績效管理與績效管理體系介紹課件

績效管理1?績效管理1?第一章什么是績效管理【學(xué)習(xí)目標】通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生掌握：績效與績效管理的含義；績效管理的特征、意義、目的及其戰(zhàn)略地位；影響員工績效的因素以及企業(yè)績效管理存在的問題與績效管理體系的主要內(nèi)容。【關(guān)鍵概念】績效(Performance)績效管理(PerformanceManagement)人力資源管理(HumanResourceManagement)【引導(dǎo)案例】我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與未來P1-7、運通公司的難題2?第一章什么是績效管理【學(xué)習(xí)目標】2?討論：你認為什么不是績效管理？什么是績效管理？3?3?一、績效1、什么是績效案例1-1惠普公司的績效管理（P9-12）。從管理的角度：績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出。。從經(jīng)濟角度：績效和薪酬是組織和員工間的對等承諾，績效是員工對組織的承諾?？冃侵改切┙?jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。4?一、績效1、什么是績效4?2、績效的性質(zhì)1.多因性（學(xué)生高考，態(tài)度、能力、教師指導(dǎo)）2.多維性（員工業(yè)績、能力、態(tài)度，團隊業(yè)績、合作、創(chuàng)新）3.動態(tài)性（組織對環(huán)境的適應(yīng)，戰(zhàn)略的改變）5?2、績效的性質(zhì)5?3、績效的類型組織個人文化他人環(huán)境。員工績效、團隊績效或部門績效、組織績效；有分類為：即時（短期）績效、長期績效；基本績效、追求績效、卓越績效等?？冃怯^念、是信仰、是文化（中日員工的比較）?？冃c環(huán)境、時間息息相關(guān)（獵人與獵狗的故事）時間6?3、績效的類型組織個人文化他人環(huán)境。員工績效、團隊績效或部門4、影響員工績效的因素員工的個人績效與團隊績效、組織績效是相互聯(lián)系、不可分割的。員工績效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經(jīng)營發(fā)展的方向，其重要性毋庸置疑。7?4、影響員工績效的因素員工的個人績效與團隊績效、組織績效1）、個人興趣興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，如果員工對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。舉個例子，同樣是做營銷，員工A對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學(xué)習(xí)營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工B對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于員工A，遇到挫折時可能也會輕易放棄。那么在月末或季末進行績效考核時，誰的得分高就顯而易見了。8?1）、個人興趣興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣2）、與崗位的適應(yīng)性

每個人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關(guān)系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內(nèi)向，忠厚老實，喜歡獨立地思考問題。不同性格的人所適合的崗位不同。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績效肯定是不一樣的。9?2）、與崗位的適應(yīng)性

每個人的性格都是不同的。有的人性格外3）、是否感到公平亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的所得與其他人的所得相比較。當自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己減少對公司的付出。同時，他也會將自己現(xiàn)在的所得與付出之比的數(shù)值與以前自己的所得與付出之比的數(shù)值相比較，當前者較小時，他也會感到明顯的不公平，而自動減少對公司的付出。無論是哪一種情況發(fā)生，員工的績效都會或多或少地降低。因此，公司一定要采取相關(guān)的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生不公平感，如采用保密工資制、積極主動地與員工進行溝通等。10?3）、是否感到公平亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的4）、公司的激勵公司的激勵包括兩大類：一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。物質(zhì)激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現(xiàn)在口頭表揚以及培訓(xùn)與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。人既是經(jīng)濟人，同時也是社會人和自我實現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會感到自己所作的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現(xiàn)績效下降的情況。此外，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都應(yīng)該體現(xiàn)出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應(yīng)有的效果。11?4）、公司的激勵公司的激勵包括兩大類：11?5）、企業(yè)考核體系的影響每個企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的

20%。也就是說，大多數(shù)公司的績效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應(yīng)有的效果。例如，某國有企業(yè)員工A無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工B要好，但每次到年末考核時，他的得分都與員工B一樣，發(fā)給他們的工資和獎金也都是一樣的。逐漸地，在員工A心中就形成了這樣一種印象：干多和干少都一樣。于是，他也變得不怎么努力，也不那么積極主動地去干工作，因而他的實際績效自然就降低了。12?5）、企業(yè)考核體系的影響每個企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有6）、工作環(huán)境工作環(huán)境對員工績效的影響是巨大的。良好、令人感到舒適的工作環(huán)境，會讓員工提高工作效率，從而有利于其自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人感到不安或不適的工作環(huán)境，會使員工效率低下，不利于其潛能的發(fā)揮。這里的工作環(huán)境不僅指地理環(huán)境，同時也包括人文環(huán)境。當一個員工處于一個充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，他的個人績效也肯定會高；相反，當一個員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團隊中時，他的個人績效也肯定會低。