第4章企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第222324章企業(yè)戰(zhàn)略管理第222324章企業(yè)戰(zhàn)略管理1沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。

——喬爾?羅斯和邁克爾?卡米2沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流最有名的戰(zhàn)略-隆中對漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵

曹操在中原“已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒”；孫權(quán)據(jù)江東“已歷三世，國險而民附，此可為援而不可圖也”；荊州方面，“劉表不久人世”；益州方面，“劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君”。優(yōu)劣已分：“北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和”——戰(zhàn)略方針。3最有名的戰(zhàn)略-隆中對漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵3《隆中對》——戰(zhàn)略定位“三分天下”?！堵≈袑Α贰獞?zhàn)略目標(biāo)（理念）近期目標(biāo)：成就霸業(yè)；遠(yuǎn)期目標(biāo)：中興漢室。4《隆中對》——戰(zhàn)略定位4《隆中對》——戰(zhàn)略步驟第一步：先取荊州，形成“三分天下”之勢，再取西川建立基業(yè)，以成鼎足之狀；第二步：內(nèi)修政理，外結(jié)孫權(quán)，西和諸戎，南撫彝、越，等待時機；第三步：待天下有變，命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川。此“大業(yè)可成，漢室可興矣”。5《隆中對》——戰(zhàn)略步驟5《隆中對》——戰(zhàn)略措施廣納賢才等《隆中對》——戰(zhàn)略控制華容道關(guān)公義釋曹操、諸葛亮過江吊孝等6《隆中對》——戰(zhàn)略措施6我們沒有想到的戰(zhàn)略家7我們沒有想到的戰(zhàn)略家7擴張的前期調(diào)研東勝神洲者，敬天禮地，心爽氣平；（道家的大本營，難度大，沒油水）北俱蘆洲者，雖好殺生，只因糊口，性拙情疏，無多作踐；（老百姓安于無苦缺乏追求

）西牛賀洲者，不貪不殺，養(yǎng)氣潛靈，雖無上真，人人固壽；（佛家大本營，實情并非如此）南贍部洲者，貪淫樂禍，多殺多爭，正所謂口舌兇場，是非惡海。（擴展的目的地，大唐，原來是道家的地盤）8擴張的前期調(diào)研東勝神洲者，敬天禮地，心爽氣平；（道家的大本擴張的原因如來為五老之一，在玉帝之下神仙的局限性（終身制和長生不老）后繼者的問題吃飯問題9擴張的原因如來為五老之一，在玉帝之下9計劃的執(zhí)行者孫悟空（地藏王菩薩）唐僧（金蟬子）觀世音菩薩等10計劃的執(zhí)行者孫悟空（地藏王菩薩）10擴張的結(jié)果唐朝都信奉了佛教有了人力資源的保障有了穩(wěn)定的收入孫悟空和唐僧都又有了編制11擴張的結(jié)果唐朝都信奉了佛教11判斷三家公司的前途

——公司A八點鐘上班，實行打卡制，遲到或早退一分鐘扣50元；統(tǒng)一著裝，必須佩帶胸卡；每年有組織地搞一次旅游、兩次聚會、三次聯(lián)歡、四次體育比賽；每個員工每年提四項合理化建議12判斷三家公司的前途

——公司A八點鐘上班，實行打卡制，遲到或判斷三家公司的前途

——公司B九點鐘上班，不打考勤；每人一間辦公室，每間辦公司可以根據(jù)個人愛好進(jìn)行布置；走廊白墻上，信手涂鴉不會有人制止；飲料和水果免費敞開供應(yīng)；上班時間可以去理發(fā)、游泳13判斷三家公司的前途

——公司B九點鐘上班，不打考勤；每人一間判斷三家公司的前途

——公司C想什么時候來就什么時候來；沒有專門的制服，愛穿什么就穿什么；把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時間去度假也不扣工資14判斷三家公司的前途

