供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

第5鏈合作伙伴關(guān)系管理第5章供給鏈合作伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系5.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的價值2供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的選擇與評價準則3供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇程序與方法4

如果競爭對手掉進河里就要淹死，你該怎么辦？5.1供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系思考？

麥當勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案是：拿起水龍頭，塞進他的嘴里……這是曾經(jīng)乃至當下一些企業(yè)面臨競爭時通常使用的霸氣十足的行為。林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的方法就是把競爭對手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。答復(fù)：

要怎樣把競爭對手變成合作伙伴呢？思考？最簡單的答案是：“共同利益〞。

舉例來說，當初，通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒都分別覬覦著電氣混合動力型汽車這一快速增長的新市場，但是這兩個汽車巨頭又同時面臨著與豐田和本田的一場硬仗，豐田和本田都在早期進入該市場并處于領(lǐng)先地位。因此，它們必須找到一種方法來加快產(chǎn)品開發(fā)的速度，以便在最短的時間內(nèi)向市場推出具有競爭力的混合動力技術(shù)。

最后，它們找到的方法是合作。

答復(fù)：

合作共同利益的表達？思考？通過合作，雙方不僅可以共同分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)的本錢與風(fēng)險，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，還能共享資源與人才。

答復(fù)：案例:本田公司與供給商的伙伴關(guān)系本田公司在俄亥俄州的供給商有175家,采購本錢占總本錢的80%,多數(shù)供給商離總裝廠的距離不超過150里,本地零部件采購達90%本田提供的支持2名員工協(xié)助供給商改善員工管理40名工程師在采購部門協(xié)助供給商提高生產(chǎn)率及質(zhì)量質(zhì)控部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供給商的質(zhì)量問題在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供給商提供技術(shù)支持；成立特殊小組幫助供給商解決特定的難題；直接與供給商上層溝通，確保供給商的高質(zhì)量；定期檢查供給商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)方案等；外派高層到供給商所在地工作，以加深本田公司與供給商相互之間的了解及溝通。本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子(500萬——

6000萬)本田公司在協(xié)調(diào)與供給商的關(guān)系中,最明顯的特點有哪些?直接協(xié)助參與供給商的管理幫助供給商提高供貨能力注重與供給商高層的溝通不僅僅是關(guān)注供給商的生產(chǎn)(財務(wù)\商務(wù))進入21世紀以后，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。許多企業(yè)應(yīng)用JIT方法進行管理，這樣一種方法要求企業(yè)加快對用戶變化需求的反響速度，同時加強與合作伙伴的合作。全球競爭中先進制造技術(shù)的開展要求企業(yè)將自身業(yè)務(wù)與合作伙伴業(yè)務(wù)集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供給鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關(guān)系轉(zhuǎn)向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關(guān)系。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供給鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供給鏈管理的核心。供給鏈管理的關(guān)鍵就在于供給鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。。5.1.1供給鏈合作關(guān)系的定義供給鏈合作關(guān)系〔SupplyChainPartnership，SCP〕也就是供給商—制造商〔Supplier-Manufacturer〕關(guān)系，或者稱為賣主/供給商—買主〔Vendor/Supplier-Buyer〕關(guān)系、供給商關(guān)系〔SupplierPartnership〕。供給鏈合作關(guān)系可以定義為供給商與制造商之間，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系形成于集成化供給鏈管理環(huán)境下，形成的原因：集成化供給鏈通常是為了降低供給鏈總本錢、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供給鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。所以，戰(zhàn)略合作關(guān)系必然要求強調(diào)合作和信任。這種合作意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場時機共享和風(fēng)險共擔(dān)。在供給鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供給商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)效勞、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面進行良好合作的供給商。1．讓供給商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供給商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；2．向供給商提供自己的經(jīng)營方案、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施使供給商明確企業(yè)的希望，以隨時到達企業(yè)要求的目標；3．雙方要明確責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截撠?zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以到達雙贏的目的。供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。產(chǎn)品/物流為核心集成/合作為核心制造商與供給商的合作關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個方面：

在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，供給商與制造商，會把相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標。因此，供給商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，還包括一系列可見和不可見的效勞〔研發(fā)、流程設(shè)計、信息、物流等〕。供給商要具備創(chuàng)新和良好的設(shè)計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準確性。這就要求供給商采用先進的管理技術(shù)〔如JIT、TQM等〕，管理和控制中間供給商網(wǎng)絡(luò)。而對制造商來說，要提供的活動和效勞包括：控制供給市場、管理和控制供給網(wǎng)絡(luò)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供給商提供財務(wù)效勞等。5.1.2供給鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的形成與開展1.自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的開展萊明〔Lamming〕在?超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細供給?一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的開展分為以下五個階段：傳統(tǒng)關(guān)系階段〔1975以前〕。市場特征是供不應(yīng)求。企業(yè)管理戰(zhàn)略是：改進工藝和技術(shù)，提高生產(chǎn)率；擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品本錢。市場相對穩(wěn)定，企業(yè)各自為政，競爭溫和，競爭壓力小。自由競爭時期〔1972——1985年〕。市場上產(chǎn)品供給日趨飽和，企業(yè)間的競爭劇烈，競爭力的破壞性很大；競爭壓力很大，具有爆炸性，令人無法忍受。合伙關(guān)系時期〔1982年前后〕。市場競爭劇烈，秩序混亂，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量要求日益提高。質(zhì)量競爭使得企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。企業(yè)間合作比較緊密，局部合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競爭壓力適中?；锇殛P(guān)系時期〔20世紀90年代〕。市場變化節(jié)奏加快，縱向一體化經(jīng)營模式反響緩慢，失去市場的風(fēng)險、投資的風(fēng)險、行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營模式，紛紛采取快速響應(yīng)市場變化的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)間確立伙伴關(guān)系，經(jīng)營合作具有一定的層次性、能動性，競爭壓力很大。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期〔20世紀90年代后期〕。企業(yè)間進行更為緊密的合作。于是產(chǎn)生了雙贏的合作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)間的競爭壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地開展而自我施加的。2.企業(yè)關(guān)系演變過程縱觀企業(yè)關(guān)系演變的歷史，企業(yè)關(guān)系大致經(jīng)歷了3個開展階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系階段、物流關(guān)系階段、合作伙伴關(guān)系階段。傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流同步關(guān)系合作伙伴關(guān)系高中低1960~1970年1970~1980年1990至今技術(shù)與管理創(chuàng)新（JIT/TOM）制造創(chuàng)造與技術(shù)研發(fā)圖1企業(yè)關(guān)系演變過程戰(zhàn)略協(xié)作對變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-701970-801990-企業(yè)關(guān)系演變過程供不應(yīng)求以生產(chǎn)為中心改進工藝技術(shù)擴大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作準時生產(chǎn)方式全面質(zhì)量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡單物流合作技術(shù)層與作業(yè)層合作信息共享：透明性服務(wù)支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應(yīng)：敏捷性從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關(guān)系模式向物流關(guān)系模式轉(zhuǎn)化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了到達生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業(yè)間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系，可以認為是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層的合作。

