組織設計培訓課件

第八章組織

2023/1/21第八章組織第八章組織

2022/12/231第八章組織2第六章國際企業(yè)的組織結構劃船的故事有兩個劃船隊，J隊和M隊要進行劃船比賽。兩隊經(jīng)過長時間的訓練后，進行了正式比賽，結果M隊落后J隊1公里，輸給丁J隊。M隊領導很不服氣，決心總結教訓，在第二年比賽時，一定要把第一名奪回來。通過反復討論分析，發(fā)現(xiàn)J隊是八個人劃槳，一個人掌舵；而M隊是八個人掌舵，一個人劃槳。不過，M隊領導并沒有看重這點區(qū)別，而是認為，他們的主要教訓是八個人掌舵，沒有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。于是，M隊重新組建了船隊的領導班子。新班子結構如下四個掌舵經(jīng)理，三個區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個劃船員，還專設一個勤務員，為船隊領導班子指揮工作服務，并具體觀察、督促劃船員的工作。這一年比賽的結果是J隊領先2公里。2第八章組織2第六章國際企業(yè)的組織結構劃船的故事有兩個劃船隊，J隊和M3第六章國際企業(yè)的組織結構M隊領導班子感到臉上無光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退勤務員監(jiān)督工作不力，應予處分，但考慮到他為領導班子指揮工作的服務做得較好，將功補過，其錯誤不予追究；領導班子成員每人發(fā)給一個紅包，以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問題。

仔細分析起來，故事說明了三個密切相關的問題，一是凡做一件事，比如參加劃船比賽，必須有一個組織；二是這些組織的內部成員應有不同的分工，比如上面的兩個劃船隊里的成員都有不同的分工，由此形成其內部的一定結構，即組織結構；三是作為一個組織，其內部結構的不同，其行為效果也會不同，例如，上面例子中的M隊兩次都輸給丁J隊。

3第八章組織3第六章國際企業(yè)的組織結構M隊領導班子感到臉上無光，討論一個組織的目標、計劃制定出來以來，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標和計劃中所提出的要求，設計出合理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結構與體系，并保證各項工作的落實。因此，組織目標和計劃一經(jīng)確定，接下來的工作就是如何組織實施。哈羅德·孔茨曾經(jīng)說過，為了使人們能實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。組織的高效率運行，首要的是設計合理的組織結構，雖然優(yōu)秀的管理人員能使一個組織充分發(fā)揮其作用，但合理的組織結構會提高管理人員成功的機會。

4第八章組織一個組織的目標、計劃制定出來以來，一個重要的問題就是如何使它為啥不一樣？5第八章組織為啥不一樣？5第八章組織金剛石和石墨，其構成是同樣數(shù)量的碳原子，但由于碳原子之間在空間上的排列方式與組合關系的不同，形成了在物理性質上存在著極為明顯差別的兩種物質：金剛石堅硬無比，而石墨卻十分柔軟，在色澤與導電等方面兩者也迥然不同。

金剛石和石墨6第八章組織金剛石和石墨，其構成是同樣數(shù)量的碳原子，但由于碳原子之間在空不拉馬的士兵一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

7第八章組織不拉馬的士兵一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發(fā)展的，管理者應當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。

8第八章組織管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責教學內容第一節(jié)組織的基礎第二節(jié)

橫向組織第三節(jié)

縱向組織9第八章組織教學內容第一節(jié)組織的基礎9第八章組織第一節(jié)組織的基礎一、組織的定義二、組織設計三、組織設計的任務四、組織設計的原則五、影響組織設計的因素10第八章組織第一節(jié)組織的基礎一、組織的定義10第八章組織一、組織的定義（一）名詞意義上：Organization組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結合起來協(xié)調活動的有機整體。組織理論的代表人物切斯特·巴納德認為：（二）動詞意義上：Organizing組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。組織的構成要素信息交流協(xié)作意愿共同目的11第八章組織一、組織的定義（一）名詞意義上：Organization組（三）一般意義上：泛指各種各樣的社會組織或事業(yè)單位、企業(yè)、機關學校、醫(yī)院、工會等等。（四）管理學意義上：指按照一定目的和程序而組成的一種權責角色結構。1.職權（authority）2.職責（responsibility）

3.負責（accountability）

4.組織結構圖（organizationalchart）按組織目標的不同營利性組織目標：利潤最大化非營利性組織目標：向社會提供服務12第八章組織（三）一般意義上：按組織目標的不同12第八章組織（五）組織的作用：設計、建立、保持一種組織結構，并結合組織內部人員素質狀況合理地配置人力資源。1、根據(jù)組織目標設計和建立一套組織機構和職能系統(tǒng)。2、確定職權關系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來3、與管理的其他職能相結合，以保證所設計和建立的組織結構有效地運轉。4、根據(jù)組織內外部要素的變化，適時地調整組織結構。5、把組織內部的人力資源合理地配置到相應的組織結構中。13第八章組織（五）組織的作用：設計、建立、保持一種組織結構，并結合組織內二、組織設計（一）定義：就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。（二）目的：就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調好組織部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。14第八章組織二、組織設計（一）定義：14第八章組織三、組織設計的任務（一）任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍，編制職務說明書。（二）步驟職能與職務的設計與分析；部門設計；層級設計（三）結果：1、組織結構系統(tǒng)圖2、職務說明書職務描述和職務規(guī)范15第八章組織三、組織設計的任務（一）任務：15第八章組織a、方框代表不同的工作；b、方框中的名稱表明每個單位負責的工作；c、實線注明了匯報與職權關系；d、水平排列的方框代表著管理層次；e、所有同一級別并向同一人匯報的個人或部門都在同一個等級水平上?？偨?jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管16第八章組織a、方框代表不同的工作；總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)（三）組織結構：是指組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排?？捎萌齻€特性來描述：復雜性規(guī)范性集權性（四）設計者的工作：1、職能與職務的分析與設計2、部門設計3、層級設計17第八章組織（三）組織結構：17第八章組織四、組織設計的原則組織設計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權責對待原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟原則18第八章組織四、組織設計的原則組織設計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權責（一）專業(yè)化分工原則就是要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的人員的特點結合起來，把每個員工都安排在適當?shù)念I域中積累知識、發(fā)展技能從而不斷提高工作效率。（二）統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈（三）控制幅度原則是指一個上級直接領導和指揮下屬的人數(shù)應該有一定的限度，且應該是有效的。19第八章組織（一）專業(yè)化分工原則19第八章組織為什么做多了還貴20第八章組織為什么做多了還貴20第八章組織天鵝、魚和蝦有一次，天鵝、魚和蝦，一起想拉動一輛裝東西的貨車，3個家伙套上車索，拚命用力拉，可車子還是拉不動。車上裝的東西不算重，只是天鵝拼命向云里沖，蝦使勁向后倒拖，魚直向水里拉動。究竟哪個錯？哪個對？用不著我們多講，只是車子還停留在老地方。員工之間不協(xié)調，工作就施展不好，只會把事情弄糟，引起痛苦煩惱。領導者的智慧所在，即能妥善分配員工的工作，并協(xié)調他們之間的合作。無論一個公司的金錢、機器和材料的總和多么強大，如果沒一支愿意進行思考和清醒的人們組成的隊伍可以使用，他們只不過是一堆不會產(chǎn)生成果的僵死物質。

