管理的實(shí)踐(培訓(xùn))課件

管理的實(shí)踐管理的實(shí)踐團(tuán)隊(duì)協(xié)作沒(méi)有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見(jiàn)沒(méi)有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見(jiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的團(tuán)隊(duì)精神的真正考驗(yàn)是什么？大家能否和睦相處？良好的團(tuán)隊(duì)精神的真正考驗(yàn)是什么？大家能否和睦相處？團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效，而不是一致。良好的人際關(guān)系如果不是根植于良好的工作績(jī)效所帶來(lái)的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實(shí)只是脆弱的人際關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致組織精神不良，不能促使個(gè)人成長(zhǎng)，只會(huì)令人順從和退縮。良好的團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效，而不是一致。良好的人團(tuán)隊(duì)協(xié)作有一位大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書(shū)，至于他和我或其他同事相處得好不好完全是兩碼事。有一位大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書(shū)，至于團(tuán)隊(duì)協(xié)作有一位大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書(shū)，至于他和我或其他同事相處得好不好完全是兩碼事。有一位大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：我的職責(zé)是讓一流的老師能夠團(tuán)隊(duì)管理薪資制度不可太過(guò)僵化，需要給予“超乎職責(zé)要求的特殊績(jī)效”得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)薪資制度不可太過(guò)僵化，需要給予“超乎職責(zé)要求的團(tuán)隊(duì)管理哪些素質(zhì)阻礙成為管理者1、不正直2、只注意人的弱點(diǎn)，而不是長(zhǎng)處3、如果一個(gè)人對(duì)“誰(shuí)是正確的”這一問(wèn)題比“什么是正確的”這一問(wèn)題更感興趣，也不應(yīng)該予以提拔哪些素質(zhì)阻礙成為管理者團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)需要什么樣的人1、效率高態(tài)度好2、效率高態(tài)度不好3、效率低態(tài)度好4、效率低態(tài)度不好團(tuán)隊(duì)需要什么樣的人團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理者不需要什么樣的人1、團(tuán)隊(duì)管理者不可以是績(jī)效不佳或者表現(xiàn)平平的人；2、設(shè)置低目標(biāo)和績(jī)效的成員也不可以成為管理者；3、沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)的人難以升到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，因?yàn)闆](méi)有犯過(guò)打錯(cuò)的人必然是平庸之輩；4、沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)的人將不會(huì)學(xué)到如何及早找到錯(cuò)誤，并且改正錯(cuò)誤。團(tuán)隊(duì)管理者不需要什么樣的人團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐不需要天分，只需要行動(dòng)；重要的是做事，而不是討論希望不能使愿望成真，只有實(shí)實(shí)在在地去做，才能使希望成真實(shí)踐不需要天分，只需要行動(dòng)；重要的是做事，而不是討論選擇管理者有的人成為管理者，有的人是員工1、一流人才的自尊心，不需要呵護(hù)2、更深層的執(zhí)行力，才是我們的通行證有的人成為管理者，有的人是員工1、一流人才的自尊心，不需要呵選擇管理者在一家公司，有這么一個(gè)助手，她能把工作和個(gè)人情緒做很好的隔離。她認(rèn)為職場(chǎng)更多是講利益而非聊情感的地方，不管是老板還是員工，大家的時(shí)間都很寶貴，不應(yīng)該消耗在無(wú)謂的情緒上。這個(gè)助理，有時(shí)候工作沒(méi)有達(dá)到要求，上級(jí)就會(huì)批評(píng)她，甚至有時(shí)候言辭還很激烈，但她不管是承認(rèn)錯(cuò)誤，還是向上解釋，都能心平氣和收起情緒，不帶臉色。