二、供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生第四章供給鏈合作伙伴第一節(jié)供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系基于物流關(guān)系的企業(yè)合作關(guān)系在信息共享〔透明性〕、效勞支持〔協(xié)作性〕、并行工程〔同步性〕、群體決策〔集智性〕、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)表達了企業(yè)內(nèi)外資源集成與優(yōu)化利用的思想?；谶@種企業(yè)運作環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務(wù)外包這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組〔BPR〕上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級別的企業(yè)集成模式。這時的競爭是基于時間的競爭，是基于價值的供應(yīng)鏈管理。傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心〔供給、銷售處于次要的、附屬的地位〕，注重內(nèi)部資源的管理和利用，企業(yè)之間是以物料交換為紐帶的買賣關(guān)系。企業(yè)之間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作?！百I－賣〞關(guān)系的博弈關(guān)系

企業(yè)的物流關(guān)系〔中間過渡階段〕為了到達生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業(yè)間的合作與溝通。買方開始關(guān)注原材料、零部件、組裝件的質(zhì)量和效勞，物流的準時運達和總本錢，不再以價格為唯一或重要標準來選擇供給商。但企業(yè)內(nèi)部之間的職能部門，企業(yè)之間的溝通與合作有所加強，但是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層面的合作，在信息共享(透明性)、效勞支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要。合作伙伴關(guān)系

制造商選擇供給商更注重在優(yōu)質(zhì)效勞、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面。模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強了業(yè)務(wù)外包策略的利用。

企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組〔BPR〕上升到企業(yè)間的協(xié)作這一高級別的企業(yè)集成模式。

市場競爭的策略最明顯的變化就是:基于時間的競爭和價值鏈的價值讓渡系統(tǒng)管理

傳統(tǒng)關(guān)系和

物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系注重各自企業(yè)內(nèi)部的資源和利用

不但關(guān)注內(nèi)部資源，而且強調(diào)利用外部資源。

知識鏈接：合作博弈

合作博弈亦稱為正和博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整個社會的利益有所增加。合作博弈研究人們達成合作時如何分配合作得到的收益，即收益分配問題。囚徒困境警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據(jù)指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇：假設(shè)一人認罪并作證檢控對方〔“背叛〞對方〕，而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監(jiān)10年。假設(shè)二人都保持沉默〔互相“合作〞〕，那么二人同樣判監(jiān)1年。假設(shè)二人都互相檢舉〔互相“背叛〞〕，那么二人同樣判監(jiān)8年。

甲沉默甲背叛乙沉默無罪釋放乙服刑10年，甲即時獲釋乙背叛甲服刑10年，乙即時獲釋二人同服刑8年發(fā)動機、車軸、電路由提供設(shè)計工作在德國組裝生產(chǎn)在南韓零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和廣告市場營銷效勞西班牙提供數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多總本錢的40%發(fā)生在外鄉(xiāng)。數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多案例：通用汽車公司PontiacLeMans已經(jīng)不能簡單定義為制造的產(chǎn)品CaseStudy:thepowerofpartnership克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關(guān)系：克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協(xié)議，兩個公司將在汽車的設(shè)計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責(zé)總裝廠與零部件廠的計算機控制局部的設(shè)計。如果計算機控制與汽車的設(shè)計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。他們〔汽車制造商與計算機控制供給商〕之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個公司的工程師在汽車設(shè)計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計開發(fā)相關(guān)計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設(shè)計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要局部，合作雙方都希望能夠盡可能實現(xiàn)降低本錢、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是26~28周，現(xiàn)在的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實現(xiàn)這個目標。本田與Donnelly公司的合作關(guān)系：本田公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切〔局部原因是相同的企業(yè)文化和價值觀〕，本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃〔這不是Donnelly的強項〕。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就到達6千萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在生產(chǎn)的汽車已經(jīng)局部返銷。本田公司與供給商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。1.供給鏈合作關(guān)系的特征312雙方高度的信任機制

1長期穩(wěn)定的供應(yīng)合同

4雙方有效的信息共享

23以實現(xiàn)系統(tǒng)雙贏為目標

5需方直接參與供方的產(chǎn)品研制等

35.1.3供給鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供給商關(guān)系的比較2.伙伴型供給商關(guān)系的特征開展長期的、相互依賴的合作關(guān)系。雙方共同確認并且在各個層次都有相應(yīng)的溝通。雙方有共同的目標共同開發(fā)、創(chuàng)造。以嚴格的尺度來衡量合作表現(xiàn)，相互不斷提高。供給商的早期參與或采購方的早期介入。3.供給鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供給商關(guān)系的比較項目傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供給鏈合作關(guān)系企業(yè)關(guān)系根底以交易為根底以聯(lián)盟為根底相互交換的主體物料物料、效勞供給商選擇標準單一強調(diào)價格全面、系統(tǒng)的考慮穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一長期合同且具有開放性供給批量小大供給商數(shù)量多少而精供給商規(guī)模小大信息交流信息專有信息共享質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證選擇范圍當?shù)赝稑嗽u估在國內(nèi)外廣泛評估職能領(lǐng)域相互作用小買方和供給商相互作用大企業(yè)間關(guān)系競爭合作5.2供給鏈合作關(guān)系的價值

