目標(biāo)管理與績效考核8

【目標(biāo)管理與績效考核】主講人：嚴(yán)曉風(fēng)先生【目標(biāo)管理】第一部分目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個(gè)人能力的提升向心力的提高有效的管理工具HEWITT1994統(tǒng)計(jì)有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克只要他們照者劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。目標(biāo)管理執(zhí)行過程1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異常現(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果目標(biāo)管理與“P-D-S”循環(huán)目標(biāo)管理的P〔計(jì)劃〕階段目標(biāo)管理的D〔實(shí)施〕階段目標(biāo)管理的C〔檢查〕階段目標(biāo)管理的A〔處置〕階段舉例：海外造船公司P-D-S目標(biāo)管理制度計(jì)劃階段目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。設(shè)定各一級單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。執(zhí)行階段目標(biāo)執(zhí)行與追蹤。考評階段目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告綜合績效評估與獎勵設(shè)定定關(guān)關(guān)鍵鍵考考核核指指標(biāo)標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）什么么是是關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)？？關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)是是用用于于評評估估和和管管理理被被評評估估者者績績效效的的定定量量化化或或行行為為化化的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體體系系；；關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)體體現(xiàn)現(xiàn)對對組組織織目目標(biāo)標(biāo)又又增增值值作作用用的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)；；通過過在在關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)上上達(dá)達(dá)成成的的承承諾諾，，員員工工與與管管理理人人員員就就可可以以進(jìn)進(jìn)行行工工作作期期望望、、工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)和和未未來來發(fā)發(fā)展展等等方方面面的的溝溝通通；；目標(biāo)標(biāo)種種類類1、、量量化化目目標(biāo)標(biāo)銷售售量量或或銷銷售售額額生產(chǎn)產(chǎn)量量利潤潤或或利利潤潤率率市場場占占有有率率良品品率率投資資回回報(bào)報(bào)率率存活活周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率2、、項(xiàng)項(xiàng)目目與與進(jìn)進(jìn)度度目目標(biāo)標(biāo)人事事考考核核制制度度及及改改進(jìn)進(jìn)建立立ISO9000質(zhì)質(zhì)量量管管理理體體系系開展展5S管管理理活活動動3、、改改善善目目標(biāo)標(biāo)降低低生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本提高高設(shè)設(shè)備備開開機(jī)機(jī)率率減少少庫庫存存減少少員員工工數(shù)數(shù)量量質(zhì)量量改改進(jìn)進(jìn)指指標(biāo)標(biāo)員工工素素質(zhì)質(zhì)4、、集集體體目目標(biāo)標(biāo)員工工滿滿意意度度提案案改改善善數(shù)數(shù)量量安全全目目標(biāo)標(biāo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)SMART目標(biāo)標(biāo)Specific具體體的的Measurable可衡衡量量的的AgreeUpon雙方方同同意意的的Realties現(xiàn)實(shí)實(shí)的的Timebound有時(shí)時(shí)限限的的目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定的的來來源源公