KPI導入基本知識講義課件

關鍵業(yè)績指標（）導入培訓

&?關鍵業(yè)績指標（）導入培訓

&?1關鍵業(yè)績指標（）體系的核心作用定義關鍵業(yè)績指標（）概念企業(yè)基本管理企業(yè)績效管理企業(yè)價值管理構(gòu)成要素資源、結(jié)構(gòu)、流程、職位目標、策略、管理資本、知識、勞動、企業(yè)家管理領域基礎管理管理控制系統(tǒng)公司治理管理導向運行正常產(chǎn)出高效未來收益豐厚導向類別滿意目標（ACCEPTGOAL）最佳目標（EXCELLENTGOAL）經(jīng)濟目標（ECOMOMICGOAL）管理工具標準化KPIEVA、資本定價管理全程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略管理?關鍵業(yè)績指標（）體系的核心作用定義關鍵業(yè)績指標（）概念企業(yè)基2定義關鍵業(yè)績指標（）概念關鍵業(yè)績指標（）體系的核心作用選擇—實施方案確定行為調(diào)整組織幾結(jié)構(gòu)明確責任人資源分配評價與有效控制戰(zhàn)略實施推進目標關鍵業(yè)績指標體系是戰(zhàn)略實施過程中的核心內(nèi)容，體系也是戰(zhàn)略實施確保目標達成的重要工具和手段?定義關鍵業(yè)績指標（）概念關鍵業(yè)績指標（）體系的核心作用選擇—3定義關鍵業(yè)績指標（）概念關鍵業(yè)績指標：—體系首先是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業(yè)績指標是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。管理思想的詮釋：關鍵業(yè)績指標的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。關鍵業(yè)績指標是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價的標桿。關鍵業(yè)績指標的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學的方法現(xiàn)實的目標并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。關鍵業(yè)績指標的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標科學的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關鍵業(yè)績指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。關鍵業(yè)績指標的管理是把個人、團隊、、組織目標、績效與價值分配進行有機結(jié)合和管理的過程。?定義關鍵業(yè)績指標（）概念?4關鍵業(yè)績指標的重點所在：1、是關鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應達成目標的關鍵點，也反應達成目標的關鍵路徑和價值的增值的過程。2、與目標在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。3、是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應主動性的為達成目標所設立的路徑標識定義關鍵業(yè)績指標（）概念?關鍵業(yè)績指標的重點所在：定義關鍵業(yè)績指標（）概念?5關鍵業(yè)績指標（）的主要作用實施戰(zhàn)略管理和價值管理的工具關鍵業(yè)績指標體系是在企業(yè)的使命/愿景驅(qū)動下，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，透過由上致下的組織目標、流程目標和科學的邏輯方法推論和衍生而成。企業(yè)的體系通過全面的詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標，并采用科學的方法將之具體化和量化，體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標溝通和連接各層級策略目標以及量度規(guī)劃、設定反應目標的指標，并界定、效準組織和組織成員的策略行動和方向為分配資源提供依據(jù)加強了策略行動的反饋，并促進組織的學習與成長強調(diào)跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限組織日?；A管理、績效管理和評價中的核心工具組織的體系也是為了保證管理者的日常工作時刻保持有目的和有重點，并且能夠較為準確的對組織和組織成員的行為結(jié)果提供評價的標桿，能夠為激勵組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)體系實施管理，能使各級管理者能更明確和有針對的采用適宜的管理方法來達成組織目標，同時也能使組織成員更了解自身的行為目的和組織對他行為的要求，促使組織成員向受到組織激勵的方面努力。體系在組織的管理運用中深刻的揭示了“目標—行為—結(jié)果”的關系。定義關鍵業(yè)績指標（）概念?關鍵業(yè)績指標（）的主要作用定義關鍵業(yè)績指標（）概念?6關鍵業(yè)績指標體系是組織目標最明確的表現(xiàn)形式目標：目標=指標族+時間+程度一般來說，指標關注全面性，均衡性，而目標則強調(diào)階段性、并突出重點。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標程度。指標：指標是反映目標關鍵要素的邏輯結(jié)點，并是衡量結(jié)果相對于目標程度的標桿?；隗w系的運用原理，建立相應的績效評價體系，以為核心，對組織和組織成員的行為結(jié)果進行科學的評價，并在評價的基礎上進行合理的價值分配定義關鍵業(yè)績指標（）概念?關鍵業(yè)績指標體系是組織目標最明確的表現(xiàn)形式定義關鍵業(yè)績指標（7業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相結(jié)合的產(chǎn)物，它能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略方向經(jīng)營計劃業(yè)績衡量業(yè)績管理用于決策和采取行動的信息行動計劃重要性排序影響分析行動?業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相8企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績指標體系企業(yè)理念()企業(yè)長遠發(fā)展方向和終極目標——使命()企業(yè)中短期發(fā)展目標公司年度經(jīng)營計劃–組織業(yè)績指標部門年度工作計劃–部門/團隊業(yè)績指標員工個人工作計劃–個人業(yè)績指標業(yè)績管理體系介紹?企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績指標體系業(yè)績管理體系介紹?9公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績業(yè)績達成目標分解年度業(yè)績目標……職位職責衡量標準激勵機制浮動工資漲薪晉級業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理?公司部門業(yè)績個人業(yè)績業(yè)績目標年度業(yè)績目標業(yè)績管理體系介紹業(yè)績10業(yè)績管理體系介紹（宏觀業(yè)績管理）（微觀業(yè)績管理）計劃實施考核報酬企業(yè)績效計劃輔導檢查報酬SBU/部門個體績效日常性階段性?業(yè)績管理體系介紹（宏觀業(yè)績管理）（微觀業(yè)績管理）計劃實考核11目標考核與評價輔導報酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標改進宏觀業(yè)績管理與微觀業(yè)績管理的循環(huán)業(yè)績管理體系介紹?目標考核與評價輔導報酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標改12業(yè)績管理體系介紹在業(yè)績管理中困擾的問題：1、用什么反映業(yè)績？

