(xué)員的反應(yīng)1:課程評估表2:培訓(xùn)導(dǎo)師的觀察與建議第47

對主要概念的理解 UnderstandingofMainConcept1:測驗Test2:角色演練RolePlay3:學(xué)員培訓(xùn)報告ParticipantsTrainingReport4:其他方式OtherMethod第二步

SecondStep: 對主要概念的理解1:測驗2:角色演練3:學(xué)員培訓(xùn)報48

行為的改變 ChangeofBehaviors實施-新計劃ImplementationNewPlan1:培訓(xùn)導(dǎo)師TrainingOfficer2:直接主管ImmediateSupervisor3:人力資源部HRDept.個人行動計劃IndividualActionPlan公司內(nèi)部輔導(dǎo)系統(tǒng)InternalCoachingSystem其他方式OtherMethod第三步ThirdStep:

行為的改變 ChangeofBehaviors實施49

業(yè)績 Results與雇員的流動率降低或事故減少相聯(lián)系的成本節(jié)約、產(chǎn)量增加、顧客投訴次數(shù)減少，甚至如培訓(xùn)的投資收益率等經(jīng)濟性效益等。第四步FourthStep: 業(yè)績與雇員的流動率降低或事故減少相聯(lián)系的成本節(jié)約、產(chǎn)量增加50對反應(yīng)進行評估的一個實例對反應(yīng)進行評估的一個實例51知識層次的評估知識層次的評估52工作表現(xiàn)的評估工作表現(xiàn)的評估53組織效益層次的評估組織效益層次的評估54培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響因素培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化的氣氛自我管理能力運用所學(xué)的機會技術(shù)支持管理者的支持同事的支持培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響因素培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化的氣氛自我管理能力運55正規(guī)教育培訓(xùn)項目1、正規(guī)教育項目（Formaleducationprograms)脫產(chǎn)在職培訓(xùn)計劃，包括由大學(xué)提供的長期和短期課程、MBA課程、學(xué)位課程，以及公司辦的大學(xué)的課程等。還包括比較專項的短期培訓(xùn)內(nèi)容。正規(guī)教育一般是由企業(yè)外部提供。如果是工作所需要的特殊培訓(xùn)，學(xué)費一般由單位繳納，或采取分擔(dān)方式。2、正規(guī)教育的主要管理問題與解決對策培訓(xùn)投入問題，誰來投入？如何投入？直接成本，間接成本分攤問題？培訓(xùn)機會平等問題？培訓(xùn)時間與工作任務(wù)的安排問題？培訓(xùn)后人員流失問題？正規(guī)教育培訓(xùn)項目1、正規(guī)教育項目（Formaleducat56非正規(guī)教育培訓(xùn)項目（1）課堂講授，常規(guī)的知識和技能傳授（2）評價中心(assessmentcenter)：由多個評估人員通過一系列練習(xí)和測試題來評價員工表現(xiàn)，開發(fā)員工績效的過程。主要作用：衡量雇員的管理潛能，評價現(xiàn)任管理人員的強項和弱項，測試晉升的潛能；發(fā)現(xiàn)員工的個性特質(zhì)、特長，以便個性化管理主要方式：人員測評（assessment)，由專業(yè)人員利用測評技術(shù)對員工進行個性評估。具體方式：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐練習(xí)、個性測試、角色扮演等專家評價。記錄各項評價結(jié)果，將評委意見綜合比較，得出對員工能力的綜合評價。非正規(guī)教育培訓(xùn)項目（1）課堂講授，常規(guī)的知識和技能傳授57非正規(guī)教育培訓(xùn)項目（3）在職體驗：在實際工作中體驗所面臨的各種關(guān)系、難題、需求、任務(wù)等。方式包括：工作擴展、工作輪換、工作調(diào)動、晉升、降級，臨時性安排。（4）人際互動：導(dǎo)師制（一個高級員工幫助一個無經(jīng)驗員工，包括職業(yè)和心理支持）教練制（同事或經(jīng)理，幫助員工進行技能開發(fā)等）非正規(guī)教育培訓(xùn)項目（3）在職體驗：在實際工作中體驗所面臨的各58評價中心測試所用的技能評價中心在員工測試中使用的主要技能及其特點：培訓(xùn)內(nèi)容文件筐工作安排無領(lǐng)導(dǎo)討論個性測試角色扮演領(lǐng)導(dǎo)能力（控制力、訓(xùn)導(dǎo)能力、影響能力、應(yīng)變能力）XXXX解決問題的能力（判斷力）XXXX人際交往能力（敏感力、沖突解決能力、合作性、口頭表達能力）XXX行政管理能力（組織、規(guī)劃、書面表達能力）XXX個性（承擔(dān)壓力能力、自信心）XXX評價中心測試所用的技能評價中心在員工測試中使用的主要技能及其591.師徒制師徒制(apprenticeship)是一種既有在職培訓(xùn)又有課堂學(xué)習(xí)的，兼顧工作和學(xué)習(xí)的培訓(xùn)方法。適用范圍主要在技能性行業(yè)：木工、電工、車工、管道工、磚瓦工等。德國的“雙軌制”：德國的職業(yè)教育，主要是雙軌制的職業(yè)培訓(xùn)。凡初中畢業(yè)不再升學(xué)的學(xué)生，就業(yè)前必須接受二年半至三年的雙軌制職業(yè)培訓(xùn)。全德2／3的就業(yè)人員接受過雙軌制職業(yè)培訓(xùn)。雙軌制職業(yè)教育的核心是國家和企業(yè)共同負擔(dān)職業(yè)培訓(xùn)1.師徒制師徒制(apprenticeship)是一種既有在60德國的師徒制師徒制在其誕生地歐洲的發(fā)展最為廣泛。實際上,師徒制本身就是這些歐洲國家教育體系的一部分,學(xué)習(xí)者通過師徒制獲得知識技能還有學(xué)歷證明。例如,在德國,師徒制體系確定了三百多種職業(yè),有三分之二的高中畢業(yè)生參加師徒制的學(xué)習(xí)計劃,每個職業(yè)都有自己的一整套標準和課程安排。政府、企業(yè)、勞動者和教育部門都參與到這一制度的不同環(huán)節(jié)。師徒制對德國的人力資源開發(fā)發(fā)揮了重要作用,這一制度尤其在高級技工的培養(yǎng)上有很大貢獻,德國產(chǎn)品的品質(zhì),在一定程度上是師徒制的結(jié)果。德國的產(chǎn)品之所以稱雄世界，除了設(shè)計新穎外，還得益于工人高超的技能。在德國，制造師并不比工程師待遇低，青年把選擇職業(yè)教育作為掌握技能的門檻，而拜名師則是他們成為制造師的捷徑，師徒制遍布各個領(lǐng)域。德國政府規(guī)定，任何企業(yè)每擁有15名工人必須招收1名學(xué)徒，否則將被罰款。這充分說明，德國政府高度重視學(xué)徒工的培養(yǎng)。德國的師徒制師徒制在其誕生地歐洲的發(fā)展最為廣泛。實際上,師徒61師徒制的實施資料顯示，以精工制造業(yè)享譽全球的瑞士，各行各業(yè)都有專業(yè)師傅培訓(xùn)學(xué)徒工，而這些師傅必須持有聯(lián)邦頒發(fā)的技能證書。學(xué)徒工必須進行為期2至4年的專業(yè)培訓(xùn)，師傅每周放學(xué)徒工兩天假，讓學(xué)徒工自己到職業(yè)學(xué)校去學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的理論知識。學(xué)徒工經(jīng)過考試合格后，便可領(lǐng)到聯(lián)邦頒發(fā)的技能證書，成為正式的專業(yè)技術(shù)工人。瑞士產(chǎn)品大到機床，小到軍刀、手表，無不以其完善的設(shè)計、實用的性能以及精美的內(nèi)外質(zhì)量吸引消費者，而這主要得益于瑞士傳承至今的學(xué)徒制。在日本、英國、法國、意大利、俄羅斯等，學(xué)徒制至今仍是對技能工人進行在職教育的主要途徑。企業(yè)內(nèi)部普遍存在的是師徒關(guān)系，各公司普遍規(guī)定，新工人都要經(jīng)過漫長的學(xué)徒生涯，而后再經(jīng)過嚴格的技能考核，才能成為正式工人，并按取得技能等級工人獲取不等的報酬。這幾個國家的共同特點是把學(xué)徒制作為職業(yè)技術(shù)教育的延伸和補充，提高操作工人素質(zhì)的重要手段，考評勞動技能確定勞動報酬的重要依據(jù)。技術(shù)工人實行等級制，考試伴隨終身，達到什么水平授予什么職稱，享受什么待遇，以此來激勵技術(shù)工人不斷提高技能。