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃顧客客意意見見——越越來來越越重重要要主管管目目標(biāo)標(biāo)同事事的的意意見見員工工意意見見職位位說說明明書書市場場/同同行行/競競爭爭對對手手設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)的的程程序序1、、自自上上而而下下2、、自自下下而而上上最高高管理理層層中層層主主管管〔經(jīng)經(jīng)理理〕〕基層層主主管管〔科科長長、、主主任任、、職職員員〕〕設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)的的形形態(tài)態(tài)第一一類類形形態(tài)態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④單位目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③⑥第二二類類形形態(tài)態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①⑥單位目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③④第三三類類形形態(tài)態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①②單位目標(biāo)③④個(gè)人目標(biāo)⑤⑥理想想目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定要要件件目標(biāo)標(biāo)要要與與員員工工溝溝通通達(dá)達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)是是只只要要努努力力，，就就可可以以達(dá)達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)盡盡量量具具體體化化、、量量化化盡量量將將目目標(biāo)標(biāo)種種類類濃濃縮縮在在5項(xiàng)項(xiàng)之之內(nèi)內(nèi)下一一級級目目標(biāo)標(biāo)要要與與上上一一級級目目標(biāo)標(biāo)有有關(guān)關(guān)與各各部部門門的的目目標(biāo)標(biāo)相相互互配配合合依重重要要性性不不同同給給預(yù)預(yù)不不同同權(quán)權(quán)重重設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)的的步步驟驟上級級目目標(biāo)標(biāo)與與方方針針，，應(yīng)應(yīng)明明示示部部屬屬部屬屬可可質(zhì)質(zhì)疑疑目目標(biāo)標(biāo)，，彼彼此此充充分分討討論論部屬屬設(shè)設(shè)定定本本身身的的目目標(biāo)標(biāo)上級級與與部部屬屬討討論論所所設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)修修訂訂及及整整理理將目目標(biāo)標(biāo)加加以以書書面面化化主管管如如何何溝溝通通、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)部部屬屬的的目目標(biāo)標(biāo)一、、目目標(biāo)標(biāo)溝溝通通的的重重要要性性設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)有有上上下下級級人人員員共共同同會會上上決決定定。。要要站站在在友友善善的的立立場場，，保保持持正正確確的的心心態(tài)態(tài)，，尊尊重重部部屬屬的的意意見見，，多多次次溝溝通通、、討討論論，，共共同同為為達(dá)達(dá)成成總總目目標(biāo)標(biāo)而而努努力力。。不不應(yīng)應(yīng)以以權(quán)權(quán)威威力力量量任任意意命命令令。。二、會談?wù)劀贤ǖ牡男睦磉\(yùn)運(yùn)用技巧巧不受干擾擾激勵部屬屬說出面談?wù)劦哪康牡淖尣繉傧认劝l(fā)言、、讓部屬屬思考切忌爭論論做好記錄錄三、協(xié)助助部屬設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的步驟驟主管將目目標(biāo)、方方針告知知部屬部屬提出出自己的的草案目目標(biāo)及實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃主管審閱閱草案目目標(biāo)主管與部部屬單獨(dú)獨(dú)溝通，，提出修修正意見見與部屬屬溝通協(xié)協(xié)調(diào)主管與部部屬進(jìn)行行公開討討論，橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)，必要要時(shí)調(diào)整整工作分分配〔職職責(zé)范圍圍、工作作內(nèi)容〕〕修改后定定稿，建建立目標(biāo)標(biāo)體系圖圖目標(biāo)體系系圖將“總目目標(biāo)”、、“部門門目標(biāo)””、“個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)”，按按企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的層級級串連起起來，就就形成息息息相關(guān)關(guān)的目標(biāo)標(biāo)體系圖圖。