21第八章組織天鵝、魚和蝦有一次，天鵝、魚和蝦，一起想拉動一輛裝東西的貨車V型飛雁大雁有一種合作的本能，它們飛行時都呈v型。這些雁飛行時定期變換領導者，因為為首的雁在前面開路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空?？茖W家發(fā)現(xiàn)，雁以這種形式飛行，要比單獨飛行多出12%的距離。合作可以產(chǎn)生一加一大于二的倍增效果。據(jù)統(tǒng)計，諾貝爾獲獎項目中，因協(xié)作獲獎的占三分之二以上。在諾貝爾獎設立的前25年，合作獎占41%，而現(xiàn)在則躍居80%。

22第八章組織V型飛雁大雁有一種合作的本能，它們飛行時都呈v型。這些雁飛行點評：分工合作正成為一種企業(yè)中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我們能把難的事情變得簡單，把簡單的事情也變得很容易，我們做事的效率就會倍增合作，就是簡單化、專業(yè)化、標準化的一個關鍵，世界正逐步向簡單化、專業(yè)化、標準化發(fā)展，于是合作的方式就理所當然地成為了這個時代的產(chǎn)物。一個由相互聯(lián)系、相互制約的若干部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設計后，整體功能能夠大于部分之和，產(chǎn)生1+1>2的效果。

23第八章組織點評：23第八章組織命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機構以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。（1）不能出現(xiàn)多頭指揮（2）不能越級指揮（3）不能越級請示或反映情況24第八章組織命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機構以及個人必須服從一封辭職信尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內科的護士長，我當護士長已有半年，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。昨天早上8點，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10點前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管_____基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。25第八章組織一封辭職信尊敬的鐘院長：25第八章組織我告訴她因急診外科手術正缺少人手，李主任從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內科來，并告訴我一個小時后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！李玲2005年12月20日（1）案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？（2）要避免案例中的這種結局，談談你的建議。26第八章組織我告訴她因急診外科手術正缺少人手，李主任從我這要走了她們兩位首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續(xù)的等級鏈；一個下級只有一個上級領導。案例中，李玲有“兩個上司”，在幾乎同一時間內，主任護士讓她寫報告，基層護士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領導的局面，嚴懲影響了組織管理的效率。其次，從授權原則可知，為了使組織結構有效的運行，不能越能授權，不能交叉授權，以保證命令統(tǒng)一。授權者不要越過下級去干涉下級強權范圍的事務，因為這樣會造成直接下級失去對其職權范圍的事務的有效控制。另外，授權者不可將不屬于自己權力范圍的權力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。案例中，“外科李主任因急診外科手術正缺人手”將屬于自己權力范圍的權力授予李玲，讓她在內科調用兩名護士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護士回到內科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂、組織結構運行效率低下。

27第八章組織首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指要避免案例中由于組織結構運行不合理所致的李玲辭職這一結局，需要兩方面的努力。首先，由題1分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織運行不合理，大大降低了組織的運行效率，造成了管理混亂，因此，應該嚴格遵循組織設計以及組織結構運行的原則對這家醫(yī)院的組織結構進行再設計，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一指揮，保證一個下級只授受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負責。其次，有了合理的組織結構，還需要明確規(guī)定每個層次管理者的任務、職責和權限，明確自己的上級是誰、下級是誰、對誰負責，明確工作的程序與渠道、從何處獲得信息等。案例中，李主任不應超越自己的權力范圍直接向內科借調護士，而應向李玲護士長的直接上司王華說明情況，經(jīng)王華同意后方可調用，這樣就避免了交叉指揮、多個領導現(xiàn)象的發(fā)生。同時，作為護士長的李玲，遇到雙重領導指揮情形時，應與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令時向王華報告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。28第八章組織要避免案例中由于組織結構運行不合理所致的李玲辭職這一結局，需管理幅度

管理幅度與管理者所需要協(xié)調的關系數(shù)計算公式為N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上級報告的下級人數(shù)，N表示需要協(xié)調的人際關系數(shù)。

29第八章組織管理幅度管理幅度與管理者所需要協(xié)調的關系數(shù)計算公式為2（四）權責對等原則職權和職責必須相等，即明確規(guī)定每一管理層次和各部門的職責范圍同時賦予其履行職責所必須的管理權限。（五）柔性經(jīng)濟原則1、柔性是指組織各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內外環(huán)境的變化而進行靈活調整和變動的的。2、經(jīng)濟性是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。30第八章組織（四）權責對等原則30第八章組織某天，某公司經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立刻打電話告訴事務科長，事務科長又打電話給公務班長，公務班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題?A、組織層次大多B、總經(jīng)理越級指揮C、各部門職責不清D、員工缺乏工作主動性31第八章組織某天，某公司經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同,結果由于助手工作中的考慮欠周全,致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對公司經(jīng)營關系重大,董事會在討論其中失誤的責任時,存在以下幾種說法,你認為哪一種說法最為合理?A、總經(jīng)理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任B、總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務,就應對談判承擔完全的責任C、若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬,則也可不必承擔談判失敗責任D、公司總經(jīng)理已將此事委托給助手,所以,對談判的失敗完全沒有責任32第八章組織某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同,結果由于安全生產(chǎn)責任制度安全生產(chǎn)責任制度是從企業(yè)組織體系上規(guī)定企業(yè)各類人員的勞動安全衛(wèi)生責任，使各個層次的安全衛(wèi)生責任與管理責任、生產(chǎn)責任統(tǒng)一起來。其中企業(yè)法定代表人對本單位安全衛(wèi)生負全面責任分管安全衛(wèi)生的負責人和專職人員對安全衛(wèi)生負直接責任總工程師負安全衛(wèi)生技術領導責任