這樣做的好處在于，上級(jí)跟她講事情的時(shí)候，能把想說(shuō)的話不帶任何包袱地表達(dá)完全，極大地提高了溝通效率。甚至有時(shí)候上級(jí)也覺(jué)得有些過(guò)了，上級(jí)事后問(wèn)她說(shuō)你沒(méi)事吧，她就理清思路分析上級(jí)哪些說(shuō)的是對(duì)的，哪些說(shuō)的可能不對(duì)?！拔译m然不明白你為什么這么安排，但是我相信你有你的道理。放心，我理解的。”

從老板的角度來(lái)說(shuō)，花錢(qián)聘請(qǐng)你來(lái)是做事的，幫他賺錢(qián)，或節(jié)約他時(shí)間。對(duì)下屬的態(tài)度一般都是對(duì)事不對(duì)人。今天罵了你，明天還要花時(shí)間哄你，照顧你的情緒，那是巨大的時(shí)間浪費(fèi)在一家公司，有這么一個(gè)助手，她能把工作和個(gè)人情一家在香港做海外課程游學(xué)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，和一位投資人在中環(huán)置地廣場(chǎng)的咖啡館聊了會(huì)，互相覺(jué)得調(diào)性不錯(cuò)，然后負(fù)責(zé)人邀請(qǐng)投資人一月底去美西體驗(yàn)這個(gè)為期兩周的項(xiàng)目。投資人說(shuō)了一些關(guān)于項(xiàng)目的想法和建議，說(shuō)你們出個(gè)方案吧。

兩天后，投資人收到了項(xiàng)目方案的文案，效率很高，對(duì)投資人有驚喜感，方案很符合投資人的調(diào)性，投資人問(wèn)他們是怎么做出來(lái)的，海外游學(xué)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人說(shuō)，團(tuán)隊(duì)回去后特地分析了投資人的文章風(fēng)格，還專門(mén)看了投資人的書(shū)，所以做出了這個(gè)符合他調(diào)性的文案。選擇管理者一家在香港做海外課程游學(xué)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，和一位投聊是聊得挺好，方案卻遲遲拿不出來(lái)，于是最后就淪為了“沒(méi)有解決方案的頭腦風(fēng)暴”，浪費(fèi)彼此心力。有些方案拿出來(lái)了，也是明顯感覺(jué)功課沒(méi)做好，誠(chéng)意不夠。選擇管理者聊是聊得挺好，方案卻遲遲拿不出來(lái)，于是最后就淪為選擇管理者總有人說(shuō)在職場(chǎng)上幾年了都沒(méi)有起色，也很努力但就是不晉升，那么你不妨問(wèn)問(wèn)自己：做事的時(shí)候情緒嚴(yán)不嚴(yán)重？犯錯(cuò)的時(shí)候頭腦清不清晰？該談利益的時(shí)候談感情，你不掉鏈子誰(shuí)掉鏈子呢。

總有人說(shuō)在職場(chǎng)上幾年了都沒(méi)有起色，也很努力但就是選擇管理者了解自己了解自己的環(huán)境了解自己

一家大型貨柜制造公司，有兩個(gè)人被認(rèn)為是“明顯的接班人選”，其中一個(gè)是非常能干的生產(chǎn)主管，另外一個(gè)是總裁的首席助理。當(dāng)公司的組織改成眾多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品事業(yè)部時(shí)，公司任命他們兩人擔(dān)任新成立的兩個(gè)最大的產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理。但是經(jīng)過(guò)3年不到的時(shí)間，該公司發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)人都不適合擔(dān)任高層經(jīng)營(yíng)工作。前生產(chǎn)主管在經(jīng)營(yíng)上無(wú)法做到收支平衡，他忽視營(yíng)銷(xiāo)和工程，也不懂制定計(jì)劃或編制預(yù)算。前首席助理則沒(méi)有辦法做決定，總是回頭去向上司討答案，而不是自己承擔(dān)起運(yùn)營(yíng)的責(zé)任。最后，兩個(gè)人都被調(diào)回去擔(dān)任副手。