這是團隊規(guī)范對個人影響的集中體現(xiàn)。再舉個簡單的例子。某公司的一位員工的工作場所離家很遠，他每天都得坐2個小時左右公交車去上班。然而，公司沒有考慮到他的實際情況，每次他因路上耽擱而遲到時都要給予一定的懲罰。這大大地挫傷了他的積極性，致使他工作效率下降，甚至萌生了離職的念頭。13?6）、工作環(huán)境工作環(huán)境對員工績效的影響是巨大的。良好、令人7）、是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)績的好壞除了受自身因素影響外，與培訓(xùn)的效果也直接相關(guān)。如果公司為了節(jié)省成本，提供的培訓(xùn)不到位，僅僅敷衍了事，帶來的后果是員工工作不熟練與缺少技能，從而影響到他們潛能的發(fā)揮。此外，對于新加入公司的員工也要提供相關(guān)業(yè)務(wù)或領(lǐng)域的培訓(xùn)，特別是剛剛走出校門的大學(xué)生，他們的理論知識可能比較扎實，但實踐技能仍然缺乏。培訓(xùn)的目的是讓他們盡快地了解公司的文化與章程，及早融入公司中來，同時給予他們工作和崗位上的指導(dǎo)，以提高其未來工作的績效。此外，影響員工績效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。對于員工自身的因素，我們一定要積極主動地與員工進行溝通，幫助他們解決問題；對于公司層面的影響因素，我們要找出問題的關(guān)鍵點，及時對問題作出處理，從而提高員工的實際工作績效。14?7）、是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)二、績效管理1、什么不是績效管理？績效考核不是績效管理為晉升、發(fā)工資、獎金進行的管理不是績效管理從上到下的考核不是績效管理填表、做材料與日常工作兩張皮的管理不是績效管理15?二、績效管理1、什么不是績效管理？15?2、什么是績效管理1）、績效管理的簡史：20世紀20年代前，財務(wù)導(dǎo)向（利潤）→20世紀20年代至80年代，目標導(dǎo)向（MBO，ManagementbyObjiectives,德魯克提出“目標管理”）→20世紀90年代，戰(zhàn)略導(dǎo)向（1992年，卡普蘭和諾頓發(fā)表《平衡計分卡-提高績效的衡量方法》《哈佛商業(yè)評論》1992年1-2期）16?2、什么是績效管理16?二、績效管理2.績效管理的概念

是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。3.績效管理的意義1)績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體2)績效管理是構(gòu)建并強化企業(yè)文化的工具3)績效管理是提升管理水平的有效手段4)績效管理能促進員工進步，使其能力得到提升17?二、績效管理2.績效管理的概念17?4、績效管理的流程（PDCA）(另績效改進）戰(zhàn)略目標資源薪酬、培訓(xùn)績效計劃（Plan)績效實施（DO）績效反饋（Action）績效考核（Check）績效管理循環(huán)18?4、績效管理的流程（PDCA）(另績效改進）戰(zhàn)略三、績效管理與績效考核的區(qū)別案例1-2績效管理與績效考核的區(qū)別（P14）1.績效管理和績效考核的區(qū)別績效管理績效考核一個完整的管理過程管理過程中的環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估2、績效管理和績效考核的聯(lián)系19?三、績效管理與績效考核的區(qū)別案例1-2績效管理與績效考核第三節(jié)企業(yè)績效管理過程中存在的問題一、績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)企業(yè)的績效管理在執(zhí)行過程中常常會變成績效考核。甚至一些咨詢公司提出的績效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。

對績效管理定位的片面性，是導(dǎo)致企業(yè)管理激勵性差、管理改革難以成功的重要原因。績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落實最終體現(xiàn)在目標能否層層分解落實到每位員工身上，并體現(xiàn)在能否促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標。20?第三節(jié)企業(yè)績效管理過程中存在的問題一、績效管理與戰(zhàn)略實施二、績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)人力資源部門費盡力氣制定考核制度，希望通過考核工作來區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，引導(dǎo)員工改進工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核的結(jié)果大家都差不多，而且考核結(jié)果的好與壞對于員工個人沒有任何影響。如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全，即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀，也無法引起企業(yè)員工真正的重視?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的管理工具，必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用。單純地將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù)，認為掌握或提高了這項技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的目的是錯誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的。績效管理必須基于任職資格制度，對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進行綜合評價，而這種評價結(jié)果將應(yīng)用于價值分配，以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方面。只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵的作用。21?二、績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)人力資源部門費盡力氣制定考三、績效管理的核心目的不明確有一些公司則錯誤地認為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥，對績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象。上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在認識上的誤區(qū)，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效管理賦予太多的含義。事實上，不同的績效管理目的決定了不同的績效管理形式?？冃Ч芾淼暮诵哪康闹挥袃蓚€：①通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；②作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短處所在并不斷改進。我們只有對績效管理的目的進行明確定位，才能有的放矢地制定相應(yīng)的評價辦法和制度，才能真正理解績效管理的各個環(huán)節(jié)，或者給績效管理賦予其他應(yīng)有的含義。