2、如何讓微觀的行為結(jié)果支撐企業(yè)的目標達成？3、那些思想和工具能夠使我們進行有效的業(yè)績管理？4、在業(yè)績管理中如何發(fā)揮組織系統(tǒng)的效能？

?業(yè)績管理體系介紹在業(yè)績管理中困擾的問題：?13財務報告指標評價法評價內(nèi)容基本指標基本分值修正指標修正后分值評議指標評議分數(shù)綜合分數(shù)指標權(quán)重指標系數(shù)財務效益狀況凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率報值增值率銷售利潤率成本費用率小計資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)損失比率小計償債能力狀況資產(chǎn)負債率已獲利息倍數(shù)流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比小計發(fā)展能力狀況銷售收入增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率固定資產(chǎn)成新率三年利潤平均增長率小計合計來源；財政部統(tǒng)計評價司業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?財務報告指標評價法評價內(nèi)容基本指標基本分值修正指標修正后分值14財務報告指標評價法的應用三要素法：投資報酬率==

凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對應要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤率][財務杠桿倍數(shù)]業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?財務報告指標評價法的應用三要素法：凈利潤×凈利潤銷售總額總資15五要素法：投資報酬率==

凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售總額銷售總額股東權(quán)益×對應要素[稅務負擔][財務成本][銷售利潤率][資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][財務杠桿倍數(shù)]×銷售總額總資產(chǎn)營業(yè)利潤銷售額稅前利潤營業(yè)利潤凈利潤稅前利潤總資產(chǎn)股東權(quán)益×××=財務報告指標評價法的應用業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?五要素法：凈利潤凈利潤銷售總額×對應要素×銷16建立責任中心()成本中心()利潤中心()投資中心()成本中心成本中心是指只對其成本或費用承擔經(jīng)濟責任,負責控制和報告成本的責任中心利潤中心是對利潤負責的責任中心,它是一個即能控制成本,又能控制收入的責任單元,它對收入和成本都要承擔責任的單元.投資中心指對投資負責的責任中心,起特點是,既要對成本、收入、利潤負責，還要對投資效果負責。投資中心是最高層次的責任中心。責任中心的特點；1、責任中心實際上是一個信息系統(tǒng)，通過預算與實際的差異分析，把實際業(yè)績評價與行為控制聯(lián)系并結(jié)合起來責任會計考核法的應用

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?建立責任中心()責任會計考核法的應用

業(yè)績管理體系——管172、責任會計制度的設計是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關的。一般而言，利潤中心和投資中心是與分權(quán)組織相聯(lián)系的，而成本中心則與集權(quán)組織密切相關3、責任中心重在對部分業(yè)績進行考核，它是人為的劃分責任中心，假定他們是獨立的實體，產(chǎn)品在內(nèi)部轉(zhuǎn)移可能會使各責任中心之間產(chǎn)生矛盾，因此，相對準確公正的業(yè)績評價與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定存在密切關系，轉(zhuǎn)移價格與責任會計制度的實施成敗有密切關系。責任會計考核法的應用

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?2、責任會計制度的設計是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關的。一般而言，18業(yè)績報告（）：成本中心業(yè)績報告特點；成本中心所需計量和考核的成本，不是歸屬于各該中心的全部成本而是可控成本與傳統(tǒng)財務會計的產(chǎn)品成本歸集對象和目的不同，產(chǎn)品是“誰受益、誰承擔”，而責任成本是以責任中心為對象，“誰負責、誰承擔”成本中心的實際發(fā)生成本（主體為可控的責任成本）是與預算進行比較分析的，從差異中找原因。利潤中心業(yè)績報告特點；利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心；業(yè)績特征；主要評價的對象是責任中心的“貢獻毛益”。貢獻毛益=銷售收入總額－變動成本總額具體細分析；部門貢獻毛益=部門銷售收入－部門變動成本部門可控毛益=部門貢獻毛益－部門可控固定成本部門毛益=部門可控毛益－部門不可控固定成本部門稅前利潤=部門毛益－分配的公司共同固定成本業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?業(yè)績報告（）：業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?19業(yè)績報告（）：投資中心業(yè)績報告特點；對投資中心不僅要考核成本、利潤，還必須對資金使用的效果進行重點考核及評價（常用的指標是——)對投資中心的其他評價與利潤中心的指標采用相似。如；銷售收入、銷售成本、營業(yè)利潤等等業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?業(yè)績報告（）：業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?20平衡記分卡的基本思想框架（見另）財務（FINANCIAL）：為了滿足股東的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向投資者展現(xiàn)什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現(xiàn)目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃組織（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現(xiàn)目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標業(yè)績管理體系——管理工具的選擇平衡記分卡制度的應用

?平衡記分卡的基本思想框架（見另）財務（FINANCIAL）：21關于（——經(jīng)濟增加值）概念：就是稅后凈利潤減去投入資本的機會成本后的所得；注重成本費用是的明顯特征。管理人員在運用資本時，必須為資本付費?？紤]了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本。它是股東定義的真正利潤！如股東要求10%的投資回報率，那么只有當他們分享的稅后凈利潤超出10%的資本金時，他們才在“賺錢”

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?關于（——經(jīng)濟增加值）概念：業(yè)績管理體系——管理工具的選22概念：實際上是一個管理思想和體系，它包括4M；評價指標體系（）。管理體系（）。激勵體系（）。理念體系（）！

