花旗銀行人力資源管理

天津財(cái)經(jīng)大學(xué)金融公司文化研究--花旗銀行的人力資源管理2012年6月3日花旗銀行的人力資源管理內(nèi)容綱要：公司文化代表著公司個(gè)性、公司氣氛和公司素質(zhì),是一種強(qiáng)有力的生產(chǎn)力.哈佛大學(xué)研究以為，公司的成功愈來(lái)愈依靠于公司文化建設(shè),對(duì)公司文化的投資不只能創(chuàng)建公司發(fā)展所需的動(dòng)力和氣氛,還可以減少巨額的管理成本。而作為現(xiàn)代社會(huì)最熱點(diǎn)的行業(yè)—-金融業(yè)，關(guān)于公司文化研究更是深刻?；ㄆ煦y行是世界上最好、最成功、全世界化程度最高、綜合化程度最高的銀行之一,研究金融公司文化,其是最富裕代表性和說(shuō)服力的。而花旗銀行2003年年報(bào)中有這樣一段話:職工是花旗銀行成功的奧密所在。所以，本文側(cè)重研究花旗銀行的人力資源管理。重點(diǎn)詞：花旗銀行人力資源成功之道一.研究的目的在這個(gè)世界上，從事銀行業(yè)工作,甚至其余經(jīng)濟(jì)工作的人,幾乎沒(méi)有誰(shuí)沒(méi)有聽(tīng)聞過(guò)花旗銀行。用很大經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)權(quán)衡，花旗銀行都是全世界最好,最成功的銀行之一。固然好多指標(biāo)在年度之間有些起伏，而且遇到目前金融危機(jī)影響，但從整體上看，花旗銀行仍舊保持其當(dāng)先地位。依照有名的《銀專(zhuān)家》雜志2004年宣布的排名，花旗銀行以668.71億美元的一級(jí)財(cái)產(chǎn)居世界第一，一12640。32億美元的總財(cái)產(chǎn)位居世界第二。遇到全世界金融危機(jī)影響，2011年公布的排名，花旗銀行在世界銀行一級(jí)財(cái)產(chǎn)中,排名第四。它是“世界上最大的賺錢(qián)機(jī)器”，花旗銀行對(duì)全世界金融業(yè)的影響甚至要超出世界上大部分國(guó)家的政府。全世界的銀行多半在借鑒和模擬花旗銀行的做法，此中包含德國(guó)銀行，而當(dāng)初花旗銀行的模式正是在借鑒了德國(guó)銀行的做法后才形成的.可見(jiàn)，深刻研究花旗銀行的公司文化，才能認(rèn)識(shí)其成功之道。而花旗銀行2003年年報(bào)中有這樣一段話：職工是花旗銀行成功的奧密所在。所以,本文側(cè)重研究花旗銀行公司文化中在人力資源管理方面的成就。這對(duì)正處于上漲期的中國(guó)金融公司有十分重要的借鑒意義。二.花旗銀行的職工素質(zhì)培育及人材引進(jìn)2專(zhuān)項(xiàng)精英培育同任何成功的公司同樣，花旗銀行在選人、用人、育人等方面也有很多獨(dú)到之處。花旗銀行對(duì)人材的欠缺始于20世紀(jì)20年月早期，當(dāng)時(shí)在花旗銀行的國(guó)外分行業(yè)發(fā)展得熱火朝天的時(shí)候，花旗銀行感覺(jué)到的唯一限制要素是對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員的欠缺.當(dāng)時(shí)的總裁范德尼普以后在他的自傳里回想:“我們的國(guó)外分行發(fā)展得比我們能夠找到的有經(jīng)驗(yàn)的管理人材去管理這些分行的可能性要快得多.在多次從其余銀行邀請(qǐng)有能力的職工的試試失敗以后，范德尼普總結(jié)說(shuō):“明顯，我們一定開(kāi)始培育我們自己的人材而不是從外面邀請(qǐng)?！庇谑?在1915年時(shí)，他在美國(guó)的好幾所名牌大學(xué)建立了融國(guó)際銀行業(yè)的理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐訓(xùn)練于一體的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。同年，范德尼普還任命花旗銀行的一位官員施瓦特曼去建立一個(gè)專(zhuān)項(xiàng)的“學(xué)院培訓(xùn)計(jì)劃”,從大學(xué)畢業(yè)生中挑出一部分人進(jìn)行為期一年的特意培訓(xùn),在銀行的各個(gè)部門(mén)工作，學(xué)習(xí)外語(yǔ)，參加由銀行官員主講的課程.2。外前進(jìn)銀行的傳統(tǒng)花旗銀行有一種選擇外前進(jìn)銀行的傳統(tǒng).他們?cè)诰x職工時(shí),最重要的是看智商，而其實(shí)不特別在乎他在銀行干了多久，他們把“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”運(yùn)用的恰到利處?；ㄆ爝\(yùn)用這類(lèi)方式獲得了好多意想不到的成功。如1965年花旗銀行邀請(qǐng)了通用電氣公司的內(nèi)部智囊公司——軍事技術(shù)行動(dòng)計(jì)劃小組擬訂花旗銀行的長(zhǎng)久發(fā)展計(jì)劃，即展望將來(lái)25年的銀行發(fā)展會(huì)有哪些時(shí)機(jī)？