——公司C想什么時候來就什么時候來；沒有謎底公司A：廣東金正電子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造為一體的多元化高科技企業(yè)。2005年7月，因管理不善申請破產(chǎn)，生存期9年公司B：微軟公司。1975年創(chuàng)立，全球最大的軟件公司公司C：Google公司。1998年創(chuàng)立，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老牌可口可樂15謎底公司A：廣東金正電子有限公司。1997年成立，是一家集科戰(zhàn)略研究什么和為什么研究戰(zhàn)略人類的終極追求——快樂原則快樂的物質(zhì)基礎(chǔ)——資源有限資源如何分配——爭奪靠什么爭奪——競爭力競爭力何來？——更有效地利用資源如何衡量有效？——經(jīng)濟(jì)利潤利潤何來？——從分析利潤的源泉說起16戰(zhàn)略研究什么和為什么研究戰(zhàn)略人類的終極追求——快樂原則16關(guān)于利潤的源泉市場結(jié)構(gòu)不均衡——競爭與壟斷信息不對稱——依據(jù)可靠的信息創(chuàng)新——熊彼特的創(chuàng)新理論冒險——未來的不確定性更低的成本：做同樣事情時做得更好（管理產(chǎn)生的效益）——誰更接近于產(chǎn)業(yè)的極限，誰就能勝出17關(guān)于利潤的源泉市場結(jié)構(gòu)不均衡——競爭與壟斷17關(guān)于競爭力一個“不必比熊跑得快的故事”競爭力的相對性——時間與空間實力不總是等于競爭力——擁有資源與利用資源核心競爭力智慧型企業(yè)？18關(guān)于競爭力一個“不必比熊跑得快的故事”18戰(zhàn)略的基本構(gòu)件實力+謀略戰(zhàn)略的本質(zhì)：智慧推動的實力增長——智慧地成長實力的獲得需要謀略實力的發(fā)揮需要謀略不斷增強的實力——戰(zhàn)略的著眼點實力是戰(zhàn)略的起點和歸宿19戰(zhàn)略的基本構(gòu)件實力+謀略19趣談中國足球教練：告訴你們多少次了，要用腦子踢球！球員：我就是因為不想用腦才來踢球的！阿里漢評中國球員：缺乏智慧20趣談中國足球教練：告訴你們多少次了，要用腦子踢球！阿里漢評中戰(zhàn)略管理必須解決的問題：企業(yè)所處的地位和環(huán)境是什么樣的？如何抓住新的機會，如何面對威脅，如何在變化發(fā)生之前作出反應(yīng)？我們想成為什么樣的企業(yè)，企業(yè)目標(biāo)是什么？如何確定各項目的優(yōu)先順序，準(zhǔn)備進(jìn)入哪些領(lǐng)域？企業(yè)怎樣才能實現(xiàn)目標(biāo)，如何配置資源，如何領(lǐng)導(dǎo)和控制戰(zhàn)略實施？21戰(zhàn)略管理必須解決的問題：企業(yè)所處的地位和環(huán)境是什么樣的？如何戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)公司的遠(yuǎn)景公司的使命公司的目標(biāo)公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的實施與控制22戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)公司的遠(yuǎn)景公司的使命公司的目標(biāo)公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)一、公司的遠(yuǎn)景公司遠(yuǎn)景：是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。麥當(dāng)勞公司的遠(yuǎn)景是:占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。微軟公司的遠(yuǎn)景是：要使每個家庭，每張桌子上都有一臺電腦；同時，他們使用著微軟的軟件。23一、公司的遠(yuǎn)景公司遠(yuǎn)景：是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)二、公司的使命公司使命：是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。良好構(gòu)思的企業(yè)使命能夠使企業(yè)明確一個最基本的、獨特的目的，區(qū)別本企業(yè)與其他企業(yè)，規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品的范圍以及所服務(wù)的市場。對內(nèi)對外，說明公司是誰，在做什么，以及什么方式？德魯克：一個企業(yè)不是由他的名字、章程和條例來定義的，而是由他的使命與遠(yuǎn)景來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠(yuǎn)景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)。24二、公司的使命公司使命：是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)不同公司的使命SONY：就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。SONY將繼續(xù)勇敢的面對未來的挑戰(zhàn)，并將永遠(yuǎn)保持自己求新、創(chuàng)異的企業(yè)特色。波士頓咨詢：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。要達(dá)到這個目標(biāo)并制定成功的策略，我們需要努力不懈的探討問題的起因及根源，并對其進(jìn)行系統(tǒng)化分析，以制定成功的策略。麥當(dāng)勞：一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價，卓越的顧客服務(wù)，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋。25不同公司的使命SONY：就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至公司遠(yuǎn)景與公司使命的區(qū)別遠(yuǎn)景考慮的是我們將會成為什么樣的企業(yè)這一問題，即考慮企業(yè)未來的發(fā)展道路。使命則考慮我們的業(yè)務(wù)是什么的問題，即考慮如何將經(jīng)營的重點放在企業(yè)已有業(yè)務(wù)與活動上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。麥當(dāng)勞的遠(yuǎn)景:占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。麥當(dāng)勞使命：一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價，卓越的顧客服務(wù)，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋。26公司遠(yuǎn)景與公司使命的區(qū)別遠(yuǎn)景考慮的是我們將會成為什么樣的企業(yè)三、公司的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)：是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)的目標(biāo)體系的表現(xiàn)形式是可以計算或者可以測量的，同時還明確表示最后完成的期限。即，在描述目標(biāo)體系時，避免如“降低成本”、“提高效率”等一般性的陳述，而是要表明它在什么時候，在多大程度上，完成什么樣的效益。目標(biāo)越明晰，行動越具體，效益越好。27三、公司的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)：是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此四、公司的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是表明公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成使命的綜合計劃。他使競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮，回避競爭劣勢。按決策層次分類：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略按經(jīng)營態(tài)勢分：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型戰(zhàn)略按企業(yè)規(guī)模分：中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（小而專、小而精戰(zhàn)略，鉆空隙戰(zhàn)略，經(jīng)營特色戰(zhàn)略，承包、聯(lián)營戰(zhàn)略），大型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（規(guī)模效益）按競爭特性分類：壟斷型企業(yè)（穩(wěn)定型戰(zhàn)略），完全競爭型企業(yè)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略），壟斷競爭與寡頭壟斷型企業(yè)（競爭手段多樣，競爭戰(zhàn)略多樣）28四、公司的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是表明公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成使命的綜合摩托羅拉中國公司的戰(zhàn)略賦予無線通信、寬帶和互聯(lián)網(wǎng)更強的能力，為個人、團(tuán)隊、汽車及家庭4大市場提供嵌入式芯片、系統(tǒng)和端到端的網(wǎng)絡(luò)解決方案。29摩托羅拉中國公司的戰(zhàn)略賦予無線通信、寬帶和互聯(lián)網(wǎng)更強的能力，英特爾公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折1986年，Intel公司的主要業(yè)務(wù)是計算機存儲芯片。當(dāng)時，日本的制造商也想占領(lǐng)這一市場，而其價格總比Intel和其他美國芯片生產(chǎn)商的價格低10%。為此Intel研究了很多可選擇的戰(zhàn)略，如：建立龐大的存儲芯片生產(chǎn)廠，以克服日商的成本優(yōu)勢；投資研發(fā)，設(shè)計出更高級的芯片；退到日商不感興趣的小市場上。其總裁安德魯?格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄目前仍能給該公司帶來70%收入的芯片業(yè)務(wù)，而將全部資源放在為PC開發(fā)出更強大的微處理器的業(yè)務(wù)上。這一決策給企業(yè)帶來一個嶄新的遠(yuǎn)景，即成為推動個人計算機技術(shù)前進(jìn)的無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者。前景的改變使該公司獲得了巨大效益。10年后，該公司成為美國盈利最大的五家公司之一，稅后利潤為52億美元。30英特爾公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折1986年，Intel公司的主要業(yè)務(wù)是計五、戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略的實施：通過行動計劃、預(yù)算與規(guī)程的開發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動。涉及公司文化、結(jié)構(gòu)、資源配置以及不同層次的變革。評估與控制：監(jiān)測公司的活動與業(yè)績，以比較實際業(yè)績與期望業(yè)績?？砂l(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的弱點，使整個戰(zhàn)略過程重新開始。31五、戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略的實施：通過行動計劃、預(yù)算與規(guī)程的開戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略的類型與選擇32戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理的一般過程32熊的故事從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競爭的公司經(jīng)理，他們正在進(jìn)行一次野營以商討兩公司合并的可能。當(dāng)他們共同走入密林深處時，突然遇到一只灰熊，灰熊直立著身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包里取出一雙運動鞋，另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊。”那經(jīng)理回答到“我可能跑不過那只熊，但肯定能跑得過你?！?/p>

33熊的故事33故事的啟示

這個小故事是對戰(zhàn)略管理形象的比喻，有預(yù)見性，并能實現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢。首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一只大黑熊）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要決策（坐以待斃，趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；戰(zhàn)略管理包括行動（穿運動鞋、快跑）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競爭者跑得更快）。34故事的啟示這個小故事是對戰(zhàn)略管理形象的比喻，有預(yù)見戰(zhàn)略管理的一般過程做什么？——資源配置方向：業(yè)務(wù)組合怎樣做？——進(jìn)入、成長、競爭、退出由誰做？——組織、部門與崗位職責(zé)、目標(biāo)管理如何確保做好？——培育與分配資源、考核激勵、領(lǐng)導(dǎo)、文化35戰(zhàn)略管理的一般過程做什么？35這個框架描述了企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要階段與活動內(nèi)容，揭示了企業(yè)戰(zhàn)略管理的時序邏輯過程，左邊的細(xì)實線表示存在于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程各階段之間的反饋聯(lián)系，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理需要經(jīng)歷不斷學(xué)習(xí)與積累經(jīng)驗的過程，右邊的虛線代表企業(yè)家精神、社會價值觀念、企業(yè)文化氛圍等對于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的潛移默化作用，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的藝術(shù)性。

企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境評價企業(yè)當(dāng)前使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策評價企業(yè)環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素必要時重新定義企業(yè)業(yè)務(wù)、修正企業(yè)使命設(shè)定長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出備選戰(zhàn)略方案評價與選定戰(zhàn)略方案建立年度業(yè)績目標(biāo)，涉及企業(yè)政策指南制定實施方案，編制經(jīng)費預(yù)算，建立操作程序思想發(fā)動，組織落實，資源配置具體執(zhí)行戰(zhàn)略計劃衡量與評價實際業(yè)績必要時采取校正行動環(huán)境改變戰(zhàn)略欠佳實施失誤系統(tǒng)誤差企業(yè)的社會責(zé)任決策者的直覺與偏好職工的精神面貌環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價否是是是否企業(yè)戰(zhàn)略管理

的框架結(jié)構(gòu)36這個框架描述了企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要階段與活動內(nèi)容，企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程企業(yè)的使命和目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境提出戰(zhàn)略選擇方案評估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計劃選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沖突、公司政治和變革人員管理和制度選擇企業(yè)控制方法將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和控制方法相結(jié)合戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價37企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程企業(yè)的使命和目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境提出戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩個方面，其中外部環(huán)境又可分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境消費者同行競爭者替代產(chǎn)品生產(chǎn)者供應(yīng)者潛在加入者企業(yè)資源、能力、競爭力社會文化因素科技因素宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)因素政治法律因素38企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩個方面，其中外部環(huán)境又可一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家波特（M.E.Porter）的觀點，一個產(chǎn)業(yè)中的競爭，不只是在現(xiàn)有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量。潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品買方供方供方侃價能力買方侃價能力新入侵者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅39一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者2、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析