選擇管理者案例：1案例：1在沒(méi)有考驗(yàn)一個(gè)人獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的績(jī)效時(shí)，就不應(yīng)憑個(gè)人判斷，讓其上位選擇管理者管理的實(shí)踐(培訓(xùn))在公司設(shè)置管理的結(jié)構(gòu)，也就是組織架構(gòu)的時(shí)候，組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果的手段組織結(jié)構(gòu)必須能培育和檢驗(yàn)未來(lái)的管理者如果僅僅是擔(dān)任副手或者助理，員工無(wú)法有充分的準(zhǔn)備來(lái)面對(duì)日后獨(dú)立決策時(shí)的壓力。所以，我們經(jīng)?？梢钥吹?，能力強(qiáng)、深受信賴的副手一旦獨(dú)當(dāng)一面，確變得手足無(wú)措。上述問(wèn)題出在哪兒？職能分權(quán)制模塊難以聚焦在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，每個(gè)成員都認(rèn)為她負(fù)責(zé)的模塊更重要，更嚴(yán)重的缺點(diǎn)是難以根據(jù)職能的形態(tài)來(lái)設(shè)定目標(biāo)，衡量績(jī)效，也就沒(méi)有足夠的決策壓力。組織架構(gòu)的意義在公司設(shè)置管理的結(jié)構(gòu)，也就是組織架構(gòu)的時(shí)候，組織架構(gòu)的意義有一個(gè)家連鎖經(jīng)營(yíng)的公司做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在某個(gè)時(shí)間段，該公司雇傭了大批年輕人。他們隨意分派這些年輕人的工作，把1/3的新人分配到大型分店，1/3的分配到小型分店，剩下的分配到總部，根據(jù)職能分配工作。5年后，大型分店中表現(xiàn)優(yōu)異的年輕人將省委部門(mén)經(jīng)理小型分店中最杰出的年輕人也已經(jīng)做好接任分店店長(zhǎng)的準(zhǔn)備，然后在總部，盡管5年來(lái)出現(xiàn)的高級(jí)職缺更多，但由于總部的組織方式一致都是根據(jù)職能而實(shí)施專業(yè)分工，因此最優(yōu)秀的年輕人早已離開(kāi)，其余的人5年后仍然還是按時(shí)打卡上班的小職員。組織架構(gòu)的意義有一個(gè)家連鎖經(jīng)營(yíng)的公司做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織架構(gòu)的意義部門(mén)的組織形式：1、職能型組織架構(gòu)職能型架構(gòu)的弱點(diǎn)：在職能型組織中，部門(mén)難以聚焦在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上。每位責(zé)任人都認(rèn)為他負(fù)責(zé)的只能最重要，并試圖強(qiáng)化這項(xiàng)只能，把自己?jiǎn)挝坏睦嬷糜谄渌块T(mén)（即使不是整個(gè)企業(yè)）的利益之上更嚴(yán)重的問(wèn)題是，難以根據(jù)職能的形態(tài)來(lái)設(shè)定目標(biāo)因此也幾乎不可能把員工放在成敗自負(fù)全責(zé)的職位上，借此培養(yǎng)他，并考驗(yàn)他的管理才干2、聯(lián)邦分權(quán)制聯(lián)邦分權(quán)制的原則將管理者的愿景和努力直接聚焦在經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果上只要達(dá)成目標(biāo)，就無(wú)需擔(dān)心上司的要求是什么；組織架構(gòu)的意義部門(mén)的組織形式：組織架構(gòu)的意義組織架構(gòu)對(duì)于公司的意義有兩家大型石油公司都自己經(jīng)營(yíng)油輪。其中一家公司的運(yùn)輸部門(mén)只要能夠拿到更高的價(jià)錢(qián)，就有權(quán)替其他煉油廠運(yùn)油；煉油廠也有權(quán)雇傭其他公司的油輪來(lái)運(yùn)油，只要其他公司的價(jià)錢(qián)比較便宜。另外一家公司的油輪交由獨(dú)立公司經(jīng)營(yíng)，盡管石油公司仍然握有百分之百的股權(quán)。但是，他們的油輪只能再暈自己公司煉油廠的使用，而他們的煉油廠也不能委托其他油輪運(yùn)油。雙方頻頻因?yàn)檫\(yùn)油費(fèi)率而起爭(zhēng)執(zhí)，常常驚動(dòng)高層來(lái)仲裁。兩家公司都認(rèn)為他們的郵輪服務(wù)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的事業(yè)。