生產線生產計劃與物料控制培訓課件

德信誠生產計劃與物料控制培訓德信誠生產計劃與物料控制培訓1課堂要求

歡迎閣下參加本次惠州德信誠培訓中心課程，本課程將為您打下一個良好的基礎，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機請將您的手機開為振動或關閉。2、吸煙在課堂內請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。2課堂要求2課程內容安排產能與負荷篇生產計劃篇生產控制與績效管理篇MRP篇庫存控制與管理篇3課程內容安排產能與負荷篇生產計劃篇生產控制與績效企業(yè)經營環(huán)境的變化21世紀競爭趨勢對產品服務的期望越來越高信息社會貿易全球化產品壽命種類4企業(yè)經營環(huán)境的變化對產品服務的期望越來越高信息社會貿易全球化企業(yè)的構成要素MoneyManpowerMachineMaterialMethodManagementInformation資金—企業(yè)的血液人力資源—企業(yè)的心臟機器設備—企業(yè)的肌肉物料—企業(yè)的糧食技術—企業(yè)的大腦管理—企業(yè)的血脈信息—企業(yè)的神經5企業(yè)的構成要素MoneyManpowerMachineMatPMC定義PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管），主要職能是生產的計劃與執(zhí)行控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（包括呆料、壞料控制和正常進出用料控制）6PMC定義PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管），PMC角色與困惑角色：是企業(yè)的總調度，整個企業(yè)的生產與銷售都是圍繞社這個部門運轉。困惑：相關部門經常繞過PMC部門，直接溝通，造成生產銷售計劃的延遲。原因？7PMC角色與困惑角色：是企業(yè)的總調度，整個企業(yè)的生產與銷售都產能與負荷篇8產能與負荷篇8生產能力定義：是工人、機器、加工中心、設備或組織在單位時間所能生產的產品數(shù)量，產能通常以標準直接工時為單位。包括：計劃生產能力、有效生產能力9生產能力定義：是工人、機器、加工中心、設備或組織在單位時間所計劃生產能力舉例：假如可用車床10臺，每周計劃開5天，每天兩班，每班開10個小時，因此計劃生產能力=10X5X10X2=1000工時10計劃生產能力舉例：假如可用車床10臺，每周計劃開5天，每天兩有效生產能力有效生產能力是以計劃生產能力為基礎，減去因停機和良率所造成標準工時損失。舉例：部門計劃生產能力工作時間目標百分比良率百分比有效生產能力車床100080%90%72011有效生產能力有效生產能力是以計劃生產能力為基礎，減去因停機和生產能力計算公式生產能力=1個月開工日數(shù)X每天平均實際工作時間X開工率X人員（機器）數(shù)人員開工率=出勤率X（1-間接作業(yè)率）機器開工率=開機率X（1-故障率）12生產能力計算公式生產能力=1個月開工日數(shù)X每天平均實際生產能力的確定最小工序生產能力最小設備組或車間生產能力關鍵設備能力13生產能力的確定最小工序生產能力13負荷計劃定義：又稱工時計劃，用來測定產品需要消耗的工時負荷狀況。14負荷計劃定義：又稱工時計劃，用來測定產品需要消耗的工時負荷狀人員負荷示例假設某3種零件的需求為1800個、1200個和600個，手工生產它們的標準工時分別為5分鐘、10分鐘和12分鐘。設定每周工作6天，每天工作8個小時，人員的平均工時損耗率為10%，請問人員需要數(shù)為多少？15人員負荷示例假設某3種零件的需求為1800個、1200個和6人員負荷分析零件1零件2零件3總計標準工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產能1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時人員需求=470/（5X8）X（1+10%）=12.916人員負荷分析零件1零件2零件3總計標準工時5分鐘10分鐘12機器負荷示例假設某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，現(xiàn)在由PMC來進行機器負荷分析。已知車間的機器配置為甲3臺、乙1臺、丙2臺。每種機器的能力為（25天X8小時/天X90%=）180小時17機器負荷示例假設某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，現(xiàn)在由機器負荷示例續(xù)產品ABC數(shù)量300500200交期30天產品制程使用機器標準工時/個A1甲0。32H2乙0。24H3甲0。18H4丙0。15HB1乙0。34H2丙0。08H3甲0。25HC1甲0。43H2丙0。25H18機器負荷示例續(xù)產品ABC數(shù)量300500200交期30天產品生產計劃篇19生產計劃篇19生產計劃層次確定對產品的需求量產品生產計劃分解為組件的生產計劃分解為零件的生產作業(yè)計劃用戶訂貨市場預測工廠級計劃車間級計劃班組級計劃20生產計劃層次確定對產品的需求量產品生產計劃分解為組件的生產計生產計劃構成綜合生產計劃主生產計劃生產作業(yè)進度計劃21生產計劃構成綜合生產計劃21綜合生產計劃（APP）綜合生產計劃是根據企業(yè)所擁有的生產能力和需求預測對企業(yè)未來較長一段時間內的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。綜合生產計劃是對產品、時間和人員作出的總量安排，通常以月為單位。它并不具體制定每一品種的生產數(shù)量、生產時間、每一車間和人員的具體工作任務，22綜合生產計劃（APP）綜合生產計劃是根據企業(yè)所擁有的生產能力滾動綜合生產計劃本期計劃（2003）具體較細較粗1季度2季度3季度4季度1季度實際完成計劃與實際差異計劃修正因素差異分析客觀條件變化經營目標方針調整下期計劃具體較細較粗2季度3季度4季度23滾動綜合生產計劃本期計劃（2003）具體較細較粗1季度2季度主生產計劃（MPS）主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數(shù)量，通常以周為單位。MPS不同于銷售預測或期望，而是實實在在可以實現(xiàn)的生產計劃。24主生產計劃（MPS）主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一臨時MPS時間123456預測303030303030現(xiàn)有庫存40MPS批量