22?三、績效管理的核心目的不明確有一些公司則錯誤地認為績效管理是四、績效管理是人力資源管理者的管理責任績效管理是在管理者與員工之間就目標制定及如何實現(xiàn)目標而達成共識的過程，并協(xié)助員工成功地實現(xiàn)目標的管理方法?？冃Ч芾砑热皇且环N管理方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，而絕不是其他部門或者其他人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績效管理的主體。作為部門管理者，應(yīng)當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)績效目標，并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)，要意識到保證下屬成功是管理者的責任。23?四、績效管理是人力資源管理者的管理責任績效管理是在管理者與員五、組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異這種司空見慣的現(xiàn)實一般是由兩個原因造成的：一是組織、團隊和個人的績效目標出現(xiàn)脫節(jié)；二是組織績效、團隊績效和個人績效三者的性質(zhì)不同。無論組織、團隊還是個人的目標都應(yīng)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，三者之間應(yīng)當是層層分解和細化的關(guān)系。個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，也就是說，個人績效主要考察的是員工達到目標/結(jié)果的方法是否達到職業(yè)行為的標準，是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情；而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的。跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團隊高績效的決定因素，而企業(yè)文化和共同愿景則將個人、團隊與組織和績效有機結(jié)合，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。24?五、組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異這種司空見慣的現(xiàn)六、績效管理指標沒有重點在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。績效考核指標包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標和政工指標等，可謂面面俱到。但事實上，作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織目標的方向。因此，我們要通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。而太多和太復(fù)雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。25?六、績效管理指標沒有重點在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的七、一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用隨著知識含量的增加，企業(yè)工作的個性化越來越明顯，不同勞動的特點，績效結(jié)果的表達方式也必然是不同的。如果企業(yè)仍然抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的。企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標。只有這樣，才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部所有部門和員工的要求，才能真正地滿足企業(yè)人力資本增值的要求。26?七、一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用隨著知識含量的增加八、員工追求短期績效，忽視長期績效傳統(tǒng)的財務(wù)指標只能反映企業(yè)的短期績效，而不能反映其長期績效；只能反映最終結(jié)果，而不能反映關(guān)鍵過程；只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。采用單一的財務(wù)指標進行績效評價，過于強調(diào)股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。因此，在企業(yè)內(nèi)必須按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部運營指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)的綜合績效指標體系。通過這四個方面指標之間相互的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。27?八、員工追求短期績效，忽視長期績效傳統(tǒng)的財務(wù)指標只能反映企業(yè)九、績效管理成為獎金分配的手段績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎金的細分手段。績效管理的核心目的究竟是什么？我們通常將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段，績效管理的主要目的就是引導(dǎo)員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值。同時通過績效考核對員工的貢獻進行評價和區(qū)分，并進行價值的分配。而這種分配則包括物質(zhì)激勵、培訓(xùn)和晉升等，績效評價結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵僅僅是績效評價結(jié)果應(yīng)用的一個方面，并不是績效管理的手段和全部。28?九、績效管理成為獎金分配的手段績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合十、忽視員工的參與績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一，我們強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與；強調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和技能的提高真正承擔起責任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通過績效管理活動才能體現(xiàn)出來。29?十、忽視員工的參與績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和第四節(jié)績效管理體系介紹為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè)，卻不能發(fā)揮出績效考核的管理作用？為什么在企業(yè)中考核始終起不到對員工的引導(dǎo)作用？諸如此類問題始終困擾著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者。要想回答和解決這些問題，使績效管理真正成為管理者手中有效的管理工具，而不僅僅是年終不得不做的文字游戲，我們就必須對績效管理體系有一個全面的認識。30?