產(chǎn)業(yè)價值鏈描述的是廠商內(nèi)部（之間）交易的商品或服務(wù)所經(jīng)歷的從原材料到最終消費品所有階段的價值增加的過程。管理者應(yīng)在整個價值鏈配置系統(tǒng)中不斷尋求適合培育與強化自身核心競爭力的定位，同時管理好上下游相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，這樣競爭優(yōu)勢才能持久。402、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析403、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)的分析A集團(tuán)C集團(tuán)D集團(tuán)B集團(tuán)高低高縱向一體化程度品種齊全程度A集團(tuán)：豐富的產(chǎn)品品種，高度縱向一體化，成本低，中等質(zhì)量。B集團(tuán)：狹小的產(chǎn)品品種，低縱向一體化，高成本、高質(zhì)量、高技術(shù)水平。C集團(tuán)：品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等，中等價格，質(zhì)量低，服務(wù)質(zhì)量高。D集團(tuán)：狹小的產(chǎn)品品種，成本低，價格低，服務(wù)水平低。413、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)的分析A集團(tuán)C集團(tuán)D集團(tuán)B集團(tuán)高低高縱向一二、企業(yè)內(nèi)部條件分析1、企業(yè)資源配置狀況分析資源的廣泛性：有形資源，無形資源，人力資源以資源為基礎(chǔ)的五步戰(zhàn)略分析法識別企業(yè)資源，分為優(yōu)勢與劣勢兩類把公司優(yōu)勢組合成特殊能力——核心能力從潛在持續(xù)競爭優(yōu)勢和運用資源、能力獲取利潤的能力兩方面評價資源和能力的獲利能力選擇開發(fā)與外部機會有關(guān)的企業(yè)資源和能力的最佳戰(zhàn)略識別資源差距，并且改進(jìn)劣勢投資42二、企業(yè)內(nèi)部條件分析1、企業(yè)資源配置狀況分析422、企業(yè)能力分析功能分析法

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需的各項功能或職能來分析其能力狀況。

價值鏈分析法根據(jù)企業(yè)資源增值過程對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行分解，從中考察各方面和各環(huán)節(jié)上的能力。P384圖特異能力分析

同競爭對手相比較時自身核心能力的良好程度。

432、企業(yè)能力分析43企業(yè)能力類型——職能領(lǐng)域能力營銷能力敏銳的市場意識/準(zhǔn)確的市場定位與恰當(dāng)?shù)膹V告促銷/有效的分銷物流體系人力資源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓(xùn)/有效的激勵體系研究與開發(fā)快速的產(chǎn)品革新/獨到的工藝技術(shù)/較強的基礎(chǔ)研究能力制造敏捷制造/精密制造/復(fù)雜制造管理信息系統(tǒng)完整的信息管理體系/較強的信息分析與加工能力/商務(wù)電子化的能力44企業(yè)能力類型——職能領(lǐng)域能力營銷能力44企業(yè)能力類型——跨職能的綜合能力學(xué)習(xí)能力良好的鼓勵個人學(xué)習(xí)的氛圍/作為整體的企業(yè)能夠通過實踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的能力創(chuàng)新能力鼓勵創(chuàng)新的氛圍/有效的創(chuàng)新方法/創(chuàng)新體系戰(zhàn)略性整合能力有效的市場驅(qū)動的與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系/有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟/有效的組織結(jié)構(gòu)/構(gòu)建健康的企業(yè)文化與在恰當(dāng)時候進(jìn)行文化變革的能力45企業(yè)能力類型——跨職能的綜合能力學(xué)習(xí)能力45競爭能力-與競爭對手不同的系統(tǒng)能力稀有性——檢驗資源或能力價值的基礎(chǔ)難以模仿性實體獨特性/路徑鎖定性/因果模糊性/規(guī)模威懾性持久性獲利性不可替代性優(yōu)越性——超越競爭對手所擁有的能力46競爭能力-與競爭對手不同的系統(tǒng)能力稀有性——檢驗資源或能力價一些知名企業(yè)核心競爭力（1）海爾集團(tuán)市場的整合力：企業(yè)體制與市場機制的整合；產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。Honda公司發(fā)動機和傳動系統(tǒng)中一系列的設(shè)計和開發(fā)知識和技能；主要的核心產(chǎn)品是發(fā)動機；由摩托車市場陸續(xù)進(jìn)入汽車、割草機、水下引擎和發(fā)電機等市場。47一些知名企業(yè)核心競爭力（1）海爾集團(tuán)47一些知名企業(yè)核心競爭力（2）佳能公司1988年以前，佳能公司稱為“影像的佳能”，以影像技術(shù)為核心，集成最先進(jìn)的精密機械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了核心競爭力。從原來單一的照相機業(yè)務(wù)延伸到復(fù)印機、打印機、傳真機等新行業(yè)。1988年以后，佳能公司從"影像的佳能"成為了"信息的佳能"，在原有的核心競爭力基礎(chǔ)上，加上最先進(jìn)的信息技術(shù)，構(gòu)成新的核心競爭力，并成功地進(jìn)入了信息機器、影像機器和液晶裝置等市場。48一些知名企業(yè)核心競爭力（2）佳能公司48一些知名企業(yè)核心競爭力（3）惠普公司圖像打印處理技術(shù)、開放式計算機系統(tǒng)、服務(wù)客戶的方法和惠普之道(企業(yè)文化)。Kodak公司包括色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相紙?zhí)幚淼确矫娴哪芰?。Casio公司包含微型化、微處理器設(shè)計能力、材料科學(xué)和超精細(xì)刻板技術(shù)等核心能力。49一些知名企業(yè)核心競爭力（3）惠普公司49一些知名企業(yè)核心競爭力（4）耐克公司除包括研究、設(shè)計和開發(fā)的知識和技能外，還有建立、維持和完善營銷網(wǎng)絡(luò)的知識和技能。3M公司包括在感光底層、覆蓋和粘貼材料上的核心能力和獨特的支持冒險和創(chuàng)造的企業(yè)文化。摩托羅拉公司建立在無線電通訊技術(shù)專長之上，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無限裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。50一些知名企業(yè)核心競爭力（4）耐克公司50三、環(huán)境綜合分析:SWOT分析法最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的SWOTAnalysisWeaknesses劣勢Threats威脅Opportunities機會Strengths優(yōu)勢51三、環(huán)境綜合分析:SWOT分析法最早是由美國舊金山大學(xué)的管進(jìn)行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：分析環(huán)境因素運用各種調(diào)查研究方法構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。制定行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服、或者回避弱點因素；利用機會因素，化解、或者躲避威脅因素。這些對策包括：最小與最小對策（WT對策），即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。最小與最大對策（WO對策），即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大。最小與最大對策（ST對策），即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，使威脅因素趨于最小。最大與最大對策（SO對策），即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

52進(jìn)行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：52戰(zhàn)略的類型與選擇企業(yè)產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略美國管理學(xué)家安索夫提出現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略新市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品市場53戰(zhàn)略的類型與選擇企業(yè)產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略美國管理學(xué)家安索夫提出現(xiàn)一、市場滲透戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)有市場武器：現(xiàn)有產(chǎn)品目的：在市場激烈競爭的情況下，在企業(yè)不大幅度改進(jìn)產(chǎn)品的前提下，擴大市場銷售量策略：1.擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量（補鈣產(chǎn)品、果凍）

2.擴大產(chǎn)品使用人的用量（刷牙次數(shù)，高露潔牙膏）

3.改進(jìn)產(chǎn)品的特性以增加銷量

4.尋求新的用途優(yōu)勢：投資不多，風(fēng)險較小，能達(dá)到增加銷量的目的劣勢：存在潛在的長期的風(fēng)險，一旦競爭對手提出功能更強的替代品或采用完全不同的生產(chǎn)工藝大幅降低成本，該企業(yè)有可能被徹底淘汰。54一、市場滲透戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)有市場54二、市場發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)有的和潛在的市場武器：現(xiàn)有的或正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的（新）產(chǎn)品目的：通過競爭或擴展整個市場的容量以增加企業(yè)的銷售收入戰(zhàn)略：（一）競爭戰(zhàn)略（邁克爾?波特）： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、 創(chuàng)特色戰(zhàn)略（產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略）、 集中戰(zhàn)略.