=50units25臨時MPS時間123456預測303030303030現(xiàn)有庫臨時MPS時間123456預測303030303030現(xiàn)有庫存4010300204010MPS505050批量

=50units26臨時MPS時間123456預測303030303030現(xiàn)有庫BTS下的主生產計劃控制點成品制造過程原物料ABTS特點：大量或批量生產標準產品日化產品/消費品MPS：成品27BTS下的主生產計劃控制點成品ABTS特點：MPS：成品27

BTO下主生產計劃的控制點成品制造過程原物料BBTO特點：交貨周期較長按客戶要求生產數(shù)量少,品種多石油MPS：原材料一級28BTO下主生產計劃的控制點成品BBTO特點：MPS：原材料

ATO下主生產計劃的控制點成品制造過程原物料C按客戶要求做最后的裝配交貨期較短生產效率要求高汽車行業(yè)ATO特點：MPS：半制品一級29ATO下主生產計劃的控制點成品C按客戶要求做最后的裝配AT生產作業(yè)進度計劃作業(yè)進度計劃是匯總所有的生產加工任務，并尋找完成這些加工任務的合理時間以及完成這些任務所必需的資源。作業(yè)進度計劃要解決先加工哪個工件，后加工哪個工件的加工順序問題，還要解決同一臺設備上不同工件的加工順序問題。30生產作業(yè)進度計劃作業(yè)進度計劃是匯總所有的生產加工任務，并尋找生產作業(yè)進度計劃主要內容生產作業(yè)進度計劃主要內容確定訂單的加工順序確定機器加工每個工件的開始和完成時間情況變化時對計劃的調整或修改31生產作業(yè)進度計劃主要內容生產作業(yè)進度確定訂單的加工順序確定機排序規(guī)則常見的規(guī)則有：先到先服務最短加工時間最早交貨日期。。。。32排序規(guī)則常見的規(guī)則有：32評估排序規(guī)則的準則在確定哪種排序規(guī)則對特定作業(yè)最為有效時，必須確定評估和比較這些規(guī)則的準則。常見的準則有平均流程時間：在每個車間作業(yè)任務的平均滯留時間系統(tǒng)中的平均任務數(shù)：每天每個車間平均任務的數(shù)量平均任務延遲：作業(yè)任務實際完成時間超過承諾完成時間的平均值調整成本：在一組任務中所有機器調整的總時間33評估排序規(guī)則的準則在確定哪種排序規(guī)則對特定作業(yè)最為有效時，必生產控制篇34生產控制篇34生產控制內容生產進度分析（核心）生產配套性分析生產異常分析35生產控制內容生產進度分析（核心）35進度控制—坐標圖某廠一旬的計劃裝配產量及逐日實際完成產量，如下表所示，通過繪制成坐標圖可以清楚地了解生產進度計劃執(zhí)行情況及逐日的變動趨勢。36進度控制—坐標圖某廠一旬的計劃裝配產量及逐日實際完成產量，如進度控制—坐標圖020040060080010001200140016001234567891037進度控制—坐標圖0200400600800100012001生產成套性控制—甘特圖生產成套性控制是指在安排各工藝階段生產時，根據產品裝配要求及當前生產狀況，合理控制各工序的投料，保證零部件配套出產，盡量減少在制品占用量38生產成套性控制—甘特圖生產成套性控制是指在安排各工藝階段生產成套性甘特圖應用實例39成套性甘特圖應用實例39生產異常分析日期生產批數(shù)變更批數(shù)更改原因待料訂單更改效率低人員不足設備故障放假安排不當其他12…29.30合計說明40生產異常分析日期生產批數(shù)變更批數(shù)更改原因待料訂單更改效率低人先進生產控制系統(tǒng)—看板看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOTA大野奈一發(fā)明，是一種拉動式生產物料供應方式。KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信號的意思。41先進生產控制系統(tǒng)—看板看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOT看板系統(tǒng)的組成元素看板卡看板卡架看板標準容器42看板系統(tǒng)的組成元素看板卡42看板卡看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號的工具?？梢允且环N卡片，也可以是一種信號、一種告示牌?？窗蹇ǚ诸悾阂环N叫傳送看板，一種叫生產看板。生產看板：用于指揮工序生產，規(guī)定了所生產的零件及其數(shù)量。相當于一張生產通知單。傳送看板：用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動。43看板卡看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號的工具?？梢允且环N卡片，一卡系統(tǒng)-只有傳送看板元器件物流ABCZXY物料