第四節(jié)績效管理體系介紹為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期一、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系在當今崇尚知識與人才的知識經(jīng)濟時代，獲得客戶的滿意與忠誠已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如圖1-2所示。31?一、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系在當今崇尚知識與人才的知識一、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心，它包含三個最基本的部分：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，如圖1-3所示。32?一、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系企業(yè)的價值鏈管理是人力資源二、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系，以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效指標為核心的績效考核體系，以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進體系，以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的，如圖1-4所示。33?二、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系完善的績效評價系統(tǒng)是三、績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位基于能力的人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格體系、績效管理體系、潛能評價開發(fā)體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，圖1-5給出了一個加以說明的人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成圖。34?三、績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位基于能力四、績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績效管理由績效計劃、績效實施與輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋構(gòu)成，并形成一個閉循環(huán)過程，如圖1-6所示。35?四、績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效管理的五、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效考核僅僅是績效管理中的一部分，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點也有所區(qū)別，具體如圖1-7所示。36?五、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效考核僅僅是績效管理中的一六、不同的對象應(yīng)采取個性化的績效管理方式在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有的員工采取的都是同樣的評價辦法，依據(jù)的是按勞動付出進行分配的思想。進入知識經(jīng)濟時代后，隨著工作中知識含量的提高和知識型勞動者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。知識性勞動的特殊工作方式、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、知識勞動成果難以衡量等特征都使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。企業(yè)必須以新的思維來對待員工，要從營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也成為一種營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。37?六、不同的對象應(yīng)采取個性化的績效管理方式在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制七、績效管理不僅僅是對結(jié)果的評價，更強調(diào)過程績效管理是一個循環(huán)過程，在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要通過制定目標、輔導(dǎo)、評價、反饋等環(huán)節(jié)，重視實現(xiàn)結(jié)果的過程。在這里，企業(yè)必須建立一個以提高管理者的人力資源管理能力的績效管理循環(huán)體系。由于人力資源管理不只是人事部門的事情，而是全體管理者的責任。作為直接管理者的一線經(jīng)理，要與員工一起來確定績效計劃和績效標準，并對員工進行過程輔導(dǎo)以及激勵等管理活動。38?七、績效管理不僅僅是對結(jié)果的評價，更強調(diào)過程績效管理是一個循八、績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該由兩大部分構(gòu)成，即二級績效指標確定階段和績效循環(huán)階段。在二級績效指標確定階段，企業(yè)首先應(yīng)當根據(jù)其戰(zhàn)略，檢查企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營重點，然后從企業(yè)的績效指標庫中選擇相應(yīng)的指標進行監(jiān)控。在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的指導(dǎo)下，對其經(jīng)營狀況進行檢查，然后制定相應(yīng)的策略目標，并從績效指標庫中選擇重點監(jiān)控指標，形成二級績效指標(部門目標)。部門目標明確以后，即進入個人績效管理循環(huán)過程。一般將這個過程分為四個階段，即績效計劃階段、績效實施輔導(dǎo)階段、績效考核階段和績效評價反饋階段。39?八、績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該由兩大部分構(gòu)成，九、各級管理者的責任高層管理者在績效管理的不同階段應(yīng)承擔以下主要責任。明確使命追求。確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素(CSP)和財務(wù)評價標準。組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標，提供資源和政策支持。組織制定企業(yè)一級績效指標體系。定期重點關(guān)注企業(yè)一級績效指標變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估。定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，并制定對策。將指標分解到部門，審核部門二級績效指標，并確定績效考核指標的權(quán)重。組織部門簽訂業(yè)績合同或目標責任書。組織開展中高層管理人員的中期述職。40?九、各級管理者的責任高層管理者在績效管理的不同階段應(yīng)承擔以下九、各級管理者的責任中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織目標，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計劃目標。