（二）擴大市場戰(zhàn)略 實質(zhì)是將現(xiàn)有產(chǎn)品向新的地域或新的客戶群體拓展55二、市場發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)有的和潛在的市場55基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略56基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略561、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗曲線與嚴(yán)格的成本與費用控制努力尋求成本削減，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。”沃爾瑪、國美571、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用：（1）用戶對價格敏感（2）實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑少（3）購買者不在意品牌間的差異（4）存在大量的討價還價購買者風(fēng)險：（1）競爭者效仿（2）壓低整個行業(yè)的盈利水平（3）行業(yè)中的技術(shù)突破（4）消費者興趣轉(zhuǎn)移到價格之外58成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用：（1）用戶對價格敏感582、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭對手區(qū)分開。體現(xiàn)：服務(wù)水平、零配件提供、工藝設(shè)計、產(chǎn)品性能、壽命、能耗、使用方便性適用：（1）用戶對價格不敏感（2）實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑多（3）購買者在意品牌間的差異（4）不存在大量的討價還價購買者風(fēng)險：（1）競爭者效仿（2）消費者不認(rèn)同592、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略：選擇行業(yè)中的一個細(xì)分市場，通過實施戰(zhàn)略來擠走其他競爭者。包括成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略。適用：（1）細(xì)分市場有足夠規(guī)模 （2）細(xì)分市場有足夠增長潛力（3）用戶有獨特的偏好和需求風(fēng)險：（1）競爭者效仿（2）消費者偏好轉(zhuǎn)向地域顧客群體ABCD市場細(xì)分示意圖603、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略：選擇行業(yè)中的一個細(xì)分市場，通過實施戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本——集中差別化——集中在特定市場建立成本優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)61

三種基本競爭戰(zhàn)略所需基本技能和資源及組織要求62三種基本競爭戰(zhàn)略所需基本技能和資源及組織要求624、快速反應(yīng)戰(zhàn)略含義：在時間上搶在競爭者前面如何實現(xiàn)？“鏈條”加速：產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、后勤、商業(yè)零售矩陣型組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊工作模式流程再造（BPR）將資源集中到愿意為快速反應(yīng)多付費的顧客身上延緩對手的反應(yīng)——兵不厭詐風(fēng)險對不切實的需求作出了反應(yīng)為速度犧牲了質(zhì)量634、快速反應(yīng)戰(zhàn)略含義：在時間上搶在競爭者前面63三、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略目的：通過增加新產(chǎn)品或增加產(chǎn)品的品種，擴大市 場份額，增加銷售收入策略：研究開發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)原有產(chǎn)品要求：對原有市場的顧客進(jìn)行全面的調(diào)查分析，找 出產(chǎn)品革新的方向，甚至發(fā)明或開發(fā)出新的 產(chǎn)品以保住市場份額并力求擴大。適用于：產(chǎn)品生命周期較短、技術(shù)進(jìn)步較快的行業(yè)，如電子、家用電器、汽車和生物醫(yī)藥等行業(yè)。64三、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略目的：通過增加新產(chǎn)品或增加產(chǎn)品的品種，擴大市四、多元（角）化經(jīng)營戰(zhàn)略方針：同時生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品和勞務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險。關(guān)鍵在于適當(dāng)選擇產(chǎn)品組合方式：同心多元化（技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合，市場相關(guān)組合，市場與技術(shù)都相關(guān)的技術(shù)組合）離心多元化（非相關(guān)產(chǎn)品組合）65四、多元（角）化經(jīng)營戰(zhàn)略方針：同時生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品和企業(yè)外部原因

1.原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場容量的有限性；

2.市場集中度高的行業(yè)中的企業(yè)要想獲得更高增長率；

3.需求多樣性和不確定性，出現(xiàn)許多新的行業(yè)。企業(yè)內(nèi)部的原因

1.企業(yè)內(nèi)部有剩余資源；

2.主營業(yè)務(wù)利潤增長緩慢；

3.現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退，企業(yè)要實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。選擇多元化戰(zhàn)略的原因66企業(yè)外部原因選擇多元化戰(zhàn)略的原因66優(yōu)點

1.分散投資及就業(yè)的風(fēng)險；

2.范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；

3.交易內(nèi)部化效應(yīng)。缺點

1.管理跨度加大，管理效率下降；

2.進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風(fēng)險加大；

3.對企業(yè)管理者素質(zhì)要求提高。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點67優(yōu)點多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點67戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇矩陣的方法

克服劣勢縱向整合聯(lián)合型多元化轉(zhuǎn)變或壓縮分離清理通過收購或合并從外部增強資源能力企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分配集中市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新橫向整合相關(guān)多元化合營ⅡⅠⅢⅣ增強優(yōu)勢68戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇矩陣的方法克服劣勢縱向整合聯(lián)合型多元化轉(zhuǎn)戰(zhàn)略評價過程戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價制定評價方法建立評價指標(biāo)衡量實際業(yè)績同行水平比較不采取校正行為糾正戰(zhàn)略偏差工作業(yè)績是否與標(biāo)準(zhǔn)相符有成效比標(biāo)準(zhǔn)差69戰(zhàn)略評價過程戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價制定評價方法建立評價指標(biāo)衡量實世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告不要聽信身邊人的話，大一不談戀愛，好的女孩子就被別人都挑走了。想想，剛上大一就耐不住寂寞，受不住誘惑，而去談戀愛的女孩子，值得自己去追嗎？大學(xué)里，可以有一場愛情，可是，不要固執(zhí)地認(rèn)為，剛上大一，就必須要談戀愛。

70世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告不要聽一個年輕人，如果三年的時間里，沒有任何想法，他這一生，就基本這個樣子，沒有多大改變了。成功者就是膽識加魄力，曾經(jīng)在火車上聽人談起過溫州人的成功，說了這么三個字，“膽子大”。這其實，就是膽識，而拿得起，放得下，就是魄力。

世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告71一個年輕人，如果三年的時間里，沒有任何想法，他這一生，就基本世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告這個世界，有這么一小撮的人，打開報紙，是他們的消息，打開電視，是他們的消息，街頭巷尾，議論的是他們的消息，仿佛世界是為他們準(zhǔn)備的，他們能夠呼風(fēng)喚雨，無所不能。你的目標(biāo)，應(yīng)該是努力成為這一小撮人。

72世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告這個世世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告這個社會，是快魚吃慢魚，而不是慢魚吃快魚。

這個社會，是贏家通吃，輸者一無所有，社會，永遠(yuǎn)都是只以成敗論英雄。

如果你問周圍朋友詞語，如果十個人，九個人說不知道，那么，這是一個機遇，如果十個人，九個人都知道了，就是一個行業(yè)。

73世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告這個社世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告任何一個行業(yè)，一個市場，都是先來的有肉吃，后來的湯都沒的喝。

這個世界上，一流的人才，可以把三流項目做成二流或更好，但是，三流人才，會把一流項目，做的還不如三流。

趁著年輕，多出去走走看看。讀萬卷書，不如行萬里路，行萬里路，不如閱人無數(shù)。

74世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告任何一世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告與人交往的時候，多聽少說。這就是，上帝為什么給我們一個嘴巴兩個耳朵的原因。

不要裝大，對于裝大的人，最好的辦法就是，撿塊磚頭，悄悄跟上去，一下子從背后放倒他。

75世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告與人交世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告日常工作之外應(yīng)當(dāng)多注意自身修養(yǎng)的提高及自身技能的培訓(xùn)。隨著計算機技術(shù)的廣泛應(yīng)用，為了不被社會所淘汰，就必須加強計算機技術(shù)的培訓(xùn)與提高。無論是企業(yè)培訓(xùn)還是個人培訓(xùn)都是不可或缺的，我個人推薦一個很好的培訓(xùn)機構(gòu)：中科院計算所培訓(xùn)中心。

76世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告日常工世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告買衣服的時候，要自己去挑，不要讓家人給你買，雖然你第一第二次買的都不怎么樣，可是，你會慢慢有眼光的。

