人力資源及薪酬管理控制課件

薪酬控制案例薪酬預算薪酬成本控制薪酬支付什么是薪酬控制？如何有效進行薪酬控制？如何將控制與企業(yè)的競爭有機聯(lián)系起來？有哪些具體控制路徑？薪酬控制案例什么是薪酬控制？如何有效進行薪酬控制？如何將控制1諾基亞做了什么？諾基亞對電信業(yè)來說，是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。諾基亞在薪酬上做了什么？諾基亞做了什么？諾基亞對電信業(yè)來說，是一個令人折服的傳奇：一2薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分上寫明現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元重要員工管理理論嵌入諾基亞薪酬體系中

諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比較比率明顯地隨級別升高而遞增：在3-5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較比率就越高薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重“諾基亞北京3在不同層次的薪酬結(jié)構上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構上有三個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高

薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營成本

為了確保企業(yè)的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)——比較率，其計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大于1時，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于１，則說明前者低于后者；等于１，兩者相等。為了讓比較基數(shù)——行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第三方市場調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當調(diào)整，務求每一個層次的比較率都能保持在1-1.2的區(qū)間內(nèi)（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于該平均水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本

在不同層次的薪酬結(jié)構上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應4薪酬預算什么是薪酬預算薪酬預算的方法薪酬預算什么是薪酬預算5什么是薪酬預算薪酬預算，指的是企業(yè)在薪酬管理過程中對薪酬成本支付方面所進行的計劃與權衡。是一種重要的成本控制工具薪酬預算要求企業(yè)把薪酬外部競爭力及企業(yè)薪酬決策中的各種問題，如薪酬結(jié)構、薪酬水平尤其是薪酬成本等放在一起加以綜合考慮。同樣，在決定更新企業(yè)的薪酬結(jié)構，為員工加薪或者是實施收益分享計劃時，薪酬預算也是企業(yè)確保薪酬成本不超出企業(yè)承受能力的一個重要防范措施。同時，企業(yè)財力資源是有限的，企業(yè)如果在薪酬管理方面支付的成本上升，那么在其它管理舉措上的投入就必然會相應地減少，而一旦這種偏差過大，就會有影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的危險。因此，如果企業(yè)沒有對薪酬進行科學有效的預算，那么就有可能會影響企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性和效率性。為了避免這種情況，企業(yè)應該建立科學的薪酬預算體系，追求薪酬操作上的規(guī)范化，進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的高效率，增強其在勞動力市場上的競爭力等幾個方面的薪酬管理目標。什么是薪酬預算薪酬預算，指的是企業(yè)在薪酬管理過程中對薪酬成本6影響薪酬預算的因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(自身的戰(zhàn)略、財務情況、企業(yè)的文化、企業(yè)的員工隊伍狀況、技術的進步等)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況(現(xiàn)有薪酬水平、結(jié)構、問題等)外部環(huán)境(對手的情況、自身的位置、你的戰(zhàn)略意圖等)生活成本指數(shù)影響薪酬預算的因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(自身的戰(zhàn)略、財務情況、企業(yè)的7薪酬預算的目標找準均衡點，獲得最優(yōu)的人力資源收益(MPC,MPR)有效地降低企業(yè)勞動力成本合理控制員工流動率薪酬預算的目標找準均衡點，獲得最優(yōu)的人力資源收益(MPC,8薪酬預算的方法自上而下法自下而上法薪酬預算的方法自上而下法9自上而下預算法自上而下預算法，也即宏觀接近法，是指在對企業(yè)的總體收益指標做出預測后，再確定企業(yè)所應和所能夠接受的薪酬成本，最后按照一定的比例把它分配到各個部門，由各部門負責進一步分配到每位員工身上。