中層管理者是績效管理實施的關(guān)鍵主體之一，在績效管理中主要承擔以下責任。依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級績效指標體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點。設(shè)計部門二級績效指標，根據(jù)部門職責響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級績效指標體系。根據(jù)審核通過的二級績效指標與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標責任書。設(shè)計部門績效執(zhí)行計劃和職位績效指標。參加企業(yè)中層的中期述職。組織部門績效考核。與下屬溝通以確定績效改進目標與計劃。41?九、各級管理者的責任中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織個人觀點：績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，關(guān)注并促進個人、企業(yè)、顧客三者間的價值實現(xiàn)、價值創(chuàng)造和價值和諧。顧客價值員工價值企業(yè)價值產(chǎn)品、服務(wù)、情感利潤、信任目標、激勵、發(fā)展促進42?個人觀點：績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，關(guān)注并促進個人、企業(yè)、顧客本章小結(jié)績效管理就是指各級管理者為了達到組織目標而對各級部門和員工進行績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。影響員工績效的因素有：個人興趣、與崗位的適應(yīng)性、是否感到公平、企業(yè)的激勵、企業(yè)考核體系的影響、工作環(huán)境、是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果。企業(yè)在績效管理過程中存在的問題包括：績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)；績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)；績效管理的核心目的不明確；績效管理是人力資源管理者的管理責任；組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異；績效管理指標沒有重點；一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用；員工追求短期績效，忽視長期績效；績效管理成為獎金分配的手段；績效管理忽視了員工的參與。43?本章小結(jié)績效管理就是指各級管理者為了達到組織目標而對各自測題1.分析績效管理與績效考核的區(qū)別。2.論述我國企業(yè)績效管理存在的問題。3.簡述績效溝通的意義。44?自測題1.分析績效管理與績效考核的區(qū)別。44?案例分析案例：A公司企業(yè)績效管理為何總是流于形式問題：A公司企業(yè)績效管理為何總是流于形式?45?案例分析案例：A公司企業(yè)績效管理為何總是流于形式45?閱讀材料材料1：如何明確績效管理的受益者材料2：如何克服績效管理的障礙46?閱讀材料材料1：如何明確績效管理的受益者46?演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！47績效管理48?績效管理1?第一章什么是績效管理【學(xué)習(xí)目標】通過本章的學(xué)習(xí)，要求學(xué)生掌握：績效與績效管理的含義；績效管理的特征、意義、目的及其戰(zhàn)略地位；影響員工績效的因素以及企業(yè)績效管理存在的問題與績效管理體系的主要內(nèi)容?！娟P(guān)鍵概念】績效(Performance)績效管理(PerformanceManagement)人力資源管理(HumanResourceManagement)【引導(dǎo)案例】我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與未來P1-7、運通公司的難題49?第一章什么是績效管理【學(xué)習(xí)目標】2?討論：你認為什么不是績效管理？什么是績效管理？50?3?一、績效1、什么是績效案例1-1惠普公司的績效管理（P9-12）。從管理的角度：績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出。。從經(jīng)濟角度：績效和薪酬是組織和員工間的對等承諾，績效是員工對組織的承諾?？冃侵改切┙?jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。51?一、績效1、什么是績效4?2、績效的性質(zhì)1.多因性（學(xué)生高考，態(tài)度、能力、教師指導(dǎo)）2.多維性（員工業(yè)績、能力、態(tài)度，團隊業(yè)績、合作、創(chuàng)新）3.動態(tài)性（組織對環(huán)境的適應(yīng)，戰(zhàn)略的改變）52?2、績效的性質(zhì)5?3、績效的類型組織個人文化他人環(huán)境。員工績效、團隊績效或部門績效、組織績效；有分類為：即時（短期）績效、長期績效；基本績效、追求績效、卓越績效等?？冃怯^念、是信仰、是文化（中日員工的比較）?？冃c環(huán)境、時間息息相關(guān)（獵人與獵狗的故事）時間53?3、績效的類型組織個人文化他人環(huán)境。員工績效、團隊績效或部門4、影響員工績效的因素員工的個人績效與團隊績效、組織績效是相互聯(lián)系、不可分割的。員工績效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經(jīng)營發(fā)展的方向，其重要性毋庸置疑。54?4、影響員工績效的因素員工的個人績效與團隊績效、組織績效1）、個人興趣興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣，做起來就會事半功倍；相反，如果員工對一份工作缺乏興趣，做起來就會事倍功半。舉個例子，同樣是做營銷，員工A對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學(xué)習(xí)營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工B對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于員工A，遇到挫折時可能也會輕易放棄。那么在月末或季末進行績效考核時，誰的得分高就顯而易見了。55?1）、個人興趣興趣是做工作的動力。如果員工對一份工作感興趣2）、與崗位的適應(yīng)性

每個人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言談，人際關(guān)系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內(nèi)向，忠厚老實，喜歡獨立地思考問題。不同性格的人所適合的崗位不同。同等情況下，性格不適合某一崗位的員工和性格適合某一崗位的員工，他們所取得的績效肯定是不一樣的。56?2）、與崗位的適應(yīng)性