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?概念：業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?23關于云大科技關鍵業(yè)績指標()體系的選擇依據(jù)云大科技的內(nèi)外環(huán)境、資源能力和管理基礎，我們建議云大科技在企業(yè)的戰(zhàn)略管理、價值管理、業(yè)績管理以及考核體系方面全面使用《平衡記分卡》（——）《平衡記分卡》（）指導思想把公司（上級主管或股東）層次的戰(zhàn)略目標與具體業(yè)務單元（）、部門和組織成員的行動目標進行有效的結(jié)合，以此對具體階段的組織行為產(chǎn)生指引和評價，從而達成組織績效的提高和組織價值的突現(xiàn)。《平衡記分卡》（）管理特點最為突出的特點是；管理控制（為企業(yè)目標而實施）綜合測評（基于目標而對行為結(jié)果的評價）溝通交流（為達成目標而進行——策略）云大科技業(yè)績管理體系——管理工具的選擇（建議）?關于云大科技關鍵業(yè)績指標()體系的選擇云大科技業(yè)績管理體24平衡記分卡的——目標（OBJECTIVES）量度（MEASURES）是組織的愿景與策略衍生而來的??！【傳統(tǒng)的會計模式】產(chǎn)品的創(chuàng)新、流程的能力、員工的技術(shù)、積極性、顧客的忠誠，可能永遠沒有被資產(chǎn)負債表承認的時候?。　酒胶庥浄挚ā科胶庥浄挚ㄓ梦磥砜冃У牧慷?，來彌補僅僅衡量過去績效的財務量度之不足。使企業(yè)關注如何創(chuàng)造未來價值。KPI【價值鏈：擴大的傳統(tǒng)財務會計模式，衍生反映企業(yè)的無形和智慧價值】財務顧客內(nèi)部流程學習與成長首先決定財務和顧客的目標。然后辨認企業(yè)內(nèi)部流程目標《平衡記分卡》的沿革?平衡記分卡的——目標（OBJECTIVES）【傳統(tǒng)的會計模25平衡記分卡制度的應用

平衡記分卡的思想起源：對于傳統(tǒng)的會計方法對企業(yè)的業(yè)績進行管理有如下不足；許多對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財務因素，難以在財務報告中反映出來，因而難以正確評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。傳統(tǒng)的業(yè)績管理制度是基于歷史的會計數(shù)據(jù)，是對過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價，雖對當前和未來有一定的參考和指導，但不能為日常工作及時提供行動指南，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當前與長期戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)的會計式業(yè)績管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。傳統(tǒng)的業(yè)績管理是相對靜態(tài)的，滯后的。無法動態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對企業(yè)的業(yè)績實施評價和指引。

《平衡記分卡》的沿革?平衡記分卡制度的應用

平衡記分卡的思想起源：《平衡記分卡26目標量度指標行動財務

財務成功！【我們對股東應如何表現(xiàn)？】目標量度指標行動顧客【為了達到愿景，我們對顧客應如何表現(xiàn)】目標量度指標行動學習與成長【為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持進步和創(chuàng)新】目標量度指標行動企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略《平衡記分卡》的結(jié)構(gòu)及思想詮釋?目標量度指標行動財務財27股東和顧客的外部量度流程/成長/創(chuàng)新的內(nèi)部量度過去努力成果的量度未來驅(qū)動績效的量度客觀的量化的成果量度主觀的愿景期望的績效驅(qū)動量度平衡平衡記分卡是一個戰(zhàn)略性管理體系《平衡記分卡》的內(nèi)在關系詮釋?股東和顧客流程/成長/創(chuàng)新過去未來客觀的主觀的平28結(jié)構(gòu)層面意義說明財務結(jié)果性指標揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對與改善企業(yè)營利是否有所貢獻顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業(yè)提供給目標顧客的價值主張（）核心顧客成果的驅(qū)動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務報酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發(fā)現(xiàn)貢獻卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程學習與成長為了實現(xiàn)組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強《平衡記分卡》——四個構(gòu)面的意義?結(jié)構(gòu)層面財務結(jié)果性指標顧客確立競爭市場和目標顧客內(nèi)部流程明確29策略目標策略成果量度（結(jié)果指標）績效驅(qū)動因素（領先指標）財務指標顧客構(gòu)面組織構(gòu)面學習構(gòu)面ROE市場成長率目標實現(xiàn)率客戶滿意率品牌提升率意外虧損費用率內(nèi)部投訴率成本貢獻率員工綜合能力知名度/美譽度響應度計劃實現(xiàn)率質(zhì)量職工人數(shù)變動開支額度人力資源規(guī)劃培訓計劃信息\資訊成本（例）《平衡記分卡》——四個構(gòu)面的邏輯關系?策略目標策略成果量度（結(jié)果指標）績效驅(qū)動因素（領先指標）財務30

策略主題戰(zhàn)略業(yè)務單元產(chǎn)品分化策略成本領先策略集中化策略（資本策略）成長市場區(qū)隔的營收成長率新產(chǎn)品、服務、顧客占營收的百分比員工平均收益投資（占營業(yè)收入的百分比）新產(chǎn)品（占營業(yè)收入的百分比）維持目標顧客和客戶的占有率整合銷售新應用占營收的百分比顧客和產(chǎn)品線的獲利率相對于競爭對手的成本成本下降率間接開支（占營業(yè)收入的百分比）營運資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期）主要資產(chǎn)類別的資本運用報酬率資產(chǎn)利用率收益顧客和產(chǎn)品線的獲利率非獲利顧客的比率單位成本（每種產(chǎn)品、每個交易）回收周期產(chǎn)出量衡量策略的財務主題財務?