其基本思想是根據(jù)企業(yè)所確定薪酬總額進行薪酬的個人分配。這種預算方法總體上來說可以較好地控制薪酬成本，但缺乏靈活性，并且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了預算的準確性。這一流程由上而下，其所需要的工作量往往與組織結(jié)構的繁簡程度成正比。一旦管理不力，很可能給組織帶來較大的管理成本自上而下預算法自上而下預算法，也即宏觀接近法，是10自上而下預算法進行薪酬預算有三種具體操作方法。銷售額基準法盈虧平衡點法勞動分配率基準法自上而下預算法進行薪酬預算有三種具體操作方法。銷售額基準法11銷售額基準法銷售額基準法，即根據(jù)薪酬費用比率、薪酬費用總額、銷售額之間的相互關系，確定合理的薪酬費用或是目標銷售額。薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額×100%薪酬費用比率所反映的是一定銷售額下所應支付的薪酬，或是支付一定薪酬應達到多少目標銷售額。薪酬費用比率的確定，在本企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定的情況下，管理者可以由本企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績推導出適合本企業(yè)安全的薪酬費用比率銷售額基準法銷售額基準法，即根據(jù)薪酬費用比率、薪酬費用總額、12假設某一企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營業(yè)績得到本企業(yè)合理的薪酬費用比率為10%；企業(yè)現(xiàn)有員工200名，每人月平均薪酬為2000元，預測下一年銷售額可達5400萬元，則下一年的薪酬費用總額應為：5400×10%=540（萬元）下一年每人月平均薪酬為：5400000/（200×12）=2250（元）下一年薪酬增長幅度為：（2250-2000）/2000×100%=12.5%又如假定某企業(yè)薪酬費用比率為20%，上年度年平均薪酬為18800元，本年度計劃平均員工為208人，薪酬增長幅度為15%。則本年目標銷售額應為：18800×（1+15%）×208/20%=2248.48（萬元假設某一企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營業(yè)績得到本企業(yè)合理的薪酬費用比率為13盈虧平衡點基準法所謂盈虧平衡點，是指在該點處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務所獲得的收益恰好能夠彌補其總成本（含固定成本和可變成本），而沒有額外的盈利。也就是表明企業(yè)處于不盈不虧但尚可維持經(jīng)營的狀態(tài)。邊際盈利點是指銷售商品和服務帶來的收益不僅能夠彌補全部成本支出，而且還可以付給股東適當?shù)墓上?；安全盈利點則是在確保股息之外，還能得到足以應付未來可能發(fā)生風險或危機的一定盈余其計算公式分別是：盈虧平衡點=固定成本/（1-變動成本比例）邊際盈利點=（固定成本+股息分配）/（1-變動成本比例）安全盈利點=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1-變動成本比例）盈虧平衡點基準法所謂盈虧平衡點，是指在該點處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服14假定某企業(yè)的固定成本為4000萬元，其中薪酬成本2500萬元，變動成本比率為60%，則在實現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營時，盈虧平衡點=4000/（1-60%）=10000（萬元）薪酬費用的最高比率=2500/10000×100%=25%則在欲實現(xiàn)500萬元的微弱盈利時，邊際盈利點=（4000+500）/（1-60%）=11250（萬元）薪酬費用的可能比率=2500/11250×100%=22.2%假設企業(yè)除有盈余分配500萬元之外，還欲為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬元的盈余，則會有：安全盈余點=（4000+500+1000）/（1-60%）=13750（萬元）薪酬費用安全比率=2500/13750×100%=18.2%這也就是說，對該企業(yè)而言，比較恰當?shù)男匠曩M用比率應當為18.2%，如果是22.2%或者是25%的話，則該企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)超越常規(guī)限度，說明企業(yè)已經(jīng)處于比較危險的經(jīng)營狀態(tài)。假定某企業(yè)的固定成本為4000萬元，其中薪酬成本250015勞動分配率基準法它是以勞動分配率為基準，根據(jù)一定的目標薪酬費用推算出所必須達到的目標銷售額，或者根據(jù)一定的目標銷售額，推算出可能支付的薪酬費用及薪酬增長幅度。勞動分配率是指企業(yè)薪酬費用占企業(yè)附加值的比率，附加值是由企業(yè)本身所創(chuàng)造的價值，是企業(yè)可用于進行分配的收入，即成為在資本與勞動之間分配的基礎。附加價值的計算方法有兩種：一種是扣除法，由銷售凈額扣除外購價值求出。其公式為：附加價值=銷售額--外購部分另一種是相加法，即將形成附加價值的各項因素相加而得出。其公式為：附加價值=利潤+勞動力成本（薪酬費用）+其他形成附加價值的各項費用（財務費用、租金、折舊、稅收）