每個人的性格都是不同的。有的人性格外3）、是否感到公平亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的所得與其他人的所得相比較。當自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己減少對公司的付出。同時，他也會將自己現(xiàn)在的所得與付出之比的數(shù)值與以前自己的所得與付出之比的數(shù)值相比較，當前者較小時，他也會感到明顯的不公平，而自動減少對公司的付出。無論是哪一種情況發(fā)生，員工的績效都會或多或少地降低。因此，公司一定要采取相關(guān)的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生不公平感，如采用保密工資制、積極主動地與員工進行溝通等。57?3）、是否感到公平亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的4）、公司的激勵公司的激勵包括兩大類：一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。物質(zhì)激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現(xiàn)在口頭表揚以及培訓(xùn)與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工積極性的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。人既是經(jīng)濟人，同時也是社會人和自我實現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會感到自己所作的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現(xiàn)績效下降的情況。此外，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都應(yīng)該體現(xiàn)出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應(yīng)有的效果。58?4）、公司的激勵公司的激勵包括兩大類：11?5）、企業(yè)考核體系的影響每個企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的

20%。也就是說，大多數(shù)公司的績效考核或流于形式，或有失公平，或起不到應(yīng)有的效果。例如，某國有企業(yè)員工A無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工B要好，但每次到年末考核時，他的得分都與員工B一樣，發(fā)給他們的工資和獎金也都是一樣的。逐漸地，在員工A心中就形成了這樣一種印象：干多和干少都一樣。于是，他也變得不怎么努力，也不那么積極主動地去干工作，因而他的實際績效自然就降低了。59?5）、企業(yè)考核體系的影響每個企業(yè)都有自己的考核體系，但據(jù)有6）、工作環(huán)境工作環(huán)境對員工績效的影響是巨大的。良好、令人感到舒適的工作環(huán)境，會讓員工提高工作效率，從而有利于其自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人感到不安或不適的工作環(huán)境，會使員工效率低下，不利于其潛能的發(fā)揮。這里的工作環(huán)境不僅指地理環(huán)境，同時也包括人文環(huán)境。當一個員工處于一個充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，他的個人績效也肯定會高；相反，當一個員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團隊中時，他的個人績效也肯定會低。這是團隊規(guī)范對個人影響的集中體現(xiàn)。再舉個簡單的例子。某公司的一位員工的工作場所離家很遠，他每天都得坐2個小時左右公交車去上班。然而，公司沒有考慮到他的實際情況，每次他因路上耽擱而遲到時都要給予一定的懲罰。這大大地挫傷了他的積極性，致使他工作效率下降，甚至萌生了離職的念頭。60?6）、工作環(huán)境工作環(huán)境對員工績效的影響是巨大的。良好、令人7）、是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)績的好壞除了受自身因素影響外，與培訓(xùn)的效果也直接相關(guān)。如果公司為了節(jié)省成本，提供的培訓(xùn)不到位，僅僅敷衍了事，帶來的后果是員工工作不熟練與缺少技能，從而影響到他們潛能的發(fā)揮。此外，對于新加入公司的員工也要提供相關(guān)業(yè)務(wù)或領(lǐng)域的培訓(xùn)，特別是剛剛走出校門的大學(xué)生，他們的理論知識可能比較扎實，但實踐技能仍然缺乏。培訓(xùn)的目的是讓他們盡快地了解公司的文化與章程，及早融入公司中來，同時給予他們工作和崗位上的指導(dǎo)，以提高其未來工作的績效。此外，影響員工績效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。對于員工自身的因素，我們一定要積極主動地與員工進行溝通，幫助他們解決問題；對于公司層面的影響因素，我們要找出問題的關(guān)鍵點，及時對問題作出處理，從而提高員工的實際工作績效。61?7）、是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)二、績效管理1、什么不是績效管理？績效考核不是績效管理為晉升、發(fā)工資、獎金進行的管理不是績效管理從上到下的考核不是績效管理填表、做材料與日常工作兩張皮的管理不是績效管理62?二、績效管理1、什么不是績效管理？15?2、什么是績效管理1）、績效管理的簡史：20世紀20年代前，財務(wù)導(dǎo)向（利潤）→20世紀20年代至80年代，目標導(dǎo)向（MBO，ManagementbyObjiectives,德魯克提出“目標管理”）→20世紀90年代，戰(zhàn)略導(dǎo)向（1992年，卡普蘭和諾頓發(fā)表《平衡計分卡-提高績效的衡量方法》《哈佛商業(yè)評論》1992年1-2期）63?2、什么是績效管理16?二、績效管理2.績效管理的概念

是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。3.績效管理的意義1)績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體2)績效管理是構(gòu)建并強化企業(yè)文化的工具3)績效管理是提升管理水平的有效手段4)績效管理能促進員工進步，使其能力得到提升64?二、績效管理2.績效管理的概念17?4、績效管理的流程（PDCA）(另績效改進）戰(zhàn)略目標資源薪酬、培訓(xùn)績效計劃（Plan)績效實施（DO）績效反饋（Action）績效考核（Check）績效管理循環(huán)65?4、績效管理的流程（PDCA）(另績效改進）戰(zhàn)略三、績效管理與績效考核的區(qū)別案例1-2績效管理與績效考核的區(qū)別（P14）1.績效管理和績效考核的區(qū)別績效管理績效考核一個完整的管理過程管理過程中的環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估2、績效管理和績效考核的聯(lián)系66?三、績效管理與績效考核的區(qū)別案例1-2績效管理與績效考核第三節(jié)企業(yè)績效管理過程中存在的問題一、績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)企業(yè)的績效管理在執(zhí)行過程中常常會變成績效考核。甚至一些咨詢公司提出的績效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。