33第八章組織安全生產(chǎn)責任制度安全生產(chǎn)責任制度是從企業(yè)組織體系上規(guī)定企業(yè)各膨脹

猶太人卡爾?迪羅先生經(jīng)營著一家五金公司，由于業(yè)務拓展的需要，公司招聘一批新員工。在新員工培訓的大會上，他給這些新員工講了這樣一個故事：有一家公司淘汰了一批落后的設備。董事長說：“這些設備不能扔，找個地方放起來?！庇谑菍ｉT為這批設備修建了一間倉庫。董事長說：“防火防盜不是小事，找個看門人?！庇谑钦伊藗€看門人看管倉庫。董事長說：“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦?”于是又派了兩個人過去，成立了計劃部，一個負責下達任務，一個負責制訂計劃。34第八章組織膨脹猶太人卡爾?迪羅先生經(jīng)營著一家五金公司，由于業(yè)務拓展的董事長說：“我們必須隨時了解工作的績效?！庇谑怯峙闪藘蓚€人過去，成立了監(jiān)督部，一個負責績效考核，一個負責寫總結報告。董事長說：“不能搞平均主義，收入應拉開差距?！庇谑怯峙闪藘蓚€人過去，成立了財務部，一個負責計算工時，一個負責發(fā)放工資。董事長說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責?”于是又派了四個人過去，成立了管理部，一個負責計劃部工作，一個負責監(jiān)督部工作，一個負責財務部工作，一個總經(jīng)理——管理部總經(jīng)理對董事長負責。董事長說：“去年倉庫的管理成本為35萬，這個數(shù)字太大了，你們一周內必須想出解決辦法?！庇谑牵恢苤?，看門人被解雇了……35第八章組織董事長說：“我們必須隨時了解工作的績效。”35第八章組織五、影響組織設計的因素（一）環(huán)境的影響環(huán)境不確定性越大，越需要有機式設計所提供的靈活性。在穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機械式設計傾向更有效。（二）戰(zhàn)略的影響組織結構是幫助管理者實現(xiàn)其組織目標的手段，而目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結構必須與戰(zhàn)略緊密配合，而且結構應服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調整即意味著組織結構的調整。戰(zhàn)略決定結構，結構必須服從戰(zhàn)略。（三）技術的影響（四）組織規(guī)模與生命周期的影響組織的規(guī)模越大，組織結構就會趨于復雜和規(guī)范化。36第八章組織五、影響組織設計的因素（一）環(huán)境的影響36第八章組織美國學者錢德勒：最早對戰(zhàn)略與組織結構的關系進行研究。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書。描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結構。1.數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段：在工業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。些時，企業(yè)只要擴大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴大戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內擴大企業(yè)產(chǎn)品或服務的數(shù)量。與此相適應，企業(yè)的組織結構比較簡單，往往只需要設立一個執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室。2.地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段：隨著工業(yè)化進一步發(fā)展，當一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務擴散到其它總部與部門的組織結構，它們共同管理的職能都是相同的。37第八章組織美國學者錢德勒：最早對戰(zhàn)略與組織結構的關系進行研究。他在193.縱向一體化戰(zhàn)略階段：在工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。與此相適應，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機構和多部門的組織結構。而各部門之間有很強的加工或銷售上的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著內在聯(lián)系。4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略：在工業(yè)發(fā)展進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風險，持續(xù)保持高額利潤，往往開發(fā)出與企業(yè)原有產(chǎn)品毫無關系的新產(chǎn)品系列，甚至兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品系列的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略。與此相適應，企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結合的組織結構格局。各事業(yè)部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯(lián)系。其它研究也表明：經(jīng)營單位的戰(zhàn)略與公司總部給予這們單位的自治權的匹配，對經(jīng)營單位的業(yè)績有影響。這些都說明，組織結構應當服從于戰(zhàn)略。38第八章組織3.縱向一體化戰(zhàn)略階段：在工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的暴風雪中的牛

有一個牧牛的主人說過這樣一個故事，每年冬天突然來臨的暴風雪都會造成牛群的暴斃，讓牧場主人損失慘重。當冰寒冷冽的暴風雪橫掃侵襲牧場時，咆哮不止的狂風將雪堆成巨大的雪塊，溫度急速下降，成群結隊的牛都會背對著風暴，步履蹣跚而緩緩的移向下風處，它們只會群擠在一塊，任憑風雪吹襲，導致集體死亡。然而，有一種叫做赫里福牛的，遇到狂風暴雪時，它們則是肩并肩、頭并頭地一起面對暴風雪的肆虐，出乎人們意料的，它們的死亡幾率反而大幅降低，損失也減到最小。39第八章組織暴風雪中的牛有一個牧牛的主人說過這樣一個故事，每年冬天突然第二節(jié)橫向組織一、部門化的定義二、部門化的原則三、組織部門化的形式40第八章組織第二節(jié)橫向組織一、部門化的定義40第八章組織一、部門化的定義（一）產(chǎn)生原因：組織設計的實質就是按照勞動分工原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的一致性。協(xié)調的有效方法就是部門化。（二）定義：即按照職能的相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。41第八章組織一、部門化的定義（一）產(chǎn)生原因：41第八章組織二、部門化的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則1、因事設職——事事有人做以“提高工作本身的效率”為導向，2、因人設職——人盡其能、人盡其用以“員工個人的工作效率提高”為導向。討論：企業(yè)應該“人人有事做還是事事有人做”（二）分工與協(xié)作相結合原則（三）精簡高效的部門設計原則42第八章組織二、部門化的原則（一）因事設職和因人設職相結合的原則42第八因人設事還是因事設職原聯(lián)想集團總裁柳傳志認為：在這個問題上，人絕對是第一位的，也就是因人設事。他做過一個形象的比喻：合適的人是阿拉伯數(shù)字中有效數(shù)值的1，后面帶一個0是10，帶兩個0是100，三個0是1000，沒有合適的人作為1，再多的0也沒有用。柳傳志認為，聯(lián)想集團目前的領導者，楊元慶和郭為都是這樣的人。有多少人做多少事，2005年以前，聯(lián)想要再推出四五個有規(guī)范、有影響的系列產(chǎn)品，人到了就能推，所以聯(lián)想現(xiàn)在在有計劃地培養(yǎng)人才。西晉的哲學家傅玄在其著作《傅子·安民》篇中說：要根據(jù)現(xiàn)實情況設置職位，這樣官員就會減少，百姓容易供養(yǎng)得起。而官員減少則會精干，官員精干才會使他們的才能與職務相稱，并得到充分發(fā)揮。傅玄是主張“因事設職”的。