勞動分配率基準法它是以勞動分配率為基準，根據(jù)一16在應用勞動分配率基準法時，還涉及附加價值率的問題，即附加價值占銷售額的比例。附加價值率越高，表明企業(yè)的盈利能力越好，進而企業(yè)支付薪酬能力越強，所以薪酬費用比率可由以下公式求出：薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額=（附加價值/銷售額）×（薪酬費用總額/附加價值）=附加價值率×勞動分配率假設某企業(yè)附加價值率為40%，勞動分配率為45%，目標薪酬費用總額為3600萬元，則目標銷售額的計算方法如下：目標銷售額=目標薪酬費用總額/（附加價值率×勞動分配率）=3600/（40%×45%）=20000（萬元）利用勞動分配率基準法還可以計算出薪酬的合理增長幅度，如假設某企業(yè)上年度薪酬費用總額為2790萬元，附加價值為9000萬元，本年度確定目標附加價值為10000萬元，勞動分配率同上年。該企業(yè)本年度可支付的薪酬總額和薪酬增長幅度的計算如下：勞動分配率=2790/9000×100%=31%本年度薪酬總額=10000×31%=3100（萬元）薪酬增長幅度=（3100-2790）/2790×100%=11.1%在應用勞動分配率基準法時，還涉及附加價值率的問題，即附加價值17自下而上預算法自下而上預算法指的是先由管理者預測出每位員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)加總在一起，從而得到整個企業(yè)的薪酬預算，又稱微觀接近法。這種預算方法體系實際、靈活，且可行性較高，在企業(yè)薪酬預算的實踐過程中，這一做法較為常見。但卻不易控制企業(yè)的總薪酬成本.自下而上預算法自下而上預算法指的是先由管理者預測18步驟培訓---預算表格-----咨詢問題---審核批準—監(jiān)督控制步驟培訓---預算表格-----咨詢問題19成本控制薪酬控制是對企業(yè)的整個薪酬體系運行狀況進行監(jiān)控，以保證企業(yè)的薪酬體系發(fā)揮其價值作用?？刂撇皇呛唵蔚貕嚎s勞動力成本，而是要保證薪酬外部競爭性和內(nèi)部公平性的基礎上采取有效控制措施，減少一些不合理和不科學的勞動力成本支出。同時，由于企業(yè)在進行薪酬預算時通常是對市場薪酬水平、薪酬變動幅度等因素只是進行大致的估計或預測，而現(xiàn)實中的不確定因素使得薪酬預算往往是有所偏差。成本控制薪酬控制是對企業(yè)的整個薪酬體系運行狀況進行監(jiān)控，以保20成本控制的意義加強薪酬控制是企業(yè)增強市場競爭力的重要途徑。第一，對人力資源的投入所形成的人力資本是否科學有效，是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)濟效益增長的源泉之一。第二，如果企業(yè)薪酬管理控制不當容易挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而影響企業(yè)的整個績效。第三，企業(yè)薪酬的支付也即成本的增加，其高低直接關系到企業(yè)利潤的多少，而薪酬控制為此提供了保證加強薪酬控制是企業(yè)實現(xiàn)低成本的有效途徑。在越來越激烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和合理成本是實現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。外企之所以能夠支付高于國有企業(yè)的工資，是由于其具有效率高效益好的優(yōu)勢成本控制的意義加強薪酬控制是企業(yè)增強市場競爭力的重要途徑。21薪酬控制的指標體系

平均勞動力成本(平均勞動力成本=一定時期內(nèi)薪酬總額/員工人數(shù))勞動力成本利潤率(勞動力成本利潤率=一定時期內(nèi)企業(yè)利潤總額/勞動力成本總額

)全員勞動生產(chǎn)率(全員勞動生產(chǎn)率=一定時期內(nèi)企業(yè)附加價值/員工人數(shù))