5.2.1有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式5.2.2有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系5.2.3有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴散與效勞協(xié)作5.2.4有利于提高供給鏈對客戶訂單的整體響應(yīng)速度5.2.1有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式建立供給鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的價值之一表達在企業(yè)集成模式的形成上面，如圖5-2所示Internet/EDI宏觀集成資源配置,委托實現(xiàn)機制,合作對策研究信息共享,技術(shù)支持,聯(lián)合開發(fā)

同步化作業(yè),后勤保障,服務(wù)協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是來自于顧客的理解，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意。制造商必須將顧客的心聲貫穿于整個設(shè)計、加工、和配送的過程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、效勞、原材料供給、銷售、售后效勞等活動的質(zhì)量。這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想稱為“過程質(zhì)量”5.2.2有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)的質(zhì)量保證體系為使組織有效運行，須識別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的過程。系統(tǒng)地識別和管理組織所應(yīng)用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，稱之為“過程方法〞。輸入活動輸出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷ISO9000族標準將“過程方法〞列為八項質(zhì)量管理原那么之一企業(yè)過程質(zhì)量模型

輸入

輸出測量、評估、確認缺陷識別缺陷消除行動缺陷原因分析

集成化的供給鏈，其競爭優(yōu)勢并不是緣于企業(yè)有形資產(chǎn)的聯(lián)合和增加，而是緣于企業(yè)成為價值鏈的一局部，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，到達強—強聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的權(quán)能〞。通過信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動，運用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。5.2.3有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴散與效勞協(xié)作作為面向21世紀知識經(jīng)濟時代的供給鏈管理，信息技術(shù)的作用越來越大。供給鏈過程中的知識或技術(shù)的擴散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的。企業(yè)也并不是擁有了適宜的軟件系統(tǒng)和充分的信息量即能夠使其競爭力顯著增強，而是需要研究如何合理利用知識鏈〔或技術(shù)鏈〕，確定各項具體技術(shù)在知識鏈中的每一個環(huán)節(jié)中所起的作用，注重那些能夠顯著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的知識與信息的合理運用和擴散作用。信息網(wǎng)絡(luò)企業(yè)主管知識主管信息反饋CEOCKOCIOInternet/EDI信息主管在知識經(jīng)濟時代，必須重視知識主管（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）和信息主管(CIO，ChiefInformationOfficer)在企業(yè)中的作用。宏觀的戰(zhàn)略決策1.評價技術(shù)潛力2.評價合作者專長3.確定知識來源4.處理學(xué)習(xí)過程……1.信息系統(tǒng)的建設(shè)與維護2.與合作伙伴的信息交流與培訓(xùn)3.電子商務(wù)……總周期時間采購內(nèi)向運輸制造/效勞外向運輸產(chǎn)品設(shè)計供應(yīng)商制造商消費者物料流產(chǎn)品流采購周期時間內(nèi)向運輸周期時間設(shè)計/制造周期時間外向運輸周期時間5.2.4有利于提高供給鏈對客戶訂單的整體響應(yīng)速度既然速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供給鏈中制造商要求供給商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供給鏈總周期時間，到達降低本錢和提高質(zhì)量的目的。要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、流入物流〔Inbound〕運輸時間、流出物流〔Outbound〕運輸時間和設(shè)計制造時間〔制造商與供給商共同參與〕，顯然加強供給鏈合作關(guān)系運作的意義重大。

通過建立供給商與制造商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以到達以下目標：

1〕對于制造商〔買主〕降低本錢〔降低合同本錢〕實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化的反響速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制2〕對于供給商〔賣主〕保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好的了解/理解提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)本錢提高對買主交貨期改變的反響速度和柔性獲得更高的利潤〔相比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供給商〕3〕對于雙方·改善相互之間的交流·實現(xiàn)共同的期望和目標·共擔(dān)風(fēng)險和共享利益·共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成·減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險·降低投機思想和投機幾率·增強矛盾沖突解決能力·規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低本錢·減少管理本錢·提高資產(chǎn)利用率合作關(guān)系密切程度帶來的價值增值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應(yīng)商管理戰(zhàn)略化維護和停機信息供應(yīng)商管理庫存庫存的可見性EDI合作關(guān)系程度價值增加程度信息共享程度訂單/交貨預(yù)測/可用性庫存水平生產(chǎn)計劃可用資源合作程度信息共享圖信息共享與合作程度的關(guān)系

合作對供給鏈進步的奉獻率：40%

合作性方案可以使庫存減少：15%

合作性預(yù)測的準確性提高：15%

合作減少開支：20-30%

合作節(jié)約運輸本錢：3-5%過分地依賴一個合作伙伴可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成沉重損失。企業(yè)可能因為對戰(zhàn)略合作關(guān)系的失控、過于自信、合作伙伴的過于專業(yè)化等原因降低競爭力。企業(yè)可能過高估計供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的利益而無視了潛在的缺陷。企業(yè)必須對傳統(tǒng)合作關(guān)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系策略作出正確對比，再作出最后的決策。合作關(guān)系密切程度帶來的風(fēng)險