31顧客層面的主題市場指標含義市場份額類反映業(yè)務部門在市場的業(yè)務比率顧客留住率從絕對和相對意義上，反映業(yè)務部門保留或維持顧客關系的比率顧客獲得率從絕對和相對意義上，評估業(yè)務部門吸引或贏得新的顧客或業(yè)務的比率顧客滿意度根據(jù)具體業(yè)績標準來評價顧客對產(chǎn)品或服務的滿意程度顧客的價值在扣除支付某一顧客的特定支出后，評價一個顧客或部門的凈利潤?顧客層面的主題市場指標含義市場份額類反映業(yè)務部門在市場的業(yè)務32顧客的價值主張價值=產(chǎn)品和服務的屬性＋＋形象關系功能時間價格品質(zhì)產(chǎn)品/服務的屬性形象關系產(chǎn)品種類多服務無錯誤服務及時信譽完美便利個性化顧問回應及時良師益友策略量度服務失誤指數(shù)服務時間核心顧客量度顧客滿意度市場占有率顧客爭取率顧客維系率市場?顧客的價值主張價值=產(chǎn)品和服務的屬性＋＋形象關系功能時間價格33以利益關系為中心以產(chǎn)品為中心以客戶為中心競爭轉(zhuǎn)移以短缺型經(jīng)濟下的產(chǎn)品質(zhì)量/價格為生命的諸多策略過剩經(jīng)濟下的以市場為中心的諸多策略顧客的價值主張——不同經(jīng)濟形態(tài)下的管理重心市場?以利益關系為中心以產(chǎn)品為中心以客戶為中心競爭轉(zhuǎn)移以短缺型經(jīng)濟34關注客戶的背景企業(yè)A8A1A2A7A4A3A5A6企業(yè)管理的重心：從內(nèi)部向外部擴展從生產(chǎn)/建設向市場/客戶關系管理轉(zhuǎn)移市場區(qū)隔市場?關注客戶的背景企業(yè)A8A1A2A7A4A3A5A6企業(yè)管理的35顧客的價值主張——需求與市場特征功能質(zhì)量/價格服務個性化滿足發(fā)展階段需求層次市場?顧客的價值主張——需求與市場特征功能質(zhì)量/價格服務個性化滿足36以產(chǎn)品為中心以客戶為中心盡量爭取更多客戶發(fā)現(xiàn)客戶最有可能購買的東西盡量爭取讓客戶多買竭力尋求最有價值的客戶著眼于價格競爭著眼于滿足客戶需求基于既定方針和預先計劃安排行動根據(jù)實時反饋信息，指導行動依靠銷售人員、客戶服務代表解決投訴銷售和服務不分家追求銷售利潤和銷售數(shù)據(jù)從銷售中獲取長久價值和客戶數(shù)據(jù)生產(chǎn)銷售想賣的產(chǎn)品銷售客戶需要的產(chǎn)品通過客戶保持競爭優(yōu)勢顧客的價值主張——兩種管理思想的分別市場?以產(chǎn)品為中心以客戶為中心盡量爭取更多客戶發(fā)現(xiàn)客戶最有可能購買37客戶價值主張的表現(xiàn)市場銷售收入/利潤市場占有率消費者滿意度經(jīng)銷商滿意度產(chǎn)品和服務屬性舒適、干凈的服務場所形象可信賴的品牌經(jīng)驗/知識的收獲快速反應的服務友善/樂于助人獎勵忠誠經(jīng)銷商獲利率改善經(jīng)銷商品質(zhì)高素質(zhì)的業(yè)務代表培訓和溝通不斷增加的加盟價值創(chuàng)新的產(chǎn)品管理效率廣告與宣傳客戶的價值主張企業(yè)的價值實現(xiàn)度量市場占有率客戶滿意度經(jīng)銷商獲利率（相對潛力評價）經(jīng)銷商滿意度調(diào)查結(jié)果用戶流量用戶數(shù)量例：?客戶價值主張的表現(xiàn)市場銷售收入/利潤市場占有率消費者滿意度經(jīng)38組織及組織流程的含義組織組織和組織流程是為實現(xiàn)股東（上級主管）、企業(yè)戰(zhàn)略目標、客戶的價值而設定的。從《平衡記分卡》的思想而言，我們的組織和流程就是為了創(chuàng)造令股東（企業(yè)領導）滿意的財務結(jié)果，令客戶滿意的價值貢獻。因此，在清晰的知曉企業(yè)（股東）的要求和客戶的價值主張后，我們必須使我們的流程表現(xiàn)優(yōu)異，使我們的組織和流程富有效率。通用的流程一般包含下列內(nèi)容（核心價值鏈）：滿足客戶的價值主張深入了解客戶的價值主張識別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務實現(xiàn)產(chǎn)品和服務傳遞產(chǎn)品和服務服務客戶實現(xiàn)企業(yè)的價值（股東滿意）創(chuàng)新流程營運流程銷售/服務流程客戶希望未來的產(chǎn)品為他們帶來那些利益？如何通過創(chuàng)新，比競爭對手搶先提供這些利益？如何高效的實現(xiàn)那些能滿足客戶價值的產(chǎn)品與服務？成本與質(zhì)量，以及及時的供給？如何表現(xiàn)產(chǎn)品和服務的特質(zhì)？如何反應快速，如何體現(xiàn)服務的差異？必須關注的問題?組織及組織流程的含義組織組織和組織流程是為實現(xiàn)股東（上級主管39滿足客戶的價值主張深入了解客戶的價值主張識別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務實現(xiàn)產(chǎn)品和服務傳遞產(chǎn)品和服務服務客戶實現(xiàn)企業(yè)的價值（股東滿意）創(chuàng)新流程營運流程銷售/服務流程新產(chǎn)品/服務占營業(yè)收入的比率？新產(chǎn)品上市速度？獨家產(chǎn)品/服務數(shù)量？新產(chǎn)品競爭度（成本貢獻率）？