105在區(qū)域C生產看板卡區(qū)域

C看板卡架元器件生產工作中心元器件存儲組裝工作中心看板流4-1744一卡系統(tǒng)-只有傳送看板元器件物流ABCZXY物料105在區(qū)兩卡系統(tǒng)傳送看板使用后馬上歸還生產看板使用后要放在供應地點

傳送看板物料編號:容器容量:供應者工作中心號:用戶工作中心號:卡號生產看板物料編號:生產的數(shù)量:工作中心號:所需的物料:所需的治具:卡號4-1645兩卡系統(tǒng)傳送看板使用后馬上歸還傳送看板卡號生產看板卡號4-1看板運營示意圖Source:Sandras,WilliamA.,Just-in-Time:MakingItHappen(JohnWileyandSons,Inc.,1989).ReprintedwithpermissionfromJohnWileyandSons,Inc.OP

#4OP

#1OP

#2OP

#3DBF客戶訂單送貨給客戶信息流物料流看板4-1346看板運營示意圖Source:Sandras,Willi兩卡系統(tǒng)生產看板流路線帶生產看板的標準容器;等待提取傳送看板生產看板傳送看板流路線帶傳送看板的標準容器，等待使用工作

中心未使用的看板卡收集處4-1547兩卡系統(tǒng)生產看板流路線帶生產看板的標準容器;等待提取傳送看板看板管理一般規(guī)則必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。嚴格執(zhí)行不見看板不傳送的制度要使用標準容器，這樣可以減少搬運和點數(shù)時間，并可防止損壞零件當按生產看板加工零件時，只生產一個標準容器所容納數(shù)量的零件不合格的零件絕對不許掛看板，沒有掛看板的容器絕對不允許運走。48看板管理一般規(guī)則必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning）

49物料需求計劃（MaterialRequirementPl物料計劃的三個基本問題１、采購什么(WHAT)２、何時采購(WHEN)３、采購多少(HOWMUCH)50物料計劃的三個基本問題１、采購什么(WHAT)50狹義MRPMRP系統(tǒng)是當企業(yè)的最終產品需求確定之后，根據產品與零部件之間的技術關系，可以求出對零部件的需求。60年代出現(xiàn)，剛開始是一種計算物料（原材料、在制品、外購件以至產成品）需求量和需求時間的系統(tǒng)，是開環(huán)的，沒有信息反饋，也沒有控制后來，從供應商和生產現(xiàn)場取得了信息反饋，形成了閉環(huán)MRP。51狹義MRPMRP系統(tǒng)是當企業(yè)的最終產品需求確定之后，根據產品MRP的架構預測經營計劃工廠當前生產能力外購件需求計劃采購訂單供貨單位信息反饋自制件投入出產計劃能力需求計劃車間生產作業(yè)計劃作業(yè)統(tǒng)計與控制主生產計劃MRP庫存狀態(tài)文件產品結構文件52MRP的架構預測經營計劃工廠當前生產能力外購件需求計劃采購訂周次產品A（臺）13109876543211215111111111產品F（臺）配件C（件）主生產計劃表53周次產品A（臺）1310987654321121511111BOM-物料結構清單單層多層桌基300桌面025螺絲組822桌子100桌腿306桌腿螺栓326框架357桌基300面板031膠075桌面025螺絲組822桌子1004-754BOM-物料結構清單單層桌基300桌面025螺絲組822桌子BOM-物料結構清單AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）LA=2周LB=1周LC=1周LC=2周LD=1周0層4層3層2層1層55BOM-物料結構清單AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3計算機系統(tǒng)存儲的BOM層號物料編號物料名稱單位數(shù)量類型耗損率ABC碼生效日期失效日期提前期0XXXA1M1A9501012001123121XXXB1M1A9501012001123112XXC4M1B9501012001123123XXXD8M1C9501012001123113XXXE5M1C9501012001123114XXXGKG9B0.8C000000009999999944XXXHKG6B0.9C0000000099999999456計算機系統(tǒng)存儲的BOM層號物料編號物料名稱單位數(shù)量類型耗損率標準損耗標準損耗的設定，直接影響產品的標準成本．要將實際損耗與標準損耗做對比進行分析．損耗要求周期性回顧和重審．損耗要設定考核目標．

57標準損耗標準損耗的設定，直接影響產品的標準成本．57庫存狀態(tài)文件部件CLT=2WKS周次1234567891011總需求量300300300預計到貨量400現(xiàn)有數(shù)2020420420420420120120120-180-180-480凈需要量180300計劃發(fā)出訂貨量18030058庫存狀態(tài)文件部件C周次1234567891011總需求量30提前期當在第10周需要100個B，請問在第幾周下D的訂單？59提前期當在第10周需要100個B，請問在第幾周下D的訂單？5MRP的計算邏輯