目標(biāo)體系系圖的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：可一目了了然，并并增強(qiáng)對對企業(yè)的的連帶感感和職務(wù)務(wù)意識；；管理者可可全盤掌掌握部屬屬的目標(biāo)標(biāo)，輕松松的作重重點(diǎn)平衡衡的管理理；可以清楚楚地了解解同事和和有關(guān)人人員的目目標(biāo)，有有助于聯(lián)聯(lián)系與相相互協(xié)助助；目標(biāo)體系系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)標(biāo)科長目標(biāo)標(biāo)員工目標(biāo)標(biāo)與組織目目標(biāo)直接接相關(guān)程度度高與組織目目標(biāo)直接接相關(guān)程度度低〔為間接目目標(biāo)〕總目目標(biāo)標(biāo)一、總目目標(biāo)的重重要性即著眼現(xiàn)現(xiàn)在又考考慮未來來，不僅僅有短期期的（1年）還還要有長長期的（（3年或或5年））二、總目目標(biāo)的種種類利潤目標(biāo)標(biāo)銷售目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)標(biāo)成本目標(biāo)標(biāo)研究發(fā)展展目標(biāo)投資目標(biāo)標(biāo)管理改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)三、有誰誰來訂立立總目標(biāo)標(biāo)最高管理理者：董董事長或或總經(jīng)理理企業(yè)所設(shè)設(shè)立的專專職部門門由各部門門主管參參與制定定四、公布布總目標(biāo)標(biāo)等中層主主管的目目標(biāo)訂立立完成后后，年底底或年初初公布單位目目標(biāo)標(biāo)一、單位位目標(biāo)的的重要性性總目標(biāo)能能否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的有力力保證；；承上啟下下，目標(biāo)標(biāo)分解的的樞紐；；二、單位位目標(biāo)的的類型直線部門門目標(biāo)；；幕僚部門門目標(biāo)；；三、要要有詳詳細(xì)的的實(shí)施施計(jì)劃劃計(jì)劃的的時(shí)間間性、、階段段性要要明確確；計(jì)劃要要有可可操作作性；；最好要要有備備選方方案；；要充分分考慮慮到影影響計(jì)計(jì)劃達(dá)達(dá)成的的因素素及對對策；；KPI的抽取取與分分解示示例：：企業(yè)級級KPI部們級級KPI：分解解到人人力資資源部部目標(biāo)管管理卡卡課堂練練習(xí)以下是是某公公司總總經(jīng)理理2002年經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)：：提高20%市場場份額額；增加20%銷售售額；；降低20%成本本；減少10%員工工人數(shù)數(shù)；推廣績績效考考核系系統(tǒng)，，培養(yǎng)養(yǎng)后備備干部部；產(chǎn)品一一次合合格率率提高高5%；要求：：請對對以上上目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行分解解角色：：銷售售總監(jiān)監(jiān)、技技術(shù)總總監(jiān)、、人力力資源源總監(jiān)監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理目標(biāo)管管理的的追蹤蹤一、目目標(biāo)管管理追追蹤的的目的的發(fā)現(xiàn)目目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行過過程的的偏差差，以以做適適時(shí)、、及時(shí)時(shí)的糾糾正；；依靠和和手段段來激激發(fā)員員工的的責(zé)任任意識識；提供上上級與與部屬屬間定定期的的正式式聯(lián)系系機(jī)會會；二、目目標(biāo)管管理追追蹤的的原則則確保目目標(biāo)原原則效率原原則責(zé)任原原則標(biāo)準(zhǔn)原原則關(guān)鍵因因素原原則例外原原則行動原原則三、目目標(biāo)管管理追追蹤管管制的的注意意重點(diǎn)點(diǎn)定期追追蹤信息反反饋系系統(tǒng)的的建立立目標(biāo)評評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的建立立目標(biāo)管管理結(jié)結(jié)果與與績效效考核核、獎獎懲掛掛鉤按時(shí)填填寫目目標(biāo)管管理卡卡或追追蹤卡卡，做做好會會議記記錄目標(biāo)管管理的的修正正一、原原則上上盡量量避免免修正正或更更改目目標(biāo)。。