銀行應(yīng)當(dāng)怎樣抓住這些時(shí)機(jī)？這個(gè)小組的成員沒(méi)有任何人接觸過(guò)銀行或金融領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的診療，該小組以為當(dāng)時(shí)花旗銀行主要靠利差過(guò)日子,沒(méi)什么前程，他們以為，花旗銀行不該當(dāng)指數(shù)一家銀行，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)全世界性的,以科技、信息為基礎(chǔ)的金融服務(wù)公司。銀行新的時(shí)機(jī)在于“資本增值和服務(wù)”，經(jīng)過(guò)運(yùn)用信息科技使自己能夠在全世界范圍內(nèi)供給有償?shù)慕鹑诜?wù)。今后的30年中，銀行業(yè)的發(fā)展完整證明了他們預(yù)示的正確性。三。花旗的職工哲學(xué)1?；ㄆ焖粗氐穆毠?花旗公司2003年年報(bào)中說(shuō):“職工是花旗銀行成功的奧密所在.在花旗公司及職工的管理上，我們依照的理念很簡(jiǎn)單：我們珍愛(ài)熱愛(ài)自己的工作、決心取勝、遵守最高職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人。我們珍愛(ài)追求優(yōu)異的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),及負(fù)責(zé)任的文化。”花旗銀行對(duì)職工有六個(gè)方面的基本要求:第一，以公司為自己的事業(yè)。互相關(guān)懷，關(guān)懷產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,最重要的是關(guān)懷自己為客戶和股東供給的價(jià)值。第二，工作謹(jǐn)慎仔細(xì)，堅(jiān)韌不拔地為客戶和股東供給優(yōu)異服務(wù)。第三，側(cè)重團(tuán)隊(duì)合作，除去門(mén)戶之爭(zhēng)。第四，言傳身教，認(rèn)同別人的成功,對(duì)失敗擔(dān)當(dāng)個(gè)人責(zé)任。第五，有緊急感,精神振奮，赤誠(chéng)相見(jiàn),有洞察力,勇于創(chuàng)新,擅長(zhǎng)應(yīng)付變化，挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。第六，能力超群，凡事力求優(yōu)異.2。職工利益最大化多年來(lái)，花旗銀行都把職工看作它獲得成功的最重點(diǎn)要素。在銀行要辦理好的職工、客戶、股東三者之間的關(guān)系中，花旗銀行向來(lái)都把“職工”擺在第一位。為了使職工的個(gè)人利益同銀行的利益更好地聯(lián)合起來(lái)，花旗銀行設(shè)計(jì)了好幾種種類(lèi)的股權(quán)計(jì)劃，讓職工直接擁有銀行的股票.到2003年末為止，已有三分之二以上的職工直接擁有銀行的股票，而且，花旗公司的目的是將這一比率提升到100%?；ㄆ煦y行把這類(lèi)做法看作是花旗銀行獲得成功的重要原由之一.當(dāng)職工像業(yè)主同樣思想和同樣行動(dòng)時(shí)，當(dāng)他們的利益聯(lián)系得更密切時(shí)，公司所獲得的成效無(wú)疑會(huì)更好.花旗公司相信，當(dāng)他們對(duì)職工賜予了足夠的尊敬，到處將職工放在首位時(shí),它的職工也會(huì)將客戶放在第一位，經(jīng)過(guò)他們優(yōu)異的工作為客戶供給優(yōu)異的服務(wù)，為客戶，也為銀行創(chuàng)建出最正確的效益。四.績(jī)效管理制度為了銀行的整體利益和有序高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，銀行一定在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)成立起嚴(yán)格的查核系統(tǒng)。要查核，就要分出利害?；ㄆ煦y行對(duì)員4工查核的等級(jí)分為五種：優(yōu)異、優(yōu)異、剛達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。假如一個(gè)員工屬于后兩種評(píng)級(jí)就要走開(kāi)崗位，屬于前三種評(píng)級(jí)的，就有榮膺職務(wù)和薪資的基本資格。花旗銀行側(cè)重績(jī)效管理的全過(guò)程性，講究高質(zhì)量的交流。在詳細(xì)查核技術(shù)上,花旗字上世紀(jì)90年月初中期開(kāi)始試試使用均衡計(jì)分卡,經(jīng)過(guò)逐漸完美，現(xiàn)已將該方法在花旗全部分支機(jī)構(gòu)和職能部門(mén)推行履行?