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）0層4層3層2層1層60MRP的計算邏輯

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kMRP的計算邏輯

產品項目提前期項目周次1234567891011A（零層）2周總需要量1015預計到貨量現(xiàn)有數(shù)00000000-10-10-10-25凈需要量1015計劃發(fā)出訂貨量1015B（1層）1周總需要量1015預計到貨量10現(xiàn)有數(shù)21212121212222-13凈需要量13計劃發(fā)出訂貨量13C（2層）2周總需要量202630預計到貨量10現(xiàn)有數(shù)5515151515-5-5-31-61凈需要量52630計劃發(fā)出訂貨量5263061MRP的計算邏輯

產品項目提前期項目周次1234567891傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點1.固定(標準)的前置時間(L/T)2.固定(標準)的批量(lotsize)3.假設產能無限(infinitecapacity)4.MRP批次作業(yè)─缺乏實時處理的觀念5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上6.缺乏整合性的評估，包括產能和供貨商─見樹而不見林7.不能及時指出異?；蚶獾臓顩r62傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點1.固定(標準)的前置時間(L/T)6廣義MRP（II）MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING又稱制造資源計劃，是以物料需求計劃（MRP）為核心，覆蓋企業(yè)生產活動所有領域，有效利用資源的生產管理思想和方法的人-機應用系統(tǒng)。包含物料需求計劃（MRP）、產能需求計劃（CRP）、現(xiàn)場控制（SFC）、需求管理（DM）等功能63廣義MRP（II）MANUFACTURINGRESOURERP企業(yè)資源計劃（ERP）基本思想是將制造企業(yè)的制造流程看作是一個緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、制造商、分銷網絡和客戶。從本質上講，企業(yè)資源計劃（ERP）仍然是以MRPII為核心，但在功能和技術上超越了傳統(tǒng)的MRPII。64ERP企業(yè)資源計劃（ERP）基本思想是將制造企業(yè)的制造流程周物料計劃操作流程主計劃維護運行MRP周供應鏈會議運行MRP更改MPS,重新修改或確認重新檢查MRP周一晚周二晚周三下午周三下午周三晚周四后的任何時間周四上午周三上午檢查MRP確認供應商計劃下達采購訂單訂單跟蹤任何時間DRP維護預測維護周一下午周一上午周三下午運行MPS運行DRP周一中午周一晚主計劃修改否(Y/N)YN65周物料計劃操作流程主計劃維護運行MRP周供應鏈會議運行MRP庫存管理篇66庫存管理篇66對庫存的認識例子：6月份的銷售額為1千萬元，平均庫存為2千萬元；而7月份的銷售額為600萬元，平均庫存仍為2千萬元67對庫存的認識例子：6月份的銷售額為1千萬元，平均庫存為2千萬庫存周轉次數(shù)的算式=銷售額平均庫存額=銷售成本平均庫存額=銷售數(shù)量平均庫存數(shù)量1、按銷售價格方法2、按銷售成本方法3、按銷售數(shù)量方法68庫存周轉次數(shù)的算式=銷售額平均庫存額=銷售成本平均庫存額=銷AB1231月2月3月月平均庫存的算法69AB1231月2月3月月平均庫存的算法69庫存周轉次數(shù)細化成品庫存周轉次數(shù)=年銷售額/成品年平均庫存值原材料庫存周轉次數(shù)=年材料消耗額/年原材料平均庫存值在制品庫存周轉次數(shù)=生產產值/在制品平均庫存值70庫存周轉次數(shù)細化成品庫存周轉次數(shù)=年銷售額/成品年平均庫資料(一）中國彩電巨頭庫存周轉率比較（2003）TCL長虹康佳海信海爾庫存周轉率5.141.172.652.5316.08總資產周轉率1.860.481.181.031.2771資料(一）中國彩電巨頭庫存周轉率比較（2003）TCL長虹資料（二）KONKA20032Q200220012000庫存周轉率2.652.521.581.55應收帳款周轉率29.3319.898.87.57總資產周轉率1.181.130.780.9172資料（二）KONKA20032Q200220012000頭腦風暴：請列舉影響庫存周轉次數(shù)的因素?73頭腦風暴：請列舉影響庫存周轉次數(shù)的因素?73庫存周轉率的評估和同行業(yè)公司的比較參考過去的實績：制訂庫存周轉率標準值最好不要隨便拿過去的平均值來做準繩，而用周轉率較大的實績。期間比較評估法：最好按月隨著庫存的動態(tài)而換算為月周轉率，再同相對的期間進行比較。74庫存周轉率的評估和同行業(yè)公司的比較74庫存周轉次數(shù)與銷售額、毛利率的關系毛利毛利銷售額庫存額=X銷售額庫存額=（毛利率）X（庫存周轉率）75庫存周轉次數(shù)與銷售額、毛利率的關系毛利毛利銷售額庫存額=X銷問題：對于同一個企業(yè)來說，庫存周轉率好壞的判斷標準是什么？76問題：對于同一個企業(yè)來說，庫存周轉率好壞的判斷標準是什么？7周轉率高的情形周轉率低的情形好不好銷售額增加的速度超過存貨資產增加的速度，缺貨率仍然維持在允許缺貨率范圍內通過制造工程或采購決策的合理化銷售額增加的速度超過存貨資產增加的速度，缺貨率遠遠超過允許缺貨率的范圍，喪失銷售機會或客戶會計結算時，有意將帳簿上的不良庫存賣掉，以此來提高銷售數(shù)額而壓低庫存銷售額明明減少，而未作庫存調整；庫存中不良品、長期保管品、品質低下品或過時品等不斷增加庫存增加的部分是預測將來大幅度漲價的商品在工廠較為空閑時，有計劃地生產季節(jié)性制品，以備旺季的需要，如啤酒、空調等77周轉率高的情形周轉率低的情形好不好銷售額增加的速度超過存貨資PMC績效評估78PMC績效評估78PMC績效管理項目評估項目評估要點及計算公式

