某公司薪酬考評建議方案課件

中遠工業(yè)薪酬、考評建議方案此報告供客戶內部使用。未經遠卓管理顧問書面許可，其他機構不得擅自傳閱、引用或復制。機密0?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中遠工業(yè)薪酬、考評建議方案此報告供客戶內部使用。未經遠卓管理方案將包括六個部分調研診斷薪酬方案績效考評考評激勵KPI方案實施建議1?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案將包括六個部分調研診斷1?2002BexcelMa遠卓管理顧問以訪談和問卷調查為基礎，對中遠工業(yè)現(xiàn)有考評及薪酬體系進行診斷遠卓管理顧問在7月12日、13日對中遠工業(yè)公司周協(xié)東書記、張明華副總經理及大部分部門經理進行了一輪關于考評及薪酬體系的訪談；7月13日遠卓管理顧問就部分訪談中得到的疑點與周協(xié)東書記及張明華副總經理進行了一輪溝通，求證了部分疑點，同時溝通了后續(xù)工作思路；7月18日至7月26日期間，遠卓管理顧問分別于中遠工業(yè)公司北京總部及天津涂料銷售部進行了隨機問卷調查，共發(fā)放問卷36份，其中北京29份，天津7份；回收問卷35份，其中北京28份，天津7份；經統(tǒng)計，共有34份問卷有效；7月17日至7月24日期間，受中遠工業(yè)公司員工休假計劃影響，部分計劃訪談對象發(fā)生變更，這期間的補充訪談也提供了很多有價值的內容；遠卓管理顧問向參加本次考評及薪酬訪談或問卷調查的中遠工業(yè)員工表示誠摯的謝意！2?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved遠卓管理顧問以訪談和問卷調查為基礎，對中遠工業(yè)現(xiàn)有考評及薪酬問卷統(tǒng)計顯示，大部分員工對現(xiàn)行考評及薪酬體系不滿有效樣本數(shù)：34您認為公司各部門有沒有系統(tǒng)的考核指標？就您的了解，目前您的工資水平和北京地區(qū)的同行相比，大部分員工對現(xiàn)有考評體系和薪資水平持否定態(tài)度其中最集中的表現(xiàn)是考評體系不公開和考評指標不科學員工對這次薪資調整的期望比較高對照北京市人力資源市場的情況，中遠工業(yè)員工收入出于中游水平，小幅度上調具有合理性3?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved問卷統(tǒng)計顯示，大部分員工對現(xiàn)行考評及薪酬體系不滿有效樣本數(shù)：問卷統(tǒng)計顯示，員工不滿主要集中在對考評和薪資的聯(lián)系方式上有效樣本數(shù)：34您認為現(xiàn)在收入各部分（尤其是獎金）的核算方法是否合理？考評成績與收入的關系不夠明確，考評成績對收入的影響不夠大，導致員工傾向于降低工作量以追求心理平衡；包括中層經理在內的許多人都不清楚與自己相關的考評計算方法，考評體系無法對員工實際工作產生指導作用；認為核算方法合理的人員僅占四分之一左右，其構成都是非業(yè)務人員4?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved問卷統(tǒng)計顯示，員工不滿主要集中在對考評和薪資的聯(lián)系方式上有效工業(yè)公司部門間溝通較少，但憑借人際間的關系，工業(yè)公司目前內部氣氛比較融洽，但還有繼續(xù)改進空間您認為公司目前公司的人際關系是否融洽？有效樣本數(shù)：34分析各人群結構，可以發(fā)現(xiàn)，在中遠工業(yè)公司時間長的員工較時間短的員工更傾向于認為關系融洽目前人際關系主要依靠個人關系維系，由于部門間缺乏溝通，相對正式的人際關系（包括上下級關系）比較欠缺直接選擇“不融洽”的員工不多，但大多數(shù)員工選擇的是比較中性的選項，可見內部溝通氣氛有進一步提高的空間和可能性5?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved工業(yè)公司部門間溝通較少，但憑借人際間的關系，工業(yè)公司目前內部對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（一）薪資水平診斷結果改善建議薪資結構總體分類不合理浮動工資變化非常小，不能體現(xiàn)變動性各種崗位的薪資結構沒有區(qū)分，不能體現(xiàn)崗位職責的不同總體水平出于中游銷售和高級管理崗位比市場水平低各項福利對員工的吸引力較大將月度業(yè)績獎金并入固定收入部分結合具體崗位現(xiàn)狀將固定薪水提高5％－10％保留現(xiàn)有各種福利，同時注意將“福利是收入”的意識強化薪資結構調整為固定加浮動加獎金，具體結構見本文件后續(xù)部分各個崗位根據自身對工業(yè)公司的貢獻及工作特性等因素，固定與浮動比例隨之變化？？6?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（一）薪資水平診對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（二）考評指標診斷結果改善建議考評與薪酬相關性考評指標與業(yè)績沒有直接相關性考評成績與當期收入沒有直接相關性考評指標與工作計劃沒有直接相關性考評本身與薪酬掛鉤程度受到員工置疑考評指標的選取帶有很大主觀性所有考評指標都無法量化，不能計算指標過多指標未能體現(xiàn)崗位差異KPI指標圍繞工作，設計客觀、可量化指標建議在3-6個不同的工作性質、不同崗位KPI指標應不同通過公司計劃分解，設計各個層次與公司業(yè)績緊密相關的KPI指標個人收入直接與考核結果掛鉤拉大激勵部分差距就將執(zhí)行的考核激勵方案充分與各層級員工通過，宣傳？？7?