要想進(jìn)步，就只有吸取教訓(xùn)，成功的經(jīng)驗都是歪曲的，成功了，想怎么說都可以，失敗者沒有發(fā)言權(quán)，可是，你可以通過他的事例反思，總結(jié)。教訓(xùn)，不僅要從自己身上吸取，還要從別人身上吸取。

77世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告買衣服世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)，有事沒事，去書店看看書，關(guān)于管理，金融，營銷，人際交往，未來趨勢等這些，你能獲得很多。這個社會競爭太激烈了，你不學(xué)習(xí)，就會被淘汰。中國2008底，有一百多萬大學(xué)生找不到工作。競爭這么激烈，所以，一定要認(rèn)識一點，大學(xué)畢業(yè)了，不是學(xué)習(xí)結(jié)束了，而是學(xué)習(xí)剛剛開始。還有，我個人推薦一個很好的視頻節(jié)目，《誰來一起午餐》。

78世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告學(xué)習(xí)，世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告如果你不是歌手，不是畫家，也不是玩行為藝術(shù)的，那么，請在平時注意你的衣著?，F(xiàn)在這個社會，衣著能表現(xiàn)出你屬于哪一個群體，哪一個圈子。

記住，平均每天看電視超過三個小時以上的，一定都是那些月收入不超過兩千元的，如果你想要月收入超過兩千，請不要把時間浪費在電視上。同樣的道理，那些平均每天玩網(wǎng)絡(luò)游戲或聊天超過三個小時以上的，也都是那些月收入不超過兩千的。

79世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告如果你世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告因為窮人很多，并且窮人沒有錢，所以，他們才會在網(wǎng)絡(luò)上聊天抱怨，消磨時間。你有見過哪個企業(yè)老總或主管經(jīng)理有事沒事經(jīng)常在QQ群里閑聊的？

無論你以后是不是從事銷售部門，都看一下關(guān)于營銷的書籍。因為，生活中，你處處都是在向別人推銷展示你自己。

80世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告因為窮世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告平時的時候，多和你的朋友溝通交流一下，不要等到需要朋友的幫助時，才想到要和他們聯(lián)系，到了社會，你才會知道，能夠認(rèn)識一個真正的朋友，有多難?

如果你想知道自己將來的年收入如何。找你最經(jīng)常來往的六個朋友，把他們的年收入加起來，除以六，就差不多是你的了。這個例子，可以充分的說明一點，物以類聚。

81世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告平時的世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告記得，要做最后出牌的人，出讓別人覺得出其不意的牌，在他們以為你要輸?shù)舻臅r候，這樣，你才能贏得牌局。

關(guān)于愛情，有這么一句話，沒有面包，怎么跳舞？無論什么時候，你決定去好好愛一個人的時候，一定要考慮給她你能給予的最好的物質(zhì)生活。

82世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告記得，世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告給自己定一個五年的目標(biāo)，然后，把它分解成一年一年，半年半年的，三個月的，一個月的。這樣，你才能找到自己的目標(biāo)和方向。

無論什么時候，記住尊嚴(yán)這兩個字，做人是要有尊嚴(yán)，有原則，有底線的。否則，沒有人會尊重你。

83世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告給自己世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告如果，我只能送你一句忠告，那就是，這個世界上沒有免費的午餐，永遠(yuǎn)不要走捷徑！

84世界500強企業(yè)中國的CEO們對80后90后的忠告如果，謝謝！謝謝！85第222324章企業(yè)戰(zhàn)略管理第222324章企業(yè)戰(zhàn)略管理86沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。

——喬爾?羅斯和邁克爾?卡米87沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流最有名的戰(zhàn)略-隆中對漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵

曹操在中原“已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒”；孫權(quán)據(jù)江東“已歷三世，國險而民附，此可為援而不可圖也”；荊州方面，“劉表不久人世”；益州方面，“劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君”。優(yōu)劣已分：“北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和”——戰(zhàn)略方針。88最有名的戰(zhàn)略-隆中對漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵3《隆中對》——戰(zhàn)略定位“三分天下”?！堵≈袑Α贰獞?zhàn)略目標(biāo)（理念）近期目標(biāo)：成就霸業(yè)；遠(yuǎn)期目標(biāo)：中興漢室。89《隆中對》——戰(zhàn)略定位4《隆中對》——戰(zhàn)略步驟第一步：先取荊州，形成“三分天下”之勢，再取西川建立基業(yè)，以成鼎足之狀；第二步：內(nèi)修政理，外結(jié)孫權(quán)，西和諸戎，南撫彝、越，等待時機；第三步：待天下有變，命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川。此“大業(yè)可成，漢室可興矣”。90《隆中對》——戰(zhàn)略步驟5《隆中對》——戰(zhàn)略措施廣納賢才等《隆中對》——戰(zhàn)略控制華容道關(guān)公義釋曹操、諸葛亮過江吊孝等91《隆中對》——戰(zhàn)略措施6我們沒有想到的戰(zhàn)略家92我們沒有想到的戰(zhàn)略家7擴張的前期調(diào)研東勝神洲者，敬天禮地，心爽氣平；（道家的大本營，難度大，沒油水）北俱蘆洲者，雖好殺生，只因糊口，性拙情疏，無多作踐；（老百姓安于無苦缺乏追求

）西牛賀洲者，不貪不殺，養(yǎng)氣潛靈，雖無上真，人人固壽；（佛家大本營，實情并非如此）南贍部洲者，貪淫樂禍，多殺多爭，正所謂口舌兇場，是非惡海。（擴展的目的地，大唐，原來是道家的地盤）93擴張的前期調(diào)研東勝神洲者，敬天禮地，心爽氣平；（道家的大本擴張的原因如來為五老之一，在玉帝之下神仙的局限性（終身制和長生不老）后繼者的問題吃飯問題94擴張的原因如來為五老之一，在玉帝之下9計劃的執(zhí)行者孫悟空（地藏王菩薩）唐僧（金蟬子）觀世音菩薩等95計劃的執(zhí)行者孫悟空（地藏王菩薩）10擴張的結(jié)果唐朝都信奉了佛教有了人力資源的保障有了穩(wěn)定的收入孫悟空和唐僧都又有了編制96擴張的結(jié)果唐朝都信奉了佛教11判斷三家公司的前途

——公司A八點鐘上班，實行打卡制，遲到或早退一分鐘扣50元；統(tǒng)一著裝，必須佩帶胸卡；每年有組織地搞一次旅游、兩次聚會、三次聯(lián)歡、四次體育比賽；每個員工每年提四項合理化建議97判斷三家公司的前途

——公司A八點鐘上班，實行打卡制，遲到或判斷三家公司的前途

——公司B九點鐘上班，不打考勤；每人一間辦公室，每間辦公司可以根據(jù)個人愛好進(jìn)行布置；走廊白墻上，信手涂鴉不會有人制止；飲料和水果免費敞開供應(yīng)；上班時間可以去理發(fā)、游泳98判斷三家公司的前途

——公司B九點鐘上班，不打考勤；每人一間判斷三家公司的前途

——公司C想什么時候來就什么時候來；沒有專門的制服，愛穿什么就穿什么；把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時間去度假也不扣工資99判斷三家公司的前途