勞動力成本結(jié)構指標(工資比重=工資／勞動力總成本*%)薪酬費用比率(薪酬費用比率=勞動力成本總額/銷售收入總額×100%)勞動分配率(勞動分配率=勞動力成本總額/附加價值×100%)薪酬控制的指標體系平均勞動力成本(平均勞動力成本=一定時22成本控制策略轉(zhuǎn)變觀念，增強對薪酬控制的意識發(fā)揮人力資源部門的核心作用確定合理的勞動力成本控制目標建立薪酬控制的預警制度加強勞動力成本的彈性控制和管理，實現(xiàn)效益和成本的雙掛鉤成本控制策略轉(zhuǎn)變觀念，增強對薪酬控制的意識23成本控制途徑通過雇傭量進行薪酬控制通過調(diào)整薪酬水平進行薪酬控制通過薪酬結(jié)構的調(diào)整進行薪酬控制通過薪酬技術進行薪酬控制(最高與最低控制，薪酬比率控制)成本控制途徑通過雇傭量進行薪酬控制24薪酬支付經(jīng)典推薦⊙太座獎金—發(fā)給員工妻子的獎金日本麥當勞漢堡店總裁藤田每年總會給員工妻子發(fā)一筆資金；在她們過生日時會送鮮花；在聯(lián)歡會上總裁會托她們照顧自己的員工并倍加感激。。?！延醒踹\動挑戰(zhàn)計劃獎金美國連鎖醫(yī)院在薪酬支付中多發(fā)一項獎金---有氧運動挑戰(zhàn)計劃獎金⊙咖啡供應大隊咖啡供應大隊(希格爾集團養(yǎng)老金部在一年中最忙時到一線送咖啡)，送給情人鮮花(美國某肉類機械制造公司，員工每年都可給親人情人送去$50的鮮花)，這些與薪酬支付有什么聯(lián)系？薪酬支付經(jīng)典推薦⊙太座獎金—發(fā)給員工妻子的獎金25通用電器的情感管理，“一日廠長”‘大家庭式的企業(yè)文化’，30元加班費不發(fā)，管理者道謙，并向報紙報道讓員工認為有能力的IBM掌上明珠傳情(親情改變了電子專家弗蘭克)風險工資制使你冒險拿工資(日本橫河YHP公司)鄂爾多斯的新舊金字塔舊塔：工資+獎勵；企業(yè)政治思想激勵；干部任用激勵；勞動競賽激勵新塔：產(chǎn)權+獎金、工資；危機激勵；考核激勵；企業(yè)文化激勵通用電器的情感管理，“一日廠長”‘大家庭式的企業(yè)文化’，3026薪酬支付的藝術背后當以人為本的理念被更多的管理者、經(jīng)營者接受、認可并實施于管理中，當工作生活質(zhì)量運動使生活節(jié)奏不斷加快、網(wǎng)絡文化進一步拓展了人們的生存空間，人們不僅渴望高工資，而且更加注重個人價值的體現(xiàn)和挖掘，薪酬支付藝術便悄悄萌發(fā)。同樣以人為本的理論，在不同文化背景是有不同的內(nèi)涵，在不同的企業(yè)文化中有不同的表現(xiàn)，對不同的員工采取不同的策略，薪酬支付就像一只看不見的手起作用。薪酬支付的藝術背后當以人為本的理念被更多的管理者、經(jīng)營者接受27薪酬支付永遠無標準答案員工對愿意接受的薪酬方案、激勵體系和公平感都是主觀的，薪酬與感知及價值觀聯(lián)系緊密，很多的沖突由此產(chǎn)生。正是在協(xié)調(diào)、平衡這種沖突的過程中產(chǎn)生了無數(shù)的薪酬支付方案，正如世上無包治百病的良好一樣，薪酬支付也永遠沒有標準答案。它是個性化的，差異化的，是管理者文化理念價值觀的凝結(jié)。主要看你想解決什么？想到什么？而且重要是能否解決你要解決的問題，這才是藝術。薪酬支付永遠無標準答案員工對愿意接受的薪酬方案、激勵體28人力資源及薪酬管理控制課件29

薪酬支付的藝術

把握支付的時機調(diào)動員工積極性的手段之一就是對他們良好的工作績效給予及時的獎勵。把握薪酬支付的時機，是保持員工工作熱情的關鍵。員工的特性和所在崗位不同，其適用的薪酬支付時機也有所不同。1．需求不同支付時機不同。2．年齡不同支付時機不同。。3．職位不同支付時機不同。薪酬支付的藝術把握支付的時機30確定合理的支付方式

針對不同職位的工作人員應采取不同的計酬方式。對管理者，中高級管理者的薪酬常與組織的績效、市場占有率及內(nèi)部因素相聯(lián)系；基層管理者的薪酬常與組織的市場占有率、內(nèi)部薪酬關系和個人的業(yè)績有密切關系確定合理的支付方式針對不同職位的工作人員應采取不同的計酬方31增加薪酬支付的透明度或是來點神秘的做好薪酬溝通工作，爭取員工的信任