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（二）考評指標診對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（三）晉升空間診斷結果改善建議公平性及競爭性目前的職級序列和薪資序列不能讓員工看到自己的晉升空間現(xiàn)在的薪資內部公平性是簡單的平均性，不是真正公平外部競爭性在市場檢驗下，經由關鍵人才的離職已經顯現(xiàn)設計多階梯晉升通道，讓員工可以預期自己的發(fā)展道路通過人員培養(yǎng)調整人才結構變季度獎為半年獎，拉開一次性業(yè)績收入差距調薪不僅根據薪點表，更要結合當時的市場價格充分利用中遠的福利和聲譽吸引員工？？8?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（三）晉升空間診中遠工業(yè)新的薪酬體系建立的原則：公平且富有競爭性公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低通過薪資調查，使薪資在市場上具有競爭力薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。中遠工業(yè)合理的薪資體系中遠工業(yè)薪資體系制定過程中，需要重點考慮的問題：-國營企業(yè)特點和中遠集團背景對薪資結構的影響弱業(yè)績導向責任導向行為導向9?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中遠工業(yè)新的薪酬體系建立的原則：公平且富有競爭性公平且具競爭方案將包括六個部分調研診斷薪酬方案績效考評考評激勵KPI建議實施方案10?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案將包括六個部分調研診斷10?2002BexcelM由于業(yè)務性質的不同，在方案設計時，分為三個層次的人員來考慮中遠工業(yè)公司銷售人員非銷售人員?經營總部銷售人員的薪酬直接與銷售業(yè)績緊密相關?非銷售人員是指經營總部的管理專業(yè)人員，薪酬與銷售業(yè)績相關?其他部門人員指總部人員，薪酬與銷售業(yè)績沒有直接的相關性。其他部門人員11?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved由于業(yè)務性質的不同，在方案設計時，分為三個層次的人員來考慮中我們將采用規(guī)劃年收入的方法設計公司薪酬結構提成年獎基本工資薪酬構成依據工作性質的不同，經營總部需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道參照市場水平建立職級、職段以及相應的薪級根據崗位和個人情況對應職級序列和薪酬序列明確其基本工資利潤分享計劃銷售人員每個季度以回款額為基數(shù)，根據銷售目標考核情況計算提成當經營管理部實現(xiàn)利潤目標時，進行獎金分配，分配范圍為經營總部經營總部銷售人員12?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved我們將采用規(guī)劃年收入的方法設計公司薪酬結構提成年獎基本工資薪我們將采用規(guī)劃年收入的方法設計公司薪酬結構獎金年獎基本工資薪酬構成依據工作性質的不同，公司需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道參照市場水平建立職級、職段以及相應的薪級根據崗位和個人情況對應職級序列和薪酬序列明確其基本工資行政輔助人員的獎金由經營總部銷售額中提取，與經營總部目標聯(lián)系非銷售人員利潤分享計劃當經營管理部實現(xiàn)利潤目標時，進行獎金分配，分配范圍為經營總部13?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved我們將采用規(guī)劃年收入的方法設計公司薪酬結構獎金年獎基本工資薪我們將采用規(guī)劃年收入的方法設計公司薪酬結構獎金年獎基本工資薪酬構成依據工作性質的不同，公司需建立不同的職級序列給與各類人員不同的上升通道參照市場水平建立職級、職段以及相應的薪級根據崗位和個人情況對應職級序列和薪酬序列明確其基本工資當工業(yè)公司實現(xiàn)利潤目標時，進行獎金分配根據崗位性質，不同序列以及同一序列中不同層級的獎金收入占總收入比例有所不同；獎金與KPI考核掛鉤獎金將在以前的基礎上，切實拉開差距，體現(xiàn)業(yè)績其他部門利潤分享計劃14?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved我們將采用規(guī)劃年收入的方法設計公司薪酬結構獎金年獎基本工資薪現(xiàn)有薪酬結構的調整，我們提供以下建議獎金/提成年獎基本工資設計薪酬構成年獎崗位工資+業(yè)績獎金現(xiàn)有薪酬構成由崗位工資和業(yè)績獎金兩個部分組成考核結果聯(lián)系不緊密員工認為基本工資偏低與業(yè)績聯(lián)系不緊密年終獎沒有與公司利潤聯(lián)系半年獎季度獎目前的業(yè)績獎金和崗位工資合并為基本工資基本工資年度根據考核結果調整在年度內不與績效直接聯(lián)系可以考慮在兩個考核周期內給予一定的調整，如半年度績效考核聯(lián)系在后10%內獎金密切與績效考核結果聯(lián)系拉開差距在季度獎金和半年獎金中選取一項年獎分別與經營總部的利潤和公司利潤聯(lián)系15?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved現(xiàn)有薪酬結構的調整，我們提供以下建議獎金/提成年獎基本工資設關于采用季度獎金或是半年獎金，我們提供以下考慮半年獎金季度獎金延續(xù)歷史習慣減少變革帶來的阻力直接在考核周期激勵員工，但隨機誤差偏大差距小，激勵小操作煩瑣便于操作拉大差距，激勵增加減少隨機誤差打破歷史慣例，有接受風險??16?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved關于采用季度獎金或是半年獎金，我們提供以下考慮半年獎金季度獎根據公司情況，建立職級序列經營總部根據現(xiàn)實情況和將來的發(fā)展，建議將經營總部所有人員分為四個職級序列：