但是擁有否決權(quán)的公司才能獲得更便宜且更好的運(yùn)輸服務(wù)組織架構(gòu)的意義組織架構(gòu)對(duì)于公司的意義組織架構(gòu)的意義管理者的作用為什么要培養(yǎng)管理者管理者的作用為什么要培養(yǎng)管理者管理者的作用未來(lái)的管理者是企業(yè)真正的保障，企業(yè)的興旺與存亡都依賴未來(lái)管理者的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。企業(yè)未來(lái)工作要求和組織結(jié)構(gòu)也將不斷改變，需要培養(yǎng)能夠滿足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人。管理者的作用未來(lái)的管理者是企業(yè)真正的保障，企業(yè)的興旺與存亡都管理者的作用如何培養(yǎng)管理者：通過(guò)提供挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，讓每位管理者將潛能發(fā)揮得淋漓盡致培養(yǎng)管理者不能只是“升遷計(jì)劃”從而只針對(duì)“可以獲得升遷的員工”來(lái)規(guī)劃我們要求的是，典型的后備人選其實(shí)沒(méi)有什么幫助，培養(yǎng)管理者的第一個(gè)原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。管理者的作用如何培養(yǎng)管理者：效運(yùn)作培養(yǎng)管理者是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，我們需要什么樣的組織來(lái)達(dá)到明天的目標(biāo)。因此需要什么樣的管理職務(wù)，為了滿足明天的需求，管理者必須具備哪些條件，需要獲得哪些新的技能?；谝陨?，培養(yǎng)管理者計(jì)劃必須把目標(biāo)放在激勵(lì)每個(gè)人成長(zhǎng)和自我發(fā)展上，強(qiáng)調(diào)績(jī)效，強(qiáng)調(diào)明天的需求；真正應(yīng)該承擔(dān)這個(gè)責(zé)任的是個(gè)人，沒(méi)有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個(gè)人自我發(fā)展的努力。培養(yǎng)管理者效運(yùn)作培養(yǎng)管理者是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，我們需要什么樣的組織來(lái)達(dá)到明天效運(yùn)作工作總是會(huì)不停冒出新的情況，嚴(yán)格的說(shuō)，真實(shí)情況并非如此。而是，在這個(gè)職位上，我們經(jīng)常需要思考應(yīng)該怎么做，這是每個(gè)職務(wù)都應(yīng)該具備的要素底層和高層工作最主要的差別，在于例行、重復(fù)性失誤與需要技巧或判斷的工作各占多少比例如何成為管理者效運(yùn)作工作總是會(huì)不停冒出新的情況，如何成為管理者效運(yùn)作企業(yè)需要的不僅僅是還過(guò)得去的績(jī)效，企業(yè)需要員工充分發(fā)揮潛能，達(dá)到最佳績(jī)效。員工需要的也不僅僅是能有所表現(xiàn)的職務(wù)，他需要的工作必須能為他的能量和才華提供最大的發(fā)揮空間。如何成為管理者效運(yùn)作企業(yè)需要的不僅僅是還過(guò)得去的績(jī)效，企業(yè)需要不要成為幕僚，需要有強(qiáng)大的自我判斷能力“幕僚”意味著你有職權(quán)，卻不必負(fù)責(zé)任，這會(huì)帶來(lái)極大的害處。管理者的確需要專家協(xié)助，但是專家的職責(zé)主要還是完成自己的任務(wù)，而不是建議管理者該怎么做。他們必須為自己的工作負(fù)起完全的責(zé)任。如何成為管理者不要成為幕僚，需要有強(qiáng)大的自我判斷能力如何成為管理者企業(yè)對(duì)管理者的要求：1、職員應(yīng)該主動(dòng)積極，以企業(yè)目標(biāo)為努力的方向2、職員必須愿意接受改變。創(chuàng)新是企業(yè)的必要功能，也是企業(yè)的重要社會(huì)責(zé)任。3、誠(chéng)實(shí)正直的品格是對(duì)管理者絕對(duì)的要求，是管理者原本就需具備的特質(zhì)；如何成為管理者企業(yè)對(duì)管理者的要求：如何成為管理者管理者的工作是什么管理者的工作是什么管理者的工作是什么管理者的工作是什么管理者的工作是什么1、管理者的工作以能夠達(dá)到公司目標(biāo)的任務(wù)為基礎(chǔ)并且需要是實(shí)質(zhì)工作，能對(duì)企業(yè)的成功產(chǎn)生明顯而且可以清楚衡量的貢獻(xiàn)。