Xxx公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計報告課件

XXX公司1xxxx項目組xxxx集團(tuán)xxxxx軟件有限公司

2004年3月XXXX公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計報告 XXX公司1XXXX公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計報告xx公司KPI設(shè)計階段目標(biāo)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析評估BPR專題討論業(yè)務(wù)模式優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程優(yōu)化設(shè)計KPI體系設(shè)計系統(tǒng)配置報表開發(fā)管理制度修訂上線運行提供適合xx公司現(xiàn)階段管理需要的一套KPI指標(biāo)體系，最終目的：提供高層決策報表開發(fā)的需求完善xx公司績效考核體系保證BPR/ERP的設(shè)計方案和系統(tǒng)能夠在xx公司順暢運行xx公司KPI設(shè)計階段目標(biāo)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析評估BPR專題討論業(yè)務(wù)KPI設(shè)計范圍ERP實施對象（北京xxxx地區(qū)－鋼鐵主流程）

管理部門：計財部、生產(chǎn)部、設(shè)備部(備件處)、物供公司、銷售公司、質(zhì)監(jiān)總站生產(chǎn)廠：焦化廠、煉鐵廠、二煉鋼、三煉鋼、一線材、高線廠、型材廠、中厚板廠BPR實施對象（北京xxxx地區(qū)－鋼鐵主流程）

管理部門：計財部、生產(chǎn)部、技術(shù)質(zhì)量部（技研院、技術(shù)中心）、設(shè)備（機動）部、

技改部、運輸部、組織人事部、勞動工資部、銷售公司、物資供應(yīng)公司主流程生產(chǎn)廠：焦化廠、煉鐵廠、二煉鋼、三煉鋼、一線、高線、型材、中厚板主流程輔助廠：計量自動化公司、電廠、氧氣廠IT總體規(guī)劃對象（北京xxxxx地區(qū)－鋼鐵主流程）

股份公司、xx公司、總公司及xx公司雙重職能

獨立廠：計量自動化公司、電力廠、氧氣廠、礦業(yè)公司（分公司）

一業(yè)三地：xxx公司、xx公司、xxx公司本次KPI指標(biāo)體系設(shè)計的范圍包括XXXX地區(qū)鋼鐵主流程相關(guān)部門與業(yè)務(wù)，主要組織對象為XXX公司與股份公司KPI設(shè)計范圍ERP實施對象（北京xxxx地區(qū)－鋼鐵主流程）Xxx公司KPI設(shè)計階段工作回顧在部門訪談和專題討論的基礎(chǔ)上完成了對xxx公司KPI指標(biāo)體系的設(shè)計KPI培訓(xùn)介紹工作方法和計劃安排介紹平衡計分卡的思想與方法包括職能部門與高層領(lǐng)導(dǎo)兩次培訓(xùn)調(diào)研訪談工序廠與職能部門訪談（20多個部門）問卷調(diào)查專題討論訪談?wù)矸治鯧PI設(shè)計KPI專題討論（5次）Xxx公司KPI設(shè)計報告

Xxx公司KPI指標(biāo)體系如何建立以KPI為核心的績效管理體系對于首鋼考核分配體系的改進(jìn)建議Xxx公司KPI設(shè)計階段工作回顧在部門訪談和專題討論的基礎(chǔ)上目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析Xxx公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計如何實施以KPI為核心的績效管理？對于Xxx公司考核分配體系的改進(jìn)建議目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析Xxx公司績效管理現(xiàn)狀Xxx公司績效考核問題綜述考核指標(biāo)體系設(shè)計不合理被考核的部門不能對考核指標(biāo)負(fù)有全部責(zé)任，權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一考核指標(biāo)大部分都是短期指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，缺乏系統(tǒng)性、長期發(fā)展指標(biāo)和過程指標(biāo)定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)少部分指標(biāo)定義模糊，缺少客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)考核數(shù)據(jù)人為調(diào)整（成本），考核結(jié)果難以反映真實業(yè)績考核指標(biāo)值的確定依據(jù)不充分，上下溝通不足現(xiàn)行工資分配體系需要完善“一廠一標(biāo)”的工資體系與外部市場脫節(jié)，內(nèi)部公平性較差，不適應(yīng)集中一貫制的管理要求現(xiàn)有工資體系下工資總額與績效考核相掛鉤的方式需要改進(jìn)Xxx公司績效管理現(xiàn)狀Xxx公司績效考核問題綜述考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀分析（機動部2003年）考核內(nèi)容考核辦法考核內(nèi)容考核辦法一、掛鉤指標(biāo)完成鋼鐵主流程實現(xiàn)利潤計劃任務(wù)二、考核指標(biāo)1、完成鋼鐵主流程成本降低任務(wù)。

2、修理費用總額各月不超限額。3、千元產(chǎn)值備件消耗各月不超限額。4、主要生產(chǎn)設(shè)備故障停機時間不超333.5小時/月。5、設(shè)備綜合完好率各月≥97.1%。6、環(huán)保設(shè)施與生產(chǎn)設(shè)備同部運行率達(dá)到100%；確保完成環(huán)保治理項目。7、按進(jìn)度要求全面完成公司重點技術(shù)改造項目的有關(guān)任務(wù)。8、全面加強備品備件、設(shè)備儲備定額資金管理，歸口流動資金占用總額不超限額。9、按公司要求組織完成公司閑置設(shè)備調(diào)劑利用工作。10、加強設(shè)備外委、引進(jìn)備件和大型工具管理，做好備件定額的核定工作組織公司備件生產(chǎn)、供應(yīng)計劃的落實。11、按規(guī)定完成設(shè)備外購、自制，承接成套設(shè)備清單、圖紙和預(yù)算等工作做好固定資產(chǎn)實物量的歸口管理。12、認(rèn)真落實相關(guān)設(shè)備停產(chǎn)安排。確保高爐、轉(zhuǎn)爐、軋機生產(chǎn)效率創(chuàng)出歷史最好水平。13、全面掌握公司主要設(shè)備運行情況，主動協(xié)調(diào)設(shè)備維護(hù)、搶修、備件加工等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各類問題。按月按考核分配辦法考核。成本降低任務(wù)未完成且實現(xiàn)利潤計劃未完成，扣減全部效益工資，累計完成返還扣減部分的80%；實現(xiàn)利潤完成計劃，成本降低任務(wù)未完成，每欠1%扣減效益工資5%。未做到，扣減效益工資4%。未做到，扣減效益工資4%。未完成，扣減效益工資2%。未做到，扣減效益工資2%。未做到，扣減效益工資2%。未做到，扣減效益工資4%；重大事項加重獎罰。未做到，每一項扣減效益工資4%；造成影響加重扣罰。未做到，扣減效益工資4%。未做到，扣減效益工資4%；重要失誤加重扣罰。未做到，每一項扣減效益工資4%；重要失誤加重扣罰。未做到，扣減效益工資4%；重要事項加重獎罰。未做到，每一項扣減效益工資4%；造成影響加重獎罰。14、加強設(shè)備使用維護(hù)管理，監(jiān)督檢查重點設(shè)備使用維護(hù)情況，對存在的問題提出改進(jìn)措施。15、做到超前預(yù)測，及時協(xié)調(diào)解決公司各有關(guān)單位，在機械、動力、設(shè)備、備品備件、電信管理等方面的問題；重大事項及時進(jìn)行收集處理、反饋；對各單位提出的問題給予明確答復(fù)；請示、報告處理不超過48小時，復(fù)雜事項不超過96小時達(dá)到急事急辦要求。16、切實發(fā)揮專業(yè)職能作用，對下做好專業(yè)指導(dǎo)，解決生產(chǎn)經(jīng)營實際問題對上當(dāng)好參謀助手，提出可行性建議，并組織實施。17、完成質(zhì)量效益杯競賽的各項工作。18、全面完成公司交辦的各項任務(wù)。未做到，扣減效益工資4%；造成影響加重獎罰。未做到，每項扣減效益工資4%；重大事項加重扣罰。未做到，扣減效益工資4%，取得實際收效加效益工資1--4%；重大事項加重獎罰。獲得質(zhì)量效益杯加效益工資3%。每項未完成扣減效益工資1--4%；任務(wù)完成得好加效益工資1--4%。三、考核分配辦法1、在全面完成公司下達(dá)各項任務(wù)的前提下，完成鋼鐵主流程實現(xiàn)利潤計劃的分月進(jìn)度，按月提取核定的工資總額。2、超額完成月度鋼鐵主流程實現(xiàn)利潤計劃，每超1%加效益工資1%；未完成，每欠1%扣減效益工資2%。3、掛鉤指標(biāo)和考核指標(biāo)，按月計劃考核。4、由勞動工資部牽頭，計財部、總調(diào)度室、機動部、能源部、安全處、技術(shù)研究院等部門參加，按月核定機動部各項指標(biāo)、任務(wù)的完成情況及專業(yè)工作落實情況；加分項目嚴(yán)格按實際收效進(jìn)行核定，提出考核意見，并經(jīng)公司審批后予以落實?？冃Э己酥笜?biāo)現(xiàn)狀分析（機動部2003年）考核內(nèi)容考核辦法考核績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀分析（機動部2003年）績效考核指標(biāo)存在如下不足：考核指標(biāo)過多(18個)，沒有突出重點部分指標(biāo)被考核部門不可控（如成本指標(biāo)），責(zé)、權(quán)、利未很好的統(tǒng)一考核的是部門，沒有具體到崗位權(quán)重沒有量化，分配較為分散，無法準(zhǔn)確體現(xiàn)該部門的工作側(cè)重點部分指標(biāo)定義模糊，沒有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)定性考核（重大事項考核）指標(biāo)過多，總共有12條大部分指標(biāo)只扣不加，難以發(fā)揮激勵作用績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀分析（機動部2003年）績效考核指標(biāo)存在如下僅有17%的首鋼Xxx公司中高層管理人員認(rèn)為Xxx公司目前的績效考核是公平合理的資料來源：首鋼管理診斷調(diào)查問卷問題:您認(rèn)同“Xxx公司目前的績效考核是公平合理的”的說法嗎？Xxx公司首鋼績效管理現(xiàn)狀

