管理的組織職能概述課件

第八章管理的組織職能第八章管理的組織職能本章主要內(nèi)容組織的作用組織的基本原則組織的基本形式分部制用人本章主要內(nèi)容組織的作用一.組織的作用有關(guān)組織的名言二十世紀(jì)最可怕的創(chuàng)造物是組織有組織作主,你還怕什么呢?組織的作用確定部門(mén)確定人選確定職責(zé)確定聯(lián)絡(luò)一.組織的作用有關(guān)組織的名言二.組織的基本原則分工控制幅度責(zé)任與權(quán)力統(tǒng)一指揮授權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督分開(kāi)二.組織的基本原則分工1.分工分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)克服分工缺點(diǎn)的方法合理的分工原則1.分工分工的優(yōu)點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)及必要性亞當(dāng)斯密：一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個(gè)工人的平均日產(chǎn)量可達(dá)到四萬(wàn)八千枚分工的優(yōu)點(diǎn)及必要性亞當(dāng)斯密：一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失發(fā)明新機(jī)器節(jié)約勞動(dòng)成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍分工的原則有無(wú)專業(yè)特長(zhǎng)工作量是否飽滿優(yōu)點(diǎn)是否大于缺點(diǎn)分工的原則有無(wú)專業(yè)特長(zhǎng)2.控制幅度控制幅度的概念控制幅度過(guò)寬的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度的定量方法控制幅度的定性方法2.控制幅度控制幅度的概念控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度指一個(gè)人直接管理的下級(jí)人數(shù).效率

人數(shù)控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度指一個(gè)人直接管理的下級(jí)人數(shù)控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過(guò)度控制幅度過(guò)窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無(wú)聊控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)寬控制幅度過(guò)窄控制幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式人數(shù) 1 2 3 4 5 6關(guān)系數(shù)1 6 18 44 100 222一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人討論:一個(gè)科只有三個(gè)人怎么辦?控制幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式控制幅度的定性分析方法工作性質(zhì)獨(dú)立性復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量上下級(jí)的能力授權(quán)程度地區(qū)間隔控制幅度的定性分析方法工作性質(zhì)小組多大合適當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大組的效率高當(dāng)尋找方案時(shí)，大組比小組好所以，用12個(gè)人或以上的找解決方案用7個(gè)人以下的人來(lái)決定執(zhí)行開(kāi)多大的會(huì)也可以這樣定隨著人數(shù)的增加，組中每個(gè)人的貢獻(xiàn)減小小組多大合適當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大組的效率高3統(tǒng)一指揮一個(gè)真理:任何一種行政工作,如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)體,而且雙方對(duì)大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭(zhēng)執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會(huì)受到相應(yīng)的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權(quán)的即使是錯(cuò)誤的一方,事業(yè)仍會(huì)繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會(huì)和睦相處.3統(tǒng)一指揮一個(gè)真理:統(tǒng)一指揮的含義一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮一個(gè)獨(dú)立的單位應(yīng)由一個(gè)人最終負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目只有一個(gè)計(jì)劃討論:越級(jí)指揮怎么辦?現(xiàn)場(chǎng)會(huì)反映了什么問(wèn)題?書(shū)記和廠長(zhǎng)到底誰(shuí)大?統(tǒng)一指揮的含義一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮4.責(zé)任與權(quán)力權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù)原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的權(quán)力權(quán)力大于責(zé)任:濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力:巧婦難做無(wú)米之炊4.