信息不對稱風(fēng)險：供給鏈合作要求各節(jié)點企業(yè)將私有信息完全共享出來，只有掌握了系統(tǒng)中各個成員的具體信息，才有可能求得供給鏈整體的最優(yōu)解。但供給鏈成員作為獨立的經(jīng)濟主體，雖然有長期合作伙伴關(guān)系，但相互之間也存在著競爭，供給鏈成員出于自身利益的考慮有時會成心隱瞞或謊報數(shù)據(jù)，造成信息的不對稱，導(dǎo)致道德風(fēng)險問題的產(chǎn)生，從而危害供給鏈的整體利益，影響供給鏈的效率最大化。2.相互依賴性增強所帶來的風(fēng)險：供給鏈是一個松散的企業(yè)聯(lián)盟，各節(jié)點企業(yè)間一般不存在所有權(quán)關(guān)系。除了合同和協(xié)議外，企業(yè)間的合作更多的是依靠對方的信譽和彼此間的信任。隨著相互依賴性的增強，企業(yè)受合作伙伴決策影響日益增大，風(fēng)險增加。另外如果供給鏈中個別企業(yè)出于某種原因，退出了供給鏈，那么原先的合作伙伴關(guān)系就會遭到破壞，供給鏈平衡被打破。重新建立供給鏈平衡需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財力，同時也需要較長的磨合期，不僅供給鏈的效率蒙受損失，在以時間為根底展開競爭的市場環(huán)境中，還極有可能錯失其他良機。3.合作伙伴同時參與多條供給鏈所帶來的風(fēng)險：在供給鏈中，一個企業(yè)同時為多條供給鏈提供類似的產(chǎn)品或效勞，這就產(chǎn)生了兩種風(fēng)險。一方面，不同的供給鏈聯(lián)盟對同一企業(yè)提供的產(chǎn)品或效勞可能有不同的要求，由于不同的供給鏈對于企業(yè)的重要程度也有一定差異，企業(yè)在很大程度上面臨著多目標決策問題。在資源有限的情況下，必須考慮優(yōu)先滿足哪條供給鏈的要求，這就給其他的供給鏈帶來了一些特定的風(fēng)險。特別是很多上游廠商同時為多條供給鏈效勞，傳導(dǎo)下去，該類企業(yè)的決策與取舍就會帶來下游供給鏈較大的波動以至商業(yè)目標的無法實現(xiàn)。企業(yè)同時為多條供給鏈所帶來的另一種風(fēng)險是競爭信息和核心機密的泄露風(fēng)險。造就成功的伙伴關(guān)系三要素共同利益和需要，效果極大化〔效果〕建立信任信息共享和溝通暢通〔親密〕共同愿景和目標〔愿景〕效果與傳統(tǒng)買賣關(guān)系不同，伙伴關(guān)系純粹是適應(yīng)奉獻極大化而誕生和存在的。例如，作為買賣關(guān)系，日東公司通過銷售汽門給惠而浦公司，對惠而浦提供了某種程度的奉獻；然而作為設(shè)計伙伴，它讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時間比原先的設(shè)計流程縮短了數(shù)月之久，為之提供了更高層次的奉獻，更加被惠而浦所重視。所以簡單的說，伙伴關(guān)系是實現(xiàn)奉獻最大化的利器。

親密IBM供給商的人員可以佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以參閱除專利權(quán)以外的所有工程設(shè)計資料；IBM主要供給商的銷售人員也會參與它內(nèi)部機要的采購與產(chǎn)品設(shè)計會議，希望藉此影響IBM的需求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。又如，家樂福可以對雀巢公開自己的商業(yè)機密－每天的銷售數(shù)據(jù)，使雙方的供需關(guān)系更加清晰和緊密。正如NEC〔電氣〕公司的高斯先生所說："如果沒有親密關(guān)系的存在，就無法為伙伴企業(yè)帶來奉獻。身為伙伴，我不再是個局外人，而是內(nèi)部關(guān)系人；在到達這層親密性之前，我無法有所奉獻。"。愿景新西蘭的一個番茄醬生產(chǎn)商為了開發(fā)出果實大而籽少的番茄，參與了對番茄種植研究的管，并與為它供貨的番茄栽培方確定了伙伴關(guān)系，為合同栽培方提供了種苗以確保將來可產(chǎn)出更好的果實。由于這些合同栽培方多是一些個體的和小型的番茄種植者，為了提高他們的生產(chǎn)力，番茄醬生產(chǎn)商又進一步與一些設(shè)備供給商、化肥和其它農(nóng)業(yè)化學(xué)品供給商進行談判并簽訂合同去幫助那些種植方。種植方受到了鼓舞，踴躍地使用合同折扣價去購置農(nóng)業(yè)機械和農(nóng)化產(chǎn)品。結(jié)果在使用了優(yōu)質(zhì)的種苗、農(nóng)業(yè)機械和農(nóng)化產(chǎn)品的情況下，番茄結(jié)出了碩果，同時幾方都得到了意想不到的收益。相比之下，前一陣家樂福超市與其供貨商大鬧糾紛而導(dǎo)致后者"忍無可忍"，集體向家樂福亮起紅燈停止供貨的情形，那么完全是無視供給鏈伙伴關(guān)系，自持店大能欺客，挾大額采購的優(yōu)勢逼迫和壓榨上游供給商，最后造成了"多"敗俱傷的結(jié)果，這不能不說是伙伴關(guān)系的一個反面例證。