增加薪酬支付的透明度或是來點神秘的32

薪酬的支付藝術1．增加薪酬透明度2．把握薪酬支付時機3．合理的支付方法4．爭取員工信任，參與5．加薪和發(fā)獎金的選擇6．青年員工的支付藝術7．記住，要留住好員工，只有高薪是不夠的。薪酬的支付藝術33青年員工的薪酬支付秘決：l

彈性的工作時間會受到歡迎，獎學金休假是薪酬菜單最受歡迎；l

在員工進入公司后不久（半年），領導與之談心，在必要時建立員工成長最佳獎；l

隨時準備獎勵青年員工的積極進取的表現(xiàn)，不斷地給他們驚喜；l

設立冒險工資；l

妥善處理員工的加薪要求，即使不能，你可以考慮其它的獎勵方案；l

在薪酬方案里要給青年員工更多的培訓與學習機會，如果可能，費用由公司全部支付；l

除了給杰出員工高薪外，你也會不時地將象征身份與地位的汽車交青年員工玩兩天。

青年員工的薪酬支付秘決：34中國企業(yè)員工需要什么？需要的分類需要的內(nèi)容綜合得分率均值位次生理需要工資獎金高住房條件好7.1361安全與依附需要工作穩(wěn)定工作輕松廠內(nèi)人際關系好領導辦事公道6.4513尊重需要社會地位高工作有意義工作成績得到公認6.4264自我實現(xiàn)需要個人有發(fā)展前途工作可以發(fā)揮才能7.0322資料來源：杜海燕主編<管理效率基礎：職工心態(tài)與行為>，上海人民出版社1994年，P50-51頁中國企業(yè)員工需要什么？需要的分類需要的內(nèi)容綜合得分率均值位次35需要種類1935年1995年生理需要安全需要感情需要尊重需要自我實現(xiàn)需要35%45%10%7%3%5%15%24%30%26%資料來源：美。凱茨。大衛(wèi)斯著：<組織行為學>，經(jīng)濟科學出版社1989年，P54對美國工人的需要結(jié)構變化估計需要種類1935年1995年生理需要35%5%資料來源：美。36薪酬控制案例薪酬預算薪酬成本控制薪酬支付什么是薪酬控制？如何有效進行薪酬控制？如何將控制與企業(yè)的競爭有機聯(lián)系起來？有哪些具體控制路徑？薪酬控制案例什么是薪酬控制？如何有效進行薪酬控制？如何將控制37諾基亞做了什么？諾基亞對電信業(yè)來說，是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。在中國，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領先成為了中國市場上“手機時尚”的代名詞。諾基亞在薪酬上做了什么？諾基亞做了什么？諾基亞對電信業(yè)來說，是一個令人折服的傳奇：一38薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現(xiàn)金福利”部分上寫明現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元重要員工管理理論嵌入諾基亞薪酬體系中

諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比較比率明顯地隨級別升高而遞增：在3-5級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數(shù)字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較比率就越高薪酬體系中表現(xiàn)出來的對中國文化與中國員工的尊重“諾基亞北京39在不同層次的薪酬結(jié)構上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構上有三個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高

薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營成本

為了確保企業(yè)的薪酬體系具備行內(nèi)競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數(shù)——比較率，其計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比較率大于1時，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于１，則說明前者低于后者；等于１，兩者相等。為了讓比較基數(shù)——行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平——能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經(jīng)費，讓專業(yè)的第三方市場調(diào)查公司進行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當調(diào)整，務求每一個層次的比較率都能保持在1-1.2的區(qū)間內(nèi)（即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于該平均水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競爭力，又不會帶來過高的運營成本