產(chǎn)品/服務提供及時度？產(chǎn)品/服務質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務實現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務固定成本？

？？組織及組織流程的含義組織？？?滿足客戶深入了解識別創(chuàng)造產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品傳遞產(chǎn)品服務客戶實現(xiàn)企業(yè)40財務構(gòu)面、客戶構(gòu)面、組織/組織流程構(gòu)面的目標，確立了企業(yè)（組織）必須在那方面表現(xiàn)卓越，才能達到突破性的績效。而學習與成長構(gòu)面的目標為其他幾個構(gòu)面的宏大目標提供基礎架構(gòu)，是驅(qū)使其他構(gòu)面獲得卓越成果的動力?！镀胶庥浄挚ā吩诖藰?gòu)面的思想是強調(diào)投資未來的重要性。這一構(gòu)面可以分成三個主要范疇；1、員工的能力（員工的技術(shù)、技能的提高）2、信息支撐的能力（一線的員工是否得到正確、及時的資訊，反饋是否及時）3、激勵、授權(quán)和組織適配度（個人與組織的適配）個人目標是否完全適配組織目標是否建立了以團隊為基礎的績效考核和激勵機制但最為核心的是“員工”或組織成員?。?！體現(xiàn)在；員工滿意度、員工忠誠度、員工的貢獻率（勞動生產(chǎn)率）這是學習與成長的驅(qū)動因素！值得注意的是：我們應該關注改進！?。W習與成長學習與成長的含義?財務構(gòu)面、客戶構(gòu)面、組織/組織流程構(gòu)面的目標，確立了企業(yè)（組41學習與成長學習與成長的含義卓越的結(jié)果員工忠誠度員工生產(chǎn)率員工滿意度管理基礎/系統(tǒng)能力組織氛圍/企業(yè)文化員工技能?學習與成長學習與成長的含義卓越的結(jié)果員工忠誠度員工生產(chǎn)率員工42小結(jié)??！我們從〈平衡記分卡〉的管理思想中可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的管理思想實際上就是……滿意度管理?。?！投資者/股東滿意！客戶（包含內(nèi)部客戶）滿意！組織成員滿意！相關利益者/社會滿意！管理者滿意！?小結(jié)??！我們從〈平衡記分卡〉的管理思想中可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的管理43財務構(gòu)面顧客（市場）構(gòu)面學習與成長組織構(gòu)面價值驅(qū)動企業(yè)目標《平衡記分卡》的思想意圖關鍵致勝因素小結(jié)！！?財務構(gòu)面顧客（市場）學習與成長組織構(gòu)面價值驅(qū)動企業(yè)目標《平衡44關鍵業(yè)績指標（KPI）可能的分布層次總經(jīng)理及高管部門/SBU部門/SBU部門/SBU部門/SBU各系統(tǒng)的操作層面戰(zhàn)略管理價值管理績效管理基礎管理80%50%基礎端戰(zhàn)略端戰(zhàn)略結(jié)果性KPI指標執(zhí)行結(jié)果性KPI指標決策、投資中心責任中心結(jié)果中心公司級KPISBU或部門級KPI員工級KPI利潤中心成本中心業(yè)績管理體系——關鍵業(yè)績指標體系分布……?關鍵業(yè)績指標（KPI）可能的分布層次總經(jīng)理及高管部門/SBU45演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！46關鍵業(yè)績指標（）導入培訓