報告周期設備設備利用率、設備故障率月產能負荷狀況月生產作業(yè)生產效率、非生產作業(yè)時間及比率、損失成本周、月生產管制達成率、交貨延遲天數(shù)、停工天數(shù)、時數(shù)或金額周、月79PMC績效管理項目評估項目評估要點及計算公式報告周期設備設PMC績效管理項目評估項目評估要點及計算公式

報告周期材料材料使用率、材料損耗率、欠料次數(shù)周、月品質不良率、制成率、返工率、客戶退貨率、材料退貨率周、月人員出勤率、流動率周、月80PMC績效管理項目評估項目評估要點及計算公式報告周期材料材PMC績效分析績效指標可衡量/可控制/可比較/非對策任務導向/顧客導向目標達成狀況/趨勢/變異程度支持績效指標的激勵系統(tǒng)81PMC績效分析績效指標81DPAC再發(fā)制止應急措施檢查要因定期以結果來檢討教育、訓練工作實施決定達成目標的方法決定目的、目標討論

實施調查處置管理活動循環(huán)---整個生產管理活動可以PDCA循環(huán)表示，如下圖﹕PDCA循環(huán)82DPA再發(fā)制止應急措施檢查要因定期以結果來不管是維持活動或改善活動，都需要轉動PDCA管理循環(huán)，而且能自主性的轉動PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如這個部門的

Q﹑C﹑D﹑M﹑S實力不斷提高，管理者個人的管理能力也將不斷的進步?？冃Ч芾硗埔芇ACD維持改善維持改善時間QCDMSPACD83不管是維持活動或改善活動，都需要轉動PDCA管理循環(huán)，而且能與您一同創(chuàng)造貴公司發(fā)展史上的奇跡德信誠與您一同創(chuàng)造德信誠848585868687878888德信誠生產計劃與物料控制培訓德信誠生產計劃與物料控制培訓89課堂要求