并劃分職級專業(yè)管理人員序列：根據技能及資歷分級經理人員序列：根據管理職位高低分級初級經理高級經理中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員銷售人員序列：根據技能及資歷分級中級經理資深銷售人員序列劃分：工作性質專業(yè)領域職級劃分應負責任職位對公司的貢獻知識、技能初級技工見習技工中級技工技工序列：根據操作熟練程度高級技工中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習人員資深專業(yè)人員專家17?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根據公司情況，建立職級序列經營總部根據現(xiàn)實情況和將來的發(fā)展，根據公司情況，建立職級序列其他部門總部所有人員分為三個職級序列，并劃分職級

初級輔助人員見習人員后勤輔助人員序列：根據崗位及操作熟練程度分級經理人員序列：根據管理職位高低分級中級輔助人員初級經理高級經理中級專業(yè)人員初級專業(yè)人員見習人員經營管理專業(yè)人員序列：根據技能及資歷分級中級經理資深專業(yè)人員專家高級輔助人員18?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根據公司情況，建立職級序列其他部門總部所有人員分為三個職級序依據不同職級序列及業(yè)務特點，設計年收入規(guī)劃值，為薪酬計算確定假設數(shù)據3：75：58：2浮動比例設定各個不同浮動標準的收入結構中各部分與基本工資的比例適當?shù)母颖壤３钟行Ъ罡颖壤龖撌秋L險可接受范圍內浮動比例3：75：58:2基本工資111獎金比例--0.25提成比例年獎比例-0.5-收入平均數(shù)額參考值：職位收入競爭對手行業(yè)收入初步確定的人工成本為計算提供原始假設數(shù)據需要最后進行套入計算業(yè)務人員經理人員輔助人員注：表格中均為假設數(shù)據19?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved依據不同職級序列及業(yè)務特點，設計年收入規(guī)劃值，為薪酬計算確定后勤輔助：根據崗位及操作熟練程度分級依據不同職級序列以及序列中不同層級，設計收入結構依據不同職位對公司業(yè)績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關聯(lián)性高，收益和風險同比上升不同序列職位與業(yè)績實現(xiàn)的相關度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實現(xiàn)的掛鉤程度銷售序列：提成是決定收入的關鍵因素（3：7）初級經理高級經理中級專業(yè)初級專業(yè)見習專業(yè)管理序列：根據技能及資歷分級中級經理資深專業(yè)專家經理人員序列：根據管理職位高低分級中級銷售人員初級銷售人員見習銷售人員資深銷售人員初級輔助人員見習人員中級輔助人員高級輔助人員8：27：36：4設立四個薪金浮動級別，比值為－－基本月薪：績效工資4：620?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved后勤輔助：根據崗位及操作熟練程度分級依據不同職級序列以及序列建立中遠公司完整的職級與薪酬序列建議基本工資在原來基本工資的基礎上增加5%~10%總部薪酬序列經營總部薪酬序列21?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved建立中遠公司完整的職級與薪酬序列建議基本工資在原來基本工資的根據員工工作性質和崗位確定其職級序列確定工資水平確定職級基本工資：3500元/月確定薪級資深專業(yè)中級專業(yè)初級專業(yè)專業(yè)人員序列舉例注：人員定位時，對較高職級對位需要更嚴格的任職要求和認證。專家根據職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資22?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根據員工工作性質和崗位確定其職級序列確定工資水平確定職套入試算結果23?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved套入試算結果23?2002BexcelManageme方案將包括六個部分調研診斷薪酬方案績效考評考評激勵KPI考評指標24?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案將包括六個部分調研診斷24?2002BexcelMKPI關鍵業(yè)績指標考評體系三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業(yè)績考評體系定義

KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。25?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI關鍵業(yè)績指標考評體系三大基本功能考核分KPI關鍵業(yè)績指標考評體系在操作中分為兩個層面公司個人26?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI關鍵業(yè)績指標考評體系在操作中分為兩個層面公司個人26?KPI關鍵業(yè)績指標考評體系主要步驟：管理公司及部門的績效根據預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業(yè)績指標依據三個判斷依據選擇職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制要求，公司相關部門制定公司年度預算大綱并發(fā)布公司各部門根據大綱編制部門經營計劃和預算上報，由相關部門匯總上報公司高層召開年度預算會議，確定公司及各部門經營計劃和預算考核期末根據關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)實施獎懲針對不同業(yè)績表現(xiàn)的人員給與分別處理以指標為中心進行獎懲和后續(xù)管理工作要點定期計算指標并制作報表確定各崗位關鍵業(yè)績指標 制訂經營計劃與財務預算每個約定考核期末，公司人事部負責生成公司當期業(yè)績考核報表將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據公司召開工作會議，針對當期業(yè)績和預算數(shù)據進行上階段工作總結及下階段計劃計劃指標計算獎懲27?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI關鍵業(yè)績指標考評體系主要步驟：管理公司及部門的績效根據營業(yè)收入和成本預算業(yè)務、維護、管理、財務費用預算營業(yè)稅、所得稅等各項稅費固定資產投資、基建投資預算模擬損益表、資產負債表、現(xiàn)金流量表……部門部門部門部門部門部門部門部門財務預算市場發(fā)展計劃市場份額客戶滿意度人力資源計劃新投資項目……經營計劃協(xié)調與相互融合經營計劃用計劃方式表達,預算的制定往往從計劃開始財務預算用財務指標表達，是計劃的貨幣化體現(xiàn)方式兩者必須協(xié)調制訂公司經營目標財務目標非財務目標公司明確經營目標后需要將整體目標分解到各個部門舉例計劃指標計算獎懲28?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved營業(yè)收入和成本預算部部部部部部部部財務預算市場發(fā)展計劃經營計公司高層和財務部編寫公司預算大綱并由各部門細化部門計劃和預算，細化后匯總編制公司經營計劃和預算內容： 負責人： 具體內容：