僅有17%的首鋼Xxx公司中高層管理人員認(rèn)為Xxx公司目前的目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析Xxx公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計如何實施以KPI為核心的績效管理？對于Xxx公司考核分配體系的改進(jìn)建議目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析四個角度客戶（評價企業(yè)對客戶的價值）財務(wù)（傳統(tǒng)的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)）學(xué)習(xí)與發(fā)展（主要反映企業(yè)的成長潛力）內(nèi)部流程(評價企業(yè)運營狀況)財務(wù)人員和組織市場營銷內(nèi)部流程戰(zhàn)略需求外部對企業(yè)評價內(nèi)部對自我評價對企業(yè)過去評價對企業(yè)未來評價平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。Xxx公司KPI設(shè)計方法-平衡計分卡四個角度客戶財務(wù)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程財務(wù)人員和組Xxx公司KPI設(shè)計方法Xxx公司戰(zhàn)略目標(biāo)Xxx公司經(jīng)營重點財務(wù)目標(biāo)內(nèi)部流程市場與客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展Xxx公司KPI設(shè)計方法Xxx公司戰(zhàn)略目標(biāo)Xxx公司經(jīng)營重點KPI設(shè)計原則與Xxx公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。KPI指標(biāo)體系的設(shè)計要與首鋼的結(jié)構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移、一業(yè)三地等戰(zhàn)略重點結(jié)合起來，將公司中長期發(fā)展目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合。突出重點----放在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上。在KPI指標(biāo)體系的設(shè)計中，力求抓住對管理與運營流程起關(guān)鍵作用的業(yè)績指標(biāo)，避免因考核體系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的問題。與集中一貫的管理模式相結(jié)合。KPI指標(biāo)體系的設(shè)計要與前期銷售集中、產(chǎn)銷一體化等方案相結(jié)合，將管理模式與部門職責(zé)的變化體現(xiàn)到新的指標(biāo)體系中。與ERP系統(tǒng)的有機結(jié)合。KPI指標(biāo)體系的設(shè)計一方面要著眼于確保ERP系統(tǒng)的順利運行，將系統(tǒng)運行的一些要求納入KPI指標(biāo)體系中；另一方面，部分KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)，在設(shè)計中我們需要考慮哪些數(shù)據(jù)能由ERP系統(tǒng)提供，哪些不能提供。簡易性原則。指標(biāo)要簡單直觀，容易理解和使用，避免過于復(fù)雜而難以操作。KPI設(shè)計原則與Xxx公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。KPI指標(biāo)體系的設(shè)Xxx公司KPI指標(biāo)總體框架業(yè)務(wù)運營績效KPI指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：主要反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)客戶與市場指標(biāo)：反映客戶對首鋼的評價及首鋼在市場競爭中的表現(xiàn)內(nèi)部流程指標(biāo)：

反映了企業(yè)內(nèi)部流程運行效率的關(guān)鍵指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：即傳統(tǒng)的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，綜合反映首鋼經(jīng)營成果Xxx公司戰(zhàn)略目標(biāo)Xxx公司KPI指標(biāo)總體框架業(yè)務(wù)運營績效KPI指標(biāo)體系學(xué)習(xí)KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架Xxx公司戰(zhàn)略需求內(nèi)部流程客戶與市場學(xué)習(xí)與發(fā)展財務(wù)我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其利潤要求，并進(jìn)而實現(xiàn)社會貢獻(xiàn)。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值客戶如何看待我們的產(chǎn)品和服務(wù)我們必須擅長什么，必須做好什么KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其Xxx公司追求什么？政府滿意客戶滿意合作者滿意員工滿意Xxx公司的價值投資者滿意社會滿意Xxx公司追求什么？政府滿意客戶滿意合作者滿意員工滿意缺少成文的、清晰、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是Xxx公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計的一大制約Xxx公司鋼鐵業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（內(nèi)容示意）1.概要1.1遠(yuǎn)景1.2戰(zhàn)略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功關(guān)鍵因素及核心競爭力2.環(huán)境分析3.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1市場營銷戰(zhàn)略2.2技術(shù)戰(zhàn)略2.3資源控制戰(zhàn)略2.4人力資源戰(zhàn)略……4.戰(zhàn)略對內(nèi)部流程機制的要求3.1對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.3……5.財務(wù)發(fā)展規(guī)劃4.1預(yù)期收益4.2所需投入資金4.3資金來源和資金運作戰(zhàn)略6…….戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)Xxx公司追求什么？缺少成文的、清晰、完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是Xxx公司KPI指標(biāo)體系設(shè)Xxx公司追求什么？戰(zhàn)略目標(biāo)：未來Xxx公司一起，將成為全國鋼鐵生產(chǎn)廠商的前四位?？傮w鋼材產(chǎn)量達(dá)到1000萬噸未來主要生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，使板材的生產(chǎn)比例達(dá)到50－60%。其中寬厚板達(dá)到200萬噸，熱連軋400萬噸，冷軋200萬噸，鍍鋅板100萬噸，彩涂板50萬噸。形成一業(yè)三地或一業(yè)四地的格局，未來區(qū)域分布是北京以鋼鐵深加工為主，大約400萬噸，秦皇島以寬厚板為主，遷安以板材為主，計劃在大港建生產(chǎn)基地，唐山地區(qū)要達(dá)到600到800萬噸戰(zhàn)略措施：大力推進(jìn)文化建設(shè)，體現(xiàn)時代特色，促進(jìn)首鋼發(fā)展；通過ERP建設(shè)，全面提升管理水平，包括流程重組，機構(gòu)重組，提高效率建立以客戶為中心的流程體系；實現(xiàn)體制和機制創(chuàng)新，為首鋼發(fā)展提供持續(xù)不斷地動力源泉；人力資源能夠為首鋼的戰(zhàn)略發(fā)展提供充分的高素質(zhì)的人力資源；建立規(guī)范、科學(xué)、高效的母子公司管理體系。Xxx公司集團(tuán)鋼鐵業(yè)發(fā)展構(gòu)想Xxx公司追求什么？戰(zhàn)略目標(biāo)：Xxx公司集團(tuán)鋼鐵業(yè)發(fā)展構(gòu)想Xxx公司追求什么？提高經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量，增強首鋼的市場地位，提高公司贏利能力加快技術(shù)創(chuàng)新，快速推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整壓產(chǎn)、環(huán)境治理，到2012鋼鐵業(yè)退出石景山地區(qū)全面推進(jìn)各項改革，為首鋼未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)，為新基地提供管理經(jīng)驗加強人才培養(yǎng)，為新基地儲備所需管理與技術(shù)人才支援遷鋼與首秦等新基地工程建設(shè)Xxx公司鋼鐵業(yè)發(fā)展目標(biāo)Xxx公司追求什么？Xxx公司鋼鐵業(yè)發(fā)展目標(biāo)Xxx公司追求什么？Xxx公司實現(xiàn)利潤12.35億元，收入254億元集團(tuán)鋼材產(chǎn)量779萬噸，北京地區(qū)649萬噸“雙高”產(chǎn)品350萬噸，占總產(chǎn)量44.9%；拳頭產(chǎn)品143.5萬噸，占“雙高”產(chǎn)品的41%節(jié)能降耗和環(huán)境治理：噸鋼綜合能耗<770KG,…減員增效與勞產(chǎn)率：實物勞產(chǎn)率409噸/人.年職工收入增長：在職崗位員工平均收入比2003年增長8%左右。Xxx公司鋼鐵業(yè)2004年目標(biāo)Xxx公司追求什么？Xxx公司鋼鐵業(yè)2004年目標(biāo)Xxx公司追求什么？提高客戶滿意度以增強市場影響力客戶與市場目標(biāo)Xxx公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高公司整體競爭能力促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，挖掘成本空間，提高產(chǎn)品交付能力內(nèi)部流程目標(biāo)提高勞產(chǎn)率，培養(yǎng)管理與技術(shù)核心能力學(xué)習(xí)與創(chuàng)新目標(biāo)利潤增長與收入結(jié)構(gòu)的改善財務(wù)目標(biāo)Xxx公司追求什么？提高客戶滿意度客戶與市場目標(biāo)Xxx公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架Xxx公司戰(zhàn)略需求內(nèi)部流程客戶與市場學(xué)習(xí)與發(fā)展財務(wù)我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其利潤要求，并進(jìn)而實現(xiàn)社會貢獻(xiàn)。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值客戶如何看待我們的產(chǎn)品和服務(wù)我們必須擅長什么，必須做好什么財務(wù)KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其Xxx公司財務(wù)KPI指標(biāo)分類Xxx公司財務(wù)指標(biāo)財務(wù)效益指標(biāo)資產(chǎn)運營指標(biāo)償債能力指標(biāo)發(fā)展能力指標(biāo)Xxx公司財務(wù)KPI指標(biāo)分類Xxx公司財務(wù)指標(biāo)財務(wù)效益指標(biāo)資Xxx公司財務(wù)指標(biāo)列表類別指標(biāo)（29個）財務(wù)效益指標(biāo)（10個）利潤、銷售收入、產(chǎn)品成本、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率、每股收益、市贏率資產(chǎn)運營指標(biāo)（5個）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率償債能力指標(biāo)（5個）資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率發(fā)展能力指標(biāo)(9個）銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、利潤增長額、利潤增長率、所有者權(quán)益增長額、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率Xxx公司財務(wù)指標(biāo)列表類別指標(biāo)（29個）財務(wù)效益指標(biāo)（10個xxx地區(qū)鋼鐵業(yè)處于退出期，財務(wù)指標(biāo)的重點是利潤、成本與資產(chǎn)回收