歡迎閣下參加本次惠州德信誠培訓中心課程，本課程將為您打下一個良好的基礎，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機請將您的手機開為振動或關閉。2、吸煙在課堂內請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。90課堂要求2課程內容安排產能與負荷篇生產計劃篇生產控制與績效管理篇MRP篇庫存控制與管理篇91課程內容安排產能與負荷篇生產計劃篇生產控制與績效企業(yè)經營環(huán)境的變化21世紀競爭趨勢對產品服務的期望越來越高信息社會貿易全球化產品壽命種類92企業(yè)經營環(huán)境的變化對產品服務的期望越來越高信息社會貿易全球化企業(yè)的構成要素MoneyManpowerMachineMaterialMethodManagementInformation資金—企業(yè)的血液人力資源—企業(yè)的心臟機器設備—企業(yè)的肌肉物料—企業(yè)的糧食技術—企業(yè)的大腦管理—企業(yè)的血脈信息—企業(yè)的神經93企業(yè)的構成要素MoneyManpowerMachineMatPMC定義PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管），主要職能是生產的計劃與執(zhí)行控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（包括呆料、壞料控制和正常進出用料控制）94PMC定義PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管），PMC角色與困惑角色：是企業(yè)的總調度，整個企業(yè)的生產與銷售都是圍繞社這個部門運轉。困惑：相關部門經常繞過PMC部門，直接溝通，造成生產銷售計劃的延遲。原因？95PMC角色與困惑角色：是企業(yè)的總調度，整個企業(yè)的生產與銷售都產能與負荷篇96產能與負荷篇8生產能力定義：是工人、機器、加工中心、設備或組織在單位時間所能生產的產品數(shù)量，產能通常以標準直接工時為單位。包括：計劃生產能力、有效生產能力97生產能力定義：是工人、機器、加工中心、設備或組織在單位時間所計劃生產能力舉例：假如可用車床10臺，每周計劃開5天，每天兩班，每班開10個小時，因此計劃生產能力=10X5X10X2=1000工時98計劃生產能力舉例：假如可用車床10臺，每周計劃開5天，每天兩有效生產能力有效生產能力是以計劃生產能力為基礎，減去因停機和良率所造成標準工時損失。舉例：部門計劃生產能力工作時間目標百分比良率百分比有效生產能力車床100080%90%72099有效生產能力有效生產能力是以計劃生產能力為基礎，減去因停機和生產能力計算公式生產能力=1個月開工日數(shù)X每天平均實際工作時間X開工率X人員（機器）數(shù)人員開工率=出勤率X（1-間接作業(yè)率）機器開工率=開機率X（1-故障率）100生產能力計算公式生產能力=1個月開工日數(shù)X每天平均實際生產能力的確定最小工序生產能力最小設備組或車間生產能力關鍵設備能力101生產能力的確定最小工序生產能力13負荷計劃定義：又稱工時計劃，用來測定產品需要消耗的工時負荷狀況。102負荷計劃定義：又稱工時計劃，用來測定產品需要消耗的工時負荷狀人員負荷示例假設某3種零件的需求為1800個、1200個和600個，手工生產它們的標準工時分別為5分鐘、10分鐘和12分鐘。設定每周工作6天，每天工作8個小時，人員的平均工時損耗率為10%，請問人員需要數(shù)為多少？103人員負荷示例假設某3種零件的需求為1800個、1200個和6人員負荷分析零件1零件2零件3總計標準工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產能1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時人員需求=470/（5X8）X（1+10%）=12.9104人員負荷分析零件1零件2零件3總計標準工時5分鐘10分鐘12機器負荷示例假設某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，現(xiàn)在由PMC來進行機器負荷分析。已知車間的機器配置為甲3臺、乙1臺、丙2臺。每種機器的能力為（25天X8小時/天X90%=）180小時105機器負荷示例假設某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，現(xiàn)在由機器負荷示例續(xù)產品ABC數(shù)量300500200交期30天產品制程使用機器標準工時/個A1甲0。32H2乙0。24H3甲0。18H4丙0。15HB1乙0。34H2丙0。08H3甲0。25HC1甲0。43H2丙0。25H106機器負荷示例續(xù)產品ABC數(shù)量300500200交期30天產品生產計劃篇107生產計劃篇19生產計劃層次確定對產品的需求量產品生產計劃分解為組件的生產計劃分解為零件的生產作業(yè)計劃用戶訂貨市場預測工廠級計劃車間級計劃班組級計劃108生產計劃層次確定對產品的需求量產品生產計劃分解為組件的生產計生產計劃構成綜合生產計劃主生產計劃生產作業(yè)進度計劃109生產計劃構成綜合生產計劃21綜合生產計劃（APP）綜合生產計劃是根據企業(yè)所擁有的生產能力和需求預測對企業(yè)未來較長一段時間內的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。綜合生產計劃是對產品、時間和人員作出的總量安排，通常以月為單位。它并不具體制定每一品種的生產數(shù)量、生產時間、每一車間和人員的具體工作任務，110綜合生產計劃（APP）綜合生產計劃是根據企業(yè)所擁有的生產能力滾動綜合生產計劃本期計劃（2003）具體較細較粗1季度2季度3季度4季度1季度實際完成計劃與實際差異計劃修正因素差異分析客觀條件變化經營目標方針調整下期計劃具體較細較粗2季度3季度4季度111滾動綜合生產計劃本期計劃（2003）具體較細較粗1季度2季度主生產計劃（MPS）主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數(shù)量，通常以周為單位。MPS不同于銷售預測或期望，而是實實在在可以實現(xiàn)的生產計劃。112主生產計劃（MPS）主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一臨時MPS時間123456預測303030303030現(xiàn)有庫存40MPS批量

=50units113臨時MPS時間123456預測303030303030現(xiàn)有庫臨時MPS時間123456預測303030303030現(xiàn)有庫存4010300204010MPS505050批量

=50units114臨時MPS時間123456預測303030303030現(xiàn)有庫BTS下的主生產計劃控制點成品制造過程原物料ABTS特點：大量或批量生產標準產品日化產品/消費品MPS：成品115BTS下的主生產計劃控制點成品ABTS特點：MPS：成品27

BTO下主生產計劃的控制點成品制造過程原物料BBTO特點：交貨周期較長按客戶要求生產數(shù)量少,品種多石油MPS：原材料一級116BTO下主生產計劃的控制點成品BBTO特點：MPS：原材料