對績效管理定位的片面性，是導(dǎo)致企業(yè)管理激勵性差、管理改革難以成功的重要原因。績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落實最終體現(xiàn)在目標能否層層分解落實到每位員工身上，并體現(xiàn)在能否促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標。67?第三節(jié)企業(yè)績效管理過程中存在的問題一、績效管理與戰(zhàn)略實施二、績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)人力資源部門費盡力氣制定考核制度，希望通過考核工作來區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，引導(dǎo)員工改進工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核的結(jié)果大家都差不多，而且考核結(jié)果的好與壞對于員工個人沒有任何影響。如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全，即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀，也無法引起企業(yè)員工真正的重視?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的管理工具，必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用。單純地將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù)，認為掌握或提高了這項技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的目的是錯誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的?？冃Ч芾肀仨毣谌温氋Y格制度，對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進行綜合評價，而這種評價結(jié)果將應(yīng)用于價值分配，以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方面。只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵的作用。68?二、績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)人力資源部門費盡力氣制定考三、績效管理的核心目的不明確有一些公司則錯誤地認為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥，對績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象。上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在認識上的誤區(qū)，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效管理賦予太多的含義。事實上，不同的績效管理目的決定了不同的績效管理形式?？冃Ч芾淼暮诵哪康闹挥袃蓚€：①通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；②作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短處所在并不斷改進。我們只有對績效管理的目的進行明確定位，才能有的放矢地制定相應(yīng)的評價辦法和制度，才能真正理解績效管理的各個環(huán)節(jié)，或者給績效管理賦予其他應(yīng)有的含義。69?三、績效管理的核心目的不明確有一些公司則錯誤地認為績效管理是四、績效管理是人力資源管理者的管理責任績效管理是在管理者與員工之間就目標制定及如何實現(xiàn)目標而達成共識的過程，并協(xié)助員工成功地實現(xiàn)目標的管理方法。績效管理既然是一種管理方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，而絕不是其他部門或者其他人。人力資源部作為服務(wù)性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績效管理的主體。作為部門管理者，應(yīng)當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)績效目標，并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)，要意識到保證下屬成功是管理者的責任。70?四、績效管理是人力資源管理者的管理責任績效管理是在管理者與員五、組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異這種司空見慣的現(xiàn)實一般是由兩個原因造成的：一是組織、團隊和個人的績效目標出現(xiàn)脫節(jié)；二是組織績效、團隊績效和個人績效三者的性質(zhì)不同。無論組織、團隊還是個人的目標都應(yīng)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，三者之間應(yīng)當是層層分解和細化的關(guān)系。個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，也就是說，個人績效主要考察的是員工達到目標/結(jié)果的方法是否達到職業(yè)行為的標準，是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情；而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的。跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團隊高績效的決定因素，而企業(yè)文化和共同愿景則將個人、團隊與組織和績效有機結(jié)合，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。71?五、組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異這種司空見慣的現(xiàn)六、績效管理指標沒有重點在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整?？冃Э己酥笜税税踩笜?、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標和政工指標等，可謂面面俱到。但事實上，作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織目標的方向。因此，我們要通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。而太多和太復(fù)雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。72?六、績效管理指標沒有重點在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的七、一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用隨著知識含量的增加，企業(yè)工作的個性化越來越明顯，不同勞動的特點，績效結(jié)果的表達方式也必然是不同的。如果企業(yè)仍然抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的。企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識，必須能夠為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標。只有這樣，才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部所有部門和員工的要求，才能真正地滿足企業(yè)人力資本增值的要求。73?