2、管理者的工作范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務(wù)都應(yīng)該視為管理者的職責(zé)。3、管理者應(yīng)該受績(jī)效目標(biāo)的指引和控制，而不是由上司指導(dǎo)和控制。管理者的工作是什么1、管理者的工作以能夠達(dá)到公司目標(biāo)的任務(wù)為管理者的工作是什么由于管理者必須為企業(yè)的最終成果負(fù)責(zé)并有所貢獻(xiàn)，他們的工作必須涵蓋充足的范圍，總是迎接最大的挑戰(zhàn)，成單最大的責(zé)任，產(chǎn)生最大的貢獻(xiàn)，而且必須是明顯可見(jiàn)并可衡量的具體貢獻(xiàn)，管理者必須能夠指著企業(yè)最終成果說(shuō)：這部分就是我的貢獻(xiàn)管理者的工作是什么由于管理者必須為企業(yè)的最終成案例與工作每位管理者首先說(shuō)明他認(rèn)為上司和自己的工作目標(biāo)分別是什么，然后提出自己應(yīng)該達(dá)到哪些工作績(jī)效。接下來(lái)，他列出需要做哪些事情，才能達(dá)到目標(biāo)，以及他認(rèn)為在自己的單位中，有哪些主要的障礙，同時(shí)也列出上司和公司做的哪些事情對(duì)他會(huì)形成助力，哪些又會(huì)構(gòu)成阻力。案例與工作每位管理者首先說(shuō)明他認(rèn)為上司和自己的工效運(yùn)作謝謝效運(yùn)作謝謝演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！管理的實(shí)踐管理的實(shí)踐團(tuán)隊(duì)協(xié)作沒(méi)有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見(jiàn)沒(méi)有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見(jiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的團(tuán)隊(duì)精神的真正考驗(yàn)是什么？大家能否和睦相處？良好的團(tuán)隊(duì)精神的真正考驗(yàn)是什么？大家能否和睦相處？團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效，而不是一致。良好的人際關(guān)系如果不是根植于良好的工作績(jī)效所帶來(lái)的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實(shí)只是脆弱的人際關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致組織精神不良，不能促使個(gè)人成長(zhǎng)，只會(huì)令人順從和退縮。良好的團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效，而不是一致。良好的人團(tuán)隊(duì)協(xié)作有一位大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書(shū)，至于他和我或其他同事相處得好不好完全是兩碼事。有一位大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書(shū)，至于團(tuán)隊(duì)協(xié)作有一位大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書(shū)，至于他和我或其他同事相處得好不好完全是兩碼事。有一位大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō)過(guò)：我的職責(zé)是讓一流的老師能夠團(tuán)隊(duì)管理薪資制度不可太過(guò)僵化，需要給予“超乎職責(zé)要求的特殊績(jī)效”得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)薪資制度不可太過(guò)僵化，需要給予“超乎職責(zé)要求的團(tuán)隊(duì)管理哪些素質(zhì)阻礙成為管理者1、不正直2、只注意人的弱點(diǎn)，而不是長(zhǎng)處3、如果一個(gè)人對(duì)“誰(shuí)是正確的”這一問(wèn)題比“什么是正確的”這一問(wèn)題更感興趣，也不應(yīng)該予以提拔哪些素質(zhì)阻礙成為管理者團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)需要什么樣的人1、效率高態(tài)度好2、效率高態(tài)度不好3、效率低態(tài