師徒制的實施資料顯示，以精工制造業(yè)享譽全球的瑞士，各行各業(yè)都62優(yōu)缺點優(yōu)點：成本較低學(xué)習(xí)的同時獲得收入可與理論學(xué)習(xí)結(jié)合缺點：培訓(xùn)效果受師傅個人素質(zhì)的制約不能滿足大規(guī)?，F(xiàn)代化生產(chǎn)的需要（不能指望所有員工都接受這種培訓(xùn)）單一技能時間較長克服：由資深雇員（經(jīng)過資格認證）進行，原則與在職培訓(xùn)相同優(yōu)缺點優(yōu)點：63工作實踐與雇員開發(fā)工作擴展晉升降職水平調(diào)動工作輪換臨時安排工作實踐與雇員開發(fā)工作擴展晉升降職水平調(diào)動工作輪換臨時安排64工作實踐與雇員開發(fā)工作擴展：對員工現(xiàn)有工作的內(nèi)容擴大，或者賦予員工新的工作職責(zé)，鍛煉員工現(xiàn)任崗位之外的其他工作能力。例如，工程師承擔(dān)管理職責(zé)；操作工擔(dān)當(dāng)領(lǐng)班職責(zé)等。工作輪換是指讓雇員在公司不同部門工作，或在同一部門內(nèi)部不同崗位之間輪換。有利于雇員綜合理解公司的目標，了解公司不同職能部門，形成一個聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，提高雇員解決問題和決策能力工作輪換適合于所有員工，不僅是管理人員容易造成員工行為短期化，須有制度和項目管理的保證。職位升降是通過職位的縱向流動約束和激勵員工能力提高，一種是正向開發(fā)手段，一種是負向開發(fā)手段；需要配合績效考核和“接班”計劃進行。工作實踐與雇員開發(fā)工作擴展：對員工現(xiàn)有工作的內(nèi)容擴大，或者賦653M公司的員工技能開發(fā)項目背景：3M公司最早是一家采礦業(yè)，而后進入砂紙業(yè)。到了本世紀20年代，一個年輕的會計師麥可尼特當(dāng)了公司的CEO，創(chuàng)建了不凡的業(yè)績，主要是采取了兩大舉措：一是雇傭了一個古怪的發(fā)明家，開發(fā)了防水砂紙；二是支持一個實驗室技術(shù)人員開發(fā)了不透光的膠紙，這兩項發(fā)明使3M公司業(yè)績大增。而后，在3M公司更加注意開發(fā)員工的創(chuàng)造潛能，并進行了管理制度的改革：允許每個員工可以花費1/7(15%)的工作時間做個人的零活，有創(chuàng)意的員工不僅可以得到資助，而且可以建立自己事業(yè)發(fā)展分部。研發(fā)人員的項目被稱為鐘愛項目（PETPROJECE）,公司提供1.5萬美元作為種子基金作為項目啟動.經(jīng)過半個世紀的努力，到了本世紀90年代，3M公司員工的創(chuàng)造性和能動性結(jié)出了碩果：100多項核心技術(shù)轉(zhuǎn)化為6萬種新產(chǎn)品，并在47大類產(chǎn)品事業(yè)部下匯集了900個經(jīng)營這些產(chǎn)品的創(chuàng)利中心。3M公司已經(jīng)從一家砂紙業(yè)發(fā)展成為一個多元化經(jīng)營的世界頂級大公司。它的產(chǎn)品包括屋面材料、公路反射標志、錄象帶、投影儀、電腦磁盤、記事貼等。3M公司的員工技能開發(fā)項目背景：3M公司最早是一家采礦業(yè)，而66

3M公司員工技能開發(fā)項目經(jīng)驗：許多對3M公司進行研究的專家認為，3M公司成功的秘密不是因為它的組織結(jié)構(gòu)、組織計劃和管理動機上，這些沒有什么特別之處，但是3M公司和其他公司的最大差異在于：對員工能力的深刻、真誠、堅定的信任，并以此作為一系列組織政策和管理實踐的基礎(chǔ)。具體為：鼓勵員工創(chuàng)新，確保有創(chuàng)新的員工得到認可并受到獎勵激發(fā)員工的能動性，并使每一個員工都對自己的工作有主人翁意識，而實際上，員工都有表現(xiàn)自我的動力；在管理制度和管理方式上激發(fā)員工創(chuàng)造性，使員工有機會參與人力資源開發(fā)活動：“你不能扼殺新產(chǎn)品創(chuàng)意”，“允許嘗試，動作要快”，給予時間、資金和制度上的保證。為了使員工的能動性與公司的總體目標保持一致，在培養(yǎng)員工的主人翁意識的同時，要培養(yǎng)員工很強的自律和團隊意識有一種民主、開放的企業(yè)文化，尊重員工，容忍員工的失敗和挫折，激勵員工的挑戰(zhàn)精神和競爭意識。