ATO下主生產計劃的控制點成品制造過程原物料C按客戶要求做最后的裝配交貨期較短生產效率要求高汽車行業(yè)ATO特點：MPS：半制品一級117ATO下主生產計劃的控制點成品C按客戶要求做最后的裝配AT生產作業(yè)進度計劃作業(yè)進度計劃是匯總所有的生產加工任務，并尋找完成這些加工任務的合理時間以及完成這些任務所必需的資源。作業(yè)進度計劃要解決先加工哪個工件，后加工哪個工件的加工順序問題，還要解決同一臺設備上不同工件的加工順序問題。118生產作業(yè)進度計劃作業(yè)進度計劃是匯總所有的生產加工任務，并尋找生產作業(yè)進度計劃主要內容生產作業(yè)進度計劃主要內容確定訂單的加工順序確定機器加工每個工件的開始和完成時間情況變化時對計劃的調整或修改119生產作業(yè)進度計劃主要內容生產作業(yè)進度確定訂單的加工順序確定機排序規(guī)則常見的規(guī)則有：先到先服務最短加工時間最早交貨日期。。。。120排序規(guī)則常見的規(guī)則有：32評估排序規(guī)則的準則在確定哪種排序規(guī)則對特定作業(yè)最為有效時，必須確定評估和比較這些規(guī)則的準則。常見的準則有平均流程時間：在每個車間作業(yè)任務的平均滯留時間系統(tǒng)中的平均任務數(shù)：每天每個車間平均任務的數(shù)量平均任務延遲：作業(yè)任務實際完成時間超過承諾完成時間的平均值調整成本：在一組任務中所有機器調整的總時間121評估排序規(guī)則的準則在確定哪種排序規(guī)則對特定作業(yè)最為有效時，必生產控制篇122生產控制篇34生產控制內容生產進度分析（核心）生產配套性分析生產異常分析123生產控制內容生產進度分析（核心）35進度控制—坐標圖某廠一旬的計劃裝配產量及逐日實際完成產量，如下表所示，通過繪制成坐標圖可以清楚地了解生產進度計劃執(zhí)行情況及逐日的變動趨勢。124進度控制—坐標圖某廠一旬的計劃裝配產量及逐日實際完成產量，如進度控制—坐標圖0200400600800100012001400160012345678910125進度控制—坐標圖0200400600800100012001生產成套性控制—甘特圖生產成套性控制是指在安排各工藝階段生產時，根據產品裝配要求及當前生產狀況，合理控制各工序的投料，保證零部件配套出產，盡量減少在制品占用量126生產成套性控制—甘特圖生產成套性控制是指在安排各工藝階段生產成套性甘特圖應用實例127成套性甘特圖應用實例39生產異常分析日期生產批數(shù)變更批數(shù)更改原因待料訂單更改效率低人員不足設備故障放假安排不當其他12…29.30合計說明128生產異常分析日期生產批數(shù)變更批數(shù)更改原因待料訂單更改效率低人先進生產控制系統(tǒng)—看板看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOTA大野奈一發(fā)明，是一種拉動式生產物料供應方式。KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信號的意思。129先進生產控制系統(tǒng)—看板看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOT看板系統(tǒng)的組成元素看板卡看板卡架看板標準容器130看板系統(tǒng)的組成元素看板卡42看板卡看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號的工具?？梢允且环N卡片，也可以是一種信號、一種告示牌?？窗蹇ǚ诸悾阂环N叫傳送看板，一種叫生產看板。生產看板：用于指揮工序生產，規(guī)定了所生產的零件及其數(shù)量。相當于一張生產通知單。傳送看板：用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動。131看板卡看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號的工具?？梢允且环N卡片，一卡系統(tǒng)-只有傳送看板元器件物流ABCZXY物料

105在區(qū)域C生產看板卡區(qū)域

C看板卡架元器件生產工作中心元器件存儲組裝工作中心看板流4-17132一卡系統(tǒng)-只有傳送看板元器件物流ABCZXY物料105在區(qū)兩卡系統(tǒng)傳送看板使用后馬上歸還生產看板使用后要放在供應地點

傳送看板物料編號:容器容量:供應者工作中心號:用戶工作中心號:卡號生產看板物料編號:生產的數(shù)量:工作中心號:所需的物料:所需的治具:卡號4-16133兩卡系統(tǒng)傳送看板使用后馬上歸還傳送看板卡號生產看板卡號4-1看板運營示意圖Source:Sandras,WilliamA.,Just-in-Time:MakingItHappen(JohnWileyandSons,Inc.,1989).ReprintedwithpermissionfromJohnWileyandSons,Inc.OP

#4OP

#1OP

#2OP

#3DBF客戶訂單送貨給客戶信息流物料流看板4-13134看板運營示意圖Source:Sandras,Willi兩卡系統(tǒng)生產看板流路線帶生產看板的標準容器;等待提取傳送看板生產看板傳送看板流路線帶傳送看板的標準容器，等待使用工作

中心未使用的看板卡收集處4-15135兩卡系統(tǒng)生產看板流路線帶生產看板的標準容器;等待提取傳送看板看板管理一般規(guī)則必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。嚴格執(zhí)行不見看板不傳送的制度要使用標準容器，這樣可以減少搬運和點數(shù)時間，并可防止損壞零件當按生產看板加工零件時，只生產一個標準容器所容納數(shù)量的零件不合格的零件絕對不許掛看板，沒有掛看板的容器絕對不允許運走。136看板管理一般規(guī)則必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning）