七、一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用隨著知識含量的增加八、員工追求短期績效，忽視長期績效傳統(tǒng)的財務(wù)指標只能反映企業(yè)的短期績效，而不能反映其長期績效；只能反映最終結(jié)果，而不能反映關(guān)鍵過程；只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。采用單一的財務(wù)指標進行績效評價，過于強調(diào)股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。因此，在企業(yè)內(nèi)必須按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部運營指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)的綜合績效指標體系。通過這四個方面指標之間相互的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。74?八、員工追求短期績效，忽視長期績效傳統(tǒng)的財務(wù)指標只能反映企業(yè)九、績效管理成為獎金分配的手段績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎金的細分手段?？冃Ч芾淼暮诵哪康木烤故鞘裁矗课覀兺ǔ⑵髽I(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個階段，績效管理的主要目的就是引導(dǎo)員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值。同時通過績效考核對員工的貢獻進行評價和區(qū)分，并進行價值的分配。而這種分配則包括物質(zhì)激勵、培訓(xùn)和晉升等，績效評價結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵僅僅是績效評價結(jié)果應(yīng)用的一個方面，并不是績效管理的手段和全部。75?九、績效管理成為獎金分配的手段績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合十、忽視員工的參與績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一，我們強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與；強調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和技能的提高真正承擔起責任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通過績效管理活動才能體現(xiàn)出來。76?十、忽視員工的參與績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和第四節(jié)績效管理體系介紹為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè)，卻不能發(fā)揮出績效考核的管理作用？為什么在企業(yè)中考核始終起不到對員工的引導(dǎo)作用？諸如此類問題始終困擾著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者。要想回答和解決這些問題，使績效管理真正成為管理者手中有效的管理工具，而不僅僅是年終不得不做的文字游戲，我們就必須對績效管理體系有一個全面的認識。77?第四節(jié)績效管理體系介紹為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期一、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系在當今崇尚知識與人才的知識經(jīng)濟時代，獲得客戶的滿意與忠誠已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如圖1-2所示。78?一、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系在當今崇尚知識與人才的知識一、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心，它包含三個最基本的部分：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，如圖1-3所示。79?一、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系企業(yè)的價值鏈管理是人力資源二、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系，以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效指標為核心的績效考核體系，以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進體系，以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的，如圖1-4所示。80?二、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系完善的績效評價系統(tǒng)是三、績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位基于能力的人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格體系、績效管理體系、潛能評價開發(fā)體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，圖1-5給出了一個加以說明的人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成圖。81?三、績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位基于能力四、績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績效管理由績效計劃、績效實施與輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋構(gòu)成，并形成一個閉循環(huán)過程，如圖1-6所示。82?四、績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效管理的五、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效考核僅僅是績效管理中的一部分，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點也有所區(qū)別，具體如圖1-7所示。83?五、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效考核僅僅是績效管理中的一六、不同的對象應(yīng)采取個性化的績效管理方式在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有的員工采取的都是同樣的評價辦法，依據(jù)的是按勞動付出進行分配的思想。進入知識經(jīng)濟時代后，隨著工作中知識含量的提高和知識型勞動者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。知識性勞動的特殊工作方式、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、知識勞動成果難以衡量等特征都使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。企業(yè)必須