43第八章組織因人設事還是因事設職原聯(lián)想集團總裁柳傳志認為：在這個問題上，“因事設職”應以“提高工作本身的效率”為導向企業(yè)絕大部分的職位都是依據(jù)此原則而形成。一系列的工作事務需要由一個專職人員來打理，能夠節(jié)省溝通協(xié)調成本，提高事務完成的效率。近年熱門的管理詞匯有個叫“組織流程再造”。這個概念正是為使“因事設職”走向良性運作而提出來的?！耙蛉嗽O職”應以“員工個人的工作效率提高”為導向。通過對員工的個性特征、專業(yè)技能及特長愛好等各方面全面了解后，能夠發(fā)現(xiàn)這個人從事哪類工作更有效率，或是能把哪些事情做得更有效率。再有針對性地設立一個崗位作為他們工作特長發(fā)揮的舞臺。而這個員工有了一個特定的、且自己比較感興趣的舞臺之后，發(fā)揮出來的潛能勢必能將工作做得更好；從事自己專業(yè)特長的工作則能使事情的完成效率更高。44第八章組織“因事設職”應以“提高工作本身的效率”為導向企業(yè)絕大部分的職當公司引進了一些人才之后沒有職位空缺給他們怎么辦？很多大企業(yè)的做法通常是會針對這些優(yōu)秀人才設計業(yè)務和職位。在國外，美國的富國銀行就有為了留住一個優(yōu)秀的員工，在員工所在的城市開設辦事處的事例。給優(yōu)秀的員工以個性化的舞臺，這是他們成功的秘訣。在國內，“因人設職”的典型代表當屬聯(lián)想了。柳傳志當年在對聯(lián)想事業(yè)部進行分拆的時候，為了不失去手下兩員大將——楊元慶和郭為——中的任何一位，毅然決定將聯(lián)想一分為二，分別給他們兩個提供獨立的舞臺，讓他們在自己人生事業(yè)的舞臺上盡情地表演。45第八章組織當公司引進了一些人才之后沒有職位空缺給他們怎么辦？很多大企業(yè)組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，在組織設計中，要根據(jù)工作的特點和需要，因事設職，因職用人。但這并不意味著組織設計中可以忽略人的因素，相反，在組織設計中要高度重視人的因素。在實踐中，隨著環(huán)境、任務等影響因素的變化，重新設計或調整組織結構時，就必須要考慮到組織中現(xiàn)有成員的特點；要保證有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作。46第八章組織組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每三、組織部門化的形式（一）職能部門化：職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優(yōu)點是：有利于業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導；有利于提高工作效率。缺點是容易出現(xiàn)部門的本位主義，決策緩慢管理較弱，較難檢查責任與組織績效?？偨?jīng)理采購部生產(chǎn)部銷售部財務部技術部47第八章組織三、組織部門化的形式（一）職能部門化：總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部銷售（二）產(chǎn)品或服務部門化：產(chǎn)品或服務部門化就是按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行細分，是一種典型的結果劃分法。優(yōu)點是：可高決策的效率；便于本部門內更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質量和進行核算。缺點是容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過多，管理費用增加?？偨?jīng)理冰箱事業(yè)部空調事業(yè)部洗衣機事業(yè)部電視機事業(yè)部照明事業(yè)部48第八章組織（二）產(chǎn)品或服務部門化：總經(jīng)理冰箱事業(yè)部空調事業(yè)部洗衣機事業(yè)（三）地域部門化：地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。優(yōu)點是：對本地區(qū)環(huán)境的變化反應迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調；利于管理人員的培養(yǎng)。缺點是與總部之間的管理職責劃分較困難?？偨?jīng)理歐洲事業(yè)部拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事業(yè)部中東事業(yè)部49第八章組織（三）地域部門化：總經(jīng)理歐洲事業(yè)部拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事（四）顧客部門化：顧客部門化就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。優(yōu)點是可加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷。缺點是只有當顧客達到一定規(guī)模時，才比較經(jīng)濟?？偨?jīng)理商業(yè)客戶部流動客戶部大客戶部50第八章組織（四）顧客部門化：總經(jīng)理商業(yè)客戶部流動客戶部大客戶部50第八（五）流程部門化：流程部門化就是按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。優(yōu)點是：能取得經(jīng)濟優(yōu)勢；充分利用專業(yè)技術和技能；簡化了培訓。缺點是部門間的協(xié)作較困難?？偨?jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采油51第八章組織（五）流程部門化：總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采油51第八章組（六）人數(shù)部門化單純按人數(shù)的多少來劃分部門。類似于軍隊的師、團、營、連的劃分，是最原始、最簡單的劃分方法。（七）時間部門化它是在正常工作日不能滿足工作需要時，所采用的一種部門劃分方法。如：三班制、輪班制工作的情形，即可按此來劃分。（八）設備部門化。按設備的類型來劃分部門。如：醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等52第八章組織（六）人數(shù)部門化52第八章組織進入90年代，有兩個傾向較為普遍：第一，按顧客組建部門的方法日益受到重視。第二，堅固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團隊所替代。在很多的情況下,常常采用混合的方法進行部門化,即在一個組織內或同一組織層次上采用兩種或兩種以上的劃分方法。如大學里設置的教務處、科研處、財務處等部門是按照職能為部門劃分標志的，而本生部、碩士生部、博士生部等的設置又是按照產(chǎn)品為部門劃分標志的。