財務(wù)考核指標(biāo)收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長

人均營業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力

客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費用(占銷售額的%)營運資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本)

資產(chǎn)回收退出期保持期成長期企業(yè)所處生命周期

來源:“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”Xxx公司財務(wù)指標(biāo)重點xxx地區(qū)鋼鐵業(yè)處于退出期，財務(wù)指標(biāo)的重點是利潤、成本與資產(chǎn)Xxx公司現(xiàn)階段財務(wù)重點指標(biāo)類別指標(biāo)（9個）財務(wù)效益指標(biāo)利潤、銷售收入、產(chǎn)品成本、凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)運營指標(biāo)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率發(fā)展能力指標(biāo)三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率Xxx公司現(xiàn)階段財務(wù)重點指標(biāo)類別指標(biāo)（9個）財務(wù)效益指標(biāo)利潤KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架Xxx公司戰(zhàn)略需求內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與發(fā)展財務(wù)我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其利潤要求，并進(jìn)而實現(xiàn)社會貢獻(xiàn)。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值客戶如何看待我們的產(chǎn)品和服務(wù)我們必須擅長什么，必須做好什么客戶與市場KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其把握市場變動趨勢，靈活定價，合理分配貨源流向，提高銷售收入與利潤穩(wěn)定渠道，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)提高準(zhǔn)時交貨能力，滿足客戶個性化需求，從而提高客戶滿意度，增強首鋼市場競爭力現(xiàn)階段Xxx公司市場與客戶方面的總目標(biāo)現(xiàn)階段Xxx公司市場與客戶方面的總目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)是通過為客戶提供最大價值以取得自身最大價值實現(xiàn)顧客讓渡價值整體顧客價值整體顧客成本產(chǎn)品價值貨幣成本品牌價值服務(wù)價值精神成本體力成本時間成本整體顧客價值整體顧客成本=—客戶與市場指標(biāo)企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)是通過為客戶提供最大價值以取得自身最大價值產(chǎn)品價格波動次數(shù)客戶投訴合同兌現(xiàn)率*供貨效率響應(yīng)速度售后服務(wù)質(zhì)量準(zhǔn)時交貨率*同類產(chǎn)品市場價格波動價格競爭力產(chǎn)品定價產(chǎn)品定位設(shè)計質(zhì)量生產(chǎn)質(zhì)量采購質(zhì)量滿足客戶需求產(chǎn)品質(zhì)量異議訂單平均交貨周期*周計劃完成率質(zhì)保書延誤率交貨期答復(fù)時間客戶異議處理及時率產(chǎn)品平均價格*客戶與市場績效指標(biāo)模型客戶滿意度*產(chǎn)品質(zhì)量

/功能價格服務(wù)品牌形象市場占有率產(chǎn)銷率銷售利潤*（重點）客戶流失率目標(biāo)市場占有率*新產(chǎn)品市場占有率銷售收入銷售回款*應(yīng)收帳款產(chǎn)品出口比率新客戶銷售比率戰(zhàn)略客戶銷售比率*大客戶銷售比率產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)*注：帶*的為現(xiàn)階段重點指標(biāo)產(chǎn)品價格波動次數(shù)客戶投訴合同兌現(xiàn)率*供貨效率售后服務(wù)質(zhì)量準(zhǔn)時客戶與市場KPI指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)（10個）指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻度銷售收入-雙高產(chǎn)品收入比重-板材銷售收入比重計財部、ERP系統(tǒng)日銷售量計財部、ERP系統(tǒng)日銷售利潤計財部、ERP系統(tǒng)月度銷售回款（結(jié)構(gòu)、進(jìn)度）計財部、ERP系統(tǒng)月度應(yīng)收帳款計財部、ERP系統(tǒng)年度產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)計財部、ERP系統(tǒng)季度客戶滿意度銷售公司、外部調(diào)查機構(gòu)季度客戶流失率銷售公司、ERP系統(tǒng)月或季產(chǎn)銷率計財部、ERP系統(tǒng)月或季市場占有率-目標(biāo)市場占有率-新產(chǎn)品市場占有率-大客戶銷售比率-戰(zhàn)略客戶銷售比率-新客戶銷售比率銷售公司、外部調(diào)查機構(gòu)月度或季度注：該處銷售收入指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)方面的收入指標(biāo)重復(fù)，但該處強調(diào)收入結(jié)構(gòu)客戶與市場KPI指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)（10個）指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻度客戶與市場KPI指標(biāo)過程性指標(biāo)（驅(qū)動指標(biāo)10個）指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻度客戶質(zhì)量異議銷售公司月度產(chǎn)品價格波動銷售公司、ERP系統(tǒng)月度產(chǎn)品平均價格銷售公司、ERP系統(tǒng)月度合同兌現(xiàn)率銷售公司、ERP系統(tǒng)月度訂單平均交貨周期銷售公司、ERP系統(tǒng)月度準(zhǔn)時交貨率銷售公司、ERP系統(tǒng)月度客戶投訴銷售公司月度客戶異議處理周期銷售公司季度質(zhì)保書延誤率銷售公司月度交貨期答復(fù)時間銷售公司季度客戶與市場KPI指標(biāo)過程性指標(biāo)（驅(qū)動指標(biāo)10個）指標(biāo)數(shù)據(jù)來源Xxx公司現(xiàn)階段市場與客戶重點指標(biāo)類別指標(biāo)（10個）結(jié)果性指標(biāo)（5個）雙高產(chǎn)品收入比重、銷售利潤、銷售回款、戰(zhàn)略客戶銷售比率、目標(biāo)市場占有率過程性指標(biāo)（5個）產(chǎn)品平均價格、客戶滿意度、合同兌現(xiàn)率、準(zhǔn)時交貨率、訂單平均交貨時間Xxx公司現(xiàn)階段市場與客戶重點指標(biāo)類別指標(biāo)（10個）結(jié)果性指KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架Xxx公司戰(zhàn)略需求內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)和創(chuàng)新財務(wù)我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其利潤要求，并進(jìn)而實現(xiàn)社會貢獻(xiàn)。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值客戶如何看待我們的產(chǎn)品和服務(wù)我們必須擅長什么，必須做好什么內(nèi)部流程KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其提高生產(chǎn)效率和反應(yīng)速度降低成本，提高產(chǎn)品競爭力改進(jìn)質(zhì)量，滿足客戶需求現(xiàn)階段Xxx公司內(nèi)部流程方面的總目標(biāo)現(xiàn)階段Xxx公司內(nèi)部流程方面的總目標(biāo)內(nèi)部流程方面：鋼鐵制造價值鏈質(zhì)量采購流程合同兌現(xiàn)率效率焦化流程煉鐵流程煉鋼流程軋材流程原料供應(yīng)質(zhì)量一級品率軋鋼合格率客戶滿意度鐵水產(chǎn)量鋼坯產(chǎn)量采購計劃完成率計劃訂單完成率供貨及時率高爐休風(fēng)率高爐利用系數(shù)總體采購成本工序能耗入爐焦比、噴煤比鋼鐵量消耗鋼材綜合成材率價格計劃訂單完成率成本供應(yīng)商保證能力自產(chǎn)焦炭質(zhì)量數(shù)量焦炭產(chǎn)量鋼坯合格率帶出品率鋼材產(chǎn)量銷售量銷售流程