工業(yè)公司預算和經營計劃工業(yè)公司高層經理、財務部財務目標業(yè)務組合目標成本目標人力資源目標……部門

計劃與預算銷售額及實施計劃代理銷售政策銷售費用預算融資計劃財務費用納稅成本……財務部門……銷售部門舉例計劃指標計算獎懲29?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司高層和財務部編寫公司預算大綱并由各部門細化部門計劃和預算公司KPI計劃表指標權重*目標計算公式資料來源考核周期責任部門利潤該表格每年初由管理部門下發(fā)，分為公司和各部門。*：公司KPI表可以不考慮權重30?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司KPI計劃表指標權重*目標計算公式資料來源考核周期責任部KPI報告表指標權重*目標達成情況原因分析提升計劃利潤KPI報告表由管理部制作，在公司季度會議上討論KPI報告表建議在全公司范圍內公布31?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI報告表指標權重*目標達成情況原因分析提升計劃利潤KPI1月3月9月12月6月示意年度預算實際業(yè)績微調下月度預算月度預算微調通過月度預算的微調，可以在實際業(yè)績與預算發(fā)生差異時，較為迅速的調整日常經營活動，以保障其按照預算順利執(zhí)行。半年度預算調整在每半年度結束時，應當對年度預算進行調整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內部資源變動等相關因素。通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷的引導公司各個部門調整經營活動，最終實現(xiàn)公司預算目標根據公司實際經營情況，需階段性調整經營目標和計劃，使其更符合實際計劃指標計算獎懲32?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved1月3月9月12月6月示意年度預算實際業(yè)績微調下月度預算月度以計劃預算為基礎，每年年初公司人事部與公司高層經理協(xié)商決定各部門及部門經理的關鍵業(yè)績指標總經理利潤投資回報率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行員工滿意度辦公室人事部資財部綜合管理部投資回報率項目投資投資項目管理下屬企業(yè)監(jiān)控管理規(guī)范財務費用財務制度綜合稅率財務報告人均產出（人均利稅率）員工滿意度人均培訓時數(shù)人員流動率舉例總經理事務處理行政服務滿意度固定資產管理計劃控制副總經理利潤投資回報率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行分管業(yè)務計劃計算獎懲指標33?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved以計劃預算為基礎，每年年初公司人事部與公司高層經理協(xié)商決定各不同職位的考評指標需反映其工作特征、并指導其工作重點公司總經理綜合管理部經理財務經理人事部……數(shù)據庫高層中層不同層級人員應有適合于其職位的關鍵業(yè)績指標所有的考核指標的數(shù)據來源應該一致舉例利潤投資回報率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行員工滿意度投資回報率項目投資投資項目管理下屬企業(yè)監(jiān)控管理規(guī)范財務費用財務制度綜合稅率財務報告人均產出（人均利稅率）員工滿意度人均培訓時數(shù)人員流動率計劃計算獎懲指標34?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved不同職位的考評指標需反映其工作特征、并指導其工作重點公司總經根據公司年度經營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業(yè)績指標，并制定部門及部門經理年度KPI計劃表銷售大區(qū)經理年度KPI計劃表KPI計劃表被考評人姓名部門職位填表時間指標目標權重KPI計算公式資料來源考核周期銷售額回款額區(qū)域銷售毛利區(qū)域市場培育銷售隊伍建設銷售政策執(zhí)行業(yè)績指標溝通結果：被考評人簽字：舉例計劃計算獎懲指標35?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根據公司年度經營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業(yè)績指標，并召開月度/季度經營總結會，總結上一階段公司經營情況，并制定下階段工作的具體安排，并將公司經營情況公布目的：

在KPI考核的基礎上，對各部門的工作業(yè)績作全面總結和考核，并制定下月/季度的工作計劃參加者：

工業(yè)公司部門經理以上人員主持者：

工業(yè)公司總經理會議時間：半天至一天月度/季度經營會議議題：總結本期各部門工作成果以KPI考核結果為基礎，對各部門本經營期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本經營期間工作，各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾制定下期各部門工作計劃舉例計劃計算獎懲指標36?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved召開月度/季度經營總結會，總結上一階段公司經營情況，并制定下員工績效管理程序：計劃、輔導、評價、激勵計劃輔導績效管理制定季度考核指標、目標由主管與員工填寫季度KPI計劃表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據實際情況調整目標對作出的工作進行總結，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、個人發(fā)展、工資、調整建議激勵評價二級考核，明確管理層級管理者與員工深度參與評價結果可以用比例作為控制參考半年度進行管理者進行360度評估37?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved員工績效管理程序：計劃、輔導、評價、激勵計劃輔導績效管理定期KPI計劃表由主管與員工在每季度初第一周內填寫完畢KPI計劃表被考評人姓名部門職位填表時間指標目標權重KPI計算公式資料來源評分標準銷售額回款額區(qū)域銷售毛利區(qū)域市場培育銷售隊伍建設銷售政策執(zhí)行KPI目標結果溝通：被考評人簽字：部門經理的KPI計劃表由年度的KPI計劃表進行分解38?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI計劃表由主管與員工在每季度初第一周內填寫完畢KPI計劃也同時完成上季度KPI評分表填寫，季度初一周日內KPI評分表被考評人姓名部門職位填表時間指標目標權重得分評價說明改進計劃銷售額回款額區(qū)域銷售毛利區(qū)域市場培育銷售隊伍建設銷售政策執(zhí)行考核結果溝通：被考評人簽字：部門經理KPI評分表由人力資源部組織評價部門經理填寫員工的KPI評分表，交給人力資源部門39?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved也同時完成上季度KPI評分表填寫，季度初一周日內KPI評分表季度KPI評分流程，根據KPI系數(shù)計算獎金、提成計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標標的根據公司經營計劃及各部門計劃、預算取得各KPI指標的標的工作要點舉例銷售額：2000萬目標：每月提交報告取得實際完成情況的數(shù)據或資料，進行必要的調研、統(tǒng)計或計算實際銷售額：1900萬實際：經常延遲5天提交報告參照評分標準進行打分，KPI得分：2.5分KPI得分：2分將各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分計劃計算獎懲指標40?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved季度KPI評分流程，根據KPI系數(shù)計算獎金、提成計算綜合參照KPI指標中關于內部滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查戶客下屬被考核人上級相關部門：滿意度綜合評價計劃計算獎懲指標41?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI指標中關于內部滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人年度評價：每年年終進行年度業(yè)績考評，確定年度獎金分配方案實施獎懲方案溝通結果決定獎懲自我總結交流溝通收集業(yè)績數(shù)據人事部負責平均本年度常規(guī)KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業(yè)績考核表相關部分部門經理負責填寫本部門員工部分，上報給人事部部門經理、員工分別對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與各被考評的經理人員進行個別交流聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述初步決定該部門或個人的獎懲方案人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定公司的獎懲方案總經理將獎懲方案向董事會匯報、批準人事部記錄并實施獎懲結果，撰寫各部門經理人員本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通計劃計算獎懲指標42?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度評價：每年年終進行年度業(yè)績考評，確定年度獎金分配方案實施年度評價：各經理人員、員工對本年工作進行小結，并對KPI考核中反映出的問題進行解釋姓名部門職位就任本職位的時間工作總結：（工作成績、對KPI考核結果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）經理人員年終自我總結表本人簽名：日期：43?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度評價：各經理人員、員工對本年工作進行小結，并對KPI考核年度評價：由直接上級與被考核人在年度經營總結會議前單獨進行溝通交流交流溝通程序：被考核人匯報年終工作總結要點和下年度工作目標和自我發(fā)展規(guī)劃直接上級向被考核人通報KPI綜合評分結果被考核者就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結果達成共識目的： 參加者：