責(zé)任與權(quán)力權(quán)力:支配資源的能力權(quán)力的來(lái)源上級(jí)賦給的權(quán)力來(lái)自下級(jí)(巴納德的觀點(diǎn))下級(jí)了解命令下級(jí)認(rèn)為命令與組織目標(biāo)一致目標(biāo)與個(gè)人的觀念沒(méi)有沖突他們可以完成給定的任務(wù)權(quán)力的來(lái)源上級(jí)賦給的管理者的責(zé)任執(zhí)行責(zé)任與終級(jí)責(zé)任應(yīng)承擔(dān)的后果獎(jiǎng)勵(lì)懲罰坐牢賠償沒(méi)有前途監(jiān)督管理者的責(zé)任執(zhí)行責(zé)任與終級(jí)責(zé)任5.授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)影響授權(quán)的因素有效的授權(quán)5.授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原則可調(diào)動(dòng)下屬的積極性授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原則個(gè)人效率矩陣個(gè)人 領(lǐng)導(dǎo) 下屬合計(jì)外事 2 1教學(xué) 51集權(quán)效果 1＋2.50.5+0.54.5分權(quán)的結(jié)果 516.0相對(duì)有利原則個(gè)人效率矩陣授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性,也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高效率分權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)分權(quán)的缺點(diǎn)授權(quán)的影響因素授權(quán)的影響因素決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級(jí)的風(fēng)格下屬的能力有效的分權(quán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境職位的高低下放的權(quán)力要明確考慮下級(jí)的能力授權(quán)的影響因素授權(quán)的影響因素有效的分權(quán)授權(quán)的六個(gè)層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；讓我了解包含正反意見(jiàn)的各種可行途徑，并建議其中的一個(gè)途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動(dòng)讓我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否則可照你的意思去做你可采取行動(dòng)，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為你可采取行動(dòng)，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系授權(quán)的六個(gè)層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；

決策階梯命令意見(jiàn)對(duì)談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問(wèn)他們有什么意見(jiàn)做決定之前，咨詢員工的意見(jiàn)傾聽(tīng)他們的評(píng)論做決定之前，充分討論每一個(gè)議題第個(gè)人都同意該決定達(dá)成一個(gè)每個(gè)人都喜歡的決定對(duì)第一個(gè)人都有負(fù)責(zé)你要求他們做決定由他們控制決策階梯命令意見(jiàn)對(duì)談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好用人的名言有句老話說(shuō)得好：“如果你有件工作必須做，把它交給最忙的那個(gè)人準(zhǔn)沒(méi)有錯(cuò)”羅伯特.盧比用人的名言有句老話說(shuō)得好：“如果你有件工作必須做，把它交給最如何用人松下幸之助說(shuō)過(guò)：“最成功的管理是讓人樂(lè)于拼命而無(wú)怨無(wú)悔”。法約爾指出：管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識(shí)，精力，時(shí)間來(lái)解決一個(gè)大企業(yè)，大公司面臨的所有問(wèn)題，授權(quán)式的管理成為必需如何用人松下幸之助說(shuō)過(guò)：“最成功的管理是讓人樂(lè)于拼命而無(wú)怨無(wú)6.執(zhí)行與監(jiān)督分離沒(méi)有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng)世界有好人,但不能保證每個(gè)人都是好人制度不嚴(yán),好人也會(huì)被影響壞無(wú)數(shù)事實(shí)證明,自己監(jiān)督自己是不夠的組織結(jié)構(gòu)上,監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上,或平行,而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下.6.執(zhí)行與監(jiān)督分離沒(méi)有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng)執(zhí)行與監(jiān)督分離(續(xù))案例分析黨的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)自己給自己發(fā)獎(jiǎng)金黨員會(huì)計(jì)不需要出納執(zhí)行與監(jiān)督分離(續(xù))案例分析三.組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線職能制事業(yè)部制項(xiàng)目小組矩陣結(jié)構(gòu)委員會(huì)三.組織結(jié)構(gòu)直線制1.直線制優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn):成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門(mén),項(xiàng)目小組1.直線制優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確直線制2.直線制最大特點(diǎn),職能部門(mén)有權(quán),有積極性,但違反統(tǒng)一指揮原則,下級(jí)比較反感.直線制2.直線制最大特點(diǎn),職能部門(mén)有權(quán),有積極性,但違反統(tǒng)一3.