&?關鍵業(yè)績指標（）導入培訓

&?47關鍵業(yè)績指標（）體系的核心作用定義關鍵業(yè)績指標（）概念企業(yè)基本管理企業(yè)績效管理企業(yè)價值管理構(gòu)成要素資源、結(jié)構(gòu)、流程、職位目標、策略、管理資本、知識、勞動、企業(yè)家管理領域基礎管理管理控制系統(tǒng)公司治理管理導向運行正常產(chǎn)出高效未來收益豐厚導向類別滿意目標（ACCEPTGOAL）最佳目標（EXCELLENTGOAL）經(jīng)濟目標（ECOMOMICGOAL）管理工具標準化KPIEVA、資本定價管理全程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略管理?關鍵業(yè)績指標（）體系的核心作用定義關鍵業(yè)績指標（）概念企業(yè)基48定義關鍵業(yè)績指標（）概念關鍵業(yè)績指標（）體系的核心作用選擇—實施方案確定行為調(diào)整組織幾結(jié)構(gòu)明確責任人資源分配評價與有效控制戰(zhàn)略實施推進目標關鍵業(yè)績指標體系是戰(zhàn)略實施過程中的核心內(nèi)容，體系也是戰(zhàn)略實施確保目標達成的重要工具和手段?定義關鍵業(yè)績指標（）概念關鍵業(yè)績指標（）體系的核心作用選擇—49定義關鍵業(yè)績指標（）概念關鍵業(yè)績指標：—體系首先是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業(yè)績指標是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。管理思想的詮釋：關鍵業(yè)績指標的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。關鍵業(yè)績指標是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價的標桿。關鍵業(yè)績指標的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學的方法現(xiàn)實的目標并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。關鍵業(yè)績指標的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標科學的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關鍵業(yè)績指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。關鍵業(yè)績指標的管理是把個人、團隊、、組織目標、績效與價值分配進行有機結(jié)合和管理的過程。?定義關鍵業(yè)績指標（）概念?50關鍵業(yè)績指標的重點所在：1、是關鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應達成目標的關鍵點，也反應達成目標的關鍵路徑和價值的增值的過程。2、與目標在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。3、是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應主動性的為達成目標所設立的路徑標識定義關鍵業(yè)績指標（）概念?關鍵業(yè)績指標的重點所在：定義關鍵業(yè)績指標（）概念?51關鍵業(yè)績指標（）的主要作用實施戰(zhàn)略管理和價值管理的工具關鍵業(yè)績指標體系是在企業(yè)的使命/愿景驅(qū)動下，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，透過由上致下的組織目標、流程目標和科學的邏輯方法推論和衍生而成。企業(yè)的體系通過全面的詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標，并采用科學的方法將之具體化和量化，體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標溝通和連接各層級策略目標以及量度規(guī)劃、設定反應目標的指標，并界定、效準組織和組織成員的策略行動和方向為分配資源提供依據(jù)加強了策略行動的反饋，并促進組織的學習與成長強調(diào)跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限組織日常基礎管理、績效管理和評價中的核心工具組織的體系也是為了保證管理者的日常工作時刻保持有目的和有重點，并且能夠較為準確的對組織和組織成員的行為結(jié)果提供評價的標桿，能夠為激勵組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)體系實施管理，能使各級管理者能更明確和有針對的采用適宜的管理方法來達成組織目標，同時也能使組織成員更了解自身的行為目的和組織對他行為的要求，促使組織成員向受到組織激勵的方面努力。體系在組織的管理運用中深刻的揭示了“目標—行為—結(jié)果”的關系。定義關鍵業(yè)績指標（）概念?關鍵業(yè)績指標（）的主要作用定義關鍵業(yè)績指標（）概念?52關鍵業(yè)績指標體系是組織目標最明確的表現(xiàn)形式目標：目標=指標族+時間+程度一般來說，指標關注全面性，均衡性，而目標則強調(diào)階段性、并突出重點。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標程度。指標：指標是反映目標關鍵要素的邏輯結(jié)點，并是衡量結(jié)果相對于目標程度的標桿?；隗w系的運用原理，建立相應的績效評價體系，以為核心，對組織和組織成員的行為結(jié)果進行科學的評價，并在評價的基礎上進行合理的價值分配定義關鍵業(yè)績指標（）概念?關鍵業(yè)績指標體系是組織目標最明確的表現(xiàn)形式定義關鍵業(yè)績指標（53業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相結(jié)合的產(chǎn)物，它能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略方向經(jīng)營計劃業(yè)績衡量業(yè)績管理用于決策和采取行動的信息行動計劃重要性排序影響分析行動?業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相54企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績指標體系企業(yè)理念()企業(yè)長遠發(fā)展方向和終極目標——使命()企業(yè)中短期發(fā)展目標公司年度經(jīng)營計劃–組織業(yè)績指標部門年度工作計劃–部門/團隊業(yè)績指標員工個人工作計劃–個人業(yè)績指標業(yè)績管理體系介紹?企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績指標體系業(yè)績管理體系介紹?55公司業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績業(yè)績達成目標分解年度業(yè)績目標……職位職責衡量標準激勵機制浮動工資漲薪晉級業(yè)績管理體系介紹業(yè)績管理?公司部門業(yè)績個人業(yè)績業(yè)績目標年度業(yè)績目標業(yè)績管理體系介紹業(yè)績56業(yè)績管理體系介紹（宏觀業(yè)績管理）（微觀業(yè)績管理）計劃實施考核報酬企業(yè)績效計劃輔導檢查報酬SBU/部門個體績效日常性階段性?業(yè)績管理體系介紹（宏觀業(yè)績管理）（微觀業(yè)績管理）計劃實考核57目標考核與評價輔導報酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標改進宏觀業(yè)績管理與微觀業(yè)績管理的循環(huán)業(yè)績管理體系介紹?目標考核與評價輔導報酬績效管理績效管理績效管理績效管理目標改58業(yè)績管理體系介紹在業(yè)績管理中困擾的問題：1、用什么反映業(yè)績？

2、如何讓微觀的行為結(jié)果支撐企業(yè)的目標達成？3、那些思想和工具能夠使我們進行有效的業(yè)績管理？4、在業(yè)績管理中如何發(fā)揮組織系統(tǒng)的效能？

?業(yè)績管理體系介紹在業(yè)績管理中困擾的問題：?59財務報告指標評價法評價內(nèi)容基本指標基本分值修正指標修正后分值評議指標評議分數(shù)綜合分數(shù)指標權(quán)重指標系數(shù)財務效益狀況凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率報值增值率銷售利潤率成本費用率小計資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)損失比率小計償債能力狀況資產(chǎn)負債率已獲利息倍數(shù)流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比小計發(fā)展能力狀況銷售收入增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率固定資產(chǎn)成新率三年利潤平均增長率小計合計來源；財政部統(tǒng)計評價司業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?財務報告指標評價法評價內(nèi)容基本指標基本分值修正指標修正后分值60財務報告指標評價法的應用三要素法：投資報酬率==

凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對應要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤率][財務杠桿倍數(shù)]業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?財務報告指標評價法的應用三要素法：凈利潤×凈利潤銷售總額總資61五要素法：投資報酬率==

凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售總額銷售總額股東權(quán)益×對應要素[稅務負擔][財務成本][銷售利潤率][資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][財務杠桿倍數(shù)]×銷售總額總資產(chǎn)營業(yè)利潤銷售額稅前利潤營業(yè)利潤凈利潤稅前利潤總資產(chǎn)股東權(quán)益×××=財務報告指標評價法的應用業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?五要素法：凈利潤凈利潤銷售總額×對應要素×銷62建立責任中心()成本中心()利潤中心()投資中心()成本中心成本中心是指只對其成本或費用承擔經(jīng)濟責任,負責控制和報告成本的責任中心利潤中心是對利潤負責的責任中心,它是一個即能控制成本,又能控制收入的責任單元,它對收入和成本都要承擔責任的單元.投資中心指對投資負責的責任中心,起特點是,既要對成本、收入、利潤負責，還要對投資效果負責。投資中心是最高層次的責任中心。責任中心的特點；1、責任中心實際上是一個信息系統(tǒng)，通過預算與實際的差異分析，把實際業(yè)績評價與行為控制聯(lián)系并結(jié)合起來責任會計考核法的應用