)度好4、效率低態(tài)度不好團(tuán)隊(duì)需要什么樣的人團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理者不需要什么樣的人1、團(tuán)隊(duì)管理者不可以是績(jī)效不佳或者表現(xiàn)平平的人；2、設(shè)置低目標(biāo)和績(jī)效的成員也不可以成為管理者；3、沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)的人難以升到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，因?yàn)闆](méi)有犯過(guò)打錯(cuò)的人必然是平庸之輩；4、沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)的人將不會(huì)學(xué)到如何及早找到錯(cuò)誤，并且改正錯(cuò)誤。團(tuán)隊(duì)管理者不需要什么樣的人團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐不需要天分，只需要行動(dòng)；重要的是做事，而不是討論希望不能使愿望成真，只有實(shí)實(shí)在在地去做，才能使希望成真實(shí)踐不需要天分，只需要行動(dòng)；重要的是做事，而不是討論選擇管理者有的人成為管理者，有的人是員工1、一流人才的自尊心，不需要呵護(hù)2、更深層的執(zhí)行力，才是我們的通行證有的人成為管理者，有的人是員工1、一流人才的自尊心，不需要呵選擇管理者在一家公司，有這么一個(gè)助手，她能把工作和個(gè)人情緒做很好的隔離。她認(rèn)為職場(chǎng)更多是講利益而非聊情感的地方，不管是老板還是員工，大家的時(shí)間都很寶貴，不應(yīng)該消耗在無(wú)謂的情緒上。這個(gè)助理，有時(shí)候工作沒(méi)有達(dá)到要求，上級(jí)就會(huì)批評(píng)她，甚至有時(shí)候言辭還很激烈，但她不管是承認(rèn)錯(cuò)誤，還是向上解釋，都能心平氣和收起情緒，不帶臉色。

這樣做的好處在于，上級(jí)跟她講事情的時(shí)候，能把想說(shuō)的話不帶任何包袱地表達(dá)完全，極大地提高了溝通效率。甚至有時(shí)候上級(jí)也覺(jué)得有些過(guò)了，上級(jí)事后問(wèn)她說(shuō)你沒(méi)事吧，她就理清思路分析上級(jí)哪些說(shuō)的是對(duì)的，哪些說(shuō)的可能不對(duì)?！拔译m然不明白你為什么這么安排，但是我相信你有你的道理。放心，我理解的?！?/p>

從老板的角度來(lái)說(shuō)，花錢(qián)聘請(qǐng)你來(lái)是做事的，幫他賺錢(qián)，或節(jié)約他時(shí)間。對(duì)下屬的態(tài)度一般都是對(duì)事不對(duì)人。今天罵了你，明天還要花時(shí)間哄你，照顧你的情緒，那是巨大的時(shí)間浪費(fèi)在一家公司，有這么一個(gè)助手，她能把工作和個(gè)人情一家在香港做海外課程游學(xué)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，和一位投資人在中環(huán)置地廣場(chǎng)的咖啡館聊了會(huì)，互相覺(jué)得調(diào)性不錯(cuò)，然后負(fù)責(zé)人邀請(qǐng)投資人一月底去美西體驗(yàn)這個(gè)為期兩周的項(xiàng)目。投資人說(shuō)了一些關(guān)于項(xiàng)目的想法和建議，說(shuō)你們出個(gè)方案吧。

兩天后，投資人收到了項(xiàng)目方案的文案，效率很高，對(duì)投資人有驚喜感，方案很符合投資人的調(diào)性，投資人問(wèn)他們是怎么做出來(lái)的，海外游學(xué)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人說(shuō)，團(tuán)隊(duì)回去后特地分析了投資人的文章風(fēng)格，還專門(mén)看了投資人的書(shū)，所以做出了這個(gè)符合他調(diào)性的文案。選擇管理者一家在香港做海外課程游學(xué)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，和一位投聊是聊得挺好，方案卻遲遲拿不出來(lái)，于是最后就淪為了“沒(méi)有解決方案的頭腦風(fēng)暴”，浪費(fèi)彼此心力。有些方案拿出來(lái)了，也是明顯感覺(jué)功課沒(méi)做好，誠(chéng)意不夠。選擇管理者聊是聊得挺好，方案卻遲遲拿不出來(lái)，于是最后就淪為選擇管理者總有人說(shuō)在職場(chǎng)上幾年了都沒(méi)有起色，也很努力但就是不晉升，那么你不妨問(wèn)問(wèn)自己：做事的時(shí)候情緒嚴(yán)不嚴(yán)重？犯錯(cuò)的時(shí)候頭腦清不清晰？該談利益的時(shí)候談感情，你不掉鏈子誰(shuí)掉鏈子呢。