直線職能制優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門(mén)橫向聯(lián)系差職能部門(mén)與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾3.直線職能制優(yōu)點(diǎn)4.事業(yè)部制事業(yè)部迅速發(fā)展的原因事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部的缺點(diǎn)如何有效地實(shí)行事業(yè)部制4.事業(yè)部制事業(yè)部迅速發(fā)展的原因事業(yè)部產(chǎn)生的原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))市場(chǎng)要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)龐統(tǒng)的連環(huán)計(jì)現(xiàn)代管理的事業(yè)部制事業(yè)部產(chǎn)生的原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場(chǎng)保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)事業(yè)部制的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算事業(yè)部制的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無(wú)形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場(chǎng)要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大5項(xiàng)目小組為了完成特定任務(wù)而臨時(shí)招集在一起的人.優(yōu)點(diǎn):靈活,目的性強(qiáng),協(xié)調(diào)性好缺點(diǎn):臨時(shí)觀念,對(duì)原工作的影響5項(xiàng)目小組為了完成特定任務(wù)而臨時(shí)招集在一起的人.6.矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組長(zhǎng)期化優(yōu)點(diǎn):目的性好,便于協(xié)調(diào),發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn):雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題適用范圍:建筑工地,軍工項(xiàng)目,大工程,科研攻關(guān)等6.矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組長(zhǎng)期化7.委員會(huì)委員會(huì):執(zhí)行某一管理(主要是開(kāi)會(huì)決策)的一群人.委員會(huì)不是獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)委員會(huì)無(wú)處不在委員會(huì)是效率低下的代名詞7.委員會(huì)委員會(huì):執(zhí)行某一管理(主要是開(kāi)會(huì)決策)的一群人.對(duì)委員會(huì)的批評(píng)據(jù)說(shuō)委員會(huì)是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些無(wú)聊的事。他們指鹿為馬，組織混亂，會(huì)議無(wú)聊的經(jīng)歷足以讓很多人相信這些冷嘲熱諷很符合事實(shí)。浪費(fèi)時(shí)間不能作出決斷，拖沓遲緩，令人沮喪由一些個(gè)性鮮明的家伙把持提出水準(zhǔn)最低的推薦意見(jiàn)鼓勵(lì)靠游說(shuō)和施壓使既得利益占優(yōu)勢(shì)的政治決定分散責(zé)任資金，時(shí)間的成本昂貴局限在瑣事上對(duì)委員會(huì)的批評(píng)據(jù)說(shuō)委員會(huì)是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)集體決策便于協(xié)調(diào)集團(tuán)利益得到體現(xiàn)下級(jí)參與,有積極性缺點(diǎn)妥協(xié)方案決策較慢責(zé)任不清效率較低委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)委員不能太多決策:4-9人討論:5-15人走形式:15人以上提前做準(zhǔn)備要有一個(gè)好的主席或主持人如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)四部門(mén)區(qū)分方法按人數(shù)分部按時(shí)間分部按職能分部按地區(qū)分部按產(chǎn)品分部按過(guò)程分部按顧客分部四部門(mén)區(qū)分方法按人數(shù)分部五.人員選拔是用人唯親還是用人唯賢?為什么會(huì)用人唯親?怎樣才能作人唯賢?五.人員選拔是用人唯親還是用人唯賢?1.用人唯親用人唯親親戚,親信優(yōu)點(diǎn)忠誠(chéng):便于指揮,不會(huì)出賣(mài),不會(huì)取代自己熟悉:知道他的缺點(diǎn),便于因人制宜缺點(diǎn)相對(duì)能力較弱對(duì)非親的反作用1.用人唯親用人唯親按資歷提升優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)穩(wěn)定給人面子資歷隱含經(jīng)驗(yàn)老年人比較保守(中偏上)缺點(diǎn)年青人被壓制官僚機(jī)構(gòu)按資歷提升優(yōu)點(diǎn)人生負(fù)債與收益曲線利潤(rùn)虧損年齡人生負(fù)債與收益曲線利潤(rùn)虧損年齡人生自我安慰第一定律