除非非工作作不能能運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)方方可修修正，，如以以下原原因：：機(jī)遇外外界形形勢變變化而而修正正目標(biāo)標(biāo)；由于企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部因因素而而修正正目標(biāo)標(biāo)；遭遇突突發(fā)事事件，，目標(biāo)標(biāo)達(dá)成成受到到阻礙礙是；；二、目目標(biāo)修修正時(shí)時(shí)機(jī)：：半年年三、目目標(biāo)修修正程程序目標(biāo)修修正申申請（說明明修正正目標(biāo)標(biāo)內(nèi)容或或數(shù)量量及原因））在部門門例會會中組織討討論最高管管理層層核準(zhǔn)上級主主管簽簽署意見修改目目標(biāo)管管理卡及相相關(guān)文文件目標(biāo)管管理的的績效效評估估以往的的考核核，員員工的的績效效全憑憑主觀觀對部部屬平平常的的印象，，到期期而臨臨時(shí)作作的決決定，，帶有有較強(qiáng)強(qiáng)的主主管色色彩，，難免有有失公公允。。一、目目標(biāo)績績效評評估的的重要要性加強(qiáng)責(zé)責(zé)任觀觀念保持目目標(biāo)管管理的的正常常功能能促進(jìn)溝溝通，，了解解下級級的業(yè)業(yè)績及及困難難評估結(jié)結(jié)果作作為獎獎金及及薪資資發(fā)放放的依依據(jù)升遷與與調(diào)整整的參參考可作為為訓(xùn)練練與能能力開開發(fā)的的參考考二、有有誰來來評估估績效效執(zhí)行者者本人人目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行者者的上上司主辦評評價(jià)部部門（（稽核核、管管理部部門、、總經(jīng)經(jīng)理慕慕僚等等）三、評評估什什么達(dá)成結(jié)結(jié)果的的評價(jià)價(jià)（績績效效高低低？成成果滿滿意否否？偏偏差度度多少？？）達(dá)成過過程的的評價(jià)價(jià)（目目標(biāo)活活動是是否順順利進(jìn)進(jìn)行？？是否否安進(jìn)度進(jìn)進(jìn)行？？當(dāng)環(huán)環(huán)境變變動是是如何何處理理？））執(zhí)行者者的評評價(jià)（（針針對執(zhí)執(zhí)行者者的能能力、、應(yīng)變變狀況況、能力成成長狀狀況、、處事事方法法等））四、何何時(shí)評評估日常評評估（（工作作告一一段落落，或或進(jìn)展展到某某種程程度時(shí)時(shí)）定期評評價(jià)（（周期期性評評價(jià)，，如：：每周周一次次、每每月、、每季度度或年年終））總評價(jià)價(jià)（目目標(biāo)或或?qū)嵤┦╉?xiàng)目目完成成終了了時(shí)或或年底底）舉例：：了解解目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行行結(jié)果果的各各種會會議問與與答答【績效效考核核】第二部部分績效考考核：：出了了什么么問題題?主管人人員認(rèn)認(rèn)為這這件事事沒有有意義義，人人們對對此敷敷衍了了事，，走走走過場場；主管人人員擔(dān)擔(dān)心與與員工工發(fā)生生沖突突，怕怕得罪罪人；；員工怕怕受批批評或或懲罰罰；害怕自自身的的弱點(diǎn)點(diǎn)暴露露出來來；有時(shí)又又變得得命運(yùn)運(yùn)有關(guān)關(guān)，晉晉升、、獎金金、出出國培培訓(xùn)的的機(jī)會會，所所有好好事都都與他他聯(lián)系系起來來，成成為激激發(fā)矛矛盾的的導(dǎo)火火索；；績效管管理公司戰(zhàn)戰(zhàn)略組織結(jié)結(jié)構(gòu)崗位職職責(zé)處職責(zé)責(zé)部門宗宗旨職職責(zé)公司年年度目目標(biāo)處季度度目標(biāo)標(biāo)部門年度目目標(biāo)部門季度目目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略，必須做做哪些事，，這些事情情怎么做？？這些事情由由誰來做，，他們是怎怎樣組織起起來的？做這些事情情的階段性性的與分解解的目標(biāo)是是什么？如何保證把把事情做對對、做好？？為什么要對對績效進(jìn)行行管理為什么要對對績效進(jìn)行行管理通過規(guī)范化化的工作目目標(biāo)設(shè)定、、溝通、績績效審查與與反饋工作，改進(jìn)進(jìn)和提高管管理人員的的管理能力力和成效，，促進(jìn)被考核者工工作方法和和績效的提提升，最終終實(shí)現(xiàn)組織織整體工作方法和和工作績效效的提升。。