價值鏈內(nèi)部流程方面：鋼鐵制造價值鏈質(zhì)量采購合同兌現(xiàn)率效率內(nèi)部流程方面（36個）：初步確定的指標(biāo)（質(zhì)量、數(shù)量）關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻率質(zhì)量指標(biāo)

原燃料單品種合格率質(zhì)量監(jiān)督總站、ERP系統(tǒng)月度自產(chǎn)焦炭合格率（硫，灰分，M10，M40）質(zhì)量監(jiān)督總站、ERP系統(tǒng)月度一級品率質(zhì)量監(jiān)督總站、ERP系統(tǒng)月度連鑄坯合格率質(zhì)量監(jiān)督總站、ERP系統(tǒng)月度帶出品率質(zhì)量監(jiān)督總站、ERP系統(tǒng)月度軋材合格率質(zhì)量監(jiān)督總站、ERP系統(tǒng)月度卸車質(zhì)量質(zhì)量監(jiān)督總站、ERP系統(tǒng)月度渣鐵鍋定點率生產(chǎn)部月度保證動力穩(wěn)定供應(yīng)生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度數(shù)量指標(biāo)

自產(chǎn)冶金焦炭產(chǎn)量生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度鐵產(chǎn)量生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度連鑄坯產(chǎn)量生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度鋼材產(chǎn)量生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度日均接卸路車數(shù)生產(chǎn)部、供應(yīng)公司月度設(shè)備非計劃故障停機時間設(shè)備部月度內(nèi)部流程方面（36個）：初步確定的指標(biāo)（質(zhì)量、數(shù)量）關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻率效率指標(biāo)

采購計劃完成率生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度供貨及時率生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度高爐利用系數(shù)生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度高爐休風(fēng)率生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度計劃訂單完成率生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度臺日運輸量生產(chǎn)部、供應(yīng)公司月度運輸委托單的兌現(xiàn)率生產(chǎn)部、供應(yīng)公司月度維修計劃完成率設(shè)備部月度設(shè)備綜合利用率設(shè)備部月度污水回收率生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度成本指標(biāo)

總體采購成本計劃財務(wù)部、ERP系統(tǒng)月度各個工序可控成本計劃財務(wù)部、ERP系統(tǒng)月度工序能耗計量公司月度入爐焦比生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度噴煤比生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度鋼鐵料消耗量生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度軋制成本計劃財務(wù)部、ERP系統(tǒng)月度鋼材綜合成材率生產(chǎn)部、ERP系統(tǒng)月度內(nèi)部運輸費用計劃財務(wù)部月度維修費用計劃財務(wù)部月度動力成本計劃財務(wù)部月度內(nèi)部流程方面（36個）：初步確定的指標(biāo)（成本、效率）關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻率效率指標(biāo)

采購計劃完成率生產(chǎn)部、E根據(jù)Xxx公司的目前工作重點，經(jīng)過討論篩選的內(nèi)部流程的衡量指標(biāo)（21個）內(nèi)部流程質(zhì)量數(shù)量效率成本采購流程原、燃料單品種合格率

原、燃料計劃完成率

焦化流程自產(chǎn)冶金焦炭合格率（硫，灰分，M10，M40）焦炭產(chǎn)量

工序能耗煉鐵流程一級品率鐵水產(chǎn)量

入爐焦比噴煤比、工序能耗煉鋼流程連鑄坯合格率連鑄坯產(chǎn)量計劃訂單完成率鋼鐵消耗量軋制流程鋼材合格率鋼材產(chǎn)量計劃訂單完成率鋼材綜合成材率、工序能耗運輸流程

原燃料、半成品運輸委托單的兌現(xiàn)率

設(shè)備管理流程

維修計劃完成率

綜合利用率動力供應(yīng)流程

設(shè)備非計劃故障停機時間污水回收率

根據(jù)Xxx公司的目前工作重點，經(jīng)過討論篩選的內(nèi)部流程的衡量指KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架Xxx公司戰(zhàn)略需求內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)和創(chuàng)新財務(wù)我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其利潤要求，并進(jìn)而實現(xiàn)社會貢獻(xiàn)。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值客戶如何看待我們的產(chǎn)品和服務(wù)我們必須擅長什么，必須做好什么學(xué)習(xí)與發(fā)展KPI指標(biāo)體系設(shè)計總體框架我們怎樣對企業(yè)所有者負(fù)責(zé)，滿足其Xxx公司財務(wù)KPI指標(biāo)分類學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)員工指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)信息技術(shù)應(yīng)用指標(biāo)Xxx公司財務(wù)KPI指標(biāo)分類學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)員工指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)信員工指標(biāo)主要跟蹤三個核心考核指標(biāo)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

結(jié)果員工滿意度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時能提高生產(chǎn)率來源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”平衡計分卡—學(xué)習(xí)與發(fā)展員工指標(biāo)主要跟蹤三個核心考核指員工指標(biāo)模型關(guān)鍵人才流失率勞動生產(chǎn)率員工滿意度薪酬競爭力人才培訓(xùn)人才適配度

關(guān)鍵人才培養(yǎng)

減員計劃完成率

公司績效人才結(jié)構(gòu)員工指標(biāo)模型關(guān)鍵人才流失率勞動生產(chǎn)率員工滿意度薪酬競爭力人學(xué)習(xí)與發(fā)展KPI指標(biāo)員工指標(biāo)(10)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻度關(guān)鍵人才流失率*勞動工資部、組織人事部年勞動生產(chǎn)率*勞動工資部年人才結(jié)構(gòu)*勞動工資部季或年員工滿意度勞動工資部季或年人才培訓(xùn)-培訓(xùn)資金投入-培訓(xùn)效果-人均培訓(xùn)時間-培訓(xùn)覆蓋率勞動工資部、組織人事部季或年薪酬競爭力勞動工資部季或年人才適配度勞動工資部季或年減員計劃完成率*勞動工資部季或年關(guān)鍵人才培養(yǎng)（高級技工工程計劃完成率）*勞動工資部季或年注：帶*的為現(xiàn)階段重點指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展KPI指標(biāo)員工指標(biāo)(10)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻度關(guān)鍵創(chuàng)新績效指標(biāo)模型創(chuàng)新管理創(chuàng)新項目效果管理創(chuàng)新項目數(shù)量科研開發(fā)管理創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)經(jīng)費比例研發(fā)人員比例新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品利潤水平技術(shù)改造技改項目數(shù)量技術(shù)項目投入技術(shù)項目完成情況（質(zhì)量、成本和時間）科技項目完成率鑒定科技成果數(shù)量申請專利數(shù)量創(chuàng)新績效指標(biāo)模型創(chuàng)新管理創(chuàng)新項目效果管理創(chuàng)新項目數(shù)量科研開發(fā)學(xué)習(xí)與發(fā)展KPI指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)(14)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻度管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新項目數(shù)量勞動工資部年管理創(chuàng)新項目效果勞動工資部年技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)經(jīng)費比率技研院年研發(fā)人員比例技研院年科技項目完成率*技研院年鑒定科技成果數(shù)量*技研院年申請專利數(shù)量技研院年新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量*技研院年新產(chǎn)品研發(fā)周期技研院年新產(chǎn)品銷售收入比重*計財部年新產(chǎn)品利潤水平計財部年技改項目數(shù)量技改部年技改項目投入技改部年技改項目完成率技改部年注：帶*的為現(xiàn)階段重點指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展KPI指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)(14)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻度管理信息化績效指標(biāo)模型信息技術(shù)應(yīng)用信息化重視程度應(yīng)用狀況戰(zhàn)略地位基礎(chǔ)建設(shè)信息化投資比例信息化覆蓋率管理信息化應(yīng)用水平安全措施信息化培訓(xùn)覆蓋率專業(yè)IT技術(shù)人員比例信息化安全措施應(yīng)用率人力資源信息化績效指標(biāo)模型信息技術(shù)應(yīng)用信息化重視程度應(yīng)用狀況戰(zhàn)略地位學(xué)習(xí)與發(fā)展KPI指標(biāo)信息化指標(biāo)（7）指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻度信息化重視程度信息部年信息化投資比例*信息部年信息化覆蓋率*信息部年管理信息化應(yīng)用水平*信息部年信息化培訓(xùn)覆蓋率信息部年專業(yè)IT應(yīng)用技術(shù)人員比例信息部年信息化安全措施應(yīng)用率*信息部年注：帶*的為現(xiàn)階段重點指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展KPI指標(biāo)信息化指標(biāo)（7）指標(biāo)數(shù)據(jù)來源跟蹤頻度信息Xxx公司現(xiàn)階段學(xué)習(xí)與發(fā)展重點指標(biāo)類別指標(biāo)（11個）學(xué)習(xí)指標(biāo)（3個）關(guān)鍵人才流失率、勞動生產(chǎn)率、薪酬競爭力創(chuàng)新指標(biāo)（4個）科技項目完成率、鑒定科技成果數(shù)量、新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品銷售收入比重信息化指標(biāo)（4個）信息化投資比例、信息化培訓(xùn)覆蓋率、管理信息化應(yīng)用水平、信息化安全措施應(yīng)用率Xxx公司現(xiàn)階段學(xué)習(xí)與發(fā)展重點指標(biāo)類別指標(biāo)（11個）學(xué)習(xí)指標(biāo)目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析Xxx公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計如何實施以KPI為核心的績效管理？對于Xxx公司考核分配體系的改進(jìn)建議目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析制定公司經(jīng)營計劃與年度預(yù)算設(shè)定目標(biāo)值，并分解至部門與崗位上下溝通，就目標(biāo)達(dá)成一致，雙向承諾定期匯總數(shù)據(jù)，考核部門及崗位績效獎懲兌現(xiàn)對績效進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)研究制定關(guān)鍵績效指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)考核執(zhí)行制定/修改關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)值績效持續(xù)改善績效管理過程計劃溝通實施改進(jìn)制定公司經(jīng)營計劃與年度預(yù)算定期匯總數(shù)據(jù)，考核部門及崗位績效對KPI指標(biāo)的層次公司KPI指標(biāo)A部門KPI指標(biāo)B部門KPI指標(biāo)C部門KPI指標(biāo)A崗位KPI指標(biāo)B崗位KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)的層次關(guān)系首鋼戰(zhàn)略目標(biāo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)普通崗位KPI指標(biāo)的層次公司KPI指標(biāo)A部門KPI指標(biāo)B部門KPI指選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)有三個階段第一步：梳理績效指標(biāo)第二步：