時間：交流溝通初步的考核結果給被考核人提出意見和解釋問題的機會被考核人直接上級被考核人約1小時44?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度評價：由直接上級與被考核人在年度經營總結會議前單獨進行溝年度評價：總經理主持召開年度經營總結會議，討論確定公司年終獎懲方案，并上報公司董事會審批目的:

在KPI考核的基礎上，對部門經理以上管理人員和各部門本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者:

工業(yè)公司中高層經理主持者:

工業(yè)公司總經理會議時間:

半天至一天年度經營會議議題：總結本年度公司經營工作成果以KPI考核結果為基礎，對各部門經理本年度的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾討論確定本年度部門具體獎懲方案，下年度員工的工資調整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經理個人發(fā)展問題工業(yè)公司高層經理的獎懲另行安排人事部匯總獎懲方案上報工業(yè)公司董事會審批后執(zhí)行45?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度評價：總經理主持召開年度經營總結會議，討論確定公司年終獎年度評價：董事會同意工業(yè)公司上報的獎懲方案后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識目的： 參加者：

時間：通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時46?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度評價：董事會同意工業(yè)公司上報的獎懲方案后，由直接上級與被年度評價應該包括2個部分，KPI及KCI評價舉例工作績效組織能力團隊精神職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿PI關鍵業(yè)績指標評價特點：對現(xiàn)實的已發(fā)生的工作進行評價目的：考核獎懲素質及潛力指標評價特點：對未來的能力進行評價評價周期一般較長目的：崗位提升激勵全面發(fā)展解決現(xiàn)實問題關注未來發(fā)展47?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度評價應該包括2個部分，KPI及KCI評價舉例工作績效組織年度評價：年度考核報告舉例舉例年終考核報告KPI指標權重得分評分分析60KCI評價（個人能力及潛力評價）權重得分評分分析40總經理評價：48?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度評價：年度考核報告舉例舉例年終考核報告KPI指標權重得分年度評價結果的應用業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低失敗者淘汰出局好壞超級明星表現(xiàn)尚可保留原位表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績不佳者-學習能力-思維能力-解決問題-影響能力-團隊意識-管理意識潛力和能力的評估提出警告，提供針對性發(fā)展支持中堅力量中堅力量業(yè)績表現(xiàn)的評估-關鍵業(yè)績指標體系49?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度評價結果的應用業(yè)績表現(xiàn)潛高低失敗者好壞超級明星表現(xiàn)尚可表方案將包括六個部分調研診斷薪酬方案績效考評考評激勵KPI方案實施建議50?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案將包括六個部分調研診斷50?2002BexcelM考評激勵方案由以下內容組成銷售人員提成計算方案經營總部專業(yè)人員獎金計算方案總部人員獎金計算方案年獎金計算方案51?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved考評激勵方案由以下內容組成銷售人員提成計算方案51?200提成方式采取底線控制，以回款額為提成基數(shù)，并采取

累進計算6060-8080-100100-120提成點數(shù)根據銷售額目標、利潤情況、行業(yè)情況及員工總收入預算進行試算、調整季度計算提成累進計算提成提成底線底線額度≥經營總部盈虧平衡點提成底線一般為銷售目標額度40—60%

提成計算公式=當期回款額*提成點數(shù)*KPI考核系數(shù)-不合理超支費用提成人員：直接承擔銷售額指標的經營總部人員，包括銷售人員、市場部、大客戶部52?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved提成方式采取底線控制，以回款額為提成基數(shù)，并采取

累進計算6提成底線及基準提成點根據財務數(shù)據進行計算，并根據

員工收入總額進行平衡M1=固定成本總額M2=提成底線≥M1公司最低利潤目標

提成底限M1M2目標銷售額目標利潤額銷售收入曲線總成本曲線固定成本變動成本基準提成點數(shù)=公司目標銷售額提成點數(shù)目標銷售額對應的提成點數(shù)a由以下因素確定：公司利潤目標員工收入平衡行業(yè)慣例53?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved提成底線及基準提成點根據財務數(shù)據進行計算，并根據

員工收入總不同的產品提成的低線和提成點數(shù)應根據實際情況而調整

產品低線（萬）基準點數(shù)（%）防火涂料202建筑涂料203裝飾涂料304專業(yè)涂料105確定不一致的主要考慮因素：公司利潤公司發(fā)展方向有效牽引銷售行為54?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved不同的產品提成的低線和提成點數(shù)應根據實際情況而調整

產品低線不同的部門提成的點數(shù)和低線應該不一致，目前要考慮

銷售線與市場線的區(qū)別部門銷售人員市場部點數(shù)3？55?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved不同的部門提成的點數(shù)和低線應該不一致，目前要考慮