保證企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績效管理體體系應(yīng)當(dāng)起起到溝通公公司戰(zhàn)略、、指引奮斗斗方向、層層落實(shí)推推進(jìn)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的的作用成為管理者者的有效管理手手段有效激勵作為物質(zhì)激激勵（工資資調(diào)整、獎獎金分配））、人員調(diào)調(diào)整（人員晉升升、降職調(diào)調(diào)職）的依依據(jù)和日常常精神激勵勵的依據(jù)與評判判標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施績效考考核的關(guān)鍵鍵因素關(guān)注與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的工工作職責(zé)及及貢獻(xiàn)和產(chǎn)產(chǎn)出開放溝通的的行為將持持續(xù)貫穿績績效管理的的全過程績效評估后后必須伴隨隨有績效的的改進(jìn)與提提高的計(jì)劃劃和行動績效管理的的位置一、人力資資源管理：：獲取競爭爭優(yōu)勢的工工具競爭優(yōu)勢差異化的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)成本領(lǐng)先以員工為中中心的結(jié)果以組織為中中心的結(jié)果人力資源管理實(shí)踐生產(chǎn)力價(jià)值公司形象勝任力動機(jī)態(tài)度人力資源規(guī)劃工作分析招聘選拔績效管理薪酬體系培訓(xùn)體系二、績效管管理：人力力資源管理理的核心企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)人力資源規(guī)規(guī)劃職位輪廓績效指標(biāo)的的形成人員招聘選選拔績效管理職位評估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)目標(biāo)管理工作分析績效考核的的基礎(chǔ)目標(biāo)管理工作分析實(shí)施績效考考核的目的的作為薪資或或績效獎金金調(diào)整的依依舊作為賞罰的的依據(jù)作為晉升或或降級的依依據(jù)作為員工提提高競爭意意識與危機(jī)機(jī)意識的手手段識別培訓(xùn)的的需求將組織目標(biāo)標(biāo)與個(gè)人目目標(biāo)聯(lián)系起起來改進(jìn)員工的的績效提高員工的的工作能力力績效考核的的根本目的的是為了不不斷提高員員工的職業(yè)業(yè)能力和改改進(jìn)工作績績效，提高高員工在工工作執(zhí)行中中的主動性性和有效性性；因此考核要要：確認(rèn)員工以以往的工作作為什么是是有效的或或無效的；；確認(rèn)應(yīng)如何何對以往的的各種方法法加以改善善以提高績績效；確認(rèn)員工工工作執(zhí)行的的能力和行行為存在哪哪些不足以以便改善；；確認(rèn)如何改改善員工的的能力和行行為；確認(rèn)管理者者和管理方方法的有效效性；確認(rèn)和選擇擇更為有效效的管理方方式和方法法；實(shí)施績效考考核的目的的實(shí)施績效考考核的目的的考核不僅僅僅是針對員員工的，而而更重要是是針對管理理者的，因因?yàn)椋嚎己耸侵本€線管理者不不可推卸的的責(zé)任，因因?yàn)閱T工的的績效就是是他自己的的績效；認(rèn)真組織考考核不僅體體現(xiàn)了管理理者對員工工、自身和和組織的負(fù)負(fù)責(zé)精神，，而且反映映了管理者者自己工作作態(tài)度。因此：各級管理者者要作為業(yè)業(yè)績改善和和提高的有有效推動者者，而不僅僅僅是員工工業(yè)績和能能力的評定定者！績效考核與與人力資源源管理其他他環(huán)節(jié)的關(guān)關(guān)系一、績效管管理與工作作分析工作分析實(shí)實(shí)際孝管理理的重要基基礎(chǔ)。工作作分析提供供了績效管管理的一些些基本依據(jù)據(jù)。二、績效管管理與薪酬酬體系績效是決定定薪酬的重重要因素。。通常職位位價(jià)值決定定了薪愁中中比較穩(wěn)定定的部分，，績效則決決定了薪酬酬中變化的的部分。三、績效管管理與培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)是是績效評估估之后的重重要工作。?？冃Э己硕级伎己藛T工工的那些方方面業(yè)績貢獻(xiàn)：：數(shù)量、效效率、品質(zhì)質(zhì)、成本、、時(shí)間、創(chuàng)新。工作態(tài)度：：積極性、、主動性、、責(zé)任感、、協(xié)作、尊尊紀(jì)。業(yè)務(wù)能力：：專業(yè)技術(shù)術(shù)能力、計(jì)計(jì)劃能力、、組織能力力、控制能力、、激勵能力力、溝通能能力討論：業(yè)績績、態(tài)度、、能力如果滿分是是十分的話話，你如何何分配三者者的權(quán)重？？