53第八章組織進入90年代，有兩個傾向較為普遍：53第八章組織第三節(jié)縱向組織一、組織層次與管理幅度二、組織層次與集分權三、組織層級與授權四、組織層級化與結構有機化54第八章組織第三節(jié)縱向組織一、組織層次與管理幅度54第八章組織一、組織層次與管理幅度（一）定義：1、管理寬度也叫管理跨度、管理幅度，是指一個主管人員有效地監(jiān)督，指導其直接下屬的人數(shù)。2、管理層次是指組織中職位等級的數(shù)目。組織層次VS管理層次組織層次=管理層次+1（操作層）（二）兩者的關系組織規(guī)模一定的情況下，管理寬度與管理層次成反比關系55第八章組織一、組織層次與管理幅度（一）定義：55第八章組織某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？__________。A.10人4層B.9人3層C.9人4層D.8人3層中國古代名相管仲治理齊國時，指令30戶為一邑，每邑設一司官；10邑為一卒；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設一鄉(xiāng)師，3鄉(xiāng)為一縣，每縣設一縣師：10縣為一屬，每屬設一大夫；全國共5屬，設五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設計為何種形式，其管理層次多少（A）A.直線制，管理層次為7B.直線制，管理層次為8C.直線職能制，管理層次為7D.直線職能制，管理層次為856第八章組織某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為管理幅度的實踐人類很早以前就開始了管理幅度(SpanofControl)思想的實踐?！妒ソ?jīng)》中記載著摩西（約公元前1300年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗，成為希伯來人的領導者）率領希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個人都直接向摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳父杰西羅隨隊前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務。57第八章組織管理幅度的實踐人類很早以前就開始了管理幅度(Spanof58管理幅度=8管理層次=6管理人員=585管理幅度=4管理層次=6管理人員=1365 14166425610244096186451240962個管理層次780個管理人員約7800萬元工資支出右圖比左圖減少了錐形與扁平式組織結構示意圖58第八章組織58管理幅度=8管理幅度=411右圖比左圖減少了錐形與扁平式（三）兩種典型的組織結構形態(tài)（1）扁平型結構——管理層次少、、管理幅度大的組織結構（2）錐型結構——管理層次多、管理幅度小的組織結構扁平型結構錐型結構扁平型與錐型組織結構的特點點擊查看案例：GE的扁平化變革點擊查看59第八章組織（三）兩種典型的組織結構形態(tài)（1）扁平型結構——管理層次少、扁平型與錐型組織結構的特點60第八章組織扁平型與錐型組織結構的特點60第八章組織GE的扁平化變革1981年，當45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。當時GE有25000名經(jīng)理，每個人平均直接管理7個方面的工作。在這個等級體系中，從最基層的工廠到韋爾奇之間有12個層級。在公司高層，有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜。于是，GE就有了一大群管理人員，他們除了閱讀報告和監(jiān)督別人的工作以外，幾乎不做別的事情。韋爾奇首先著手改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來的多個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)，韋爾奇因此得了“中子彈杰克”的綽號。61第八章組織GE的扁平化變革1981年，當45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時（四）影響管理幅度的因素：1、管理工作的內容和性質2、管理人員的工作能力情況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的情況經(jīng)驗表明：在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8~15人62第八章組織（四）影響管理幅度的因素：62第八章組織工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內容和性質影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性63第八章組織工作條件工作環(huán)境工作能力工作內容和性質影響因素穩(wěn)定的環(huán)境主

20世紀初期，美國將軍伊恩?漢密爾登(IanHamilton)根據(jù)他作為一個軍官的經(jīng)驗總結了對管理幅度大小的認識。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個人時將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個軍士在僅僅指揮3個士兵時并不十分忙碌，一個陸軍中將難以指揮6個師長的活動。伊恩?漢密爾登最后建議，越接近于整個組織的最高領導人，他的管理幅度越接近6個人越好。亨利?法約爾指出,合適的管理幅度應該是最高經(jīng)理管理4—5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。合適的管理幅度64第八章組織20世紀初期，美國將軍伊恩?漢密爾登(IanHamilt艾森豪威爾艾森豪威爾就任哥倫比亞大學的校長后,同意該校的副校長的建議,每天約各院系的負責人3人來談。但他見了十幾個人就感到很累,得知需要見面匯報的有63人后大叫道：“天啦,太多了,太多了！你知道,我過去做盟軍統(tǒng)帥時,只接見我直接指揮的3個將領,其他的就由他們管,我完全信任他們。如果63人個個來談,既浪費雙方的時間,又有許多是我不懂的,加上我又無法細心聽,作用不大。你幫我定的那個日程,是不是取消呢？”副校長覺得艾森豪威爾講得很有道理,中斷了各院系負責人的匯報活動。65第八章組織艾森豪威爾艾森豪威爾就任哥倫比亞大學的校長后,同意該校的副校管理幅度多大為好？長期研究的結果表明：并不存在普遍適用的最佳管理幅度，要根據(jù)影響管理幅度的因素具體情況具體分析值得注意的是，隨著計算機技術的發(fā)展和信息時代的到來，運用信息技術處理信息的速度大大加快，每個管理者對知識和信息的掌握以及實際運用的能力都將普遍提高，這使得管理幅度有可能大量地增加，協(xié)調上下左右之間關系的能力也有可能大幅度提高。66第八章組織管理幅度多大為好？長期研究的結果表明：并不存在普遍適用的最佳二、組織層次與集分權（一）權力：影響別人的能力1、來源：職權權力個人權力個人專長權個人影響權懲罰權其他法定權獎勵權與職位有關，而與占據(jù)該職位的人無關與職位無關，而與占據(jù)該職位的人有關67第八章組織二、組織層次與集分權（一）權力：職權權力個人權力個人專長權個如何使權力變大？生產(chǎn)營銷會計研究開發(fā)財務人事職能權力核心職權層次權力68第八章組織如何使權力變大？生產(chǎn)營銷會計研究開發(fā)財務人事職能權力核心職權不論是在企業(yè)還是在政府機構，秘書一般都是幫助高層管理者進行工作的，他們在組織的職權等級鏈上的位置是很低的，但是人們常常感到秘書的權力很大。那么秘書擁有的是什么權力？A合法權力B個人影響權力C強制權力D沒有任何權力，只是比一般人更有機會接近領導針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸他說：“有的人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權力卻能推動磨盤?！边@句話反映的情況表明：A．個人性權力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務性權力所產(chǎn)生的影響力B.個人性權力所產(chǎn)生的影響力并不比職務性權力所產(chǎn)生的影響力小C.非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義69第八章組織不論是在企業(yè)還是在政府機構，秘書一般都是幫助高層管理者進行工職權每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。因此，職權與組織內的一定職位相關，是一種職位的權力，而與擔任該職位管理者的個人特性無關，它與任職者沒有任何直接的關系?！皣跛懒?，國王萬歲”的表述說明了這一意思：不管國王是誰，都具有國王職位所固有的權力。某人被辭退掉有權的職位，離職者就不再享有該職位的任何權力。職權仍保留在該職位中，并給予新的任職者。職權分為三種形式，即直線職權、參謀職權和職能職權。70第八章組織職權每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從直線職權：管理者直接指導下屬工作的職權。職能職權：有直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們在一定的制度下在一定的范圍內行使某種職權。參謀職權：是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動，進而提出建議或提供服務。71第八章組織直線職權：71第八章組織三種職權比較