銷售線與市KPI考核系數(shù)是目標完成率指標目標得分標準權重資料來源54321A產品銷售額50目標達成20管理部B產品銷售額80-25管理部回款額100-40管理部費用控制不超支-15管理部匯報與執(zhí)行不及不超過2次-10管理部例：某銷售人員A完成目標，KPI系數(shù)為1，由于在業(yè)務剛啟動，在計劃方面會存在比較大偏差，為了避免偏差，有效激勵目標的KPI系數(shù)控制在0.6—1.5之間KPI評分表56?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI考核系數(shù)是目標完成率指標目標得分標準權重資料來源543提成的計算根據基準提成點數(shù)，討論確定累進提成點數(shù)扣除當期不合理超標費用提成=銷售毛利*提成點數(shù)*KPI考核系數(shù)—不合理超標費用根據經營總部計劃，確定季度考核目標，在季度末確認考核系數(shù)指標目標得分標準權重資料來源54321A產品銷售額50目標達成20管理部B產品銷售額80-25管理部回款額100-40管理部實際費用標準及預算費用超標費用25205扣除不合理超支費用3萬57?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved提成的計算根據基準提成點數(shù)，討論確定累進提成點數(shù)扣除當期不合銷售經理在提成的計算方面的考慮隨著銷售經理的管理責任不斷加大，業(yè)務提成應該逐漸取消，采取綜合提成或年薪制等方法銷售經理業(yè)務目標提成與銷售人員一致操作建議管理責任職位工資在管理區(qū)域內提成業(yè)務目標管理責任職位工資業(yè)務提成在管理區(qū)域內綜合提成綜合提成計算方法：區(qū)域回款額*提成點數(shù)58?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved銷售經理在提成的計算方面的考慮隨著銷售經理銷售經理提成與銷售銷售費用管理是銷售管理的重要方面，應根據不同的業(yè)

務不同銷售額制定不同的銷售費用標準合同額防火涂料建筑涂料專業(yè)涂料50以下15%--50-10012%--100-200---200-300---300-400---400-500---500以上---銷售費用實行標準預算申報制固定類費用嚴格按照標準實際銷售過程發(fā)生費用根據標準預算審批業(yè)務初期階段，費用控制彈性進一步理順費用管理流程不合理超支費用抵扣提成節(jié)約費用按比例返回獎勵個人費用應該盡快明確，以有效激勵費用管理流程：每周兩周申報，劃撥款項管理部每兩周匯總費用59?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved銷售費用管理是銷售管理的重要方面，應根據不同的業(yè)

務不同銷售經營總部專業(yè)輔助人員的獎金在銷售收入中提取，與KPI考核結果聯(lián)系獎金基數(shù)=回款額*b%*銷售目標完成情況個人KPI考核系數(shù)x計算：調整：將計算出來的獎金總額匯總，根據分配基數(shù)進行調整b%由獎金比例試算，由公司確定銷售目標為以下指標的達成率：銷售額回款額費用區(qū)間在0.6-1.5獎金分配系數(shù)x個人工資/工資總額分配到部門再進行分配個人績效考核系數(shù)60?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved經營總部專業(yè)輔助人員的獎金在銷售收入中提取，與KPI考核結果其他部門人員獎金分配是根據確定的計算指標進行，與績效考核聯(lián)系，拉開差距績效獎金=基本工資獎金比例╳KPI綜合評分8：27：36：4設立四個薪金浮動級別，比值為－－基本月薪：績效工資5：5初級經理高級經理中級專業(yè)初級專業(yè)見習中級經理資深專業(yè)專家初級輔助人員見習人員中級輔助人員高級輔助人員61?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved其他部門人員獎金分配是根據確定的計算指標進行，與績效考核聯(lián)系年度利潤分享計劃實施前提是實現(xiàn)利潤目標舉例可分配利潤總公司回報員工超額利潤分享公司提取------員工分享公司完成利潤與KPI考核掛鉤------62?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度利潤分享計劃實施前提是實現(xiàn)利潤目標舉例可分配利潤總公司回年度利潤分享計劃實施前提是實現(xiàn)利潤目標舉例舉例獎金基數(shù)=公司可分配利潤*獎金比例個人KPI考核系數(shù)x計算：調整：將計算出來的獎金總額匯總，根據分配基數(shù)進行調整獎金比例由公司確定獎金比例在年度經營總結會上確定經營總部與公司獨立獎金分配系數(shù)x個人工資/工資總額分配到部門再進行分配個人績效考核系數(shù)63?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved年度利潤分享計劃實施前提是實現(xiàn)利潤目標舉例舉例獎金基數(shù)=公司方案將包括六個部分調研診斷薪酬方案績效考評考評激勵KPI方案實施建議64?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案將包括六個部分調研診斷64?2002BexcelM為了實現(xiàn)KPI考評體系的三大功能，涉及的管理流程公司經營計劃預算KPI管理績效考評薪酬激勵1、明確公司年度經營目標銷售額成本控制利潤產品開發(fā)人力資源……2、將經營目標分解至各個部門及關鍵崗位制定KPIKPI定期匯總KPI變更、修訂計劃溝通輔導考評改進工資確定薪酬包設計獎金計算65?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved為了實現(xiàn)KPI考評體系的三大功能，涉及的管理流程公司經營計劃KPI管理流程根據預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業(yè)績指標依據三個判斷依據選擇職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制要求，公司相關部門制定公司年度預算大綱并發(fā)布公司各部門根據大綱編制部門經營計劃和預算上報，由相關部門匯總上報公司高層召開年度預算會議，確定公司及各部門經營計劃和預算每年初由年度計劃會議下發(fā)公司、各部門、各職位KPI指標及考核目標每季度生成公司KPI及部門KPI報告每半年度在公司計劃調整會議上，公司檢視KPI及目標的合理性，進行調整，需要變更的指標進行審批KPI指標必須經過一個季度以上的考核周期，才能申請變更確定KPI管理部門KPI管理及變更工作要點定期計算指標并制作報表確定各崗位關鍵業(yè)績指標 制訂經營計劃與財務預算每個約定考核期末，公司人力資源部門負責生成公司當期業(yè)績考核報表將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據公司召開工作會議，針對當期業(yè)績和預算數(shù)據進行上階段工作總結及下階段計劃66?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI管理流程根據預算明確各崗位工作目標和重點，確定關鍵業(yè)績KPI指標的制定原則公司年度經營計劃部門職責工作職責工作流程KPI指標及目標的來源KPI導向業(yè)績導向責任導向行為導向67?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedKPI指標的制定原則公司年度經營計劃KPI指標及目標的來源K經營總部銷售人員KPI指標：銷售人員指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數(shù)字，分解到產品實際完成/目標*權重商務部季度回款額30數(shù)字實際完成/目標*權重商務部季度費用控制10不超預算超過該項為零管理部季度客戶建設20A級客戶5B級客戶5C級客戶15根據工作匯報進行計算，評價大區(qū)經理管理部季度計劃與匯報10周報、月工作總結及時完成，每月不超過1次大區(qū)經理管理部季度需要完善的工作：管理部客戶管理制度周報、月報表格設計68?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved經營總部銷售人員KPI指標：銷售人員指標權重目標計算公式、定經營總部銷售人員KPI指標：銷售經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額30數(shù)字，分解到產品季度回款額30數(shù)字，分解到產品季度區(qū)域內銷售毛利10數(shù)字，根據公司要求計算季度區(qū)域內銷售隊伍建設20*高級銷售人員2中級5初級2半年度區(qū)域內市場建設20A級客戶5B級客戶5C級客戶15管理部季度銷售政策執(zhí)行10管理部季度部門建設10**——部門有效管理，通過360度評估計算*：在季度，該項權重按其余各項權重比例分配到到其余各項。**：部門建設是100分以外的分數(shù)。為半年度、年度計算。所有部門經理都包含此指標69?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved經營總部銷售人員KPI指標：銷售經理指標權重目標計算公式、定經營總部銷售人員KPI指標：高級經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售額回款額銷售毛利市場拓展銷售隊伍建設品牌建設銷售政策70?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved經營總部銷售人員KPI指標：高級經理指標權重目標計算公式、定經營總部專業(yè)輔助人員KPI指標：管理部及管理部經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售管理20在下發(fā)周期內的5號下發(fā)計劃在上報周期的5號前上報總結銷售計劃及時下發(fā)，超出2天后該項無分。銷售報表及時上報，超過2天該項無分。管理部季度銷售隊伍建設30銷售隊伍建設目標人均銷售額人均培訓時數(shù)績效考核執(zhí)行及時性及效果銷售隊伍的人數(shù)、質量管理部季度費用控制20報銷審核差錯率費用預算偏差率，20%內管理部季度管理規(guī)范20銷售管理完善計劃的執(zhí)行2002年完成至少5個管理制度并執(zhí)行管理部季度行政管理10協(xié)調部門的滿意度經營總部內部門行政服務滿意度管理部季度定性指標評分以5分為基本單位。需完善的工作：管理部銷售人員的職位發(fā)展管理71?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved經營總部專業(yè)輔助人員KPI指標：管理部及管理部經理指標權重目經營總部專業(yè)輔助人員KPI指標：商務部及商務部經理指標權重目標計算公式、定義、目的資料來源考核周期銷售毛利15銷售毛利保持在公司目標水平正確計算每個合同的銷售毛利，提供價格及商務的建議。管理部季度發(fā)貨及時率20100%及時發(fā)貨定單/總定單管理部季度項目費用10項目費用報告每月及時提交管理部季度客戶投訴處理20客戶投訴處理及時率管理部季度客戶滿意度提高率20提高5%點調查客戶滿意度，為銷售及工程實施制定客戶滿意度標準，提高公司形象管理部季度回款完成率15及時制定回款計劃及回款總結督促回款定性指標評分以5分為基本單位。需完善的工作：商務部及管理部客戶投訴處理的流程制度客戶滿意度流程制度及問卷72?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved經營總部專業(yè)輔助人員KPI指標：商務部及商務部經理指標權重目其他部門KPI指標：財務部及部門經理指標權重目標計算公式及定義、目的資料來源考核周期財務信息準確率及時報送到公司領導層及相關部門的有效財務報告數(shù)占所需財務報告總數(shù)的比例