——公司C想什么時候來就什么時候來；沒有謎底公司A：廣東金正電子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造為一體的多元化高科技企業(yè)。2005年7月，因管理不善申請破產(chǎn)，生存期9年公司B：微軟公司。1975年創(chuàng)立，全球最大的軟件公司公司C：Google公司。1998年創(chuàng)立，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老牌可口可樂100謎底公司A：廣東金正電子有限公司。1997年成立，是一家集科戰(zhàn)略研究什么和為什么研究戰(zhàn)略人類的終極追求——快樂原則快樂的物質(zhì)基礎(chǔ)——資源有限資源如何分配——爭奪靠什么爭奪——競爭力競爭力何來？——更有效地利用資源如何衡量有效？——經(jīng)濟(jì)利潤利潤何來？——從分析利潤的源泉說起101戰(zhàn)略研究什么和為什么研究戰(zhàn)略人類的終極追求——快樂原則16關(guān)于利潤的源泉市場結(jié)構(gòu)不均衡——競爭與壟斷信息不對稱——依據(jù)可靠的信息創(chuàng)新——熊彼特的創(chuàng)新理論冒險——未來的不確定性更低的成本：做同樣事情時做得更好（管理產(chǎn)生的效益）——誰更接近于產(chǎn)業(yè)的極限，誰就能勝出102關(guān)于利潤的源泉市場結(jié)構(gòu)不均衡——競爭與壟斷17關(guān)于競爭力一個“不必比熊跑得快的故事”競爭力的相對性——時間與空間實力不總是等于競爭力——擁有資源與利用資源核心競爭力智慧型企業(yè)？103關(guān)于競爭力一個“不必比熊跑得快的故事”18戰(zhàn)略的基本構(gòu)件實力+謀略戰(zhàn)略的本質(zhì)：智慧推動的實力增長——智慧地成長實力的獲得需要謀略實力的發(fā)揮需要謀略不斷增強的實力——戰(zhàn)略的著眼點實力是戰(zhàn)略的起點和歸宿104戰(zhàn)略的基本構(gòu)件實力+謀略19趣談中國足球教練：告訴你們多少次了，要用腦子踢球！球員：我就是因為不想用腦才來踢球的！阿里漢評中國球員：缺乏智慧105趣談中國足球教練：告訴你們多少次了，要用腦子踢球！阿里漢評中戰(zhàn)略管理必須解決的問題：企業(yè)所處的地位和環(huán)境是什么樣的？如何抓住新的機會，如何面對威脅，如何在變化發(fā)生之前作出反應(yīng)？我們想成為什么樣的企業(yè)，企業(yè)目標(biāo)是什么？如何確定各項目的優(yōu)先順序，準(zhǔn)備進(jìn)入哪些領(lǐng)域？企業(yè)怎樣才能實現(xiàn)目標(biāo)，如何配置資源，如何領(lǐng)導(dǎo)和控制戰(zhàn)略實施？106戰(zhàn)略管理必須解決的問題：企業(yè)所處的地位和環(huán)境是什么樣的？如何戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)公司的遠(yuǎn)景公司的使命公司的目標(biāo)公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的實施與控制107戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)公司的遠(yuǎn)景公司的使命公司的目標(biāo)公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)一、公司的遠(yuǎn)景公司遠(yuǎn)景：是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。麥當(dāng)勞公司的遠(yuǎn)景是:占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。微軟公司的遠(yuǎn)景是：要使每個家庭，每張桌子上都有一臺電腦；同時，他們使用著微軟的軟件。108一、公司的遠(yuǎn)景公司遠(yuǎn)景：是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)二、公司的使命公司使命：是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。良好構(gòu)思的企業(yè)使命能夠使企業(yè)明確一個最基本的、獨特的目的，區(qū)別本企業(yè)與其他企業(yè)，規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品的范圍以及所服務(wù)的市場。對內(nèi)對外，說明公司是誰，在做什么，以及什么方式？德魯克：一個企業(yè)不是由他的名字、章程和條例來定義的，而是由他的使命與遠(yuǎn)景來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠(yuǎn)景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)。109二、公司的使命公司使命：是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)不同公司的使命SONY：就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。SONY將繼續(xù)勇敢的面對未來的挑戰(zhàn)，并將永遠(yuǎn)保持自己求新、創(chuàng)異的企業(yè)特色。波士頓咨詢：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。要達(dá)到這個目標(biāo)并制定成功的策略，我們需要努力不懈的探討問題的起因及根源，并對其進(jìn)行系統(tǒng)化分析，以制定成功的策略。麥當(dāng)勞：一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價，卓越的顧客服務(wù)，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋。110不同公司的使命SONY：就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至公司遠(yuǎn)景與公司使命的區(qū)別遠(yuǎn)景考慮的是我們將會成為什么樣的企業(yè)這一問題，即考慮企業(yè)未來的發(fā)展道路。使命則考慮我們的業(yè)務(wù)是什么的問題，即考慮如何將經(jīng)營的重點放在企業(yè)已有業(yè)務(wù)與活動上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。麥當(dāng)勞的遠(yuǎn)景:占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。麥當(dāng)勞使命：一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價，卓越的顧客服務(wù)，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋。111公司遠(yuǎn)景與公司使命的區(qū)別遠(yuǎn)景考慮的是我們將會成為什么樣的企業(yè)三、公司的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)：是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)的目標(biāo)體系的表現(xiàn)形式是可以計算或者可以測量的，同時還明確表示最后完成的期限。即，在描述目標(biāo)體系時，避免如“降低成本”、“提高效率”等一般性的陳述，而是要表明它在什么時候，在多大程度上，完成什么樣的效益。目標(biāo)越明晰，行動越具體，效益越好。112三、公司的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)：是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此四、公司的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是表明公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成使命的綜合計劃。他使競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮，回避競爭劣勢。按決策層次分類：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略按經(jīng)營態(tài)勢分：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型戰(zhàn)略按企業(yè)規(guī)模分：中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（小而專、小而精戰(zhàn)略，鉆空隙戰(zhàn)略，經(jīng)營特色戰(zhàn)略，承包、聯(lián)營戰(zhàn)略），大型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（規(guī)模效益）按競爭特性分類：壟斷型企業(yè)（穩(wěn)定型戰(zhàn)略），完全競爭型企業(yè)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略），壟斷競爭與寡頭壟斷型企業(yè)（競爭手段多樣，競爭戰(zhàn)略多樣）113四、公司的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是表明公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成使命的綜合摩托羅拉中國公司的戰(zhàn)略賦予無線通信、寬帶和互聯(lián)網(wǎng)更強的能力，為個人、團(tuán)隊、汽車及家庭4大市場提供嵌入式芯片、系統(tǒng)和端到端的網(wǎng)絡(luò)解決方案。114摩托羅拉中國公司的戰(zhàn)略賦予無線通信、寬帶和互聯(lián)網(wǎng)更強的能力，英特爾公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折1986年，Intel公司的主要業(yè)務(wù)是計算機存儲芯片。當(dāng)時，日本的制造商也想占領(lǐng)這一市場，而其價格總比Intel和其他美國芯片生產(chǎn)商的價格低10%。為此Intel研究了很多可選擇的戰(zhàn)略，如：建立龐大的存儲芯片生產(chǎn)廠，以克服日商的成本優(yōu)勢；投資研發(fā)，設(shè)計出更高級的芯片；退到日商不感興趣的小市場上。其總裁安德魯?格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄目前仍能給該公司帶來70%收入的芯片業(yè)務(wù)，而將全部資源放在為PC開發(fā)出更強大的微處理器的業(yè)務(wù)上。這一決策給企業(yè)帶來一個嶄新的遠(yuǎn)景，即成為推動個人計算機技術(shù)前進(jìn)的無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者。前景的改變使該公司獲得了巨大效益。10年后，該公司成為美國盈利最大的五家公司之一，稅后利潤為52億美元。115英特爾公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折1986年，Intel公司的主要業(yè)務(wù)是計五、戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略的實施：通過行動計劃、預(yù)算與規(guī)程的開發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動。涉及公司文化、結(jié)構(gòu)、資源配置以及不同層次的變革。評估與控制：監(jiān)測公司的活動與業(yè)績，以比較實際業(yè)績與期望業(yè)績。可發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的弱點，使整個戰(zhàn)略過程重新開始。116五、戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略的實施：通過行動計劃、預(yù)算與規(guī)程的開戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略的類型與選擇117戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理的一般過程32熊的故事從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競爭的公司經(jīng)理，他們正在進(jìn)行一次野營以商討兩公司合并的可能。當(dāng)他們共同走入密林深處時，突然遇到一只灰熊，灰熊直立著身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包里取出一雙運動鞋，另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊。”那經(jīng)理回答到“我可能跑不過那只熊，但肯定能跑得過你?！?/p>