3M公司員工技能開發(fā)項目經(jīng)驗：許多對3M公司進行研究67案例地處內(nèi)地的某大型制藥企業(yè)是這個省城最大的納稅企業(yè)，這些年憑借企業(yè)老總的實干和對發(fā)展機遇的捕捉，雖然只是一家原料藥制造廠，企業(yè)從收購和擴張中實現(xiàn)了快速成長，現(xiàn)在已發(fā)展成為國內(nèi)比較知名的大型制藥集團企業(yè)。但是，企業(yè)現(xiàn)在面臨產(chǎn)品成本的上漲和企業(yè)低端產(chǎn)品競爭日趨激烈的雙重壓力，這使平日只關(guān)注生產(chǎn)和技術(shù)的老總開始意識到企業(yè)管理水平已經(jīng)是制約發(fā)展的重要因素。在到國內(nèi)領(lǐng)先的天士力和西安楊森訪問后，整個管理層也對此達成了一致。老總認為接下來的事情，首先是應(yīng)該對企業(yè)的人力資源部進行改革，對人力資源部的人員進行培訓(xùn)。負責(zé)公司培訓(xùn)工作的小李剛剛從企業(yè)發(fā)展部調(diào)到人力資源部lai.suiran是企業(yè)管理的研究生畢業(yè)，但是小李對培訓(xùn)活動的了解還很欠缺。他從同學(xué)處了解到某大學(xué)的管理學(xué)院有人力資源管理專業(yè)，緊接著，他通過電話與系里的值班老師取得聯(lián)系，值班老師向他推薦了王教授。王教授同意去這個城市幫助進行人力資源管理的培訓(xùn)，還就學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)對象和學(xué)習(xí)時間等與小李進行了簡短的磋商。企業(yè)老總很關(guān)心這次培訓(xùn)，親自了解了學(xué)習(xí)內(nèi)容，然后建議增加現(xiàn)在很熱門的平衡記分卡等學(xué)習(xí)內(nèi)容。這樣，一個為期兩天的學(xué)習(xí)項目就此形成了。實際上公司大多數(shù)的培訓(xùn)活動，尤其是其管理培訓(xùn)活動都是這樣展開的。案例地處內(nèi)地的某大型制藥企業(yè)是這個省城最大的納稅企業(yè)，這些68問題你認為小李的工作有什么可改進之處？你會推薦向這些人力資源管理者進行什么樣的培訓(xùn)？你認為形成這個公司這種局面的原因是什么？問題你認為小李的工作有什么可改進之處？你會推薦向這些人力資源69提示與參考思路：應(yīng)該了解HR部門應(yīng)該掌握的專業(yè)技能和目前的實際情況，找出差距后，再結(jié)合企業(yè)此次員工培訓(xùn)的內(nèi)容和目標（需做一系列分析，如公司經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略目標等、培訓(xùn)的必要性等），確定針對HRM工作人員的培訓(xùn)目標。提示與參考思路：應(yīng)該了解HR部門應(yīng)該掌握的專業(yè)技能和目前的實70提示與參考彌補差距的方法在企業(yè)管理的各個方面都存在，除了培訓(xùn)開發(fā)之外，還有制度、工作流程、產(chǎn)品設(shè)計、消費者和客戶等方面的原因。因此，必須明確原因。其中，有許多原因是人力資源管理方面的。這時人力資源管理戰(zhàn)略的變化，如招聘與篩選、薪酬與福利、與員工建立更好的關(guān)系是解決方案。有時候，更換設(shè)備或改進工藝流程是更好的解決方案。提示與參考彌補差距的方法在企業(yè)管理的各個方面都存在，除了培訓(xùn)71（組織開發(fā)的行動性研究）模型問題的識別向?qū)＜易稍儯òㄏ嗷チ私猓┦占Y料和初步診斷（共同參與、方法）向重要客戶和群組反饋對問題的聯(lián)合診斷（非“醫(yī)生——病人”關(guān)系）共同的行動規(guī)劃行動行動后的資料收集（組織開發(fā)的行動性研究）模型問題的識別72提示與參考1.小李應(yīng)在了解王教授的基礎(chǔ)上，組成組織開發(fā)小組，在實地了解情況的基礎(chǔ)上，共同確定對HRM人員的培訓(xùn)內(nèi)容、方法和目標等。（可能對不同崗位人員的培訓(xùn)側(cè)重點不同，包括企業(yè)文化、培訓(xùn)、薪酬、績效考核等）提示與參考1.小李應(yīng)在了解王教授的基礎(chǔ)上，組成組織開發(fā)小組，73提示與參考2.主要包括：如何進行培訓(xùn)需求分析、如何選擇培訓(xùn)人員、方法、工具和培訓(xùn)評估等；可能還有其他等。提示與參考2.主要包括：如何進行培訓(xùn)需求分析、如何選擇培訓(xùn)人74提示與參考3.對企業(yè)員工的培訓(xùn)對操作人員的培訓(xùn)可能包括：認識或態(tài)度、技能等；對管理者培訓(xùn)可能包括：認識、管理方式轉(zhuǎn)變或管理重點、對政策制定者或高層管理團隊的培訓(xùn)可能包括：制度或機制等措施提示與參考3.對企業(yè)員工的培訓(xùn)75演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！76

第六章培訓(xùn)與開發(fā)

第六章培訓(xùn)與開發(fā)77主要內(nèi)容如何認識培訓(xùn)培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵界定與意義HR培訓(xùn)系統(tǒng)主要內(nèi)容如何認識培訓(xùn)78一、如何認識企業(yè)的培訓(xùn)1、為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)2、企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是發(fā)展員工的KSAIB3、為什么許多中國企業(yè)不重視培訓(xùn)4、為什么培訓(xùn)效果不佳一、如何認識企業(yè)的培訓(xùn)1、為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)79為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)隨著一些地位穩(wěn)固企業(yè)的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，以及對組織再造和轉(zhuǎn)型的要求，人們對組織學(xué)習(xí)的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學(xué)習(xí)對于其組織非常重要

企業(yè)競爭的本質(zhì)是人的競爭：據(jù)調(diào)查82%企業(yè)總經(jīng)理認為企業(yè)員工技能明顯不足；幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力；企業(yè)司空見怪的管理人員“高級保姆”現(xiàn)象，多數(shù)也由于技能錯位造成不斷變化的環(huán)境對員工能力有了更為不確定要求，不學(xué)習(xí)就要落伍競爭的壓力為什么越來越多的企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)企業(yè)競爭的本質(zhì)是人的競爭：80越來越多的企業(yè)將培訓(xùn)/學(xué)習(xí)作為戰(zhàn)略發(fā)展的工具，通過學(xué)習(xí)/培訓(xùn)達到兩個維度能力的發(fā)展：——提升企業(yè)能力，包括