財務信息及時準確率：報送報告總數(shù)*及時率*質量系數(shù)/相應報送報告總數(shù)

人事處季度產品銷售成本降低率

在同等銷售價格水平下，分產品的銷售成本比上年銷售成本的降低率，牽引財務金融部組織各部門有效開展成本控制工作產品銷售成本降低率：（上年銷售成本率-同比本年銷售成本率）/上年銷售成本率財務部半年管理費用預算差異率

管理費用預算差異率：計劃期內，公司實際管理費用支出與預算的差異率促使財務金融部通過預算管理和控制有效地提高管理費用的支出效果管理費用預算差異率：（實際管理費用-預算的管理費用）/預算的管理費用財務部季度資本運作規(guī)模增長率

資本運作規(guī)模增長率：計劃期內，融、投資總額的增長率通過資本運作，促進公司產品經營，有效利用資金，獲取投資收益資本運作規(guī)模增長率：（本期融投資總額-上期融投資總額）/上期融投資總額根據實際情況，可以分為兩個指標a)

融資規(guī)模增長率或融資總額、b)

投資凈收益財務部季度綜合稅賦比率

公司各項稅收（不含個人所得稅）占銷售收入的比率促使財務金融部作好稅收策劃，爭取稅收優(yōu)惠政策，提高公司贏利水平綜合稅賦比率：各項稅收之和/銷售收入財務部季度財務風險預警及時率

根據財務比例，監(jiān)控財務風險?？刂曝攧诊L險，并及時做出預警，防范財務風險。財務風險預警及時率：預警誤差次數(shù)×方差（與標準比例的方差）財務法律法規(guī)的查處次數(shù)：財務操作由于對法律法規(guī)的不理解為被查處的次數(shù)。財務部季度資金需求及時滿足率