業(yè)績：態(tài)度：能力：討論：業(yè)績績、態(tài)度、、能力能力為何為為：0能力在業(yè)績績中體現(xiàn)做中學(xué)不引起誤導(dǎo)導(dǎo)低中中高高業(yè)業(yè)績績態(tài)度楷模一般需改進(jìn)××討論：業(yè)績績、態(tài)度、、能力生產(chǎn)性的企企業(yè)：態(tài)度度較為重要要知識性的企企業(yè)：能力力較為重要要能力的構(gòu)成成：一是常識、、專業(yè)知識識和相關(guān)專專業(yè)知識；；二是技能、、技術(shù)或技技巧；三是工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)；四是體力。?？冃Э己酥钢笜?biāo)的來源源業(yè)績指標(biāo)：：目標(biāo)管理理中的目標(biāo)標(biāo)、崗位說說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。態(tài)度指標(biāo)：：崗位說明明書中的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)及及資質(zhì)要求求。能力指標(biāo)：：崗位說明明書中的資資質(zhì)要求。。業(yè)績指標(biāo)是是定量的態(tài)態(tài)度指標(biāo)是是定性的在設(shè)計(jì)考核核指標(biāo)時(shí)針針對上述三三個(gè)大的方方面，再加加以細(xì)分成若干干小項(xiàng)目，，并給予權(quán)權(quán)數(shù)?？冃Э己酥钢笜?biāo)的總結(jié)結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)標(biāo)沒有定量的的考核指標(biāo)標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)堅(jiān)決的使用用定性的考核指標(biāo)標(biāo)有時(shí)定性的衡量指標(biāo)標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)標(biāo)更重要定性的衡量量指標(biāo)可以以被監(jiān)督/矯正正上級主管介介入委員會績效管理工工作流程圖圖組織目標(biāo)分分解績效計(jì)劃：活動：與員員工一起確確定績效目標(biāo)，，行動計(jì)劃劃。時(shí)間：新績績效期間開開始績效評估：活動：評估估員工的績績效。時(shí)間：績效效間隔期間間績效實(shí)施與與管理：活動：觀察察、記錄和和總結(jié)績效，反饋、、探討、指指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)個(gè)績效期間間績效反饋面面談：活動：主管管就評估的的結(jié)果與員工討討論。時(shí)間：績效效期間結(jié)束束時(shí)績效管理循循環(huán)評估結(jié)果適適用：員工發(fā)展計(jì)計(jì)劃、人事事變動薪酬調(diào)整、、獎金發(fā)放放、培訓(xùn)績效計(jì)劃一、績效計(jì)計(jì)劃是關(guān)于于工作目標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的的契約如果對績效效進(jìn)行評估估之前沒有有能夠就什什么是好的績效、什什么使壞的的績效達(dá)成成一致的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，那么么在績效評估的的過程中就就容易產(chǎn)成成爭議和矛矛盾。舉例：宏正正公司績效效目標(biāo)計(jì)劃劃表受約人：XXX職位：大客戶部經(jīng)經(jīng)理直接主管：：XXX績效期間：：一年工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評估來源所占權(quán)重完善《達(dá)客戶管理規(guī)范》修訂后的《達(dá)客戶管理規(guī)范》2000年年8月底職責(zé)明確流程清晰規(guī)范體現(xiàn)客客戶的需求主管評估20%完成對大客戶的銷售目標(biāo)大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2000年年12月底大客戶的數(shù)數(shù)量達(dá)到30個(gè)個(gè)銷售額達(dá)到到2.5億元元客戶保持率率不低于80%銷售記錄50%調(diào)整部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)2000年年2月底能夠以小組組的形式面對大大客戶團(tuán)隊(duì)成員員的優(yōu)勢能夠進(jìn)進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮揮主管評估10%二、績效計(jì)計(jì)劃是一個(gè)個(gè)雙向溝通通的過程管理人員向向被管理者者解釋和說說明的是：：組織整體的的目標(biāo)是什什么？為了完成這這樣的整體體目標(biāo)，我我們所處的的業(yè)務(wù)單元元的目標(biāo)是是什么？為了達(dá)到這這樣的目標(biāo)標(biāo)，對被管管理者的期期望是什么么？對被管理者者的工作應(yīng)應(yīng)制定什么么樣的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？