5.3.1供給鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇的原那么5.3供給鏈合作伙伴選擇的評價指標(一)總體原那么1、目標定位原那么2、優(yōu)勢互補原那么3、擇優(yōu)錄用原那么4、共同開展原那么要本著全面、具體、客觀的總原那么，建立和使用一個全面的供給商綜合評價指標體系，對供給商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供給商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、本錢控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供給鏈合作關(guān)系的方面。許多成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗說明，做到目標明確、深入細致的調(diào)查研究、全面了解每個候選供給商的情況、綜合平衡、擇優(yōu)選用的開發(fā)、選擇供給商的根本要點。一般來說，供給商選擇應(yīng)遵循以下幾個原那么。(二)供給商數(shù)量選擇原那么這里所說確實定合作伙伴的數(shù)量，尤其是對供給商，指的是同樣一種零部件，是選擇一家供給商單獨供貨，還是多項選擇擇幾家共同供貨。也就是說，對同一種零部件〔原材料〕是遵循單一供給商原那么，還是多供給商原那么。1、單一供給商原那么2、多供給商原那么優(yōu)點：1、單一供給商原那么節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時間和精力，有助于開展伙伴關(guān)系；雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、方案交貨、降低本錢等方面共同改進；供給商早期參與對供給鏈價值改進的奉獻時機較大。供給商的失誤可能導(dǎo)致整個供給鏈的崩潰；企業(yè)更換供給商的時間和本錢較多；供給商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應(yīng)變、革新的主動性，以致不能完全掌握市場的真正需求。缺點：優(yōu)點：通過多個供給商供貨可以分攤供給環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險；可以鼓勵供給商始終保持旺盛的競爭力〔本錢、交貨期、效勞〕；促使供給商不斷創(chuàng)新。2、多供給商原那么供給商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏長期合作的信心，從而降低了供給商的忠誠度；多供給商之間過度價格競爭容易導(dǎo)致供給鏈出現(xiàn)偷工減料帶來的潛在風(fēng)險。缺點：由于供給鏈緊密合作的需要，并且制造商可以在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴，為了能使選擇合作伙伴的工作更有效，可以把合作伙伴分為不同的類型，以進行有針對性的管理?！?〕可以將合作伙伴分為兩個不同層次：重要合作伙伴和一般合作伙伴；〔2〕根據(jù)合作伙伴在供給鏈中的增值作用及其競爭實力，可將其分為如以下圖5-6.5.3.2供給鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型增值率﹪戰(zhàn)略性合作伙伴競爭力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴合作伙伴分類矩陣圖5-6縱軸代表的是合作伙伴在供給鏈中增值的作用，對于一個合作伙伴來說，如果他不能對增值做出奉獻，他對供給鏈的其他企業(yè)就沒有吸引力。橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)別，主要是在設(shè)計能力、特殊工藝能力、柔性、工程管理能力等方面的所表現(xiàn)出的競爭力在實際運作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標選擇不同類型的合作伙伴。合作伙伴在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計等方面都影響著制造商的成功與否。為了適應(yīng)劇烈的全球競爭和產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，為了實現(xiàn)低本錢、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反響的目標，企業(yè)的業(yè)務(wù)重構(gòu)就必須包括對供給商的評價選擇。合作伙伴的評價、選擇對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。短期：應(yīng)保證本錢最小化而選擇普通合作伙伴；長期：應(yīng)選擇競爭力強和增值率高戰(zhàn)略性合作伙伴；中期：視競爭力和增值率對供給鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴〔有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴〕。康寶公司是一家從事網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品分銷的企業(yè)。由于眾所周知的摩爾定律作用，這一行業(yè)對產(chǎn)品上架的時間性要求特別高。在劇烈的外部競爭環(huán)境下，康寶公司對自身的物流系統(tǒng)及能力進行評估后認為實行自營物流不僅本錢費用高昂，而且難以到達專業(yè)化作業(yè)的效果。為此，康寶公司決定尋求一家適宜物流企業(yè)作為長期合作伙伴。問：康寶公司應(yīng)尋求哪種類型的合作伙伴？為什么？第I象限康寶公司的核心業(yè)務(wù)為網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)，對一些網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的配件，如電源、連接線等常常通過尋求合作伙伴進行委托生產(chǎn)。雖然這些配件對產(chǎn)品的整體價值奉獻不大，但其品質(zhì)的好壞往往影響到產(chǎn)品整體的質(zhì)量與消費者對康寶產(chǎn)品的口碑。為此，康寶公司在尋求配件合作廠商時十分的注重其產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)規(guī)模、聲譽等。問：康寶公司與其配件合作伙伴屬于哪種類型的合作伙伴？為什么？第VI象限康寶公司要尋找一家包裝生產(chǎn)企業(yè)為其產(chǎn)品提供包裝。對于產(chǎn)品包裝康寶公司沒有特殊的要求，一般性的包裝材質(zhì)即可。問：康寶公司與包裝企業(yè)的合作伙伴關(guān)系屬于哪種類型？為什么？第III象限D(zhuǎn)DF公司是康寶公司的一家原料供給商，其提供的原料用于生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的某一個部件。DDF公司并不是一家大型企業(yè)，其行業(yè)競爭力也一般，之所以能成為康寶公司的指定原料供給商在于DDF公司能夠配合康寶公司的產(chǎn)品研發(fā)提供最符合其新產(chǎn)品、新技術(shù)要求的原料，并且能夠?qū)祵毜男庐a(chǎn)品研發(fā)從原料性能的角度提出合理化建議，使得新產(chǎn)品的性能更加優(yōu)越。問：康寶公司與DDF公司之間的合作伙伴關(guān)系屬于哪種類型？為什么？第II象限5.3.3選合作伙伴時考慮的主要因素98.592.469.745.530.321050100150選擇標準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量價格交貨提前期品種柔性提前期和價格折扣提前期和交貨期

圖5-7

選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價〔1〕從產(chǎn)品的角度分析,影響供給商選擇的因素①價格因素。價格主要指的是供給商所供給的原料、初級產(chǎn)品或消費品組成局部的價格。供給商的產(chǎn)品價格決定了最終消費品的價格和整條供給鏈的投入產(chǎn)出比,對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率也會產(chǎn)生一定程度的影響。②質(zhì)量因素。主要是指供給商所供給的原材料、初級產(chǎn)品或消費品組成局部的質(zhì)量,定量衡量指標包括產(chǎn)品合格率、返修率等,定性衡量指標包括完備的質(zhì)量保證體系和對質(zhì)量問題的處理。產(chǎn)品的質(zhì)量是供給鏈生存的根本。也是最終消費品質(zhì)量的根源所在,是一個至關(guān)重要的因子。③品種因素。主要是指供給商所供給的原材料、初級產(chǎn)品或消費品組成局部的品種,還包括品種的柔性。供給商的品種決定了消費品的品種,供給商的柔性生產(chǎn)能力決定了供給鏈的產(chǎn)品柔性,從而決定供給鏈的生存與開展?！?〕從交貨行為角度分析,影響供給商選擇的因素①交貨準時性因素。是指按照收貨方所要求的時間和地點供給商將指定產(chǎn)品準時送到指定地點。交貨準時性也就成為影響供給商選擇決策的因子,而且是重要因子。②交貨提前期與交貨提前量。是指收貨方為了防止對特定產(chǎn)品在特定時間和地點完成交易時發(fā)生的拖延而對供給商提出的供貨要求。交貨提前量越大,交貨提前期越長,庫存波動就越大,企業(yè)的風(fēng)險就越大,對市場的反映就越慢,靈敏度就越低。交貨提前量和交貨提前期也是影響供給商選擇決策的重要因子?！?〕從企業(yè)環(huán)境評價方面分析,影響供給商選擇的因素①內(nèi)部環(huán)境,包括企業(yè)文化,信息化水平、管理體制。著重考察合作伙伴的文化是否認同,信息化水平是否滿足合作需要,管理體制是否健全等等。②外部環(huán)境,包括企業(yè)競爭環(huán)境、政治法律環(huán)境。企業(yè)競爭環(huán)境主要是考察合作伙伴在其行業(yè)中占有多大的市場份額和競爭優(yōu)勢,在行業(yè)的競爭環(huán)境中是否占有有利地位,政治法律環(huán)境主要是考察政治法律對企業(yè)的影響?！?〕信任度方面分析,影響供給商選擇的因素①歷史合作信任。合作伙伴的選擇總是建立在信任度之上的,如果企業(yè)與候選合作伙伴有過合作歷史,那么可以通過歷史合作來判斷備選合作伙伴的可信任度。②業(yè)界聲譽。如果業(yè)界與候選合作伙伴沒有合作歷史,那么可以通過備選合作伙伴在行業(yè)中的聲譽來判斷備選合作伙伴的可信任度?！?)從效勞方面分析,影響供給商選擇的因素①效勞態(tài)度;②效勞水平;③效勞響應(yīng)速度。不同的影響因素因子在實際的供給鏈選擇過程中表現(xiàn)出的重要性是不同的,需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而定。