付出-所得=貢獻(xiàn)人生自我安慰第一定律2.用人唯賢按業(yè)績(jī)提升按能力提升如何用人2.用人唯賢按業(yè)績(jī)提升按業(yè)績(jī)提升優(yōu)點(diǎn)對(duì)過(guò)去工作的肯定,重要的激勵(lì)方法業(yè)績(jī)與企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系最緊缺點(diǎn)業(yè)績(jī)衡量的科學(xué)性(外力作用)新的崗位要求不同的能力按業(yè)績(jī)提升優(yōu)點(diǎn)按能力提升什么叫能力?概念能力人事能力技術(shù)能力選擇標(biāo)準(zhǔn)又紅又專迎接挑戰(zhàn)優(yōu)缺點(diǎn)有能力的人上得快,才能能得到發(fā)揮能力的評(píng)價(jià)沒(méi)有說(shuō)服力能力與業(yè)績(jī)的關(guān)系能力與態(tài)度的關(guān)系按能力提升什么叫能力?優(yōu)缺點(diǎn)迎接挑戰(zhàn)的能力能夠賺錢(qián)現(xiàn)代社會(huì)是智慧和金錢(qián)的疊加交際能力讓別人了解你和你了解別人的能力會(huì)管理人一個(gè)人的能力是非常有限的創(chuàng)新人類(lèi)社會(huì)是不斷進(jìn)步的，不進(jìn)則退，進(jìn)慢了也在退迎接挑戰(zhàn)的能力能夠賺錢(qián)3.如何用好人新崗位的工作性質(zhì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境自己的目的用程序決定質(zhì)量3.如何用好人新崗位的工作性質(zhì)本章討論題聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷M織的作用.為什么說(shuō)分工是管理和組織的第一原則?組織的基本原則為什么說(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)較難?你向下授權(quán)嗎?為什么授權(quán)(或不授權(quán))?我國(guó)廣泛實(shí)行的責(zé)權(quán)利制度是責(zé)任與權(quán)力原則的一個(gè)進(jìn)步還是退步,為什么?本章討論題聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷M織的作用.本章討論題(續(xù))直線職能制中如何處理好職能與直線領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系?談?wù)勈聵I(yè)部流行的原因及條件矩陣結(jié)構(gòu)違反統(tǒng)一指揮原則,為什么還流行?如何提高委員會(huì)的效率?分析一下中國(guó)當(dāng)前的用人原則及優(yōu)缺點(diǎn)本章討論題(續(xù))直線職能制中如何處理好職能與直線領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系?管理的組織職能概述演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第八章管理的組織職能第八章管理的組織職能本章主要內(nèi)容組織的作用組織的基本原則組織的基本形式分部制用人本章主要內(nèi)容組織的作用一.組織的作用有關(guān)組織的名言二十世紀(jì)最可怕的創(chuàng)造物是組織有組織作主,你還怕什么呢?組織的作用確定部門(mén)確定人選確定職責(zé)確定聯(lián)絡(luò)一.組織的作用有關(guān)組織的名言二.組織的基本原則分工控制幅度責(zé)任與權(quán)力統(tǒng)一指揮授權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督分開(kāi)二.組織的基本原則分工1.分工分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)克服分工缺點(diǎn)的方法合理的分工原則1.分工分工的優(yōu)點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)及必要性亞當(dāng)斯密：一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個(gè)工人的平均日產(chǎn)量可達(dá)到四萬(wàn)八千枚分工的優(yōu)點(diǎn)及必要性亞當(dāng)斯密：一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失發(fā)明新機(jī)器節(jié)約勞動(dòng)成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍分工的原則有無(wú)專業(yè)特長(zhǎng)工作量是否飽滿優(yōu)點(diǎn)是否大于缺點(diǎn)分工的原則有無(wú)專業(yè)特長(zhǎng)2.控制幅度控制幅度的概念控制幅度過(guò)寬的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度的定量方法控制幅度的定性方法2.控制幅度控制幅度的概念控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度指一個(gè)人直接管理的下級(jí)人數(shù).效率

人數(shù)控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度指一個(gè)人直接管理的下級(jí)人數(shù)控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過(guò)度控制幅度過(guò)窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無(wú)聊控制幅度過(guò)寬過(guò)窄的缺點(diǎn)控制幅度過(guò)寬控制幅度過(guò)窄控制幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式人數(shù) 1 2 3 4 5 6關(guān)系數(shù)1 6 18 44 100 222一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人討論:一個(gè)科只有三個(gè)人怎么辦?控制幅度的定量方法協(xié)調(diào)關(guān)系式控制幅度的定性分析方法工作性質(zhì)獨(dú)立性復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量上下級(jí)的能力授權(quán)程度地區(qū)間隔控制幅度的定性分析方法工作性質(zhì)小組多大合適當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大組的效率高當(dāng)尋找方案時(shí)，大組比小組好所以，用12個(gè)人或以上的找解決方案用7個(gè)人以下的人來(lái)決定執(zhí)行開(kāi)多大的會(huì)也可以這樣定隨著人數(shù)的增加，組中每個(gè)人的貢獻(xiàn)減小小組多大合適當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大組的效率高3統(tǒng)一指揮一個(gè)真理:任何一種行政工作,如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)體,而且雙方對(duì)大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭(zhēng)執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會(huì)受到相應(yīng)的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權(quán)的即使是錯(cuò)誤的一方,事業(yè)仍會(huì)繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會(huì)和睦相處.3統(tǒng)一指揮一個(gè)真理:統(tǒng)一指揮的含義一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮一個(gè)獨(dú)立的單位應(yīng)由一個(gè)人最終負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目只有一個(gè)計(jì)劃討論:越級(jí)指揮怎么辦?現(xiàn)場(chǎng)會(huì)反映了什么問(wèn)題?書(shū)記和廠長(zhǎng)到底誰(shuí)大?統(tǒng)一指揮的含義一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮4.責(zé)任與權(quán)力權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù)原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的權(quán)力權(quán)力大于責(zé)任:濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力:巧婦難做無(wú)米之炊4.責(zé)任與權(quán)力權(quán)力:支配資源的能力權(quán)力的來(lái)源上級(jí)賦給的權(quán)力來(lái)自下級(jí)(巴納德的觀點(diǎn))下級(jí)了解命令下級(jí)認(rèn)為命令與組織目標(biāo)一致目標(biāo)與個(gè)人的觀念沒(méi)有沖突他們可以完成給定的任務(wù)權(quán)力的來(lái)源上級(jí)賦給的管理者的責(zé)任執(zhí)行責(zé)任與終級(jí)責(zé)任應(yīng)承擔(dān)的后果獎(jiǎng)勵(lì)懲罰坐牢賠償沒(méi)有前途監(jiān)督管理者的責(zé)任執(zhí)行責(zé)任與終級(jí)責(zé)任5.授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)影響授權(quán)的因素有效的授權(quán)5.授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原則可調(diào)動(dòng)下屬的積極性授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原則個(gè)人效率矩陣個(gè)人 領(lǐng)導(dǎo) 下屬合計(jì)外事 2 1教學(xué) 51集權(quán)效果 1＋2.50.5+0.54.5分權(quán)的結(jié)果 516.0相對(duì)有利原則個(gè)人效率矩陣授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性,也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高效率分權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)分權(quán)的缺點(diǎn)授權(quán)的影響因素授權(quán)的影響因素決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級(jí)的風(fēng)格下屬的能力有效的分權(quán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境職位的高低下放的權(quán)力要明確考慮下級(jí)的能力授權(quán)的影響因素授權(quán)的影響因素有效的分權(quán)授權(quán)的六個(gè)層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；讓我了解包含正反意見(jiàn)的各種可行途徑，并建議其中的一個(gè)途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動(dòng)讓我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否則可照你的意思去做你可采取行動(dòng)，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為你可采取行動(dòng)，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系授權(quán)的六個(gè)層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；

決策階梯命令意見(jiàn)對(duì)談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問(wèn)他們有什么意見(jiàn)做決定之前，咨詢員工的意見(jiàn)傾聽(tīng)他們的評(píng)論做決定之前，充分討論每一個(gè)議題第個(gè)人都同意該決定達(dá)成一個(gè)每個(gè)人都喜歡的決定對(duì)第一個(gè)人都有負(fù)責(zé)你要求他們做決定由他們控制決策階梯命令意見(jiàn)對(duì)談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好用人的名言有句老話說(shuō)得好：“如果你有件工作必須做，把它交給最忙的那個(gè)人準(zhǔn)沒(méi)有錯(cuò)”羅伯特.盧比用人的名言有句老話說(shuō)得好：“如果你有件工作必須做，把它交給最如何用人松下幸之助說(shuō)過(guò)：“最成功的管理是讓人樂(lè)于拼命而無(wú)怨無(wú)悔”。法約爾指出：管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識(shí)，精力，時(shí)間來(lái)解決一個(gè)大企業(yè)，大公司面臨的所有問(wèn)題，授權(quán)式的管理成為必需如何用人松下幸之助說(shuō)過(guò)：“最成功的管理是讓人樂(lè)于拼命而無(wú)怨無(wú)6.