個體能力發(fā)展培訓(xùn)：業(yè)務(wù)能力與職業(yè)水準組織能力發(fā)展培訓(xùn)：知識整合與個體能力到企業(yè)能力轉(zhuǎn)化組織外影響力：品牌與關(guān)系，如微軟/愛立信/GE——提高企業(yè)適應(yīng)力，包括

組織內(nèi)部的適應(yīng)力：價值/文化認同與目標發(fā)展共識組織對環(huán)境的適應(yīng)力：感知與適應(yīng)能力今天，企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是提高員工的KSAIB適應(yīng)力青春短在曇花一現(xiàn)與時俱進孤芳自賞能力越來越多的企業(yè)將培訓(xùn)/學(xué)習(xí)作為戰(zhàn)略發(fā)展的工具，通過學(xué)習(xí)/培訓(xùn)81一流企業(yè)的培訓(xùn)觀美國每年培訓(xùn)費用支出550億美元GE一年培訓(xùn)費用高達10億美元惠普每位員工年平均培訓(xùn)費用2.6萬美元華為一年員工培訓(xùn)費用近2億人民幣聯(lián)想一年培訓(xùn)費用一億國內(nèi)其他企業(yè)？(低于銷售收入0.5%的企業(yè)占48.2%，3%-5%及以上的占8.7%,2004年）持續(xù)成功的企業(yè)無不在培訓(xùn)上投入巨大而忽視培訓(xùn)工作的企業(yè)沒有一個具有持續(xù)發(fā)展力一流企業(yè)的培訓(xùn)觀美國每年培訓(xùn)費用支出550億美元持續(xù)成功的企82GE培訓(xùn)：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識，以促進GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力，具體：——促進：GE員工的成長與發(fā)展——分享：GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實踐經(jīng)驗、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗——傳播：公司的文化與價值觀聯(lián)想培訓(xùn)：——培養(yǎng)具有聯(lián)想血型的人，聯(lián)想認為：企業(yè)有血型，符合這種血型的人，成為聯(lián)想的員工，否則與聯(lián)想無緣——聯(lián)想需要的三種血型：--能獨立做一攤事的人--能帶領(lǐng)一幫人做事的人--能審時度勢，一眼看到底的領(lǐng)軍人物一流企業(yè)的培訓(xùn)觀GE培訓(xùn)：聯(lián)想培訓(xùn)：一流企業(yè)的培訓(xùn)觀83為什么許多中國企業(yè)不重視培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)不投入的理由/原因培訓(xùn)無用論——認為企業(yè)培訓(xùn)無作用或不值培訓(xùn)風(fēng)險論——人才市場化導(dǎo)致培訓(xùn)為別人做“嫁衣”或害怕員工能力增強留不住人經(jīng)營壓力大——無法平衡工作與培訓(xùn)時間或舍不得資金投入缺乏專業(yè)人才或資源——想培訓(xùn)無人/無辦法執(zhí)行為什么許多中國企業(yè)不重視培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)不投入培訓(xùn)無用論——認為84為什么培訓(xùn)效果不佳企業(yè)培訓(xùn)投入了但效果不佳可能的原因：——企業(yè)培訓(xùn)成為專業(yè)職能部門/領(lǐng)導(dǎo)者的事情——培訓(xùn)并未達到預(yù)期目的，效果轉(zhuǎn)化率低——企業(yè)沒有培訓(xùn)投入的積極性——缺乏對人才開發(fā)的激勵機制————雇員沒有培訓(xùn)積極性，與員工需求脫節(jié)——培訓(xùn)與工作需求脫節(jié)，培訓(xùn)效果不突出。。。。。。為什么？為什么培訓(xùn)效果不佳企業(yè)培訓(xùn)投入了可能的原因：85我們的現(xiàn)實溝通不充分性培訓(xùn)需求假設(shè)培訓(xùn)計劃/課程—職業(yè)技能—銷售技能—管理者培訓(xùn)——外語培訓(xùn)——電腦培訓(xùn)培訓(xùn)執(zhí)行培訓(xùn)效果評估??為什么沒效—經(jīng)營指標的壓力，缺乏學(xué)習(xí)環(huán)境—缺乏培訓(xùn)組織責(zé)任體系—缺乏培訓(xùn)目標導(dǎo)向—培訓(xùn)對象選擇（指鹿為馬）—缺乏培訓(xùn)需求分析能力—缺乏全員化—缺乏個性化—缺乏系統(tǒng)化—缺乏全程化—缺乏形式多樣化（資源與內(nèi)容）—缺乏足夠力度化—不符合組織學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化—缺乏有效的后果管理（轉(zhuǎn)化與效果管理）解決培訓(xùn)有效性前因、后果能力、設(shè)計、執(zhí)行為什么培訓(xùn)效果不佳我們的現(xiàn)實溝通不充分性培訓(xùn)需求假設(shè)培訓(xùn)計劃/課程培訓(xùn)執(zhí)行培訓(xùn)86二、培訓(xùn)和開發(fā)的涵義1、人力資源開發(fā)的含義：人力資源開發(fā)（HumanResourceDevelopment,HRD）概念是在20世紀60年代提出的。1967年美國學(xué)者納德勒（LeonardNadler）提出了人力資源開發(fā)的概念，把培訓(xùn)與開發(fā)納入了人力資源開發(fā)之中。二、培訓(xùn)和開發(fā)的涵義1、人力資源開發(fā)的含義：87人力資源開發(fā)的定義納德勒認為，人力資源開發(fā)是在一段特定時間內(nèi)由雇主提供的有組織的學(xué)習(xí)體驗，其目的是帶來改進員工績效和為個人發(fā)展提供可能性。美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會認為，人力資源開發(fā)是綜合利用培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)等手段來改進個人的、群體的和組織的效率。德西蒙（Desimone，R.）等認為，人力資源開發(fā)是由組織為其員工提供的一系列系統(tǒng)的、有計劃的活動，使員工有機會學(xué)習(xí)必要的技能以滿足當(dāng)前和未來工作的需要。人力資源開發(fā)的定義88人力資源開發(fā)是個寬泛的概念，包括的內(nèi)容很廣，但它核心的思想是關(guān)注個人和組織的發(fā)展、個人與組織績效的提升，以及個人與組織的學(xué)習(xí)等。培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源開發(fā)的重要組成部分，它與職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)一起構(gòu)成人力資源開發(fā)體系。第六章培訓(xùn)開發(fā)892、培訓(xùn)與開發(fā)的含義