怎樣才能成為沃爾瑪?shù)墓┙o商？商品質(zhì)量優(yōu)良，符合當?shù)卣|(zhì)量標準；價格在市場中最低；提供全部的企業(yè)及商品資料，首次談判需帶樣本；能夠滿足大批量定單的要求〔三次為限〕；其他有利條件如：愿意公開財務(wù)；致力于降低本錢、提高效率；產(chǎn)品競爭力強等。5.3.4供給鏈合作伙伴選擇的評價準那么1.評價準那么〔指標體系〕的設(shè)立排序準那么排序準那么排序準那么1質(zhì)量8財務(wù)狀況15維修效勞2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施/能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量Dickson的供給商評價準那么序號評價準那么子準那么1質(zhì)量水平〔0.25〕顧客拒收度〔0.60〕工廠檢驗〔0.40〕2響應(yīng)性〔0.03〕緊急交貨〔0.70〕質(zhì)量水平〔0.30〕3紀律性〔0.04〕老實〔0.75〕程序遵循度〔0.25〕4交貨〔0.35〕5財務(wù)狀況〔0.06〕6管理水平〔0.05〕企業(yè)制度執(zhí)行情況〔0.75〕業(yè)務(wù)水平〔0.25〕7技術(shù)能力〔0.08〕解決技術(shù)問題的能力〔0.80〕產(chǎn)品線寬度〔0.20〕8設(shè)備設(shè)施〔0.14〕機器設(shè)備完好率〔0.60〕根底設(shè)施水平〔0.20〕布局合理性〔0.20〕分層次、有權(quán)重的供給商評價準那么2.綜合評價指標體系的設(shè)置原那么系統(tǒng)全面性原那么。評價指標體系必須全面反映供給商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)開展前景的各方面指標；簡明科學(xué)性原那么。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性，如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上，而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供給商的水平；穩(wěn)定可比性原那么。評價指標體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標體系相比較；靈活可操作性原那么。評價指標體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。3.綜合評價準那么〔指標體系〕的一般結(jié)構(gòu)合作伙伴綜合評價指標體系質(zhì)量系統(tǒng)評價(C)質(zhì)量體系產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量供應(yīng)中的質(zhì)量制造中的質(zhì)量保證質(zhì)量檢驗和試驗質(zhì)量資源與質(zhì)量職員.業(yè)績評價(A)企業(yè)信譽企業(yè)發(fā)展前景成本分析運輸質(zhì)量交貨質(zhì)量企業(yè)環(huán)境評價(D)政治法律環(huán)境經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境自然地理環(huán)境社會文化環(huán)境業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力評價(B)技術(shù)合作人事簡況財務(wù)狀況設(shè)備狀況制造和生產(chǎn)狀況員工福利影響合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力質(zhì)量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境為了有效選擇的評價、選擇合作伙伴，我們可以框架性地構(gòu)建三個層次的綜合評價指標體系：第一層次：目標層，包含以上四個主要因素；第二層次是影響合作伙伴選擇的具體因素；第三層次是可觀測指標，即細分指標，可以觀測到或者計算出各個指標的分值，包括客觀評價值和主觀評價值。合作伙伴綜合評價體系A(chǔ)．業(yè)務(wù)評價D.企業(yè)環(huán)境評價B.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評價C.質(zhì)量系統(tǒng)評價企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3本錢分析

交貨質(zhì)量

運輸質(zhì)量

企業(yè)信譽

企業(yè)開展前景

技術(shù)合作

人事合作

財務(wù)狀況

設(shè)備狀況

制造/生產(chǎn)狀況

質(zhì)量體系

產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量

供給開發(fā)中的質(zhì)量

制造中的質(zhì)量保證

質(zhì)量檢驗和實驗

質(zhì)量資料與質(zhì)量職員

政治法律環(huán)境

經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境

自然地理環(huán)境

社會文化環(huán)境5.4供給鏈合作伙伴選擇程序與方法5.4.1合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標準反饋選擇工具技術(shù)合作伙伴的綜合評價選擇可以歸納為以下幾個步驟，企業(yè)必須確定各個步驟的開始時間，每一個步驟對企業(yè)來說都是動態(tài)的〔企業(yè)可自行決定先后和開始時間〕，并且每一個步驟對于企業(yè)來說都是一次改善業(yè)務(wù)的過程。步驟1：分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)市場需求是企業(yè)一切活動的驅(qū)動源。建立基于信任、合作、開放性交流的供給鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供給鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供給鏈合作關(guān)系的必要，如果已建立供給鏈合作關(guān)系，那么根據(jù)需求的變化確認供給鏈合作關(guān)系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。步驟2：確立合作伙伴選擇目標企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責(zé)，而且必須建立實質(zhì)性、實際的目標。其中降低本錢是主要目標之一，合作伙伴評價、選擇不僅僅只是一個簡單的評價、選擇過程，它本身也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的利益。步驟3：制定合作伙伴評價標準合作伙伴綜合評價的指標體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)不同屬性的指標，按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學(xué)性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原那么，建立集成化供給鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標體系。不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的合作伙伴評價應(yīng)是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、本錢控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等可能影響供給鏈合作關(guān)系的方面。步驟4：成立評價小組企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施合作伙伴評價。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供給鏈合作關(guān)系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。步驟5：合作伙伴參與一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供給鏈合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應(yīng)盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設(shè)計過程中來。然而因為企業(yè)的力量和資源是有限的，企業(yè)只能與少數(shù)的、關(guān)鍵的合作伙伴保持緊密合作，所以參與的合作伙伴不能太多。步驟6：評價合作伙伴評價合作伙伴的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的根底上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行合作伙伴的評價了〔如前面提出的人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)評價〕。