職權種類特點行使者直線職權指揮權直線人員參謀職權指導權參謀人員職能職權部分指揮權/指導權職能人員72第八章組織三種職權比較職權種類特點行使者直線職權指揮權直線人員參謀職直線與參謀（一）直線職權、參謀職權及其相互關系直線關系：本質上是指揮和命令的關系，直線人員所擁有的是一種決策和行動的權力；參謀關系則是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權力；直線機構：對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門；參謀機構：協(xié)助直線人員工作而設置的輔助于組織基本目標實現(xiàn)的部門。73第八章組織直線與參謀（一）直線職權、參謀職權及其相互關系73第八章參謀作用不能充分發(fā)揮。參謀作用發(fā)揮失當矛盾的表現(xiàn)

直線主管忽視參謀的作用參謀人員不滿居于輔助性位置上級對某方面過于支持參謀的作用很難評價矛盾產(chǎn)生的原因（1）明確職權關系（2）授予參謀必要的職權（3）向參謀人員提供必要的工作條件。正確發(fā)揮參謀的作用74第八章組織參謀作用不能充分發(fā)揮。矛盾的表現(xiàn)直線主管忽視參謀的作用矛盾案例

誰擁有權力王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。75第八章組織案例誰擁有權力王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。”【問題】

1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？

2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位。

嚴高工在實際工作中行使的是職能職權。作為顧問嚴高工應該行使參謀職權。

這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關系未處理好。相應建議：明確參謀人員的參謀職權和參謀作用，并理順和直線間的關系；明確直線人員的直線職權并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權。處理好三種職權關系：直線人員、參謀人員和職能人員的相互關系，本質上是一種職權關系。

在管理工作中，應處理好三者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信；職能職權無限擴大，則容易導致多頭領導，導致管理混亂、效率低下。（1）注意發(fā)揮參謀職權的作用（2）適當限制職能職權的使用

76第八章組織然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否王華明和嚴高工（二）集權與分權1、定義：集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。2、判斷集分權的標志：決策的數(shù)量決策的重要性決策的影響面決策的審核77第八章組織（二）集權與分權77第八章組織作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個月里一直都在尋找時間來思考一下公司的長遠發(fā)展問題。這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準備不受干擾地集中考慮重大問題。一大早他就坐在辦公室考慮這個問題。但好境不長，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。王晶非常惱火。你認為這種情況的原因最可能是：__________。A.今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況B.王晶可能比較集權C.企業(yè)中的其他管理者都不能負起責任來D.企業(yè)中沒有良好的計劃78第八章組織作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個月里一直都在尋找時間來思考一下公３、過分集權的弊端降低決策的質量和速度；降低組織的適應能力；致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。集權型的企業(yè)組織的優(yōu)點是有利于集中領導、統(tǒng)一指揮，提高職能部門的管理專業(yè)化水平和工作效率79第八章組織３、過分集權的弊端79第八章組織4、影響組織分權的因素：（1）有利于分權的因素組織規(guī)模的擴大活動的分散性培訓管理者的需要（2）不利于分權的因素政策的統(tǒng)一性缺乏好的管理者80第八章組織4、影響組織分權的因素：（1）有利于分權的因素（2）不利于分日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1，000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當企業(yè)增至10，000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話說明：__________A企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬親B企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結果，對此，老板應心存感激C企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復雜性隨之增大，管理者也應有所分工D管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度81第八章組織日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當你僅有10三、組織層級與授權（一）授權：

授權是指組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力而把某些權力或職權授予下屬。

上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。授權≠分權；授權≠授責；授權≠分工被授權者授權者負有報告及完成任務的責任有指揮和監(jiān)督權82第八章組織三、組織層級與授權（一）授權：被授權者授權者負有報告及完有指事事不必躬親曾經(jīng)有位醫(yī)生在替一位率越的實業(yè)家進行診療時，勸他多多休息。這位病人憤怒地抗議說：“我每天承擔巨大的工作量，沒有一個人可以分擔一丁點的業(yè)務。大夫，您知道嗎？我每天都得提一個沉重的手提包回家，里面裝的是滿滿的文件呀！”“為什么晚上還要批那么多文件呢?！贬t(yī)生訝異地問道。“那些都是必須處理的急件?！辈∪瞬荒蜔┑鼗卮稹！半y道沒有人可以幫你忙嗎？助手呢？”醫(yī)生問?！安恍醒?！只有我才能正確地批示呀！而且我還必須盡快處理完，要不然公司怎么辦呢？”“這樣吧！現(xiàn)在我開一個處方給你，你能否照著做呢？”醫(yī)生有所決定地說道。這病人聽完醫(yī)生的話，讀一讀處方的規(guī)定——每天散83第八章組織事事不必躬親曾經(jīng)有位醫(yī)生在替一位率越的實業(yè)家進行診療時，勸他步兩小時；每星期空出半天的時間到墓地一趟。病人怪異地問道：“為什么要在墓地待上半天呢？”“因為……”醫(yī)生不慌不忙地回答：“我是希望你四處走一走瞧一瞧那些與世長辭的人的墓碑。你仔細思考一下，他們生前也與你一般，認為全世界的事都得扛在雙肩，如今他們全都永眠于黃土之中，也許將來有一天你也會加入他們的行列，然而整個地球的活動還是永恒不斷地進行著，而其他世人則仍是如你一般繼續(xù)工作。我建議你站在墓碑前好好地想一想這些擺在眼前的事實。醫(yī)生這番苦口婆心的勸諫終于敲醒了病人的心靈，他依照醫(yī)生的指示，釋緩生活的步調，并且轉移一部分職責。他知道生命的真義不在急躁或焦慮，他的心已經(jīng)得到和平，也可以說他比以前活得更好，當然事業(yè)也蒸蒸日上。84第八章組織步兩小時；每星期空出半天的時間到墓地一趟。84第八章組織子賤放權孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務?！?/p>

其實，一個聰明的領導人，應該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。管理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。85第八章組織子賤放權孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以（二）有效授權的要素——授之以魚，不如授之以漁1、信息共享2、提高授權對象的知識與技能3、充分放權4、獎勵績效（三）授權的原則1、重要性原則2、適度原則3、權責一致原則4、級差授權原則86第八章組織（二）有效授權的要素86第八章組織87（2）授權（1）制度分權分權的途徑