；ㄆ旖?jīng)過(guò)自己的實(shí)踐說(shuō)明經(jīng)過(guò)均衡計(jì)分卡能夠把管理系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略密切聯(lián)合起來(lái)，并漸漸把公司級(jí)的均衡計(jì)分卡分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，在逐漸分解到每個(gè)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)，最后落實(shí)到每個(gè)職工身上，也就是說(shuō)，花旗目前的均衡計(jì)分卡系統(tǒng)已分解落實(shí)到每位員工，這樣就有效地把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給每位職工了.在這個(gè)管理系統(tǒng)中，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理都在每年年初與職工議論個(gè)人目標(biāo)，并以書(shū)面形式要求職工自己署名確認(rèn)，年末將以目標(biāo)達(dá)成狀況為依照對(duì)職工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，分出等級(jí)，依據(jù)查核結(jié)果斷定獎(jiǎng)金和榮膺.在查核業(yè)績(jī)的同時(shí)，花旗也查核潛能。潛能查核結(jié)果也有三個(gè)級(jí)別；轉(zhuǎn)變的潛能,即擁有調(diào)換到十字路口模型中此外一個(gè)不一樣層級(jí)其余工作崗位上工作的能力和意向，比方從部門(mén)經(jīng)理到分行行長(zhǎng).擁有轉(zhuǎn)變潛能的職工往常擁有寬泛而深入的操作和專(zhuān)業(yè)技術(shù)，擁有在下一個(gè)最高等別工作所需要的履行能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。2)成長(zhǎng)的潛能，即擁有調(diào)換到十字路口模型中同一層級(jí)別更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意向,如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源管理。具備成長(zhǎng)潛能的職工在操作、技術(shù)以及專(zhuān)業(yè)上的技術(shù)都高于此刻的級(jí)別所需，履行和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)高出此刻的級(jí)別所需，常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技術(shù)和知識(shí)，盼望更大的挑戰(zhàn)，擁有擔(dān)當(dāng)更多工作的夢(mèng)想。3）嫻熟的潛能,即能夠切合不停變化的工作要求，能夠不停深入經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。不只不會(huì)沿著該十字路口模型挪動(dòng)或許到更高的層次。擁有此刻級(jí)別所需的履行和領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技術(shù)，對(duì)目前工作中的成長(zhǎng)感覺(jué)滿意。總之,潛能被視為以下幾點(diǎn)的聯(lián)合:過(guò)去三年中表現(xiàn)出來(lái)的能力；擁有成功達(dá)到新的“十字路口”所要求的績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力；樂(lè)于追求其所希望的職業(yè)發(fā)展方向。5五?？偨Y(jié)花旗銀行的文化核心是“以人為本”，十分側(cè)重對(duì)人材的培育和使用。它的人力資源策略主假如不停創(chuàng)建出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人“的親情化公司氣氛，讓職工與公司同步成長(zhǎng)，讓職工在花旗有“成就感"、“家園感”。這些在上文都有波及.研究花旗銀行的人力資源管理，關(guān)于中國(guó)金融公司來(lái)說(shuō)意義重要。關(guān)于目前中國(guó)金融業(yè)而言，最為重點(diǎn)和最為急迫的就是要更新人力資源理念，打破全部約束人的能動(dòng)性與創(chuàng)新性的條條框框，從根本上改革人力體制。目前，一方面要?jiǎng)?chuàng)建優(yōu)厚的政策環(huán)境吸納優(yōu)異人材，特別是要吸納業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、電子網(wǎng)絡(luò)、國(guó)際金融、機(jī)構(gòu)管理等方面的高級(jí)人材；一方面要努力提煉