培訓(xùn)與開發(fā)（T&D）的概念培訓(xùn)是指企業(yè)為員工提供目前工作所需的知識和技能所設(shè)計的活動，它是以滿足當(dāng)前工作需要為目的，是一個短期過程。開發(fā)也是指企業(yè)為提高員工的知識和技能所設(shè)計的活動，但它關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的需要，為的是能使員工和企業(yè)的發(fā)展保持同步，因此，開發(fā)是一個長期的過程。2、培訓(xùn)與開發(fā)的含義培訓(xùn)與開發(fā)（T&D）的概念90培訓(xùn)與開發(fā)的（定位）比較培訓(xùn)和開發(fā)都是指企業(yè)采用一系列的教育、培訓(xùn)形式，開發(fā)員工的智力、知識、技能和工作努力度的管理行為或管理活動。但兩者有如下區(qū)別：培訓(xùn)開發(fā)側(cè)重點當(dāng)前未來工作實踐運用層次較低較高培訓(xùn)目標崗位職責(zé)崗位變化員工參與強制自愿培訓(xùn)與開發(fā)的（定位）比較培訓(xùn)和開發(fā)都是指企業(yè)采用91員工培訓(xùn)與開發(fā)是指組織創(chuàng)造一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識、技能、能力和態(tài)度或行為發(fā)生相對持久的變化。第六章培訓(xùn)開發(fā)92