在組織設計時，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。在實際工作中，管理者將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬。87第八章組織87（2）授權（1）制度分權分權的途徑88制度分權與授權的區(qū)別制度分權在組織設計中實現(xiàn)，而授權是在實際工作中產(chǎn)生制度分權有一定的必然性，而授權具有一定的隨機性制度分權是將權力分配給某一職位，依據(jù)的是組織結構的需要，而授權是將權力委任給某個下屬，依據(jù)的是下屬的工作能力制度分權主要是一條組織工作中的原則，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術制度分權相對比較穩(wěn)定88第八章組織88制度分權與授權的區(qū)別制度分權在組織設計中實現(xiàn)，而授權是在如何分權劉民是一個公司中兩個的部門經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他和另一個部門經(jīng)理討論自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個助手傷腦筋.他抱怨說:“這兩個人在剛進公司時，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時，凡是涉及到報銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對下屬人員指手劃腳.但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我.例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報賬單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛!兩周前，我交給孫文國一項較大的任務，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙.他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法.”89第八章組織如何分權劉民是一個公司中兩個的部門經(jīng)理，在某一天同車上班的路幾乎與此同時，劉民的二位助手也在談論著自己的工作.王大同說:“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報賬單.他說不用找他，我自己有權決定.但在一個月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報賬單，結果被財務部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權認可。為此我上個月曾專門寫了一個關于授權我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢!”孫文國接著說:“你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項任務，并要我立即做好.為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫助我。今天是完成任務的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……"90第八章組織幾乎與此同時，劉民的二位助手也在談論著自己的工作.王大同說:911、劉經(jīng)理在分權方面有什么問題？有過分集權的傾向未能按工作需要明確下屬的職權分權過于隨意2、他應該怎樣做才能改變與助手的關系？運用制度分權或授權，明確下級的職權分權之后應當信任下屬，不要隨意收回91第八章組織911、劉經(jīng)理在分權方面有什么問題？91第八章組織關于授權的故事

一個聰明的男孩，有一次跟媽媽到雜貨店買東西，店老板看到孩子很可愛，就打開一盒糖果，讓小男孩自己抓一把，但小男孩卻沒有任何動作。老板認為小孩子不好意思，就親自抓了一把糖果放進男孩的口袋?；丶液?，媽媽好奇地問他：“你為什么不自己抓糖果而要老板親自給你抓？”小男孩回答道：“因為我的手比較小，老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多！”這是一個多么聰明的孩子??！他知道自己的能力有限，知道如何借助別人的力量來實現(xiàn)自己的目的。小孩子都知道找更好的辦法達到自己想要的目標，那么作為管理者的我們，是否也應向這個小男孩學習一下，把自己不在行的事情授權下去，讓在行的人做呢？92第八章組織關于授權的故事一個聰明的男孩，有一次跟媽媽到雜貨店買東西，一位企業(yè)界管理名人曾說過：“一個公司最大的不幸就在于有才不知、知而不任和任而不用。這就是說用人的最高境界是：授權給他，讓他去干，讓他去為他所做的事負責任。我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個教訓是：不要想一人獨攬大權，要仔細挑選人才，雇用人才，然后授權給他們去負責，讓他們獨立作業(yè)，并為自己的行動表現(xiàn)負責。同時，我發(fā)現(xiàn)，幫助我的部屬成功，便是整個公司的成功，當然更是我自己個人的最大成就?！笨梢姡髽I(yè)的管理者能否有效授權對整個企業(yè)的影響是很大的?？傊?，授權對于管理者、部屬和公司來說都是非常重要的，所以管理者要樹立正確的授權意識。93第八章組織一位企業(yè)界管理名人曾說過：“一個公司最大的不幸就在于有才不知管理小故事之授權有一個國王老呆在王宮里,感到很無聊，為了解悶，他叫人牽了一只猴子來給自己做伴。因為猴子天性聰明，很快就得到國王的喜愛。這只猴子到王宮后，國王給了它很多好吃的東西，猴子漸漸地長胖了，國王周圍的人都很尊重它。國王對這只猴子更是十分相信和寵愛，甚至連自己的寶劍都讓猴子拿著。在王宮的附近，有一座供人游樂的樹林。當春天來臨的時候，這座樹林簡直美極了，成群結隊的蜜蜂嗡嗡地詠嘆著愛神的光榮，爭芳斗艷的鮮花用香氣把林子弄得芳香撲鼻。國王被那里的美景所吸引，帶著他的正宮娘娘到林子里去。他把所有的隨從都留在樹林的外邊，只留下猴子給自己做伴。國王在樹林里好奇地游了一遍，感到有點疲倦，就對猴子說：“我想在這座花房里睡一會兒。如果有什么人想傷害我，你就要竭盡全力來保護我?！闭f完這幾句94第八章組織管理小故事之授權有一個國王老呆在王宮里,感到很無聊，為了解悶話，國王就睡著了。一只蜜蜂聞到花香飛了來，落在國王頭上。猴子一看就火了，心想：“這個倒霉的家伙竟敢在我的眼前螫國王！”于是，它就開始阻擋。但是這只蜜蜂被趕走了，又有一只飛到國王身上。猴子大怒，抽出寶劍就照著蜜蜂砍下去，結果把國王的腦袋給砍了下來。同國王睡在一起的正宮娘娘嚇了一跳，爬起來大聲喊起來：“哎呀！你這個傻猴子，你究竟干了什么事兒呀！”猴子把事情的經(jīng)過原原本本地說了一遍，聚集在那里的人們把它罵了一頓，將它帶走了。

啟示："國王"作為管理者的悲劇在于：一是將保護的權利授給了無法承擔保護責任的"猴子"；二是在對"猴子"授權后沒有進行有效地監(jiān)督與約束，不僅將寶劍交給了"猴子"，就連一直盡職盡責保護自己的隨從也被支開，正是這種不科學的授權，最終導致了悲劇發(fā)生———國王的腦袋被猴子砍了下來。95第八章組織話，國王就睡著了。一只蜜蜂聞到花香飛了來，落在國王頭上。猴四、組織層級化與結構有機化（一）幾種典型的組織結構：1、職能型結構2、直線型結構3、直線職能型結構4、事業(yè)部型結構5、矩陣型結構6、動態(tài)網(wǎng)絡型結構7、任務小組和委員會結構96第八章組織四、組織層級化與結構有機化（一）幾種典型的組織結構：96第八直線型組織結構1、含義：直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2、優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3、缺點：管理者負擔過重；難以勝任復雜職能4、適用：適用于小型組織，或是現(xiàn)場的作業(yè)管理97第八章組織直線型組織結構1、含義：直線制是指組織沒有職能機構，從最高管職能制組織結構1、含義：在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。2．優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮3．缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用：生產(chǎn)技術復雜、各項管理需有專門知識的企業(yè)管理組織98第八章組織職能制組織結構1、含義：在組織內設置若干職能部門，并都有權在直線職能制組織結構1、含義：直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點：直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。4．適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