總有人說(shuō)在職場(chǎng)上幾年了都沒(méi)有起色，也很努力但就是選擇管理者了解自己了解自己的環(huán)境了解自己

一家大型貨柜制造公司，有兩個(gè)人被認(rèn)為是“明顯的接班人選”，其中一個(gè)是非常能干的生產(chǎn)主管，另外一個(gè)是總裁的首席助理。當(dāng)公司的組織改成眾多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品事業(yè)部時(shí)，公司任命他們兩人擔(dān)任新成立的兩個(gè)最大的產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理。但是經(jīng)過(guò)3年不到的時(shí)間，該公司發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)人都不適合擔(dān)任高層經(jīng)營(yíng)工作。前生產(chǎn)主管在經(jīng)營(yíng)上無(wú)法做到收支平衡，他忽視營(yíng)銷(xiāo)和工程，也不懂制定計(jì)劃或編制預(yù)算。前首席助理則沒(méi)有辦法做決定，總是回頭去向上司討答案，而不是自己承擔(dān)起運(yùn)營(yíng)的責(zé)任。最后，兩個(gè)人都被調(diào)回去擔(dān)任副手。選擇管理者案例：1案例：1在沒(méi)有考驗(yàn)一個(gè)人獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的績(jī)效時(shí)，就不應(yīng)憑個(gè)人判斷，讓其上位選擇管理者管理的實(shí)踐(培訓(xùn))在公司設(shè)置管理的結(jié)構(gòu)，也就是組織架構(gòu)的時(shí)候，組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果的手段組織結(jié)構(gòu)必須能培育和檢驗(yàn)未來(lái)的管理者如果僅僅是擔(dān)任副手或者助理，員工無(wú)法有充分的準(zhǔn)備來(lái)面對(duì)日后獨(dú)立決策時(shí)的壓力。所以，我們經(jīng)?？梢钥吹?，能力強(qiáng)、深受信賴的副手一旦獨(dú)當(dāng)一面，確變得手足無(wú)措。上述問(wèn)題出在哪兒？職能分權(quán)制模塊難以聚焦在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，每個(gè)成員都認(rèn)為她負(fù)責(zé)的模塊更重要，更嚴(yán)重的缺點(diǎn)是難以根據(jù)職能的形態(tài)來(lái)設(shè)定目標(biāo)，衡量績(jī)效，也就沒(méi)有足夠的決策壓力。組織架構(gòu)的意義在公司設(shè)置管理的結(jié)構(gòu)，也就是組織架構(gòu)的時(shí)候，組織架構(gòu)的意義有一個(gè)家連鎖經(jīng)營(yíng)的公司做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在某個(gè)時(shí)間段，該公司雇傭了大批年輕人。他們隨意分派這些年輕人的工作，把1/3的新人分配到大型分店，1/3的分配到小型分店，剩下的分配到總部，根據(jù)職能分配工作。5年后，大型分店中表現(xiàn)優(yōu)異的年輕人將省委部門(mén)經(jīng)理小型分店中最杰出的年輕人也已經(jīng)做好接任分店店長(zhǎng)的準(zhǔn)備，然后在總部，盡管5年來(lái)出現(xiàn)的高級(jí)職缺更多，但由于總部的組織方式一致都是根據(jù)職能而實(shí)施專業(yè)分工，因此最優(yōu)秀的年輕人早已離開(kāi)，其余的人5年后仍然還是按時(shí)打卡上班的小職員。組織架構(gòu)的意義有一個(gè)家連鎖經(jīng)營(yíng)的公司做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織架構(gòu)的意義部門(mén)的組織形式：1、職能型組織架構(gòu)職能型架構(gòu)的弱點(diǎn)：在職能型組織中，部門(mén)難以聚焦在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上。