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?建立責任中心()責任會計考核法的應用

業(yè)績管理體系——管632、責任會計制度的設計是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關的。一般而言，利潤中心和投資中心是與分權(quán)組織相聯(lián)系的，而成本中心則與集權(quán)組織密切相關3、責任中心重在對部分業(yè)績進行考核，它是人為的劃分責任中心，假定他們是獨立的實體，產(chǎn)品在內(nèi)部轉(zhuǎn)移可能會使各責任中心之間產(chǎn)生矛盾，因此，相對準確公正的業(yè)績評價與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定存在密切關系，轉(zhuǎn)移價格與責任會計制度的實施成敗有密切關系。責任會計考核法的應用

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?2、責任會計制度的設計是與組織結(jié)構(gòu)模式密切相關的。一般而言，64業(yè)績報告（）：成本中心業(yè)績報告特點；成本中心所需計量和考核的成本，不是歸屬于各該中心的全部成本而是可控成本與傳統(tǒng)財務會計的產(chǎn)品成本歸集對象和目的不同，產(chǎn)品是“誰受益、誰承擔”，而責任成本是以責任中心為對象，“誰負責、誰承擔”成本中心的實際發(fā)生成本（主體為可控的責任成本）是與預算進行比較分析的，從差異中找原因。利潤中心業(yè)績報告特點；利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心；業(yè)績特征；主要評價的對象是責任中心的“貢獻毛益”。貢獻毛益=銷售收入總額－變動成本總額具體細分析；部門貢獻毛益=部門銷售收入－部門變動成本部門可控毛益=部門貢獻毛益－部門可控固定成本部門毛益=部門可控毛益－部門不可控固定成本部門稅前利潤=部門毛益－分配的公司共同固定成本業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?業(yè)績報告（）：業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?65業(yè)績報告（）：投資中心業(yè)績報告特點；對投資中心不僅要考核成本、利潤，還必須對資金使用的效果進行重點考核及評價（常用的指標是——)對投資中心的其他評價與利潤中心的指標采用相似。如；銷售收入、銷售成本、營業(yè)利潤等等業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?業(yè)績報告（）：業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?66平衡記分卡的基本思想框架（見另）財務（FINANCIAL）：為了滿足股東的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向投資者展現(xiàn)什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現(xiàn)目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃組織（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現(xiàn)目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標業(yè)績管理體系——管理工具的選擇平衡記分卡制度的應用

?平衡記分卡的基本思想框架（見另）財務（FINANCIAL）：67關于（——經(jīng)濟增加值）概念：就是稅后凈利潤減去投入資本的機會成本后的所得；注重成本費用是的明顯特征。管理人員在運用資本時，必須為資本付費?？紤]了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本。它是股東定義的真正利潤！如股東要求10%的投資回報率，那么只有當他們分享的稅后凈利潤超出10%的資本金時，他們才在“賺錢”

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?關于（——經(jīng)濟增加值）概念：業(yè)績管理體系——管理工具的選68概念：實際上是一個管理思想和體系，它包括4M；評價指標體系（）。管理體系（）。激勵體系（）。理念體系（）！

業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?概念：業(yè)績管理體系——管理工具的選擇?69關于云大科技關鍵業(yè)績指標()體系的選擇依據(jù)云大科技的內(nèi)外環(huán)境、資源能力和管理基礎，我們建議云大科技在企業(yè)的戰(zhàn)略管理、價值管理、業(yè)績管理以及考核體系方面全面使用《平衡記分卡》（——）《平衡記分卡》（）指導思想把公司（上級主管或股東）層次的戰(zhàn)略目標與具體業(yè)務單元（）、部門和組織成員的行動目標進行有效的結(jié)合，以此對具體階段的組織行為產(chǎn)生指引和評價，從而達成組織績效的提高和組織價值的突現(xiàn)?！镀胶庥浄挚ā罚ǎ┕芾硖攸c最為突出的特點是；管理控制（為企業(yè)目標而實施）綜合測評（基于目標而對行為結(jié)果的評價）溝通交流（為達成目標而進行——策略）云大科技業(yè)績管理體系——管理工具的選擇（建議）?關于云大科技關鍵業(yè)績指標()體系的選擇云大科技業(yè)績管理體70平衡記分卡的——目標（OBJECTIVES）量度（MEASURES）是組織的愿景與策略衍生而來的??！【傳統(tǒng)的會計模式】產(chǎn)品的創(chuàng)新、流程的能力、員工的技術(shù)、積極性、顧客的忠誠，可能永遠沒有被資產(chǎn)負債表承認的時候??！【平衡記分卡】平衡記分卡用未來績效的量度，來彌補僅僅衡量過去績效的財務量度之不足。使企業(yè)關注如何創(chuàng)造未來價值。KPI【價值鏈：擴大的傳統(tǒng)財務會計模式，衍生反映企業(yè)的無形和智慧價值】財務顧客內(nèi)部流程學習與成長首先決定財務和顧客的目標。然后辨認企業(yè)內(nèi)部流程目標《平衡記分卡》的沿革?平衡記分卡的——目標（OBJECTIVES）【傳統(tǒng)的會計模71平衡記分卡制度的應用

平衡記分卡的思想起源：對于傳統(tǒng)的會計方法對企業(yè)的業(yè)績進行管理有如下不足；許多對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財務因素，難以在財務報告中反映出來，因而難以正確評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。傳統(tǒng)的業(yè)績管理制度是基于歷史的會計數(shù)據(jù)，是對過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價，雖對當前和未來有一定的參考和指導，但不能為日常工作及時提供行動指南，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當前與長期戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)的會計式業(yè)績管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。傳統(tǒng)的業(yè)績管理是相對靜態(tài)的，滯后的。無法動態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對企業(yè)的業(yè)績實施評價和指引。