在評價的過程后，有一個決策點，根據(jù)一定的技術(shù)方法選擇合作伙伴，如果選擇成功，那么可開始實施供給鏈合作關(guān)系，如果沒有適宜合作伙伴可選，那么返回步驟2重新開始評價選擇。步驟7：實施供給鏈合作關(guān)系在實施供給鏈合作關(guān)系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。在重新選擇合作伙伴的時候，應(yīng)給予舊合作伙伴以足夠的時間適應(yīng)變化。5.4.2合作伙伴選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購本錢比較法5.ABC本錢法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭劇烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法招標法可以是公開招標，也可以是指定競級招標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標那么由企業(yè)預(yù)先選擇假設(shè)干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供給條件有利的、廉價而適用的物資。招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。由企業(yè)先選出供給條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后效勞等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供給條件最有利的供給來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為適宜。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，那么需要通過計算采購本錢來進行比較分析。采購本錢一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購本錢比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購本錢，選擇采購本錢較低的合作伙伴的一種方法。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法基于活動的本錢〔ActivityBasedCostingApproach〕分析法，簡稱ABC本錢法又稱作業(yè)本錢分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和本錢分析。首先將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進行分解，找出根本活動再著重分析各個活動的本錢，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計算合作伙伴的總本錢來選擇合作伙伴。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法該方法的根本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標、子目標〔準那么〕、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重〔優(yōu)先程度〕。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，缺乏之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進一步對其分組。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)〔ArtificialNeuralNetwork，簡稱ANN〕是20世紀80年代后期迅速開展的一門新興學(xué)科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動態(tài)處理等特征。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法將ANN應(yīng)用于供給鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結(jié)果的客觀性。方法原理特點直觀判斷法

根據(jù)征詢和調(diào)查的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴分析、評價適用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴招標法

由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標適合訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭劇烈協(xié)商選擇法

先選幾個伙伴再協(xié)商適合訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭劇烈采購本錢比較法

選擇采購本錢較低的合作伙伴對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴本錢分析法

總本錢來選擇合作伙伴分析企業(yè)因采購活動產(chǎn)生的直接和間接本錢的大小層次分析法根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標、子目標、約束條件、部門等來評價方案可靠性高、誤差小神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法

模擬人腦的某些智能行為定性分析與定量分析的有效結(jié)合5.4.3建立供給鏈合作關(guān)系不同階段的重點事項建立供給鏈合作關(guān)系不同階段的重點事項首先必須得到最高管理層的支持，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙合作伙伴評價和選擇階段，增加與主要供給商和用戶的聯(lián)系，增進相互間的了解相互之間保持一定的一致性。供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實施階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，要加強信息共享和相互提供技術(shù)交流和設(shè)計支持實施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價〔評估〕、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要討論：

供給鏈合作伙伴關(guān)系管理的幾個問題1．合同問題2．知識產(chǎn)權(quán)問題3．利益協(xié)調(diào)問題4．供給鏈自身的定位問題5．供給鏈在不同國家法域的協(xié)調(diào)問題6〕建立供給鏈合作關(guān)系不同階段的重點事項位于俄亥俄州的本田公司，強調(diào)與供給商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總本錢的大約80%都是用在向供給商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供給源，所以與供給商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個供給商為本田公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個的供給商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供給商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率到達90%〔1997年〕，只有少數(shù)的零部件來自。強有力的本地化供給商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司與供給商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供給商到達本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供給商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供給商成為世界一流的供給商：①派2名員工協(xié)助供給商改善員工管理；②40名工程師在采購部門協(xié)助供給商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；③質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供給商的質(zhì)量問題；④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供給商提供技術(shù)支持；⑤成立特殊小組幫助供給商解決特定的難題；⑥直接與供給商上層溝通，確保供給商的高質(zhì)量；⑦定期檢查供給商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)方案等；⑧外派高層到供給商所在地工作，以加深本田公司與供給商相互之間的了解及溝通。供給商關(guān)系管理和客戶關(guān)系管理是在供給鏈管理環(huán)境下提出的強調(diào)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系的一種管理模式。5.5客戶關(guān)系管理生意越來越難生產(chǎn)過剩產(chǎn)品同質(zhì)化客戶容易流失客戶需求差異客戶日益成熟競爭日趨劇烈我們需要直接面對的市場環(huán)境105市場游戲規(guī)那么變化客戶需求主導(dǎo)Nokie產(chǎn)品價值主導(dǎo)Motorola什么最好？多少錢合適？質(zhì)量更好價格更低改變唯一不變的是變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念客戶的需求建立“以客戶為中心〞核心觀念變化的原點現(xiàn)在但凡經(jīng)營得很成功的企業(yè)，都是堅持以客戶為中心的經(jīng)營理念思考題:我們最近的決策中想沒想到我們的客戶？我們每天最重要的工作客戶獲取……市場活動競爭策略制定銷售過程監(jiān)控銷售時機挖掘潛在客戶跟蹤我們每天最重要的工作客戶保有……效勞更個性化對客戶更尊重對客戶更親切讓客戶更方便立即響應(yīng)我們每天最重要的工作客戶價值提升……增加效勞收入縮短客戶購置周期老客戶購置新產(chǎn)品老客戶推薦新客戶提升客戶購置量5.5.1