118熊的故事33故事的啟示

這個小故事是對戰(zhàn)略管理形象的比喻，有預(yù)見性，并能實現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢。首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一只大黑熊）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要決策（坐以待斃，趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；戰(zhàn)略管理包括行動（穿運動鞋、快跑）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競爭者跑得更快）。119故事的啟示這個小故事是對戰(zhàn)略管理形象的比喻，有預(yù)見戰(zhàn)略管理的一般過程做什么？——資源配置方向：業(yè)務(wù)組合怎樣做？——進(jìn)入、成長、競爭、退出由誰做？——組織、部門與崗位職責(zé)、目標(biāo)管理如何確保做好？——培育與分配資源、考核激勵、領(lǐng)導(dǎo)、文化120戰(zhàn)略管理的一般過程做什么？35這個框架描述了企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要階段與活動內(nèi)容，揭示了企業(yè)戰(zhàn)略管理的時序邏輯過程，左邊的細(xì)實線表示存在于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程各階段之間的反饋聯(lián)系，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理需要經(jīng)歷不斷學(xué)習(xí)與積累經(jīng)驗的過程，右邊的虛線代表企業(yè)家精神、社會價值觀念、企業(yè)文化氛圍等對于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的潛移默化作用，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的藝術(shù)性。

企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境評價企業(yè)當(dāng)前使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策評價企業(yè)環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素必要時重新定義企業(yè)業(yè)務(wù)、修正企業(yè)使命設(shè)定長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出備選戰(zhàn)略方案評價與選定戰(zhàn)略方案建立年度業(yè)績目標(biāo)，涉及企業(yè)政策指南制定實施方案，編制經(jīng)費預(yù)算，建立操作程序思想發(fā)動，組織落實，資源配置具體執(zhí)行戰(zhàn)略計劃衡量與評價實際業(yè)績必要時采取校正行動環(huán)境改變戰(zhàn)略欠佳實施失誤系統(tǒng)誤差企業(yè)的社會責(zé)任決策者的直覺與偏好職工的精神面貌環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價否是是是否企業(yè)戰(zhàn)略管理

的框架結(jié)構(gòu)121這個框架描述了企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要階段與活動內(nèi)容，企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程企業(yè)的使命和目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境提出戰(zhàn)略選擇方案評估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計劃選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沖突、公司政治和變革人員管理和制度選擇企業(yè)控制方法將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和控制方法相結(jié)合戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價122企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程企業(yè)的使命和目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境提出戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩個方面，其中外部環(huán)境又可分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境消費者同行競爭者替代產(chǎn)品生產(chǎn)者供應(yīng)者潛在加入者企業(yè)資源、能力、競爭力社會文化因素科技因素宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)因素政治法律因素123企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩個方面，其中外部環(huán)境又可一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家波特（M.E.Porter）的觀點，一個產(chǎn)業(yè)中的競爭，不只是在現(xiàn)有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量。潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品買方供方供方侃價能力買方侃價能力新入侵者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅124一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1、波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者2、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析

產(chǎn)業(yè)價值鏈描述的是廠商內(nèi)部（之間）交易的商品或服務(wù)所經(jīng)歷的從原材料到最終消費品所有階段的價值增加的過程。管理者應(yīng)在整個價值鏈配置系統(tǒng)中不斷尋求適合培育與強化自身核心競爭力的定位，同時管理好上下游相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，這樣競爭優(yōu)勢才能持久。1252、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析403、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)的分析A集團(tuán)C集團(tuán)D集團(tuán)B集團(tuán)高低高縱向一體化程度品種齊全程度A集團(tuán)：豐富的產(chǎn)品品種，高度縱向一體化，成本低，中等質(zhì)量。B集團(tuán)：狹小的產(chǎn)品品種，低縱向一體化，高成本、高質(zhì)量、高技術(shù)水平。C集團(tuán)：品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等，中等價格，質(zhì)量低，服務(wù)質(zhì)量高。D集團(tuán)：狹小的產(chǎn)品品種，成本低，價格低，服務(wù)水平低。1263、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)的分析A集團(tuán)C集團(tuán)D集團(tuán)B集團(tuán)高低高縱向一二、企業(yè)內(nèi)部條件分析1、企業(yè)資源配置狀況分析資源的廣泛性：有形資源，無形資源，人力資源以資源為基礎(chǔ)的五步戰(zhàn)略分析法識別企業(yè)資源，分為優(yōu)勢與劣勢兩類把公司優(yōu)勢組合成特殊能力——核心能力從潛在持續(xù)競爭優(yōu)勢和運用資源、能力獲取利潤的能力兩方面評價資源和能力的獲利能力選擇開發(fā)與外部機會有關(guān)的企業(yè)資源和能力的最佳戰(zhàn)略識別資源差距，并且改進(jìn)劣勢投資127二、企業(yè)內(nèi)部條件分析1、企業(yè)資源配置狀況分析422、企業(yè)能力分析功能分析法

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需的各項功能或職能來分析其能力狀況。

價值鏈分析法根據(jù)企業(yè)資源增值過程對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行分解，從中考察各方面和各環(huán)節(jié)上的能力。P384圖特異能力分析

同競爭對手相比較時自身核心能力的良好程度。

1282、企業(yè)能力分析43企業(yè)能力類型——職能領(lǐng)域能力營銷能力敏銳的市場意識/準(zhǔn)確的市場定位與恰當(dāng)?shù)膹V告促銷/有效的分銷物流體系人力資源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓(xùn)/有效的激勵體系研究與開發(fā)快速的產(chǎn)品革新/獨到的工藝技術(shù)/較強的基礎(chǔ)研究能力制造敏捷制造/精密制造/復(fù)雜制造管理信息系統(tǒng)完整的信息管理體系/較強的信息分析與加工能力/商務(wù)電子化的能力129企業(yè)能力類型——職能領(lǐng)域能力營銷能力44企業(yè)能力類型——跨職能的綜合能力學(xué)習(xí)能力良好的鼓勵個人學(xué)習(xí)的氛圍/作為整體的企業(yè)能夠通過實踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的能力創(chuàng)新能力鼓勵創(chuàng)新的氛圍/有效的創(chuàng)新方法/創(chuàng)新體系戰(zhàn)略性整合能力有效的市場驅(qū)動的與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系/有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟/有效的組織結(jié)構(gòu)/構(gòu)建健康的企業(yè)文化與在恰當(dāng)時候進(jìn)行文化變革的能力130企業(yè)能力類型——跨職能的綜合能力學(xué)習(xí)能力45競爭能力-與競爭對手不同的系統(tǒng)能力稀有性——檢驗資源或能力價值的基礎(chǔ)難以模仿性實體獨特性/路徑鎖定性/因果模糊性/規(guī)模威懾性持久性獲利性不可替代性優(yōu)越性——超越競爭對手所擁有的能力131競爭能力-與競爭對手不同的系統(tǒng)能力稀有性——檢驗資源或能力價一些知名企業(yè)核心競爭力（1）海爾集團(tuán)市場的整合力：企業(yè)體制與市場機制的整合；產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。Honda公司發(fā)動機和傳動系統(tǒng)中一系列的設(shè)計和開發(fā)知識和技能；主要的核心產(chǎn)品是發(fā)動機；由摩托車市場陸續(xù)進(jìn)入汽車、割草機、水下引擎和發(fā)電機等市場。132一些知名企業(yè)核心競爭力（1）海爾集團(tuán)47一些知名企業(yè)核心競爭力（2）佳能公司1988年以前，佳能公司稱為“影像的佳能”，以影像技術(shù)為核心，集成最先進(jìn)的精密機械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了核心競爭力。從原來單一的照相機業(yè)務(wù)延伸到復(fù)印機、打印機、傳真機等新行業(yè)。1988年以后，佳能公司從"影像的佳能"成為了"信息的佳能"，在原有的核心競爭力基礎(chǔ)上，加上最先進(jìn)的信息技術(shù)，構(gòu)成新的核心競爭力，并成功地進(jìn)入了信息機器、影像機器和液晶裝置等市場。133一些知名企業(yè)核心競爭力（2）佳能公司48一些知名企業(yè)核心競爭力（3）惠普公司圖像打印處理技術(shù)、開放式計算機系統(tǒng)、服務(wù)客戶的方法和惠普之道(企業(yè)文化)。Kodak公司包括色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相紙?zhí)幚淼确矫娴哪芰?。Casio公司包含微型化、微處理器設(shè)計能力、材料科學(xué)和超精細(xì)刻板技術(shù)等核心能力。134一些知名企業(yè)核心競爭力（3）惠普公司49一些知名企業(yè)核心競爭力（4）耐克公司除包括研究、設(shè)計和開發(fā)的知識和技能外，還有建立、維持和完善營銷網(wǎng)絡(luò)的知識和技能。3M公司包括在感光底層、覆蓋和粘貼材料上的核心能力和獨特的支持冒險和創(chuàng)造的企業(yè)文化。摩托羅拉公司建立在無線電通訊技術(shù)專長之上，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無限裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。135一些知名企業(yè)核心競爭力（4）耐克公司50三、環(huán)境綜合分析:SWOT分析法最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的SWOTAnalysisWeaknesses劣勢Threats威脅Opportunities機會Strengths優(yōu)勢136三、環(huán)境綜合分析:SWOT分析法最早是由美國舊金山大學(xué)的管進(jìn)行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：分析環(huán)境因素運用各種調(diào)查研究方法構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。制定行動計劃制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服、或者回避弱點因素；利用機會因素，化解、或者躲避威脅因素。這些對策包括：最小與最小對策（WT對策），即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。最小與最大對策（WO對策），即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大。最小與最大對策（ST對策），即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，使威脅因素趨于最小。最大與最大對策（SO對策），即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