篩選關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）第三步：KPI指標(biāo)分解績效指標(biāo)羅列有重大影響的指標(biāo)項目部門、員工關(guān)鍵績效指標(biāo)對公司總目標(biāo)影響大有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大設(shè)備部

煉鐵廠

燒結(jié)車間

總公司

煉鐵車間

選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)有三個階段第一步：第二步：

篩選關(guān)鍵指標(biāo)（K首鋼公司層面績效指標(biāo)列表類別指標(biāo)（共95個）財務(wù)（29個)利潤、銷售收入、產(chǎn)品成本、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率、每股收益、市贏率、管理費用、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率、銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、利潤增長額、利潤增長率、所有者權(quán)益增長額、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶與市場（20個）銷售收入（噸鋼銷售收入、人均銷售收入、雙高產(chǎn)品收入、板材銷售收入比重）、銷售利潤、銷售回款、應(yīng)收帳款、客戶滿意度、客戶流失率、產(chǎn)銷率、產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)、市場占有率（目標(biāo)市場占有率、新產(chǎn)品市場占有率、大客戶銷售比率、戰(zhàn)略客戶銷售比率、新客戶銷售比率、產(chǎn)品出口比率）、合同兌現(xiàn)率、訂單平均交貨周期、客戶質(zhì)量異議、準(zhǔn)時交貨率、客戶異議處理周期、客戶投訴、質(zhì)保書延誤率、交貨期答復(fù)時間、產(chǎn)品價格波動、產(chǎn)品平均價格內(nèi)部流程（36個）采購質(zhì)量、采購計劃完成率、供貨及時率、總體采購成本、焦炭產(chǎn)量、自產(chǎn)焦炭合格率、鐵水一級品率、鐵水產(chǎn)量、高爐利用系數(shù)、高爐休風(fēng)率、焦比、煤比、軋材合格率、帶出品率、鋼坯產(chǎn)量、連鑄比、鋼鐵消耗量、軋材合格率、鋼材產(chǎn)量、計劃訂單完成率、鋼材綜合成材率、工序能耗、軋制成本、卸車質(zhì)量、渣鐵鍋定點率、日均接卸路車數(shù)、臺日運輸量、運輸委托單的兌現(xiàn)率、運輸費用、計劃外故障停機時間、維修計劃完成率、設(shè)備綜合利用率、維修費用、動力穩(wěn)定供應(yīng)、污水回收率、動力成本學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（31個）關(guān)鍵人才流失率、勞動生產(chǎn)率、人才結(jié)構(gòu)、員工滿意度、培訓(xùn)效果、人均培訓(xùn)時間、培訓(xùn)覆蓋率、薪酬競爭力、人才適配度、關(guān)鍵人才培養(yǎng)、減員計劃完成率、管理創(chuàng)新項目數(shù)量、管理創(chuàng)新項目效果、研發(fā)經(jīng)費比率、研發(fā)人員比例、科技項目完成率、鑒定科技成果數(shù)量、申請專利數(shù)量、新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品研發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售收入比重、新產(chǎn)品利潤水平、技改項目立項數(shù)量、技改項目投入、技改項目完成情況、信息化重視度、信息化投資比例、信息化培訓(xùn)覆蓋率、專業(yè)IT應(yīng)用技術(shù)人員比例、管理信息化應(yīng)用水平、信息化安全措施應(yīng)用率

首鋼公司層面績效指標(biāo)列表類別指標(biāo)（共95個）財務(wù)（29個)利KPI指標(biāo)篩選改進(jìn)潛力

指標(biāo)重要性

低低高高雙高產(chǎn)品收入比例產(chǎn)品制造成本工序能耗產(chǎn)品出口比例指標(biāo)篩選需要結(jié)合公司總體目標(biāo)、外部市場條件、指標(biāo)重要性、指標(biāo)可改進(jìn)空間、指標(biāo)可衡量性等多種因素綜合考慮，定量分析與定性判斷相結(jié)合示意KPI指標(biāo)篩選改進(jìn)潛力指標(biāo)重要性低低高高雙高產(chǎn)品收入比例確定影響大的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”--敏感度分析在潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”指標(biāo)中篩選銷售價格采購成本雙高產(chǎn)品比重產(chǎn)品制造成本客戶滿意度工序能耗運輸費用設(shè)備故障停機時間如果變化10%，則對利潤影響的情況百分比1541299322作為重點指標(biāo)分解、考核暫不選定示意確定影響大的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”--敏感度分析在潛在的“關(guān)鍵業(yè)績利潤費用收入銷量制造成本產(chǎn)品綜合價格5類地區(qū)銷量比例分品種產(chǎn)品價格雙高產(chǎn)品銷量比例指標(biāo)分析示例—敏感度分析財務(wù)費用管理費用原燃料成本制造費用運輸費用（火運、汽運）工序能耗采購價格（入爐礦：燒結(jié)礦，球團(tuán)礦，生礦；煤、焦炭、廢鋼、生鐵）物料消耗爐料結(jié)構(gòu)變化量消耗：煤比、焦比…財務(wù)目標(biāo)重大影響因素–X–X線材價型材價中板價銷售費用示意利潤費用收入銷量制造成本產(chǎn)品綜合價格5類地區(qū)銷量比例分品種雙指標(biāo)分析示例—敏感度分析數(shù)據(jù)項2003年數(shù)據(jù)利潤310000萬元收入2020032萬元鋼材產(chǎn)品平均價格2444元/噸產(chǎn)銷量678萬噸制造成本1480333萬元期間費用106689萬元示意指標(biāo)分析示例—敏感度分析數(shù)據(jù)項2003年數(shù)據(jù)利潤310000自變量變化(+5%)相關(guān)變量變化利潤變化（萬元）利潤變化幅度（%）產(chǎn)銷量單位固定費用下降22.71元/噸，噸材單利380元3195710.3鋼材平均價格其他變量假定不變8285226.7原燃料價格其他變量假定不變-62303-20.1原燃料消耗其他變量假定不變-62423-20.1期間費用其他變量假定不變-5334-1.7指標(biāo)分析示例—敏感度分析示意自變量變化(+5%)相關(guān)變量變化利潤變化（萬元）利潤變化幅度指標(biāo)分析示例—敏感度分析績效指標(biāo)如果變化5%，則對公司利潤影響的情況百分比示意指標(biāo)分析示例—敏感度分析績效指標(biāo)如果變化5%，則對公司利潤影Xxx公司層面關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）列表類別指標(biāo)（共52個）財務(wù)（9個)利潤、銷售收入（雙高產(chǎn)品收入、板材銷售收入比例）、產(chǎn)品成本（包括期間費用）、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率