CRM的起源與開展最早開展客戶關(guān)系管理的國家是，在1980年初便有所謂的“接觸管理〞(ContactManagement),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息；關(guān)系營銷，是把營銷活動看成是一個企業(yè)與消費者、供給商、分銷商、競爭者、政府機構(gòu)及其他公眾發(fā)生互動作用的過程，其核心是建立和開展與這些公眾的良好關(guān)系。1985年，巴巴拉?本德?杰克遜提出了關(guān)系營銷的概念，使人們對市場營銷理論的研究又邁上了一個新的臺階；到1990年那么演變成包括效勞中心支持資料分析的客戶效勞〔Customercare〕。目前開展成為“客戶關(guān)系管理〞〔CustomerRelationshipManagement)成為“管理方法和管理技能〞，“企業(yè)戰(zhàn)略管理理念〞。1999年，GartnerGroupInc公司提出了CRM概念〔CustomerRelationshipManagement客戶關(guān)系管理〕。GartnerGroupInc在早些提出的ERP概念中，強調(diào)對供給鏈進行整體管理。而客戶作為供給鏈中的一環(huán)，為什么要針對它單獨提出一個CRM概念呢？原因之一在于，在ERP的實際應(yīng)用中人們發(fā)現(xiàn)，由于ERP系統(tǒng)本身功能方面的局限性，也由于IT技術(shù)開展階段的局限性，ERP系統(tǒng)并沒有很好地實現(xiàn)對供給鏈下游〔客戶端〕的管理，針對3C因素中的客戶多樣性，ERP并沒有給出良好的解決方法。另一方面，到90年代末期，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用越來越普及，CTI、客戶信息處理技術(shù)〔如數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能、知識發(fā)現(xiàn)等技術(shù)〕得到了長足的開展。結(jié)合新經(jīng)濟的需求和新技術(shù)的開展，GartnerGroupInc提出了CRM概念。從90年代末期開始，CRM市場一直處于一種爆炸性增長的狀態(tài)。5.5.2CRM的定義關(guān)于CRM的定義，不同的研究機構(gòu)有著不同的表述。最早提出該概念的GartnerGroup認為：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。HurwitzGroup

認為：CRM的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶效勞和支持等領(lǐng)域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程。CRM既是一套原那么制度，也是一套軟件和技術(shù)。它的目標是縮減銷售周期和銷售本錢、增加收入、尋找擴展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM應(yīng)用軟件將最正確的實踐具體化并使用了先進的技術(shù)來協(xié)助各企業(yè)實現(xiàn)這些目標。CRM在整個客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應(yīng)用軟件將客戶當作企業(yè)運作的核心。CRM應(yīng)用軟件簡化協(xié)調(diào)了各類業(yè)務(wù)功能〔如銷售、市場營銷、效勞和支持〕的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應(yīng)用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、接洽以及Web訪問協(xié)調(diào)為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當?shù)那琅c之進行交流。關(guān)于CRM的定義，不同的研究機構(gòu)有著不同的表述。而IBM那么認為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識別、挑選、獲取、開展和保持客戶的整個商業(yè)過程。IBM把客戶關(guān)系管理分為三類：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。從管理科學(xué)的角度來考察，客戶關(guān)系管理〔CRM〕源于市場營銷理論；從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理〔CRM〕是將市場營銷的科學(xué)管理理念通過信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應(yīng)用。作為解決方案〔Solution〕的客戶關(guān)系管理〔CRM〕，它集合了當今最新的信息技術(shù)，它們包括Internet和電子商務(wù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。作為一個應(yīng)用軟件的客戶關(guān)系管理〔CRM〕，凝聚了市場營銷的管理理念。市場營銷、銷售管理、客戶關(guān)心、效勞和支持構(gòu)成了CRM軟件的基石。CustomerRelationshipManagement，CRM，是指企業(yè)通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保存、客戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關(guān)系一對一理論〞為根底，旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機制，同時也是包括一個組織機構(gòu)判斷、選擇、爭取、開展和保持客戶所需要實施的全部商業(yè)過程。

5.5.3CRM的核心管理思想1、客戶是企業(yè)開展最重要資源之一早期關(guān)注企業(yè)有形資源：土地、設(shè)備、廠房、原材料、資金等；2、對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系全面管理3、進一步延伸企業(yè)供給鏈管理隨后關(guān)注企業(yè)無形資源：品牌、商標、專利、知識產(chǎn)權(quán)等；現(xiàn)在關(guān)注到人力資源。1、客戶是企業(yè)開展最重要資源之一企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系不僅包括單純的銷售過程所發(fā)生的業(yè)務(wù)關(guān)系，如合同簽訂、訂單處理、發(fā)貨、收款等；2、對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系全面管理3、進一步延伸企業(yè)供給鏈管理還包括在企業(yè)營銷及售前、售中和售后效勞過程中發(fā)生的各種關(guān)系，如企業(yè)在市場活動、市場推廣過程中與潛在客戶發(fā)生的關(guān)系；在于目標客戶接觸過程中，內(nèi)部銷售人員的行為、各項活動及其客戶接觸全過程所發(fā)生的多對多的關(guān)系；還包括售后效勞過程中，企業(yè)效勞人員對客戶提供關(guān)心活動、各種效勞活動、效勞內(nèi)容、效勞效果的記錄等。1、客戶是企業(yè)開展最重要資源之一20世紀90年代提出的ERP系統(tǒng)，原本是為滿足企業(yè)的供給鏈管理需求，但ERP系統(tǒng)的實際應(yīng)用并沒有到達企業(yè)供給鏈管理的目標，這既有本身功能方面的局限性，也由于IT技術(shù)開展階段的局限性，ERP系統(tǒng)并沒有很好地實現(xiàn)對供給鏈下游〔客戶端〕的管理，針對3C因素中的客戶多樣性，ERP并沒有給出良好的解決方法。最終ERP系統(tǒng)又退回到幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的系統(tǒng)。2、對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系全面管理3、進一步延伸企業(yè)供給鏈管理1、客戶是企業(yè)開展最重要資源之一2、對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系全面管理3、進一步延伸企業(yè)供給鏈管理CRM系統(tǒng)作為ERP系統(tǒng)中銷售管理的延伸，借助信息技術(shù)，突破了供給鏈上企業(yè)間的地域邊界和不同企業(yè)之間信息交流的組織邊界，建立起企業(yè)自己的B2B網(wǎng)絡(luò)營銷模式。CRM與ERP系統(tǒng)的集成運行才真正解決了企業(yè)供給鏈中的下游管理，將客戶、經(jīng)銷商、企業(yè)銷售部全部整合到一起，實現(xiàn)企業(yè)對客戶個性化需求的快速響應(yīng)。同時也幫助企業(yè)去除了營銷體系中的中間