執(zhí)行與監(jiān)督分離沒(méi)有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng)世界有好人,但不能保證每個(gè)人都是好人制度不嚴(yán),好人也會(huì)被影響壞無(wú)數(shù)事實(shí)證明,自己監(jiān)督自己是不夠的組織結(jié)構(gòu)上,監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上,或平行,而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下.6.執(zhí)行與監(jiān)督分離沒(méi)有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng)執(zhí)行與監(jiān)督分離(續(xù))案例分析黨的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)自己給自己發(fā)獎(jiǎng)金黨員會(huì)計(jì)不需要出納執(zhí)行與監(jiān)督分離(續(xù))案例分析三.組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線職能制事業(yè)部制項(xiàng)目小組矩陣結(jié)構(gòu)委員會(huì)三.組織結(jié)構(gòu)直線制1.直線制優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn):成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門(mén),項(xiàng)目小組1.直線制優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確直線制2.直線制最大特點(diǎn),職能部門(mén)有權(quán),有積極性,但違反統(tǒng)一指揮原則,下級(jí)比較反感.直線制2.直線制最大特點(diǎn),職能部門(mén)有權(quán),有積極性,但違反統(tǒng)一3.直線職能制優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門(mén)橫向聯(lián)系差職能部門(mén)與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾3.直線職能制優(yōu)點(diǎn)4.事業(yè)部制事業(yè)部迅速發(fā)展的原因事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部的缺點(diǎn)如何有效地實(shí)行事業(yè)部制4.事業(yè)部制事業(yè)部迅速發(fā)展的原因事業(yè)部產(chǎn)生的原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))市場(chǎng)要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)龐統(tǒng)的連環(huán)計(jì)現(xiàn)代管理的事業(yè)部制事業(yè)部產(chǎn)生的原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場(chǎng)保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)事業(yè)部制的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算事業(yè)部制的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無(wú)形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場(chǎng)要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大5項(xiàng)目小組為了完成特定任務(wù)而臨時(shí)招集在一起的人.優(yōu)點(diǎn):靈活,目的性強(qiáng),協(xié)調(diào)性好缺點(diǎn):臨時(shí)觀念,對(duì)原工作的影響5項(xiàng)目小組為了完成特定任務(wù)而臨時(shí)招集在一起的人.6.矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組長(zhǎng)期化優(yōu)點(diǎn):目的性好,便于協(xié)調(diào),發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn):雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題適用范圍:建筑工地,軍工項(xiàng)目,大工程,科研攻關(guān)等6.矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組長(zhǎng)期化7.委員會(huì)委員會(huì):執(zhí)行某一管理(主要是開(kāi)會(huì)決策)的一群人.委員會(huì)不是獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)委員會(huì)無(wú)處不在委員會(huì)是效率低下的代名詞7.委員會(huì)委員會(huì):執(zhí)行某一管理(主要是開(kāi)會(huì)決策)的一群人.對(duì)委員會(huì)的批評(píng)據(jù)說(shuō)委員會(huì)是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些無(wú)聊的事。他們指鹿為馬，組織混亂，會(huì)議無(wú)聊的經(jīng)歷足以讓很多人相信這些冷嘲熱諷很符合事實(shí)。浪費(fèi)時(shí)間不能作出決斷，拖沓遲緩，令人沮喪由一些個(gè)性鮮明的家伙把持提出水準(zhǔn)最低的推薦意見(jiàn)鼓勵(lì)靠游說(shuō)和施壓使既得利益占優(yōu)勢(shì)的政治決定分散責(zé)任資金，時(shí)間的成本昂貴局限在瑣事上對(duì)委員會(huì)的批評(píng)據(jù)說(shuō)委員會(huì)是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)集體決策便于協(xié)調(diào)集團(tuán)利益得到體現(xiàn)下級(jí)參與,有積極性缺點(diǎn)妥協(xié)方案決策較慢責(zé)任不清效率較低委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)委員不能太多決策:4-9人討論:5-15人走形式:15人以上