培訓(xùn)與開發(fā)的基本特征培訓(xùn)與開發(fā)是組織計劃好的。培訓(xùn)與開發(fā)是經(jīng)驗學(xué)習(xí)。培訓(xùn)與開發(fā)只有個人加入組織之后才會發(fā)生。培訓(xùn)與開發(fā)用來進一步提升組織目標培訓(xùn)與開發(fā)的基本特征93培訓(xùn)與開發(fā)理念的變化從“投資”視角來看待培訓(xùn)與開發(fā)，培訓(xùn)與開發(fā)看成是實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略工具。關(guān)注員工的發(fā)展。學(xué)習(xí)已成為培訓(xùn)與開發(fā)的核心觀念。把培訓(xùn)開發(fā)看作是創(chuàng)造智力資本的途徑。管理開發(fā)成為培訓(xùn)與開發(fā)的重要領(lǐng)域。培訓(xùn)與開發(fā)理念的變化943.員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)的內(nèi)涵培訓(xùn)(Training)是一個包括技能、觀念、態(tài)度，以提高員工技能、績效和學(xué)習(xí)能力的過程狹義的培訓(xùn)對象為一般員工，廣義的培訓(xùn)包括管理開發(fā)和管理者職業(yè)開發(fā)。人力資源開發(fā)（HRD）的內(nèi)涵，一般包括三個層次:第一個層次是崗位；第二個層次是員工個體層次；第三個層次是組織層次，分為四個主要部分:3.員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)的內(nèi)涵培訓(xùn)(Training)是一95人力資源開發(fā)內(nèi)容技能開發(fā)管理開發(fā)職業(yè)生涯開發(fā)組織開發(fā)操作員工新進員工技術(shù)員工基層管理職能管理高層管理管理人員年輕員工骨干員工學(xué)習(xí)組織團隊建設(shè)企業(yè)文化HRD人力資源開發(fā)內(nèi)容技能開發(fā)管理開發(fā)職業(yè)生涯開發(fā)組織開發(fā)操作員工96(1)崗位技能培訓(xùn)與開發(fā)崗位技能培訓(xùn)與開發(fā)，與崗位任職能力結(jié)合在一起，基于崗位的培訓(xùn)(job-basedtraining)。其目的是為了向執(zhí)行和操作層的員工提供他們所需要的知識和技能，以便更勝任工作。其一，基于崗位不變的培訓(xùn)，讓員工更適合崗位的需要(應(yīng)知應(yīng)會）；其二，基于崗位變動的培訓(xùn)，側(cè)重對員工潛能（技能、行為）的開發(fā)。適應(yīng)在技術(shù)創(chuàng)新、崗位變動的前提下，對員工進行技能開發(fā)。(1)崗位技能培訓(xùn)與開發(fā)崗位技能培訓(xùn)與開發(fā)，與崗位任職能力97(2)管理（者）開發(fā)管理開發(fā)（Managementdevelopment),是指對成為或繼續(xù)做一名有效管理者所必須的經(jīng)驗、態(tài)度和技能的開發(fā)。管理者開發(fā)應(yīng)該在組織目標、被開發(fā)的管理人員個人需求以及組織對管理預(yù)期變化的基礎(chǔ)上設(shè)計、實施和評估(2)管理（者）開發(fā)管理開發(fā)（Managementdev98(3)員工職業(yè)生涯開發(fā)員工職業(yè)生涯開發(fā)(CareerDevelopment)，兩個層面：其一，從組織角度對從事技術(shù)和管理員工的職業(yè)生涯開發(fā)，或稱員工職業(yè)管理:幫助員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，開發(fā)職業(yè)知識和技能，并作為保持和激勵員工的手段；其二，員工自我職業(yè)生涯開發(fā)。(3)員工職業(yè)生涯開發(fā)員工職業(yè)生涯開發(fā)(CareerDev99(4)組織開發(fā)在整個組織范圍內(nèi)由最高層所控制的有計劃的管理活動，旨在在通過有計劃的干預(yù)和培訓(xùn)來提高組織績效和組織目標組織開發(fā)尤其重視組織的人力資源建設(shè)，它尋求改變員工整體的價值觀、態(tài)度、組織結(jié)構(gòu)和管理實踐，以改善組織績效。組織開發(fā)的最終目的是構(gòu)建一個使管理者和員工能充分發(fā)揮他們已經(jīng)被開發(fā)的技能和才智的組織環(huán)境(4)組織開發(fā)在整個組織范圍內(nèi)由最高層所控制的有計劃的管理100三、建立一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)階段1：培訓(xùn)需求分析階段2：培訓(xùn)設(shè)計組織分析指導(dǎo)性目標任務(wù)分析受訓(xùn)者準備個人分析學(xué)習(xí)原則學(xué)習(xí)環(huán)境營造階段3：培訓(xùn)實施階段4：培訓(xùn)評估在職培訓(xùn)培訓(xùn)者反映非在職培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果管理開發(fā)效果轉(zhuǎn)移結(jié)果評估三、建立一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)階段1：培訓(xùn)需求分析101培訓(xùn)需求分析為什么培訓(xùn)（WHY）培訓(xùn)什么（WHAT）培訓(xùn)誰（WHOM）培訓(xùn)準備培訓(xùn)誰（WHO）在哪里培訓(xùn)（WHERE）培訓(xùn)時間（WHEN）根據(jù)培訓(xùn)標準衡量和比較培訓(xùn)效果確定培訓(xùn)目標制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)資源發(fā)展與管理培訓(xùn)實施（HOW）過程控制結(jié)果反饋培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)組織實施與過程監(jiān)控培訓(xùn)效果評估與反饋企業(yè)教育培訓(xùn)系統(tǒng)的運作圖示培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)準備根據(jù)培訓(xùn)確定培訓(xùn)目標培訓(xùn)資源發(fā)展培訓(xùn)實施102階段1：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。培訓(xùn)需求分析是中國企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)工作中十分突出的一塊短板：問題：培訓(xùn)需求調(diào)查遇到的困難有哪些？——企業(yè)戰(zhàn)略與管理本身缺乏標準——內(nèi)部溝通不充分——缺乏專業(yè)工具/人員培訓(xùn)需求分析：就是了解與掌握企業(yè)培訓(xùn)需要的系列活動培訓(xùn)需求分析實際就是尋找“壓力點”階段1：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)103培訓(xùn)是唯一的答案嗎？改變工作環(huán)境以使人們愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考慮脫產(chǎn)培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)幫助人們完成任務(wù)最經(jīng)濟的途徑是什么？可能是培訓(xùn)需求否若竭盡全力，他們是否能夠完成任務(wù)不予理睬否問題或機會是否非常重要是否存在業(yè)績問題或提高業(yè)績的機會是否考慮改進反饋、提供操作程序、改變獎勵系統(tǒng)是培訓(xùn)是唯一的答案嗎？改變工作環(huán)境以使人們愿意努力工作的最佳方104確定培訓(xùn)的需求培訓(xùn)要滿足哪些需求1.人員技術(shù)的提高2.公司文化的建設(shè)3.團隊的建設(shè)4.公司長期發(fā)展的需要5.幫助員工建立信心6.對員工的幫助和激勵7.幫助員工發(fā)展確定培訓(xùn)的需求培訓(xùn)要滿足哪些需求1.人員技術(shù)的提高1051.有效培訓(xùn)需求分析的主要任務(wù)培訓(xùn)任務(wù)（1）：為什么培訓(xùn)（培訓(xùn)的目的）誰需要培訓(xùn)（培訓(xùn)的需求對象）培訓(xùn)什么（培訓(xùn)的內(nèi)容）培訓(xùn)的深度與廣度（培訓(xùn)的目標）培訓(xùn)任務(wù)（2）：企業(yè)對培訓(xùn)的態(tài)度培訓(xùn)可能的障礙與問題培訓(xùn)任務(wù)（3）：企業(yè)具有的培訓(xùn)資源可利用的外部資源有哪些1.有效培訓(xùn)需求分析的主要任務(wù)培訓(xùn)任務(wù)（1）：培訓(xùn)任務(wù)（21062.培訓(xùn)需求調(diào)查領(lǐng)域戰(zhàn)略目標文化公司業(yè)績問題工作主管發(fā)展困難興趣學(xué)員參加公司會議與高層經(jīng)理直接面談研究會議紀要和通訊問卷調(diào)查小組訪談工作跟蹤直接面談問卷調(diào)查績效考評2.培訓(xùn)需求調(diào)查領(lǐng)域戰(zhàn)略目標文化公司業(yè)績問題工作主管發(fā)展困難1073.培訓(xùn)需求分析基本關(guān)注點任務(wù)需求：解決問題組織需求：戰(zhàn)略發(fā)展個人需求：發(fā)展與績效e化、國際化、學(xué)習(xí)型組織、顧客為中心、企業(yè)文化差距分析、前程規(guī)劃、接班人計劃、銷售業(yè)績、團隊士氣業(yè)績不佳、團隊士氣低落、競爭壓力、成長瓶頸3.培訓(xùn)需求分析基本關(guān)注點任務(wù)需求：解決問題組織需求：戰(zhàn)略發(fā)108組織分析組織分析是一種戰(zhàn)略分析，它重點考察組織戰(zhàn)略、組織中的資源及資源配置狀況、組織的培訓(xùn)氛圍和組織內(nèi)外的環(huán)境限制條件以及工作設(shè)計與流程等因素，凡是會影響到員工工作能力與工作業(yè)績的因素都應(yīng)該歸入組織分析的范疇。如組織戰(zhàn)略：集中、內(nèi)部成長、外部成長和投資收回戰(zhàn)略，對培訓(xùn)的需求就各不同。組織分析109任務(wù)分析任務(wù)分析是分析工作崗位（職務(wù)）中的關(guān)鍵任務(wù)，以及員工為履行這些任務(wù)所必須具備的知識、技能、能力、態(tài)度和關(guān)鍵的績效行為等。任務(wù)分析包括四個步驟：（1）選擇待分析的工作崗位；（2）列出工作崗位所要履行的工作任務(wù)的基本清單；（3）確保任務(wù)清單的可靠性和有效性，并對以下幾個問題做出回答：執(zhí)行該任務(wù)的頻率、完成各項任務(wù)需多長時間、該任務(wù)對取得良好的工作業(yè)績有多重要、學(xué)習(xí)各項任務(wù)的難度有多大、該任務(wù)對新員工的要求標準是什么；（4）工作任務(wù)確定下來之后，就要明確勝任一項任務(wù)所需的知識、技能、能力和態(tài)度，即KSAs。任務(wù)分析110人員分析

人員分析就是分析員工的現(xiàn)狀，主要目的是確定誰需要接受培訓(xùn)，接受什么培訓(xùn)。人員分析的內(nèi)容：對員工個人績效進行評價，分析工作績效不令人滿意的原因是否緣于員工知識、技術(shù)、能力的欠缺。由于員工的職位變動，要分析員工是否具備新職位所要求的素質(zhì)，確定培訓(xùn)需求。分析預(yù)測員工是否能應(yīng)對未來新技術(shù)的挑戰(zhàn)，以確定培訓(xùn)開發(fā)需求。分析員工受訓(xùn)準備情況。兩個標準：績效現(xiàn)狀（如客戶抱怨次數(shù)、績效評價等級、事故以及不安全行為等）和工作變化