完成工工作的期限限？被管理這應(yīng)應(yīng)該向管理理者表達(dá)的的是：自己對工作作目標(biāo)和如如何完成的的認(rèn)識。自己所存在在的對工作作的疑惑和和不解之處處。自己對工作作的計(jì)劃和和打算。在完成工作作中可能遇遇到的問題題和所需的的資源。三、參與和和承諾是制制定績效計(jì)計(jì)劃的前提提人們堅(jiān)持態(tài)態(tài)度的程度度和改變態(tài)態(tài)度的可能能性主要要取決于于兩個(gè)因素素：是否參與態(tài)態(tài)度的形成成過程。是否為此進(jìn)進(jìn)行了公開開表態(tài)，即即做出正式式承諾?？冃?shí)施與與管理一、持續(xù)的的績效溝通通員工是否完完全按計(jì)劃劃開展工作作？計(jì)劃是否周周全、考慮慮是否全面面？激勵人員是是否可以高高枕無憂的的等待員工工工作結(jié)果果？目的：通過持續(xù)溝溝通對績效效計(jì)劃進(jìn)行行調(diào)整員工需要在在執(zhí)行計(jì)劃劃過程中了了解有關(guān)信信息經(jīng)理人員需需要了解有有關(guān)信息二、溝通方方式1、書面報(bào)報(bào)告工作日志周報(bào)月報(bào)季報(bào)年報(bào)2、會議溝溝通3、面談溝溝通績效考核（（評估）一、確定考考核的責(zé)權(quán)權(quán)人力資源部部門：負(fù)責(zé)制定及及定期修訂訂績效考核核制度負(fù)責(zé)組織績績效考核的的工作負(fù)責(zé)培訓(xùn)考考核的各階階層主管負(fù)責(zé)監(jiān)督及及控制考核核的工作各階層主管管：了解考核的的程序及方方法確?？己说牡墓?、公公正績效考核（（評估）二、確定考考核流程績效考核可可分為自己己評定及上上級考核兩兩種方式。。自我評定一一般在企業(yè)業(yè)體制較佳佳的企業(yè)才才好實(shí)施，，并且自評評的結(jié)果，，還是要與與上級考核核加以對比比，才能產(chǎn)產(chǎn)生最后的的結(jié)果，一一般用來做做發(fā)展用。。上級考核，，最常見的的是使用二二級或三級級考核，建建議組織扁扁平化的使使用二級考考核，層級級較多的使使用三級考考核。舉例：三級級考核流程程表績效考核（（評估）三、績效考考核的方法法等級評定法法排序法行為觀察法法目標(biāo)管理法法四、考核時(shí)時(shí)機(jī)月度、季度度、半年、、年度考核表應(yīng)用用實(shí)例1、管理職職位2、技能職職位績效考核（（評估）五、考核結(jié)結(jié)果分等（（在人數(shù)上上做強(qiáng)制分分配）3等分法：：A（優(yōu)秀秀）、B（（普通））、C（（差）5等分法：：A（優(yōu)優(yōu)秀）、B（優(yōu)））、C（（普通））、D（（差）、、E（極極差）考核分配舉舉例：績效考核（（評估）六、績效考考核的注意意事項(xiàng)過于寬松或或過于嚴(yán)厲厲這是考核者者的性格因因素對策：強(qiáng)制制分配集中趨勢這是考核者者怕得罪人人對策：強(qiáng)制制分配績效考核（（評估）暈輪效應(yīng)考核者評感感覺造成的的偏差對策：制定定具體的評評價(jià)項(xiàng)目，，盡量量化化感情考核者與被被考核這是是同學(xué)、同同鄉(xiāng)、朋友友對策：同上上壓力與上級有關(guān)關(guān)系的人，，考核者有有顧忌對策：同上上績效考核（（評估）七、人力資資源部門在在績效考核核中的作用用發(fā)展一套適適合企業(yè)使使用的“績績效考核系系統(tǒng)”對參與考核核這施予訓(xùn)訓(xùn)練對“績效考考核系統(tǒng)””的運(yùn)行應(yīng)應(yīng)執(zhí)行督導(dǎo)導(dǎo)與控制建立申訴制制度協(xié)同直接主主管的績效效面談績效反饋面面談一、績效反反饋面談的的目的對被評估者者的表現(xiàn)達(dá)達(dá)成雙方一一致的看法法使員工認(rèn)識識到自己的的成就和優(yōu)優(yōu)點(diǎn)支出員工有有待改進(jìn)的的方面制定績效改改進(jìn)計(jì)劃協(xié)商下一績績效管理周周期的目標(biāo)標(biāo)與績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績效反饋面面談二、績效反反饋面談前前的準(zhǔn)備選擇適宜的的時(shí)間做好計(jì)劃、、不宜選擇擇接近下班班的時(shí)間。。準(zhǔn)備適宜的的場地建議面談位位置準(zhǔn)備面談資資料績效評估表表、各種記記錄績效效反反饋饋面面談?wù)勅?