137進(jìn)行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：52戰(zhàn)略的類型與選擇企業(yè)產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略美國管理學(xué)家安索夫提出現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略新市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品市場138戰(zhàn)略的類型與選擇企業(yè)產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略美國管理學(xué)家安索夫提出現(xiàn)一、市場滲透戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)有市場武器：現(xiàn)有產(chǎn)品目的：在市場激烈競爭的情況下，在企業(yè)不大幅度改進(jìn)產(chǎn)品的前提下，擴大市場銷售量策略：1.擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量（補鈣產(chǎn)品、果凍）

2.擴大產(chǎn)品使用人的用量（刷牙次數(shù)，高露潔牙膏）

3.改進(jìn)產(chǎn)品的特性以增加銷量

4.尋求新的用途優(yōu)勢：投資不多，風(fēng)險較小，能達(dá)到增加銷量的目的劣勢：存在潛在的長期的風(fēng)險，一旦競爭對手提出功能更強的替代品或采用完全不同的生產(chǎn)工藝大幅降低成本，該企業(yè)有可能被徹底淘汰。139一、市場滲透戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)有市場54二、市場發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)有的和潛在的市場武器：現(xiàn)有的或正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的（新）產(chǎn)品目的：通過競爭或擴展整個市場的容量以增加企業(yè)的銷售收入戰(zhàn)略：（一）競爭戰(zhàn)略（邁克爾?波特）： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、 創(chuàng)特色戰(zhàn)略（產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略）、 集中戰(zhàn)略.

（二）擴大市場戰(zhàn)略 實質(zhì)是將現(xiàn)有產(chǎn)品向新的地域或新的客戶群體拓展140二、市場發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)有的和潛在的市場55基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略141基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略561、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗曲線與嚴(yán)格的成本與費用控制努力尋求成本削減，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化?！蔽譅柆?、國美1421、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用：（1）用戶對價格敏感（2）實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑少（3）購買者不在意品牌間的差異（4）存在大量的討價還價購買者風(fēng)險：（1）競爭者效仿（2）壓低整個行業(yè)的盈利水平（3）行業(yè)中的技術(shù)突破（4）消費者興趣轉(zhuǎn)移到價格之外143成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用：（1）用戶對價格敏感582、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭對手區(qū)分開。體現(xiàn)：服務(wù)水平、零配件提供、工藝設(shè)計、產(chǎn)品性能、壽命、能耗、使用方便性適用：（1）用戶對價格不敏感（2）實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑多（3）購買者在意品牌間的差異（4）不存在大量的討價還價購買者風(fēng)險：（1）競爭者效仿（2）消費者不認(rèn)同1442、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略：選擇行業(yè)中的一個細(xì)分市場，通過實施戰(zhàn)略來擠走其他競爭者。包括成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略。適用：（1）細(xì)分市場有足夠規(guī)模 （2）細(xì)分市場有足夠增長潛力（3）用戶有獨特的偏好和需求風(fēng)險：（1）競爭者效仿（2）消費者偏好轉(zhuǎn)向地域顧客群體ABCD市場細(xì)分示意圖1453、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略：選擇行業(yè)中的一個細(xì)分市場，通過實施戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本——集中差別化——集中在特定市場建立成本優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)146

三種基本競爭戰(zhàn)略所需基本技能和資源及組織要求147三種基本競爭戰(zhàn)略所需基本技能和資源及組織要求624、快速反應(yīng)戰(zhàn)略含義：在時間上搶在競爭者前面如何實現(xiàn)？“鏈條”加速：產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、后勤、商業(yè)零售矩陣型組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊工作模式流程再造（BPR）將資源集中到愿意為快速反應(yīng)多付費的顧客身上延緩對手的反應(yīng)——兵不厭詐風(fēng)險對不切實的需求作出了反應(yīng)為速度犧牲了質(zhì)量1484、快速反應(yīng)戰(zhàn)略含義：在時間上搶在競爭者前面63三、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略目的：通過增加新產(chǎn)品或增加產(chǎn)品的品種，擴大市 場份額，增加銷售收入策略：研究開發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)原有產(chǎn)品要求：對原有市場的顧客進(jìn)行全面的調(diào)查分析，找 出產(chǎn)品革新的方向，甚至發(fā)明或開發(fā)出新的 產(chǎn)品以保住市場份額并力求擴大。適用于：產(chǎn)品生命周期較短、技術(shù)進(jìn)步較快的行業(yè)，如電子、家用電器、汽車和生物醫(yī)藥等行業(yè)。149三、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略目的：通過增加新產(chǎn)品或增加產(chǎn)品的品種，擴大市四、多元（角）化經(jīng)營戰(zhàn)略方針：同時生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品和勞務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險。關(guān)鍵在于適當(dāng)選擇產(chǎn)品組合方式：同心多元化（技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合，市場相關(guān)組合，市場與技術(shù)都相關(guān)的技術(shù)組合）離心多元化（非相關(guān)產(chǎn)品組合）150四、多元（角）化經(jīng)營戰(zhàn)略方針：同時生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品和企業(yè)外部原因

1.原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場容量的有限性；

2.市場集中度高的行業(yè)中的企業(yè)要想獲得更高增長率；

3.需求多樣性和不確定性，出現(xiàn)許多新的行業(yè)。企業(yè)內(nèi)部的原因

1.企業(yè)內(nèi)部有剩余資源；

2.主營業(yè)務(wù)利潤增長緩慢；

3.現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退，企業(yè)要實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。選擇多元化戰(zhàn)略的原因151企業(yè)外部原因選擇多元化戰(zhàn)略的原因66優(yōu)點

1.分散投資及就業(yè)的風(fēng)險；

2.范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；

3.交易內(nèi)部化效應(yīng)。缺點

1.管理跨度加大，管理效率下降；

2.進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風(fēng)險加大；

3.對企業(yè)管理者素質(zhì)要求提高。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點152優(yōu)點多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點67戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇矩陣的方法

克服劣勢縱向整合聯(lián)合型多元化轉(zhuǎn)變或壓縮分離清理通過收購或合并從外部增強資源能力企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分配集中市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新橫向整合相關(guān)多元化合營ⅡⅠⅢⅣ增強優(yōu)勢153戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇矩陣的方法克服劣勢縱向整合聯(lián)合型多元化轉(zhuǎn)戰(zhàn)