137物料需求計劃（MaterialRequirementPl物料計劃的三個基本問題１、采購什么(WHAT)２、何時采購(WHEN)３、采購多少(HOWMUCH)138物料計劃的三個基本問題１、采購什么(WHAT)50狹義MRPMRP系統(tǒng)是當企業(yè)的最終產品需求確定之后，根據產品與零部件之間的技術關系，可以求出對零部件的需求。60年代出現(xiàn)，剛開始是一種計算物料（原材料、在制品、外購件以至產成品）需求量和需求時間的系統(tǒng)，是開環(huán)的，沒有信息反饋，也沒有控制后來，從供應商和生產現(xiàn)場取得了信息反饋，形成了閉環(huán)MRP。139狹義MRPMRP系統(tǒng)是當企業(yè)的最終產品需求確定之后，根據產品MRP的架構預測經營計劃工廠當前生產能力外購件需求計劃采購訂單供貨單位信息反饋自制件投入出產計劃能力需求計劃車間生產作業(yè)計劃作業(yè)統(tǒng)計與控制主生產計劃MRP庫存狀態(tài)文件產品結構文件140MRP的架構預測經營計劃工廠當前生產能力外購件需求計劃采購訂周次產品A（臺）13109876543211215111111111產品F（臺）配件C（件）主生產計劃表141周次產品A（臺）1310987654321121511111BOM-物料結構清單單層多層桌基300桌面025螺絲組822桌子100桌腿306桌腿螺栓326框架357桌基300面板031膠075桌面025螺絲組822桌子1004-7142BOM-物料結構清單單層桌基300桌面025螺絲組822桌子BOM-物料結構清單AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）LA=2周LB=1周LC=1周LC=2周LD=1周0層4層3層2層1層143BOM-物料結構清單AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3計算機系統(tǒng)存儲的BOM層號物料編號物料名稱單位數(shù)量類型耗損率ABC碼生效日期失效日期提前期0XXXA1M1A9501012001123121XXXB1M1A9501012001123112XXC4M1B9501012001123123XXXD8M1C9501012001123113XXXE5M1C9501012001123114XXXGKG9B0.8C000000009999999944XXXHKG6B0.9C00000000999999994144計算機系統(tǒng)存儲的BOM層號物料編號物料名稱單位數(shù)量類型耗損率標準損耗標準損耗的設定，直接影響產品的標準成本．要將實際損耗與標準損耗做對比進行分析．損耗要求周期性回顧和重審．損耗要設定考核目標．

145標準損耗標準損耗的設定，直接影響產品的標準成本．57庫存狀態(tài)文件部件CLT=2WKS周次1234567891011總需求量300300300預計到貨量400現(xiàn)有數(shù)2020420420420420120120120-180-180-480凈需要量180300計劃發(fā)出訂貨量180300146庫存狀態(tài)文件部件C周次1234567891011總需求量30提前期當在第10周需要100個B，請問在第幾周下D的訂單？147提前期當在第10周需要100個B，請問在第幾周下D的訂單？5MRP的計算邏輯

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kg）E（1）D（3）E（3）H（2kg）

G（3kg

H（2kg）E（1）D（3）H（2kg）G（3kg）0層4層3層2層1層148MRP的計算邏輯

AC（2）D（2）C（2）B（1）G（3kMRP的計算邏輯

產品項目提前期項目周次1234567891011A（零層）2周總需要量1015預計到貨量現(xiàn)有數(shù)00000000-10-10-10-25凈需要量1015計劃發(fā)出訂貨量1015B（1層）1周總需要量1015預計到貨量10現(xiàn)有數(shù)21212121212222-13凈需要量13計劃發(fā)出訂貨量13C（2層）2周總需要量202630預計到貨量10現(xiàn)有數(shù)5515151515-5-5-31-61凈需要量52630計劃發(fā)出訂貨量52630149MRP的計算邏輯

產品項目提前期項目周次1234567891傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點1.固定(標準)的前置時間(L/T)2.固定(標準)的批量(lotsize)3.假設產能無限(infinitecapacity)4.MRP批次作業(yè)─缺乏實時處理的觀念5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上6.缺乏整合性的評估，包括產能和供貨商─見樹而不見林7.不能及時指出異?；蚶獾臓顩r150傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點1.固定(標準)的前置時間(L/T)6廣義MRP（II）MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING又稱制造資源計劃，是以物料需求計劃（MRP）為核心，覆蓋企業(yè)生產活動所有領域，有效利用資源的生產管理思想和方法的人-機應用系統(tǒng)。包含物料需求計劃（MRP）、產能需求計劃（CRP）、現(xiàn)場控制（SFC）、需求管理（DM）等功能151廣義MRP（II）MANUFACTURINGRESOURERP企業(yè)資源計劃（ERP）基本思想是將制造企業(yè)的制造流程看作是一個緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、制造商、分銷網絡和客戶。從本質上講，企業(yè)資源計劃（ERP）仍然是以MRPII為核心，但在功能和技術上超越了傳統(tǒng)的MRPII。152ERP企業(yè)資源計劃（ERP）基本思想是將制造企業(yè)的制造流程周物料計劃操作流程主計劃維護運行MRP周供應鏈會議運行MRP更改MPS,重新修改或確認重新檢查MRP周一晚周二晚周三下午周三下午周三晚周四后的任何時間周四上午周三上午檢查MRP確認供應商計劃下達采購訂單訂單跟蹤任何時間DRP維護預測維護周一下午周一上午周三下午運行MPS運行DRP周一中午周一晚主計劃修改否(Y/N)YN153周物料計劃操作流程主計劃維護運行MRP周供應鏈會議運行MRP庫存管理