、面面談?wù)勔c(diǎn)點(diǎn)排除除干干擾擾因因素素排除除緊緊張張氣氣氛氛目的的與與過過程程聆聽聽優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)與與缺缺點(diǎn)點(diǎn)問題題對對本本人人的的影影響響著重重發(fā)發(fā)展展員工工建建議議支持持但但不不承承諾諾征求求意意見見績效效考考核核結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用一、、績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果的的用用途途用于于薪薪酬酬的的分分配配和和調(diào)調(diào)整整用于于員員工工的的選選拔拔與與職職位位的的變變動動作為為員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)與與發(fā)發(fā)展展的的依依據(jù)據(jù)績效效考考核核結(jié)結(jié)果果的的應(yīng)應(yīng)用用二、、整整年年績績效效不不滿滿意意的的結(jié)結(jié)果果解雇雇換崗崗降級級終止止合合同同三、、評評估估之之后后績效效提提高高計(jì)計(jì)劃劃（（PIP））。。注注：：一一般般在在外外企企應(yīng)注注意意的的問問題題與與實(shí)實(shí)施施的的培培訓(xùn)訓(xùn)一、、關(guān)關(guān)于于績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的重重要要提提示示從完完成成工工作作的的結(jié)結(jié)果果出出發(fā)發(fā)來來制制定定績績效效指指標(biāo)標(biāo)和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如果果將將績績效效與與薪薪酬酬聯(lián)聯(lián)系系起起來來，，即即以以績績效效評評估估的的結(jié)結(jié)果果做做出出與與薪薪酬酬有有關(guān)關(guān)的的決決策策，，那那么么必必須須保保證證績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)可可靠靠現(xiàn)場場的的績績效效管管理理技技術(shù)術(shù)指指導(dǎo)導(dǎo)者者將將有有助助于于績績效效管管理理計(jì)計(jì)劃劃的的實(shí)實(shí)施施不到到萬萬不不得得已已，，不不要要直直接接改改變變績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)為了了成成功功地地實(shí)實(shí)施施績績效效管管理理，，主主管管人人員員需需要要一一系系列列技技能能應(yīng)注注意意的的問問題題與與實(shí)實(shí)施施的的培培訓(xùn)訓(xùn)通常常，，讓讓員員工工自自己己收收集集關(guān)關(guān)于于他他們們績績效效的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)是是可可行行的的，，并并且且也也應(yīng)應(yīng)該該這這樣樣做做組織織內(nèi)內(nèi)部部的的透透明明和和公公開開化化有有助助于于績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的實(shí)實(shí)施施自上上而而下下的的實(shí)實(shí)施施績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)有有利利于于這這一一系系統(tǒng)統(tǒng)的的實(shí)實(shí)施施，，但但也也有有一一定定的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)與與員員工工的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯規(guī)規(guī)劃劃緊緊密密相相連連員工工需需在在績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)中中承承擔(dān)擔(dān)積積極極的的角角色色通過過引引入入一一些些以以客客戶戶為為中中心心或或強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神的的績績效效指指標(biāo)標(biāo)，，影影響響和和改改變變組組織織氛氛圍圍應(yīng)注注意意的的問問題題與與實(shí)實(shí)施施的的培培訓(xùn)訓(xùn)一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)理理人人員員的的工工作作成成果果等等于于他他的的下下屬屬的的工工作作成成果果的的總總和和加加上上他他個(gè)個(gè)人人的的工工作作成成果果績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)提提供供的的益益處處需需要要一一定定的的時(shí)時(shí)間間才才能能體體現(xiàn)現(xiàn)出出來來“量量化化””并并不不是是設(shè)設(shè)定定績績效效指指標(biāo)標(biāo)的的目目標(biāo)標(biāo)，，““可可驗(yàn)驗(yàn)證證””才才是是真真正正的的目目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行階階段段性性的的績績效效回回顧顧和和溝溝通通十十分分必必要要應(yīng)注注意意的的問問題題與與實(shí)實(shí)施施的的培培訓(xùn)訓(xùn)二、、績績效效管管理理的的培培訓(xùn)訓(xùn)