在不同層次的薪酬結(jié)構上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應40薪酬預算什么是薪酬預算薪酬預算的方法薪酬預算什么是薪酬預算41什么是薪酬預算薪酬預算，指的是企業(yè)在薪酬管理過程中對薪酬成本支付方面所進行的計劃與權衡。是一種重要的成本控制工具薪酬預算要求企業(yè)把薪酬外部競爭力及企業(yè)薪酬決策中的各種問題，如薪酬結(jié)構、薪酬水平尤其是薪酬成本等放在一起加以綜合考慮。同樣，在決定更新企業(yè)的薪酬結(jié)構，為員工加薪或者是實施收益分享計劃時，薪酬預算也是企業(yè)確保薪酬成本不超出企業(yè)承受能力的一個重要防范措施。同時，企業(yè)財力資源是有限的，企業(yè)如果在薪酬管理方面支付的成本上升，那么在其它管理舉措上的投入就必然會相應地減少，而一旦這種偏差過大，就會有影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的危險。因此，如果企業(yè)沒有對薪酬進行科學有效的預算，那么就有可能會影響企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性和效率性。為了避免這種情況，企業(yè)應該建立科學的薪酬預算體系，追求薪酬操作上的規(guī)范化，進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的高效率，增強其在勞動力市場上的競爭力等幾個方面的薪酬管理目標。什么是薪酬預算薪酬預算，指的是企業(yè)在薪酬管理過程中對薪酬成本42影響薪酬預算的因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(自身的戰(zhàn)略、財務情況、企業(yè)的文化、企業(yè)的員工隊伍狀況、技術的進步等)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況(現(xiàn)有薪酬水平、結(jié)構、問題等)外部環(huán)境(對手的情況、自身的位置、你的戰(zhàn)略意圖等)生活成本指數(shù)影響薪酬預算的因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(自身的戰(zhàn)略、財務情況、企業(yè)的43薪酬預算的目標找準均衡點，獲得最優(yōu)的人力資源收益(MPC,MPR)有效地降低企業(yè)勞動力成本合理控制員工流動率薪酬預算的目標找準均衡點，獲得最優(yōu)的人力資源收益(MPC,44薪酬預算的方法自上而下法自下而上法薪酬預算的方法自上而下法45自上而下預算法自上而下預算法，也即宏觀接近法，是指在對企業(yè)的總體收益指標做出預測后，再確定企業(yè)所應和所能夠接受的薪酬成本，最后按照一定的比例把它分配到各個部門，由各部門負責進一步分配到每位員工身上。其基本思想是根據(jù)企業(yè)所確定薪酬總額進行薪酬的個人分配。這種預算方法總體上來說可以較好地控制薪酬成本，但缺乏靈活性，并且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了預算的準確性。這一流程由上而下，其所需要的工作量往往與組織結(jié)構的繁簡程度成正比。一旦管理不力，很可能給組織帶來較大的管理成本自上而下預算法自上而下預算法，也即宏觀接近法，是46自上而下預算法進行薪酬預算有三種具體操作方法。銷售額基準法盈虧平衡點法勞動分配率基準法自上而下預算法進行薪酬預算有三種具體操作方法。銷售額基準法47銷售額基準法銷售額基準法，即根據(jù)薪酬費用比率、薪酬費用總額、銷售額之間的相互關系，確定合理的薪酬費用或是目標銷售額。薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額×100%薪酬費用比率所反映的是一定銷售額下所應支付的薪酬，或是支付一定薪酬應達到多少目標銷售額。薪酬費用比率的確定，在本企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定的情況下，管理者可以由本企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績推導出適合本企業(yè)安全的薪酬費用比率銷售額基準法銷售額基準法，即根據(jù)薪酬費用比率、薪酬費用總額、48假設某一企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營業(yè)績得到本企業(yè)合理的薪酬費用比率為10%；企業(yè)現(xiàn)有員工200名，每人月平均薪酬為2000元，預測下一年銷售額可達5400萬元，則下一年的薪酬費用總額應為：5400×10%=540（萬元）下一年每人月平均薪酬為：5400000/（200×12）=2250（元）下一年薪酬增長幅度為：（2250-2000）/2000×100%=12.5%又如假定某企業(yè)薪酬費用比率為20%，上年度年平均薪酬為18800元，本年度計劃平均員工為208人，薪酬增長幅度為15%。則本年目標銷售額應為：18800×（1+15%）×208/20%=2248.48（萬元假設某一企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營業(yè)績得到本企業(yè)合理的薪酬費用比率為49盈虧平衡點基準法所謂盈虧平衡點，是指在該點處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服務所獲得的收益恰好能夠彌補其總成本（含固定成本和可變成本），而沒有額外的盈利。也就是表明企業(yè)處于不盈不虧但尚可維持經(jīng)營的狀態(tài)。邊際盈利點是指銷售商品和服務帶來的收益不僅能夠彌補全部成本支出，而且還可以付給股東適當?shù)墓上?；安全盈利點則是在確保股息之外，還能得到足以應付未來可能發(fā)生風險或危機的一定盈余其計算公式分別是：盈虧平衡點=固定成本/（1-變動成本比例）邊際盈利點=（固定成本+股息分配）/（1-變動成本比例）安全盈利點=（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1-變動成本比例）盈虧平衡點基準法所謂盈虧平衡點，是指在該點處企業(yè)銷售產(chǎn)品和服50假定某企業(yè)的固定成本為4000萬元，其中薪酬成本2500萬元，變動成本比率為60%，則在實現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營時，盈虧平衡點=4000/（1-60%）=10000（萬元）薪酬費用的最高比率=2500/10000×100%=25%則在欲實現(xiàn)500萬元的微弱盈利時，邊際盈利點=（4000+500）/（1-60%）=11250（萬元）薪酬費用的可能比率=2500/11250×100%=22.2%假設企業(yè)除有盈余分配500萬元之外，還欲為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬元的盈余，則會有：安全盈余點=（4000+500+1000）/（1-60%）=13750（萬元）薪酬費用安全比率=2500/13750×100%=18.2%這也就是說，對該企業(yè)而言，比較恰當?shù)男匠曩M用比率應當為18.2%，如果是22.2%或者是25%的話，則該企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)超越常規(guī)限度，說明企業(yè)已經(jīng)處于比較危險的經(jīng)營狀態(tài)。假定某企業(yè)的固定成本為4000萬元，其中薪酬成本250051勞動分配率基準法它是以勞動分配率為基準，根據(jù)一定的目標薪酬費用推算出所必須達到的目標銷售額，或者根據(jù)一定的目標銷售額，推算出可能支付的薪酬費用及薪酬增長幅度。勞動分配率是指企業(yè)薪酬費用占企業(yè)附加值的比率，附加值是由企業(yè)本身所創(chuàng)造的價值，是企業(yè)可用于進行分配的收入，即成為在資本與勞動之間分配的基礎。附加價值的計算方法有兩種：一種是扣除法，由銷售凈額扣除外購價值求出。其公式為：附加價值=銷售額--外購部分另一種是相加法，即將形成附加價值的各項因素相加而得出。其公式為：附加價值=利潤+勞動力成本（薪酬費用）+其他形成附加價值的各項費用（財務費用、租金、折舊、稅收）