《平衡記分卡》的沿革?平衡記分卡制度的應用

平衡記分卡的思想起源：《平衡記分卡72目標量度指標行動財務

財務成功！【我們對股東應如何表現(xiàn)？】目標量度指標行動顧客【為了達到愿景，我們對顧客應如何表現(xiàn)】目標量度指標行動學習與成長【為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持進步和創(chuàng)新】目標量度指標行動企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略《平衡記分卡》的結(jié)構(gòu)及思想詮釋?目標量度指標行動財務財73股東和顧客的外部量度流程/成長/創(chuàng)新的內(nèi)部量度過去努力成果的量度未來驅(qū)動績效的量度客觀的量化的成果量度主觀的愿景期望的績效驅(qū)動量度平衡平衡記分卡是一個戰(zhàn)略性管理體系《平衡記分卡》的內(nèi)在關系詮釋?股東和顧客流程/成長/創(chuàng)新過去未來客觀的主觀的平74結(jié)構(gòu)層面意義說明財務結(jié)果性指標揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對與改善企業(yè)營利是否有所貢獻顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業(yè)提供給目標顧客的價值主張（）核心顧客成果的驅(qū)動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務報酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發(fā)現(xiàn)貢獻卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程學習與成長為了實現(xiàn)組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強《平衡記分卡》——四個構(gòu)面的意義?結(jié)構(gòu)層面財務結(jié)果性指標顧客確立競爭市場和目標顧客內(nèi)部流程明確75策略目標策略成果量度（結(jié)果指標）績效驅(qū)動因素（領先指標）財務指標顧客構(gòu)面組織構(gòu)面學習構(gòu)面ROE市場成長率目標實現(xiàn)率客戶滿意率品牌提升率意外虧損費用率內(nèi)部投訴率成本貢獻率員工綜合能力知名度/美譽度響應度計劃實現(xiàn)率質(zhì)量職工人數(shù)變動開支額度人力資源規(guī)劃培訓計劃信息\資訊成本（例）《平衡記分卡》——四個構(gòu)面的邏輯關系?策略目標策略成果量度（結(jié)果指標）績效驅(qū)動因素（領先指標）財務76

策略主題戰(zhàn)略業(yè)務單元產(chǎn)品分化策略成本領先策略集中化策略（資本策略）成長市場區(qū)隔的營收成長率新產(chǎn)品、服務、顧客占營收的百分比員工平均收益投資（占營業(yè)收入的百分比）新產(chǎn)品（占營業(yè)收入的百分比）維持目標顧客和客戶的占有率整合銷售新應用占營收的百分比顧客和產(chǎn)品線的獲利率相對于競爭對手的成本成本下降率間接開支（占營業(yè)收入的百分比）營運資金比率（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期）主要資產(chǎn)類別的資本運用報酬率資產(chǎn)利用率收益顧客和產(chǎn)品線的獲利率非獲利顧客的比率單位成本（每種產(chǎn)品、每個交易）回收周期產(chǎn)出量衡量策略的財務主題財務?

77顧客層面的主題市場指標含義市場份額類反映業(yè)務部門在市場的業(yè)務比率顧客留住率從絕對和相對意義上，反映業(yè)務部門保留或維持顧客關系的比率顧客獲得率從絕對和相對意義上，評估業(yè)務部門吸引或贏得新的顧客或業(yè)務的比率顧客滿意度根據(jù)具體業(yè)績標準來評價顧客對產(chǎn)品或服務的滿意程度顧客的價值在扣除支付某一顧客的特定支出后，評價一個顧客或部門的凈利潤?顧客層面的主題市場指標含義市場份額類反映業(yè)務部門在市場的業(yè)務78顧客的價值主張價值=產(chǎn)品和服務的屬性＋＋形象關系功能時間價格品質(zhì)產(chǎn)品/服務的屬性形象關系產(chǎn)品種類多服務無錯誤服務及時信譽完美便利個性化顧問回應及時良師益友策略量度服務失誤指數(shù)服務時間核心顧客量度顧客滿意度市場占有率顧客爭取率顧客維系率市場?顧客的價值主張價值=產(chǎn)品和服務的屬性＋＋形象關系功能時間價格79以利益關系為中心以產(chǎn)品為中心以客戶為中心競爭轉(zhuǎn)移以短缺型經(jīng)濟下的產(chǎn)品質(zhì)量/價格為生命的諸多策略過剩經(jīng)濟下的以市場為中心的諸多策略顧客的價值主張——不同經(jīng)濟形態(tài)下的管理重心市場?以利益關系為中心以產(chǎn)品為中心以客戶為中心競爭轉(zhuǎn)移以短缺型經(jīng)濟80關注客戶的背景企業(yè)A8A1A2A7A4A3A5A6企業(yè)管理的重心：從內(nèi)部向外部擴展從生產(chǎn)/建設向市場/客戶關系管理轉(zhuǎn)移市場區(qū)隔市場?關注客戶的背景企業(yè)A8A1A2A7A4A3A5A6企業(yè)管理的81顧客的價值主張——需求與市場特征功能質(zhì)量/價格服務個性化滿足發(fā)展階段需求層次市場?顧客的價值主張——需求與市場特征功能質(zhì)量/價格服務個性化滿足82以產(chǎn)品為中心以客戶為中心盡量爭取更多客戶發(fā)現(xiàn)客戶最有可能購買的東西盡量爭取讓客戶多買竭力尋求最有價值的客戶著眼于價格競爭著眼于滿足客戶需求基于既定方針和預先計劃安排行動根據(jù)實時反饋信息，指導