、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶與市場（9個）產(chǎn)品平均價格、銷售利潤、銷售回款、產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)、客戶滿意度、市場占有率（目標(biāo)市場占有率、新產(chǎn)品市場占有率、戰(zhàn)略客戶銷售比例）、合同兌現(xiàn)率、訂單平均交貨周期、準(zhǔn)時交貨率內(nèi)部流程（21個）質(zhì)量：原燃料單品種合格率、自產(chǎn)焦炭合格率（硫，灰分，M10，M40）、一級品率、連鑄坯合格率、軋材合格率成本：焦比、煤比、鋼鐵消耗量、鋼材綜合成材率、工序能耗數(shù)量：自產(chǎn)治金焦炭產(chǎn)量、鐵產(chǎn)量、連鑄坯產(chǎn)量、鋼材產(chǎn)量、設(shè)備非計劃故障停機時間效率：原燃料計劃完成率、計劃訂單完成率、設(shè)備維修計劃完成率、設(shè)備綜合利用率、運輸委托單的兌現(xiàn)率、污水回收率學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（13個）關(guān)鍵人才流失率、勞動生產(chǎn)率、關(guān)鍵人才培養(yǎng)、減員計劃完成率、人才結(jié)構(gòu)、科技項目完成率、鑒定科技成果數(shù)量、新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品銷售收入比重、信息化投資比例、信息化培訓(xùn)覆蓋率、管理信息化應(yīng)用水平、信息化安全措施應(yīng)用率Xxx公司層面關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）列表類別指標(biāo)（共52個）部門層面KPI設(shè)計思路公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司層面KPI客戶與市場目標(biāo)部門策略目標(biāo)分解內(nèi)部流程目標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)部門層面KPI部門層面KPI設(shè)計思路公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司層面KPI客戶與市場目部門指標(biāo)分解示意-銷售公司客戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量

/功能價格服務(wù)品牌形象市場占有率產(chǎn)銷率銷售利潤（重點）客戶流失率北京市場占有率新產(chǎn)品市場占有率銷售收入銷售回款應(yīng)收帳款產(chǎn)品出口比率新客戶銷售比率戰(zhàn)略客戶銷售比率大客戶銷售比率產(chǎn)成品庫存周轉(zhuǎn)產(chǎn)品價格波動次數(shù)客戶投訴比例合同兌現(xiàn)率供貨效率響應(yīng)速度售后服務(wù)質(zhì)量準(zhǔn)時交貨率同類產(chǎn)品市場價格波動價格競爭力產(chǎn)品定價產(chǎn)品定位設(shè)計質(zhì)量生產(chǎn)質(zhì)量采購質(zhì)量滿足客戶需求產(chǎn)品質(zhì)量異議訂單交貨周期周計劃完成率質(zhì)保書延誤率交貨期答復(fù)時間客戶異議處理及時率產(chǎn)品平均價格（生產(chǎn)部）（技質(zhì)部、銷售公司）（銷售公司）（銷售公司）（技質(zhì)部、工序廠）（銷售公司）（銷售公司）（銷售公司）（銷售公司）部門指標(biāo)分解示意-銷售公司客產(chǎn)市場占有率產(chǎn)銷率銷售利潤（重點考核角度關(guān)鍵要素財務(wù)方面把握市場變動趨勢制定靈活的價格策略，提高產(chǎn)品銷售價格與收入水平加速貨款回籠客戶信用控制，降低應(yīng)收帳款銷售費用控制客戶與市場方面穩(wěn)定營銷渠道，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)建立良好的客戶關(guān)系，培養(yǎng)客戶忠誠度，提高客戶滿意度加強與技術(shù)研究院、生產(chǎn)部等上游部門的協(xié)作流程與內(nèi)部管理方面加強產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)流程，提高產(chǎn)品交付能力增強客戶服務(wù)意識，提高服務(wù)水平提高市場需求預(yù)測分析能力產(chǎn)成品庫存控制杜絕安全事故學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面營銷創(chuàng)新營銷人才培養(yǎng)信息技術(shù)應(yīng)用部門指標(biāo)分解示意-銷售公司明確銷售公司的關(guān)鍵要素考核角度關(guān)鍵要素財務(wù)方面把握市場變動趨勢制定靈活的價格策略，銷售公司KPI指標(biāo)羅列部門名稱:銷售公司財務(wù)指標(biāo)：銷售利潤（基于標(biāo)準(zhǔn)成本）銷售價格回款（總量/進(jìn)度/結(jié)構(gòu)）應(yīng)收帳款收入銷售費用客戶指標(biāo)：客戶滿意度市場占有率客戶投訴重點客戶流失率流程指標(biāo)：銷售量合同兌現(xiàn)率訂單平均交貨周期準(zhǔn)時交貨率雙高產(chǎn)品銷量比重市場分析與預(yù)測成品期末庫存交貨期答復(fù)時間出口計劃完成率產(chǎn)銷率交貨周期運輸延誤率安全學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)：營銷人才培養(yǎng)關(guān)鍵人才流失率員工滿意度營銷創(chuàng)新新產(chǎn)品市場需求分析銷售公司KPI指標(biāo)羅列部門名稱:銷售公司財務(wù)指標(biāo)：客關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則是評審該部門主要任務(wù)的重要指標(biāo)（敏感度）易于衡量受該部門的控制注：可測性可控性不強或有重復(fù)的指標(biāo),可作為監(jiān)控指標(biāo)所有可能的關(guān)鍵績效指標(biāo)5-10個適合于該部門和職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)某個部門和關(guān)鍵崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則所有可能的關(guān)鍵績效指標(biāo)5權(quán)重設(shè)定的原則成功經(jīng)驗原因1每個KPI的權(quán)重一般不高于30％過高的權(quán)重容易導(dǎo)致該部門和員工“抓大頭扔小頭”對其他與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加以關(guān)注；而且過高的權(quán)重使考核風(fēng)險過于集中，萬一完不成指標(biāo)，對薪酬有很大影響，難以執(zhí)行2每個KPI的權(quán)重不低于5％太低會對考核得分缺少影響力3得分一般利用線性變化計算比例簡化計算難度4采用敏感性分析和優(yōu)先排序衡量不同指標(biāo)的重要性5權(quán)重一般取5％的倍速簡化計算難度權(quán)重設(shè)定的原則成功經(jīng)驗原因1每個KPI的權(quán)重一般不高于30％銷售公司KPI指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)排序權(quán)重數(shù)據(jù)來源跟蹤頻率銷售利潤130計財部/ERP月度回款215計財部/ERP月度雙高產(chǎn)品銷售收入比例215計財部/ERP月度應(yīng)收帳款210計財部/ERP月度需求預(yù)測與市場分析210營銷副總月度合同兌現(xiàn)率35計財部/ERP月度銷售費用控制35計財部/ERP月度產(chǎn)成品期末庫存35計財部/ERP月度出口計劃完成35計財部/ERP月度銷售公司KPI指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)排序權(quán)重數(shù)據(jù)來源跟蹤頻率銷售利潤1銷售公司KPI指標(biāo)指標(biāo)名稱銷售利潤指標(biāo)性質(zhì)定量指標(biāo)一、主要內(nèi)容基本概念計算公式銷售利潤=∑(Pi--Ci)*Ni注：P表示銷售單價，C表示產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，N表銷售量二、指標(biāo)說明該指標(biāo)的目的是為了提高產(chǎn)品贏利水平，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)該指標(biāo)的操作有賴于標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立與完善銷售公司KPI指標(biāo)指標(biāo)名稱銷售利潤指標(biāo)性質(zhì)定量指標(biāo)一、主要內(nèi)完成目標(biāo)額120%以上（挑戰(zhàn)值）完成目標(biāo)額100%(計劃）完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額60%（確保值）完成目標(biāo)額60%以下KPI指標(biāo)的衡量尺度實際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)60%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實際完成量分值優(yōu)120分良：100分中：80分差：60分