勞動分配率基準法它是以勞動分配率為基準，根據(jù)一52在應用勞動分配率基準法時，還涉及附加價值率的問題，即附加價值占銷售額的比例。附加價值率越高，表明企業(yè)的盈利能力越好，進而企業(yè)支付薪酬能力越強，所以薪酬費用比率可由以下公式求出：薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額=（附加價值/銷售額）×（薪酬費用總額/附加價值）=附加價值率×勞動分配率假設某企業(yè)附加價值率為40%，勞動分配率為45%，目標薪酬費用總額為3600萬元，則目標銷售額的計算方法如下：目標銷售額=目標薪酬費用總額/（附加價值率×勞動分配率）=3600/（40%×45%）=20000（萬元）利用勞動分配率基準法還可以計算出薪酬的合理增長幅度，如假設某企業(yè)上年度薪酬費用總額為2790萬元，附加價值為9000萬元，本年度確定目標附加價值為10000萬元，勞動分配率同上年。該企業(yè)本年度可支付的薪酬總額和薪酬增長幅度的計算如下：勞動分配率=2790/9000×100%=31%本年度薪酬總額=10000×31%=3100（萬元）薪酬增長幅度=（3100-2790）/2790×100%=11.1%在應用勞動分配率基準法時，還涉及附加價值率的問題，即附加價值53自下而上預算法自下而上預算法指的是先由管理者預測出每位員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)加總在一起，從而得到整個企業(yè)的薪酬預算，又稱微觀接近法。這種預算方法體系實際、靈活，且可行性較高，在企業(yè)薪酬預算的實踐過程中，這一做法較為常見。但卻不易控制企業(yè)的總薪酬成本.自下而上預算法自下而上預算法指的是先由管理者預測54步驟培訓---預算表格-----咨詢問題---審核批準—監(jiān)督控制步驟培訓---預算表格-----咨詢問題55成本控制薪酬控制是對企業(yè)的整個薪酬體系運行狀況進行監(jiān)控，以保證企業(yè)的薪酬體系發(fā)揮其價值作用。控制不是簡單地壓縮勞動力成本，而是要保證薪酬外部競爭性和內(nèi)部公平性的基礎上采取有效控制措施，減少一些不合理和不科學的勞動力成本支出。同時，由于企業(yè)在進行薪酬預算時通常是對市場薪酬水平、薪酬變動幅度等因素只是進行大致的估計或預測，而現(xiàn)實中的不確定因素使得薪酬預算往往是有所偏差。成本控制薪酬控制是對企業(yè)的整個薪酬體系運行狀況進行監(jiān)控，以保56成本控制的意義加強薪酬控制是企業(yè)增強市場競爭力的重要途徑。第一，對人力資源的投入所形成的人力資本是否科學有效，是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)濟效益增長的源泉之一。第二，如果企業(yè)薪酬管理控制不當容易挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而影響企業(yè)的整個績效。第三，企業(yè)薪酬的支付也即成本的增加，其高低直接關系到企業(yè)利潤的多少，而薪酬控制為此提供了保證加強薪酬控制是企業(yè)實現(xiàn)低成本的有效途徑。在越來越激烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和合理成本是實現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。外企之所以能夠支付高于國有企業(yè)的工資，是由于其具有效率高效益好的優(yōu)勢成本控制的意義加強薪酬控制是企業(yè)增強市場競爭力的重要途徑。57薪酬控制的指標體系