人員分析111培訓(xùn)需求分析過程三個層面需求信息收集確定培訓(xùn)重點確定培訓(xùn)具體內(nèi)容確定培訓(xùn)者確定培訓(xùn)內(nèi)容與方式確定未滿足需求組織需求任務(wù)需求個人需求自己培訓(xùn)購買培訓(xùn)如何進行培訓(xùn)未滿足需求確定培訓(xùn)重點需要哪些培訓(xùn)誰需要培訓(xùn)培訓(xùn)需求分析過程三個層面需求信息收集組織需求任務(wù)需求個人需求112階段2：設(shè)計培訓(xùn)計劃1、確定指導(dǎo)性目標：培訓(xùn)項目所期望得到的目標指導(dǎo)性目標要具體描述，包括需要掌握的知識、技能和態(tài)度的各個方面目標一定具體、可操作、可衡量階段2：設(shè)計培訓(xùn)計劃1、確定指導(dǎo)性目標：113設(shè)計培訓(xùn)計劃2、作好員工培訓(xùn)準備第一，員工是否具備進行培訓(xùn)的個人準備學(xué)習(xí)能力：是否具備學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)（知識、能力）學(xué)習(xí)態(tài)度：是否端正學(xué)習(xí)態(tài)度，認真亦或敷衍，效果截然不同。學(xué)習(xí)動機：對學(xué)習(xí)是否迫切，為了生存、工作、打發(fā)時間、滿足精神需求、迫于壓力，目的不同，動力不同。學(xué)習(xí)信心：對學(xué)習(xí)是否有信心第二，是否具備學(xué)習(xí)的客觀環(huán)境是否存在環(huán)境約束：資金、物質(zhì)、人力和時間保證獲得上級、同事及周圍環(huán)境對學(xué)習(xí)的支持以往經(jīng)驗的影響設(shè)計培訓(xùn)計劃2、作好員工培訓(xùn)準備114設(shè)計培訓(xùn)計劃3、掌握學(xué)習(xí)特點和原則：分析培訓(xùn)課程的特點，選擇合適的培訓(xùn)者，結(jié)合成人教育特點進行培訓(xùn)成人教育特點是自我導(dǎo)向型的，學(xué)習(xí)的需求來自對現(xiàn)在、未來工作需求滿足的一種預(yù)期。學(xué)習(xí)效果來自學(xué)習(xí)動機動機需要來自兩方面激勵：工作壓力和個人內(nèi)在刺激刺激員工的學(xué)習(xí)需求和學(xué)習(xí)愿望學(xué)習(xí)需求滿足預(yù)期滿足工作需求現(xiàn)在未來學(xué)習(xí)動機設(shè)計培訓(xùn)計劃3、掌握學(xué)習(xí)特點和原則：分析培訓(xùn)課程的特點，選擇115營造企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境各級主管員工工作績效反饋學(xué)習(xí)意愿影響刺激學(xué)習(xí)效果有賴于企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境的營造營造企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境各級主管員工116建立員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在激勵機制激勵員工學(xué)習(xí)的積極性，關(guān)鍵還在于在企業(yè)內(nèi)部培育一種有效的學(xué)習(xí)激勵機制。機制是一個由各種相關(guān)要素相互作用的內(nèi)在系統(tǒng)，是一種企業(yè)特有的管理模式和企業(yè)文化。建立學(xué)習(xí)型組織，形成促進全員學(xué)習(xí)的氛圍和機制領(lǐng)導(dǎo)帶頭，將學(xué)習(xí)作為員工的一項工作任務(wù)建立一種人才選拔和激勵的管理機制建立與培訓(xùn)和開發(fā)相匹配的報酬和晉升機制建立與培訓(xùn)和開發(fā)相匹配的職業(yè)生涯管理建立員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在激勵機制激勵員工學(xué)習(xí)的積極性，關(guān)鍵還在于在117階段3：培訓(xùn)項目實施導(dǎo)向培訓(xùn)離崗培訓(xùn)在崗培訓(xùn)研討法情景模擬課堂講授案例研究電子化培訓(xùn)工作小組工作指導(dǎo)特別指派職位輪換員工規(guī)范企業(yè)狀況工作環(huán)境企業(yè)文化知識技能規(guī)范忠誠員工能力與績效企業(yè)績效員工培訓(xùn)類別授權(quán)階段3：培訓(xùn)項目實施研討法情景模擬課堂講授案例研究電子化培訓(xùn)118培訓(xùn)工具比較一項對美國100家企業(yè)調(diào)查，共使用了下列方法，其中使用各種工具的企業(yè)數(shù)量如下：方法企業(yè)數(shù)方法企業(yè)數(shù)方法企業(yè)數(shù)錄象帶95錄音帶54交互式電視21講課93自我測試53多媒體20一對一76案例研究52可視電話會議16角色扮演63幻燈片50不可視電話會議12對策模擬58電影膠片44計算機會議5基于計算機培訓(xùn)58非計算機自學(xué)33傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)方法比較單一、死板，目前已經(jīng)呈多樣化的趨勢。與技術(shù)發(fā)展、企業(yè)實力、領(lǐng)導(dǎo)理念，以及工作性質(zhì)有直接關(guān)系。培訓(xùn)工具比較一項對美國100家企業(yè)調(diào)查，共使用了下列方法，其119階段4：培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果：是指經(jīng)過培訓(xùn)之后，受訓(xùn)者所獲得的知識、技能、才干和其他方面的能力培養(yǎng)應(yīng)用于工作，產(chǎn)生效果的程度。培訓(xùn)效果評估：通過一些方法和技術(shù)，衡量培訓(xùn)結(jié)果與培訓(xùn)之間的效益關(guān)系，從而為改進培訓(xùn)管理，挖掘和提升培訓(xùn)效果提供指導(dǎo)?？驴伺撂乩锟嗽?959年提出的培訓(xùn)效果評估模型，將培訓(xùn)效果分為4個遞進的層次。反應(yīng)（Reaction)。課程剛結(jié)束時，及時了解學(xué)員對培訓(xùn)的主觀感覺，包括內(nèi)容、講師、方法、設(shè)施、場地、報名程序等。評估方法包括問卷、面談、座談、電話調(diào)查等。（情感結(jié)果）階段4：培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果：是指經(jīng)過培訓(xùn)之后，受訓(xùn)者所獲得120階段4：培訓(xùn)效果評估學(xué)績(Leaning)。通過被培訓(xùn)者的成績衡量培訓(xùn)是否達到了培訓(xùn)目標。這種考核的目的是為了對培訓(xùn)者有壓力，使之認真學(xué)習(xí)；使教師也有壓力，使之認真?zhèn)湔n和教授。（認知結(jié)果）行為(Behavior)。培訓(xùn)之后，被培訓(xùn)者的行為是否有所改變。與沒有接受培訓(xùn)的員工相比，其能力、績效在哪些方面有所改變？程度如何？。（技能結(jié)果）（培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化問題）效果(Result)。通過一些可衡量的效益指標，例如質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本利潤、投資回報率等進行考察，評價員工的培訓(xùn)是否落實在企業(yè)的經(jīng)濟效益上。（效果）階段4：培訓(xùn)效果評估學(xué)績(Leaning)。通過被培訓(xùn)者的成1211:學(xué)員的反應(yīng)ReactionofParticipants2:對主要概念的理解UnderstandingofMainConcept3:行為的改變ChangeofBehaviors4：業(yè)績Results培訓(xùn)效果評估圖示1:學(xué)員的反應(yīng)2:對主要概念的理解Understand122