99第八章組織直線職能制組織結構1、含義：直線職能制是指在組織內部，既設置事業(yè)部制組織結構1、含義：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權化體制。2、優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。3、缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。4、適用：有多個不同市場大規(guī)模組織，產(chǎn)品多元化的組織100第八章組織事業(yè)部制組織結構1、含義：在直線職能制框架基礎上，設置獨立核矩陣制組織結構1．含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織。

2．優(yōu)點：縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用：主要適用于突擊性、臨時性任務。101第八章組織矩陣制組織結構1．含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與多維立體組織多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。多維立體組織結構綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；二是按職能(如市場研究、生產(chǎn)、調查、財務、人事、質量控制等)劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心。這種組織結構模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。102第八章組織多維立體組織多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩103第八章組織103第八章組織網(wǎng)絡型組織結構1、是利用優(yōu)先獲得的最佳資源的信息，依靠其他組織生產(chǎn)、銷售等能力，從而獲得較大收益。2、優(yōu)點：運營成本低，運營效率高，適應能力和應變能力強。3、缺點：外協(xié)單位的工作質量難以控制，創(chuàng)新產(chǎn)品的設計容易被他人竊取。4、適用于：并不是適用于所有的企業(yè)，適應生產(chǎn)過程中需要大量廉價勞動力的組織，如玩具、服裝的等生產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構獨立制造商物流服務公司104第八章組織網(wǎng)絡型組織結構1、是利用優(yōu)先獲得的最佳資源的信息，依靠其他組利用外部資源全球最大的運動鞋制造商美國耐克公司，自身并不擁有制鞋的工廠，而全部委托給勞動成本低廉的發(fā)展中國家企業(yè)代為加工生產(chǎn)，公司只負責產(chǎn)品的設計和市場銷售這些核心業(yè)務。波音公司作為世界知名的飛機制造公司，其本身只生產(chǎn)座艙和翼尖，其它都是靠虛擬經(jīng)營來完成的。荷蘭的飛利浦公司，企業(yè)本身并不擁有生產(chǎn)線，主要靠外包生產(chǎn)，而企業(yè)的主要精力則是創(chuàng)造品牌和經(jīng)營市場。溫州的美斯特·邦威公司把有限的資源都集中在了兩個模塊：研發(fā)和營銷。當擁有了這兩個核心資源后，其生產(chǎn)和銷售則統(tǒng)統(tǒng)采用外包和特許的方式運作。在生產(chǎn)方面，美特斯·邦威采取定牌生產(chǎn)策略；在銷售網(wǎng)絡建設方面，美特斯·邦威采用特許經(jīng)營的模式。105第八章組織利用外部資源全球最大的運動鞋制造商美國耐克公司，自身并不擁有耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司,1991年到1992年度,其營業(yè)額達34億美元,其中3/4來自旅游鞋的銷售,純利潤高達3.2億美元,而1985年其凈利潤僅1300萬美元,7年內增加了24倍,令人驚訝不已.它成功的關鍵就在于采用模塊化結構.公司員工7000人,從總裁到普通工作人員,幾乎沒有一個人會做鞋,公司的全部精力都放在設計和銷售上,就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的,耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界,專門去物色承包商.他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系,拿出樣鞋給他們看,如果制鞋廠認為可以做,雙方便就價格,產(chǎn)量,交貨期和質量等進行磋商.80年代,耐克公司先后終止了與菲律賓,馬來西亞,英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作,而轉到韓國和臺灣.近幾年又轉向中國大陸,印度尼西亞和泰國等成本更低的國家.106第八章組織耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司,1991年到1委員會制1．委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制。2．屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設的；其職權屬性，既可以是直線性質的，又可以是參謀性質的。3．優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。4．缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責任不清。5．適用。一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。

107第八章組織委員會制1．委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設企業(yè)集團企業(yè)集團的定義一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術或經(jīng)營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務活動的經(jīng)濟實體，或者雖無產(chǎn)權控制與被控制關系，但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。108第八章組織企業(yè)集團企業(yè)集團的定義一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術或經(jīng)分公司和子公司的區(qū)別從法律上講，子公司屬于獨立法人，而分公司則不屬于獨立法人，它們之間的不同在于：一是設立手續(xù)不同，在外地創(chuàng)辦獨立核算子公司，需要辦理許多手續(xù)，設立程序復雜，開辦費用也較大，而設立分公司的程序比較簡單，費用開支比較少；二是核算和納稅形式不同，子公司是獨立核算并獨立申報納稅，當?shù)囟悇諜C關比較喜歡，而分公司不是獨立法人，由總公司進行核算盈虧和統(tǒng)一納稅，如有盈虧，分公司和總公司可以相互抵扣后才交納所得稅。三是稅收優(yōu)惠不同，子公司承擔全面納稅義務，分公司只承擔有限納稅義務。子公司是獨立法人可以享受免稅期限、優(yōu)惠政策等在內的各種優(yōu)惠政策；而分公司作為非獨立法人，則不能享受這些優(yōu)惠政策。109第八章組織分公司和子公司的區(qū)別從法律上講，子公司屬于獨立法人，而分公司啞鈴型組織是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強，生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結構形式，是一種中間小、兩頭大的管理。在管理方式上，啞鈴型組織重點抓研究開發(fā)和市場營銷環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要以總裝為主，少數(shù)關鍵、重要零部件由自己生產(chǎn)，多數(shù)零部件則是擇優(yōu)選擇生產(chǎn)廠家進行外協(xié)和外購。在繼續(xù)搞好生產(chǎn)管理的同時，提高市場營銷能力和產(chǎn)品開發(fā)能力。通常而言，這類企業(yè)要力求經(jīng)常保持四類產(chǎn)品：1.正在市場上銷售的產(chǎn)品；2.已經(jīng)研究成功并不斷加以改進、等待適當時機投入市場的產(chǎn)品；3.正在試制的產(chǎn)品；4.正在構思或開始實驗的。110第八章組織啞鈴型組織是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強，生產(chǎn)能力相對較弱與啞鈴型組織對應的是橄欖型組織與啞鈴型組織對應的是橄欖型組織，“橄欖型”或