平均勞動力成本(平均勞動力成本=一定時期內(nèi)薪酬總額/員工人數(shù))勞動力成本利潤率(勞動力成本利潤率=一定時期內(nèi)企業(yè)利潤總額/勞動力成本總額

)全員勞動生產(chǎn)率(全員勞動生產(chǎn)率=一定時期內(nèi)企業(yè)附加價值/員工人數(shù))

勞動力成本結(jié)構指標(工資比重=工資／勞動力總成本*%)薪酬費用比率(薪酬費用比率=勞動力成本總額/銷售收入總額×100%)勞動分配率(勞動分配率=勞動力成本總額/附加價值×100%)薪酬控制的指標體系平均勞動力成本(平均勞動力成本=一定時58成本控制策略轉(zhuǎn)變觀念，增強對薪酬控制的意識發(fā)揮人力資源部門的核心作用確定合理的勞動力成本控制目標建立薪酬控制的預警制度加強勞動力成本的彈性控制和管理，實現(xiàn)效益和成本的雙掛鉤成本控制策略轉(zhuǎn)變觀念，增強對薪酬控制的意識59成本控制途徑通過雇傭量進行薪酬控制通過調(diào)整薪酬水平進行薪酬控制通過薪酬結(jié)構的調(diào)整進行薪酬控制通過薪酬技術進行薪酬控制(最高與最低控制，薪酬比率控制)成本控制途徑通過雇傭量進行薪酬控制60薪酬支付經(jīng)典推薦⊙太座獎金—發(fā)給員工妻子的獎金日本麥當勞漢堡店總裁藤田每年總會給員工妻子發(fā)一筆資金；在她們過生日時會送鮮花；在聯(lián)歡會上總裁會托她們照顧自己的員工并倍加感激。。?！延醒踹\動挑戰(zhàn)計劃獎金美國連鎖醫(yī)院在薪酬支付中多發(fā)一項獎金---有氧運動挑戰(zhàn)計劃獎金⊙咖啡供應大隊咖啡供應大隊(希格爾集團養(yǎng)老金部在一年中最忙時到一線送咖啡)，送給情人鮮花(美國某肉類機械制造公司，員工每年都可給親人情人送去$50的鮮花)，這些與薪酬支付有什么聯(lián)系？薪酬支付經(jīng)典推薦⊙太座獎金—發(fā)給員工妻子的獎金61通用電器的情感管理，“一日廠長”‘大家庭式的企業(yè)文化’，30元加班費不發(fā)，管理者道謙，并向報紙報道讓員工認為有能力的IBM掌上明珠傳情(親情改變了電子專家弗蘭克)風險工資制使你冒險拿工資(日本橫河YHP公司)鄂爾多斯的新舊金字塔舊塔：工資+獎勵；企業(yè)政治思想激勵；干部任用激勵；勞動競賽激勵新塔：產(chǎn)權+獎金、工資；危機激勵；考核激勵；企業(yè)文化激勵通用電器的情感管理，“一日廠長”‘大家庭式的企業(yè)文化’，3062薪酬支付的藝術背后當以人為本的理念被更多的管理者、經(jīng)營者接受、認可并實施于管理中，當工作生活質(zhì)量運動使生活節(jié)奏不斷加快、網(wǎng)絡文化進一步拓展了人們