每位責(zé)任人都認(rèn)為他負(fù)責(zé)的只能最重要，并試圖強(qiáng)化這項(xiàng)只能，把自己?jiǎn)挝坏睦嬷糜谄渌块T(mén)（即使不是整個(gè)企業(yè)）的利益之上更嚴(yán)重的問(wèn)題是，難以根據(jù)職能的形態(tài)來(lái)設(shè)定目標(biāo)因此也幾乎不可能把員工放在成敗自負(fù)全責(zé)的職位上，借此培養(yǎng)他，并考驗(yàn)他的管理才干2、聯(lián)邦分權(quán)制聯(lián)邦分權(quán)制的原則將管理者的愿景和努力直接聚焦在經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果上只要達(dá)成目標(biāo)，就無(wú)需擔(dān)心上司的要求是什么；組織架構(gòu)的意義部門(mén)的組織形式：組織架構(gòu)的意義組織架構(gòu)對(duì)于公司的意義有兩家大型石油公司都自己經(jīng)營(yíng)油輪。其中一家公司的運(yùn)輸部門(mén)只要能夠拿到更高的價(jià)錢(qián)，就有權(quán)替其他煉油廠運(yùn)油；煉油廠也有權(quán)雇傭其他公司的油輪來(lái)運(yùn)油，只要其他公司的價(jià)錢(qián)比較便宜。另外一家公司的油輪交由獨(dú)立公司經(jīng)營(yíng)，盡管石油公司仍然握有百分之百的股權(quán)。但是，他們的油輪只能再暈自己公司煉油廠的使用，而他們的煉油廠也不能委托其他油輪運(yùn)油。雙方頻頻因?yàn)檫\(yùn)油費(fèi)率而起爭(zhēng)執(zhí)，常常驚動(dòng)高層來(lái)仲裁。兩家公司都認(rèn)為他們的郵輪服務(wù)是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的事業(yè)。但是擁有否決權(quán)的公司才能獲得更便宜且更好的運(yùn)輸服務(wù)組織架構(gòu)的意義組織架構(gòu)對(duì)于公司的意義組織架構(gòu)的意義管理者的作用為什么要培養(yǎng)管理者管理者的作用為什么要培養(yǎng)管理者管理者的作用未來(lái)的管理者是企業(yè)真正的保障，企業(yè)的興旺與存亡都依賴未來(lái)管理者的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。企業(yè)未來(lái)工作要求和組織結(jié)構(gòu)也將不斷改變，需要培養(yǎng)能夠滿足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人。管理者的作用未來(lái)的管理者是企業(yè)真正的保障，企業(yè)的興旺與存亡都管理者的作用如何培養(yǎng)管理者：通過(guò)提供挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，讓每位管理者將潛能發(fā)揮得淋漓盡致培養(yǎng)管理者不能只是“升遷計(jì)劃”從而只針對(duì)“可以獲得升遷的員工”來(lái)規(guī)劃我們要求的是，典型的后備人選其實(shí)沒(méi)有什么幫助，培養(yǎng)管理者的第一個(gè)原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。管理者的作用如何培養(yǎng)管理者：效運(yùn)作培養(yǎng)管理者是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，我們需要什么樣的組織來(lái)達(dá)到明天的目標(biāo)。因此需要什么樣的管理職務(wù)，為了滿足明天的需求，管理者必須具備哪些條件，需要獲得哪些新的技能?；谝陨希囵B(yǎng)管理者計(jì)劃必須把目標(biāo)放在激勵(lì)每個(gè)人成長(zhǎng)和自我發(fā)展上，強(qiáng)調(diào)績(jī)效，強(qiáng)調(diào)明天的需求；真正應(yīng)該承擔(dān)這個(gè)責(zé)任的是個(gè)人，沒(méi)有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個(gè)人自我發(fā)展的努力。培養(yǎng)管理者效運(yùn)作培養(yǎng)管理者是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，我們需要什么樣的組織來(lái)達(dá)到明天效運(yùn)作工作總是會(huì)不停冒出新的情況，嚴(yán)格的說(shuō)，真實(shí)情況并非如此。而是，在這個(gè)職位上，我們經(jīng)常需要思考應(yīng)該怎么做，這是每個(gè)職務(wù)都應(yīng)該具備的要素底層和高層工作最主要的差別，在于例行、重復(fù)性失誤與需要技巧或判斷的工作各占多少比例如何成為管理者效運(yùn)作工作總是會(huì)不停冒出新的情況，如何成為管理者效