劣：0分描述120分100分80分60分0分示意完成目標(biāo)額120%以上（挑戰(zhàn)值）KPI指標(biāo)的衡量尺度實際完成定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以量化明確指標(biāo)權(quán)重優(yōu)(100%)良(75%)中(50%)差(0%)部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)凋相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)注重后輩人材的發(fā)掘，有計劃、有針對性地提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人料的短缺示意定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以量化明確指標(biāo)權(quán)重優(yōu)(100理想的績效考核系統(tǒng)是能將KPI落實到崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵績效指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵績效指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵績效指標(biāo)2’=xx.............公司總經(jīng)理部長/廠長科長科員公司整體期望關(guān)鍵績效指標(biāo)=xx關(guān)鍵績效指標(biāo)1=xx關(guān)鍵績效指標(biāo)2=xx.............示意理想的績效考核系統(tǒng)是能將KPI落實到崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)1’’=崗位KPI指標(biāo)舉例-煉鐵廠廠長職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2003年12月31日煉鐵廠廠長保證煉鐵生產(chǎn)的高效順行消化不利因素組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，確保產(chǎn)量計劃的完成挖掘成本空間，降低產(chǎn)品成本提高鐵水供應(yīng)質(zhì)量與及時性安全生產(chǎn)，杜絕安全事故培養(yǎng)新生產(chǎn)基地所需之人才成本庫存資金占用上下道工序互?；ス┊a(chǎn)量一級品率焦比煤比員工滿意度專業(yè)技能人員比例關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)示意崗位KPI指標(biāo)舉例-煉鐵廠廠長職位名稱日期職位的主要目的制定公司經(jīng)營計劃與年度預(yù)算設(shè)定目標(biāo)值，并分解至部門與崗位上下溝通，就目標(biāo)達(dá)成一致，雙向承諾定期匯總數(shù)據(jù)，考核部門及崗位績效獎懲兌現(xiàn)對績效進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)研究制定關(guān)鍵績效指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)考核執(zhí)行制定/修改關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)值績效持續(xù)改善績效管理過程制定公司經(jīng)營計劃與年度預(yù)算定期匯總數(shù)據(jù)，考核部門及崗位績效對設(shè)定績效指標(biāo)值是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期，也是確定預(yù)算和計劃的過程。目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃董事長總經(jīng)理部廳廠礦傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定績效目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析科室車間10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達(dá)成共識會我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性基于集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)的期望訂立初始目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)值是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個預(yù)算預(yù)算與績效管理應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)；預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門績效考核的比較標(biāo)竿；預(yù)算的實現(xiàn)又需要通過績效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會造成實際的經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)預(yù)預(yù)算與績效管理應(yīng)當(dāng)緊密結(jié)合在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)并簽署經(jīng)濟(jì)責(zé)任書2001年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任書–XYZ集團(tuán)該零售公司營銷推廣部總經(jīng)理受約人姓名：職位：二級公司：運作公司：合同有效期：2001年1月1日至12月31日總經(jīng)理受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：受約人3姓名：職位：受約人4姓名：職位：主要績效審核類別統(tǒng)計指標(biāo)80%關(guān)鍵績效指標(biāo)價格指數(shù)單位面積銷售額增長率零售總額增長速度毛利大于30%商品銷售額占總額比值權(quán)重20%20%20%20%2001年合同目標(biāo)>達(dá)到5%以上增長>10%>10%80%管理層考評20%顧客滿意度客戶認(rèn)知度10%10%非常滿意非常熟悉且經(jīng)常光顧簽名：受約人簽名：發(fā)約人1發(fā)約人2發(fā)約人3發(fā)約人4簽署日期：示意根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)并簽署經(jīng)濟(jì)責(zé)任書2001年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定公司經(jīng)營計劃與年度預(yù)算設(shè)定目標(biāo)值，并分解至部門與崗位上下溝通，就目標(biāo)達(dá)成一致，雙向承諾定期匯總數(shù)據(jù)，考核部門及崗位績效獎懲兌現(xiàn)對績效進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)研究制定關(guān)鍵績效指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)考核執(zhí)行制定/修改關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)值績效持續(xù)改善績效管理過程制定公司經(jīng)營計劃與年度預(yù)算定期匯總數(shù)據(jù)，考核部門及崗位績效對采集匯總績效完成情況各層面的經(jīng)營績效審核會首鋼總公司高層領(lǐng)導(dǎo)計財部勞動工資部二級公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部勞動工資部各二級廠礦和職能部門績效月報表月度經(jīng)營總結(jié)廠礦內(nèi)部的績效審核會季度經(jīng)營總結(jié)季度經(jīng)營總結(jié)總公司的績效審核會各二級公司內(nèi)部的績效審核會通過績效審核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案績效月報表績效月報表季度績效達(dá)成總結(jié)季度績效達(dá)成總結(jié)月度績效達(dá)成總結(jié)上季經(jīng)營計劃上季經(jīng)營計劃上季經(jīng)營計劃上月經(jīng)營計劃上報上報根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，定期進(jìn)行各層面的經(jīng)營績效審核示意采集匯總績效完成情況各層面的經(jīng)營績效審核會首鋼總公司績效月報召開績效審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法，制定各層面行動計劃會議目的：對前一季度首鋼新鋼有限責(zé)任公司及各二級廠礦的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營/預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預(yù)算計劃，以適應(yīng)外部市場的變化參加人員：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，各部廳部長及相關(guān)人員，二級廠礦領(lǐng)導(dǎo)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月下旬，兩天會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各二級公司對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表會議議程：時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時議題計財部部長介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個二級廠礦逐一匯報上季度的績效目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季經(jīng)營計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各二級公司的績效進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決計財部部長總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會示意召開績效審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法，目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析Xxx公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計Xxx公司如何實施以KPI為核心的績效管理？對于Xxx公司考核分配體系的改進(jìn)建議目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析Xxx公司考核分配體系改進(jìn)建議結(jié)合平衡計分卡的思想與方法逐步建立以KPI為核心的績效管理體系重新設(shè)計、完善KPI指標(biāo)體系建立、完善專業(yè)考核制度，強化專業(yè)考核對工序廠采取專業(yè)考核與KPI考核相結(jié)合的方式結(jié)合ERP系統(tǒng)提高考核數(shù)據(jù)的真實性與及時性加強雙向溝通與績效分析、改進(jìn)在現(xiàn)行工資體系下改變工資與考核的掛鉤辦法（具體辦法見后）長遠(yuǎn)來看應(yīng)當(dāng)改革工資分配體系，打破工資總額掛鉤的考核分配方法，在主流程統(tǒng)一崗位工資標(biāo)準(zhǔn)與崗位考核辦法在鋼鐵主流程建立完整的崗位職責(zé)體系，并設(shè)計崗位KPI體系，業(yè)績考核到崗、到人全公司統(tǒng)一崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一崗位考核辦法關(guān)鍵人才（為首鋼發(fā)展所急需，而人才市場上又短缺的人才）的薪資要與外部市場接軌，其薪酬應(yīng)當(dāng)具有一定的外部競爭力重點考核中高層管理者，并建立長期激勵辦法，管理者的考核應(yīng)當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)選拔、晉升緊密掛鉤考核不僅僅與工資獎金掛鉤，而且應(yīng)當(dāng)與人員晉升、培訓(xùn)、減員增效等相掛鉤Xxx公司考核分配體系改進(jìn)建議結(jié)合平衡計分卡的思想與方法逐步工序廠考核采取專業(yè)考核與KPI考核相結(jié)合的方式工序廠月工資總額=崗位工資+績效工資*KPI考核系數(shù)+專業(yè)考核獎懲職能部門工資總額=崗位工資+績效工資*KPI考核系數(shù)工序廠考核采取專業(yè)考核與KPI考核相結(jié)合的方式工序廠月工資總專業(yè)考核目的:強化專業(yè)管理，落實專業(yè)管理制度，增進(jìn)工序間的協(xié)作，提高公司整體效益?zhèn)戎攸c：以過程控制為重點，對落實專業(yè)管理制度的關(guān)鍵點（重要的專業(yè)指標(biāo)）進(jìn)行監(jiān)控、考核范圍：質(zhì)量、能源、生產(chǎn)、新產(chǎn)品試制、安全、環(huán)保、設(shè)備、計量、信息專業(yè)考核目的:強化專業(yè)管理，落實專業(yè)管理制度，增進(jìn)工序間的工序廠考核表格示例（舉煉鐵廠示例）關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI排序權(quán)重評價得分權(quán)重得分?jǐn)?shù)據(jù)提供部門跟蹤頻率鐵水產(chǎn)量130%101%30.3％生產(chǎn)部月度一級品率220%95%19％質(zhì)量監(jiān)督總站月度焦比215%94%14.1％生產(chǎn)部月度煤比310%93%9.3%生產(chǎn)部月度成本215%90%13.5%計劃財務(wù)部月度庫存資金占用310%88%8.8%計劃財務(wù)部月度綜合得分95%部門收入＝崗位工資總額＋績效工資×95%＋專業(yè)考核獎懲示意工序廠考核表格示例（舉煉鐵廠示例）關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI排序權(quán)AA：崗位工資；B：績效工資；C：績效工資增加部分A+BKPI得分060%100%105%100%鐵產(chǎn)量KPI得分對部門收入的影響KPI計算方法－線性變化（鐵產(chǎn)量為例）110%0%A+B+C根據(jù)鐵水的實際產(chǎn)量和計劃值（100％對應(yīng)點）對比，從而計算出鐵產(chǎn)量的KPI得分，在評價表格中根據(jù)權(quán)重計算鐵產(chǎn)量在整個部門收入的影響。示意AA：崗位工資；B：績效工資；C：績效工資增加部分A+BKPKPI計算方法－非線性變化新產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或0<費用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)120超過目標(biāo)100達(dá)到目標(biāo)80遠(yuǎn)低目標(biāo)0低於目標(biāo)60評分標(biāo)準(zhǔn)注：該方法適用于定性指標(biāo)與部分定量指標(biāo)示意KPI計算方法－非線性變化新產(chǎn)品開發(fā)提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超績效考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)作為人員變動的主要依據(jù)高中低績效不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%績效不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于績效評估打分強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績能力潛力中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機會績效考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)作為人員變動的主要依據(jù)高表一績效考核指標(biāo)體系