學(xué)員的反應(yīng) ReactionofParticipants1:課程評估表CourseEvaluationForm2:培訓(xùn)導(dǎo)師的觀察與建議Trainers’ObservationandRecommendations第一步FirstStep:

學(xué)員的反應(yīng)1:課程評估表2:培訓(xùn)導(dǎo)師的觀察與建議第123

對主要概念的理解 UnderstandingofMainConcept1:測驗Test2:角色演練RolePlay3:學(xué)員培訓(xùn)報告ParticipantsTrainingReport4:其他方式OtherMethod第二步

SecondStep: 對主要概念的理解1:測驗2:角色演練3:學(xué)員培訓(xùn)報124

行為的改變 ChangeofBehaviors實施-新計劃ImplementationNewPlan1:培訓(xùn)導(dǎo)師TrainingOfficer2:直接主管ImmediateSupervisor3:人力資源部HRDept.個人行動計劃IndividualActionPlan公司內(nèi)部輔導(dǎo)系統(tǒng)InternalCoachingSystem其他方式OtherMethod第三步ThirdStep:

行為的改變 ChangeofBehaviors實施125

業(yè)績 Results與雇員的流動率降低或事故減少相聯(lián)系的成本節(jié)約、產(chǎn)量增加、顧客投訴次數(shù)減少，甚至如培訓(xùn)的投資收益率等經(jīng)濟性效益等。第四步FourthStep: 業(yè)績與雇員的流動率降低或事故減少相聯(lián)系的成本節(jié)約、產(chǎn)量增加126對反應(yīng)進行評估的一個實例對反應(yīng)進行評估的一個實例127知識層次的評估知識層次的評估128工作表現(xiàn)的評估工作表現(xiàn)的評估129組織效益層次的評估組織效益層次的評估130培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響因素培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化的氣氛自我管理能力運用所學(xué)的機會技術(shù)支持管理者的支持同事的支持培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響因素培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化的氣氛自我管理能力運131正規(guī)教育培訓(xùn)項目1、正規(guī)教育項目（Formaleducationprograms)脫產(chǎn)在職培訓(xùn)計劃，包括由大學(xué)提供的長期和短期課程、MBA課程、學(xué)位課程，以及公司辦的大學(xué)的課程等。還包括比較專項的短期培訓(xùn)內(nèi)容。正規(guī)教育一般是由企業(yè)外部提供。如果是工作所需要的特殊培訓(xùn)，學(xué)費一般由單位繳納，或采取分擔(dān)方式。2、正規(guī)教育的主要管理問題與解決對策培訓(xùn)投入問題，誰來投入？如何投入？直接成本，間接成本分攤問題？培訓(xùn)機會平等問題？培訓(xùn)時間與工作任務(wù)的安排問題？培訓(xùn)后人員流失問題？正規(guī)教育培訓(xùn)項目1、正規(guī)教育項目（Formaleducat132非正規(guī)教育培訓(xùn)項目（1）課堂講授，常規(guī)的知識和技能傳授（2）評價中心(assessmentcenter)：由多個評估人員通過一系列練習(xí)和測試題來評價員工表現(xiàn)，開發(fā)員工績效的過程。主要作用：衡量雇員的管理潛能，評價現(xiàn)任管理人員的強項和弱項，測試晉升的潛能；發(fā)現(xiàn)員工的個性特質(zhì)、特長，以便個性化管理主要方式：人員測評（assessment)，由專業(yè)人員利用測評技術(shù)對員工進行個性評估。具體方式：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐練習(xí)、個性測試、角色扮演等專家評價。記錄各項評價結(jié)果，將評委意見綜合比較，得出對員工能力的綜合評價。非正規(guī)教育培訓(xùn)項目（1）課堂講授，常規(guī)的知識和技能傳授133非正規(guī)教育培訓(xùn)項目（3）在職體驗：在實際工作中體驗所面臨的各種關(guān)系、難題、需求、任務(wù)等。方式包括：工作擴展、工作輪換、工作調(diào)動、晉升、降級，臨時性安排。（4）人際互動：導(dǎo)師制（一個高級員工幫助一個無經(jīng)驗員工，包括職業(yè)和心理支持）教練制（同事或經(jīng)理，幫助員工進行技能開發(fā)等）非正規(guī)教育培訓(xùn)項目（3）在職體驗：在實際工作中體驗所面臨的各134評價中心測試所用的技能評價中心在員工測試中使用的主要技能及其特點：培訓(xùn)內(nèi)容文件筐工作安排無領(lǐng)導(dǎo)討論個性測試角色扮演領(lǐng)導(dǎo)能力（控制力、訓(xùn)導(dǎo)能力、影響能力、應(yīng)變能力）XXXX解決問題的能力（判斷力）XXXX人際交往能力（敏感力、沖突解決能力、合作性、口頭表達能力）XXX行政管理能力（組織、規(guī)劃、書面表達能力）XXX個性（承擔(dān)壓力能力、自信心）XXX評價中心測試所用的技能評價中心在員工測試中使用的主要技能及其1351.師徒制師徒制(apprenticeship)是一種既有在職培訓(xùn)又有課堂學(xué)習(xí)的，兼顧工作和學(xué)習(xí)的培訓(xùn)方法。適用范圍主要在技能性行業(yè)：木工、電工、車工、管道工、磚瓦工等。德國的“雙軌制”：德國的職業(yè)教育，主要是雙軌制的職業(yè)培訓(xùn)。凡初中畢業(yè)不再升學(xué)的學(xué)生，就業(yè)前必須接受二年半至三年的雙軌制職業(yè)培訓(xùn)。全德2／3的就業(yè)人員接受過雙軌制職業(yè)培訓(xùn)。雙軌制職業(yè)教育的核心是國家和企業(yè)共同負擔(dān)職業(yè)培訓(xùn)1.師徒制師徒制(apprenticeship)是一種既有在136德國的師徒制師徒制在其誕生地歐洲的發(fā)展最為廣泛。實際上,師徒制本身就是這些歐洲國家教育體系的一部分,學(xué)習(xí)者通過師徒制獲得知識技能還有學(xué)歷證明。例如,在德國,師徒制體系確定了三百多種職業(yè),有三分之二的高中畢業(yè)生參加師徒制的學(xué)習(xí)計劃,每個職業(yè)都有自己的一整套標準和課程安排。政府、企業(yè)、勞動者和教育部門都參與到這一制度的不同環(huán)節(jié)。師徒制對德國的人力資源開發(fā)發(fā)揮了重要作用