Xxx公司在主流程應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)示意表一績效考核指標(biāo)體系

Xxx公司在主流程應(yīng)當(dāng)Q&A溝通討論謝謝！Q&A溝通討論謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

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2004年3月XXXX公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計報告 XXX公司1XXXX公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計報告xx公司KPI設(shè)計階段目標(biāo)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析評估BPR專題討論業(yè)務(wù)模式優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程優(yōu)化設(shè)計KPI體系設(shè)計系統(tǒng)配置報表開發(fā)管理制度修訂上線運行提供適合xx公司現(xiàn)階段管理需要的一套KPI指標(biāo)體系，最終目的：提供高層決策報表開發(fā)的需求完善xx公司績效考核體系保證BPR/ERP的設(shè)計方案和系統(tǒng)能夠在xx公司順暢運行xx公司KPI設(shè)計階段目標(biāo)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析評估BPR專題討論業(yè)務(wù)KPI設(shè)計范圍ERP實施對象（北京xxxx地區(qū)－鋼鐵主流程）

管理部門：計財部、生產(chǎn)部、設(shè)備部(備件處)、物供公司、銷售公司、質(zhì)監(jiān)總站生產(chǎn)廠：焦化廠、煉鐵廠、二煉鋼、三煉鋼、一線材、高線廠、型材廠、中厚板廠BPR實施對象（北京xxxx地區(qū)－鋼鐵主流程）

管理部門：計財部、生產(chǎn)部、技術(shù)質(zhì)量部（技研院、技術(shù)中心）、設(shè)備（機動）部、

技改部、運輸部、組織人事部、勞動工資部、銷售公司、物資供應(yīng)公司主流程生產(chǎn)廠：焦化廠、煉鐵廠、二煉鋼、三煉鋼、一線、高線、型材、中厚板主流程輔助廠：計量自動化公司、電廠、氧氣廠IT總體規(guī)劃對象（北京xxxxx地區(qū)－鋼鐵主流程）

股份公司、xx公司、總公司及xx公司雙重職能

獨立廠：計量自動化公司、電力廠、氧氣廠、礦業(yè)公司（分公司）

一業(yè)三地：xxx公司、xx公司、xxx公司本次KPI指標(biāo)體系設(shè)計的范圍包括XXXX地區(qū)鋼鐵主流程相關(guān)部門與業(yè)務(wù)，主要組織對象為XXX公司與股份公司KPI設(shè)計范圍ERP實施對象（北京xxxx地區(qū)－鋼鐵主流程）Xxx公司KPI設(shè)計階段工作回顧在部門訪談和專題討論的基礎(chǔ)上完成了對xxx公司KPI指標(biāo)體系的設(shè)計KPI培訓(xùn)介紹工作方法和計劃安排介紹平衡計分卡的思想與方法包括職能部門與高層領(lǐng)導(dǎo)兩次培訓(xùn)調(diào)研訪談工序廠與職能部門訪談（20多個部門）問卷調(diào)查專題討論訪談?wù)矸治鯧PI設(shè)計KPI專題討論（5次）Xxx公司KPI設(shè)計報告

Xxx公司KPI指標(biāo)體系如何建立以KPI為核心的績效管理體系對于首鋼考核分配體系的改進(jìn)建議Xxx公司KPI設(shè)計階段工作回顧在部門訪談和專題討論的基礎(chǔ)上目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析Xxx公司KPI指標(biāo)體系設(shè)計如何實施以KPI為核心的績效管理？對于Xxx公司考核分配體系的改進(jìn)建議目錄Xxx公司考核分配體系現(xiàn)狀分析Xxx公司績效管理現(xiàn)狀Xxx公司績效考核問題綜述考核指標(biāo)體系設(shè)計不合理被考核的部門不能對考核指標(biāo)負(fù)有全部責(zé)任，權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一考核指標(biāo)大部分都是短期指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，缺乏系統(tǒng)性、長期發(fā)展指標(biāo)和過程指標(biāo)定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)少部分指標(biāo)定義模糊，缺少客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)考核數(shù)據(jù)人為調(diào)整（成本），考核結(jié)果難以反映真實業(yè)績考核指標(biāo)值的確定依據(jù)不充分，上下溝通不足現(xiàn)行工資分配體系需要完善“一廠一標(biāo)”的工資體系與外部市場脫節(jié)，內(nèi)部公平性較差，不適應(yīng)集中一貫制的管理要求現(xiàn)有工資體系下工資總額與績效考核相掛鉤的方式需要改進(jìn)Xxx公司績效管理現(xiàn)狀Xxx公司績效考核問題綜述考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀分析（機動部2003年）考核內(nèi)容考核辦法考核內(nèi)容考核辦法一、掛鉤指標(biāo)完成鋼鐵主流程實現(xiàn)利潤計劃任務(wù)二、考核指標(biāo)1、完成鋼鐵主流程成本降低任務(wù)。

2、修理費用總額各月不超限額。3、千元產(chǎn)值備件消耗各月不超限額。4、主要生產(chǎn)設(shè)備故障停機時間不超333.5小時/月。5、設(shè)備綜合完好率各月≥97.1%。6、環(huán)保設(shè)施與生產(chǎn)設(shè)備同部運行率達(dá)到100%；確保完成環(huán)保治理項目。7、按進(jìn)度要求全面完成公司重點技術(shù)改造項目的有關(guān)任務(wù)。8、全面加強備品備件、設(shè)備儲備定額資金管理，歸口流動資金占用總額不超限額。9、按公司要求組織完成公司閑置設(shè)備調(diào)劑利用工作。10、加強設(shè)備外委、引進(jìn)備件和大型工具管理，做好備件定額的核定工作組織公司備件生產(chǎn)、供應(yīng)計劃的落實。11、按規(guī)定完成設(shè)備外購、自制，承接成套設(shè)備清單、圖紙和預(yù)算等工作做好固定資產(chǎn)實物量的歸口管理。12、認(rèn)真落實相關(guān)設(shè)備停產(chǎn)安排。確保高爐、轉(zhuǎn)爐、軋機生產(chǎn)效率創(chuàng)出歷史最好水平。13、全面掌握公司主要設(shè)備運行情況，主動協(xié)調(diào)設(shè)備維護(hù)、搶修、備件加工等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各類問題。按月按考核分配辦法考核。成本降低任務(wù)未完成且實現(xiàn)利潤計劃未完成，扣減全部效益工資，累計完成返還扣減部分的80%；實現(xiàn)利潤完成計劃，成本降低任務(wù)未完成，每欠1%扣減效益工資5%。未做到，扣減效益工資4%。未做到，扣減效益工資4%。未完成，扣減效益工資2%。未做到，扣減效益工資2%。未做到，扣減效益工資2%。未做到，扣減效益工資4%；重大事項加重獎罰。未做到，每一項扣減效益工資4%；造成影響加重扣罰。未做到，扣減效益工資4%。未做到，扣減效益工資4%；重要失誤加重扣罰。未做到，每一項扣減效益工資4%；重要失誤加重扣罰。未做到，扣減效益工資4%；重要事項加重獎罰。未做到，每一項扣減效益工資4%；造成影響加重獎罰。14、加強設(shè)備使用維護(hù)管理，監(jiān)督檢查重點設(shè)備使用維護(hù)情況，對存在的問題提出改進(jìn)措施。15、做到超前預(yù)測，及時協(xié)調(diào)解決公司各有關(guān)單位，在機械、動力、設(shè)備、備品備件、電信管理等方面的問題；重大事項及時進(jìn)行收集處理、反饋；對各單位提出的問題給予明確答復(fù)；請示、報告處理不超過48小時，復(fù)雜事項不超過96小時達(dá)到急事急辦要求。16、切實發(fā)揮專業(yè)職能作用，對下做好專業(yè)指導(dǎo)，解決生產(chǎn)經(jīng)營實際問題對上當(dāng)好參謀助手，提出可行性建議，并組織實施。17、完成質(zhì)量效益杯競賽的各項工作。1