資金需求及時滿足率：及時到位的資金占總的資金需求的比率優(yōu)化資金的預算及流量管理，合理拓寬融資渠道資金需求及時滿足率：及時到位的資金額/所需的資金總額財務部季度73?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved其他部門KPI指標：財務部及部門經理指標權重目標計算公式及定其他部門KPI指標：企劃部及部門經理指標權重目標計算公式及定義、目的資料來源考核周期投資回報率30*15%實際投資回報率/目標回報率*權重財務部半年度投資研究302002年年提交6個投資論證項目投資項目投資率為3個可以用投資項目成功率來考慮企劃部季度下屬企業(yè)經營監(jiān)控20每個季度提交經營分析分析報告提交及時性分析報告質量分數(shù)（由經營班子打分確定）企劃部季度投資額10*目標投資額3000萬實際投資額/目標投資額*權重財務部半年度行業(yè)研究10每個季度提交2個行業(yè)研究報告及時性分析報告分數(shù)企劃部季度董事會工作74?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved其他部門KPI指標：企劃部及部門經理指標權重目標計算公式及定其他部門KPI指標：發(fā)展部及部門經理指標權重目標計算公式及定義、目的資料來源考核周期75?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved其他部門KPI指標：發(fā)展部及部門經理指標權重目標計算公式及定方案將包括六個部分調研診斷薪酬方案績效考評考評激勵KPI方案實施建議76?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案將包括六個部分調研診斷76?2002BexcelM方案實施的關鍵在于在推進過程中堅持執(zhí)行，即使會出現(xiàn)各種各樣的問題，觀念的轉變是最重要正確理解現(xiàn)有體系與過去的區(qū)別指標程序員工參與77?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案實施的關鍵在于在推進過程中堅持執(zhí)行，即使會出現(xiàn)各種各樣的方案實施的關鍵在于在推進過程中堅持執(zhí)行，即使會出現(xiàn)各種各樣的問題，觀念的轉變是最重要現(xiàn)狀IS-BE遠景TO-BE措施ACTION理念公司使命不清晰，員工存在不信任及懷疑態(tài)度公司業(yè)績目標成為每個人的關注點領導層反復溝通、宣講，10次理論公司管理規(guī)范、業(yè)績管理意識落后，管理技能比較弱公司管理規(guī)范、運作效率高提出規(guī)范管理，提高效率意識，危機意識，競爭意識管理體系公司計劃管理不到位，導致員工不知道要做什么，以及做到什么程度計劃管理成為公司運作的“綱”建立并堅持月度的經營計劃、部門計劃總結、滾動會議組織職責不清晰，崗位職責不明確以職責為中心制定KPI指標在近期內，完成組織職責的修訂、文字化，并半年度調整經營總部銷售管理各項制度還需要補充、完善管理過程出效益制定客戶管理制度客戶滿意度管理制度銷售人員激勵措施銷售項目、費用等過程管理完善員工員工對變革存在著質疑，工作量、工作節(jié)奏都比較緩慢，基本上為事務性工作，沒有明確工作目標員工以績效為目標，富有責任感工作量飽滿堅持通過KPI績效考核體系，牽引公司各項工作不斷的推進78?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案實施的關鍵在于在推進過程中堅持執(zhí)行，即使會出現(xiàn)各種各樣的建議在半年到1年內，成立一個核心小組推動該項工作小組職責：負責KPI考評體系的實施推動宣傳培訓問題解決經驗鞏固小組組成：3-4人領導帶隊公司管理骨干擔任主要工作任務保證充足工作時間79?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved建議在半年到1年內，成立一個核心小組推動該項工作小組職責：7實施計劃表任務時間組織責任人參加人方案提交8月5日項目組方案宣講8月5-12日KPI小組全體員工分為決策層、部門長、員工三個層面進行KPI確認討論8月5-12KPI小組部門經理及領導KPI目標討論會議8月20日前KPI小組部門經理及領導薪酬套入工作會8月20日KPI小組領導績效考核試運行9月1日-12月30日KPI小組全體員工績效考核試運行總結報告12月10前KPI小組部門經理及領導80?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved實施計劃表任務時間組織責任人參加人方案提交8月5日項目組方案演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！中遠工業(yè)薪酬、考評建議方案此報告供客戶內部使用。未經遠卓管理顧問書面許可，其他機構不得擅自傳閱、引用或復制。機密82?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中遠工業(yè)薪酬、考評建議方案此報告供客戶內部使用。未經遠卓管理方案將包括六個部分調研診斷薪酬方案績效考評考評激勵KPI方案實施建議83?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案將包括六個部分調研診斷1?2002BexcelMa遠卓管理顧問以訪談和問卷調查為基礎，對中遠工業(yè)現(xiàn)有考評及薪酬體系進行診斷遠卓管理顧問在7月12日、13日對中遠工業(yè)公司周協(xié)東書記、張明華副總經理及大部分部門經理進行了一輪關于考評及薪酬體系的訪談；7月13日遠卓管理顧問就部分訪談中得到的疑點與周協(xié)東書記及張明華副總經理進行了一輪溝通，求證了部分疑點，同時溝通了后續(xù)工作思路；7月18日至7月26日期間，遠卓管理顧問分別于中遠工業(yè)公司北京總部及天津涂料銷售部進行了隨機問卷調查，共發(fā)放問卷36份，其中北京29份，天津7份；回收問卷35份，其中北京28份，天津7份；經統(tǒng)計，共有34份問卷有效；7月17日至7月24日期間，受中遠工業(yè)公司員工休假計劃影響，部分計劃訪談對象發(fā)生變更，這期間的補充訪談也提供了很多有價值的內容；遠卓管理顧問向參加本次考評及薪酬訪談或問卷調查的中遠工業(yè)員工表示誠摯的謝意！84?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved遠卓管理顧問以訪談和問卷調查為基礎，對中遠工業(yè)現(xiàn)有考評及薪酬問卷統(tǒng)計顯示，大部分員工對現(xiàn)行考評及薪酬體系不滿有效樣本數(shù)：34您認為公司各部門有沒有系統(tǒng)的考核指標？就您的了解，目前您的工資水平和北京地區(qū)的同行相比，大部分員工對現(xiàn)有考評體系和薪資水平持否定態(tài)度其中最集中的表現(xiàn)是考評體系不公開和考評指標不科學員工對這次薪資調整的期望比較高對照北京市人力資源市場的情況，中遠工業(yè)員工收入出于中游水平，小幅度上調具有合理性85?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved問卷統(tǒng)計顯示，大部分員工對現(xiàn)行考評及薪酬體系不滿有效樣本數(shù)：問卷統(tǒng)計顯示，員工不滿主要集中在對考評和薪資的聯(lián)系方式上有效樣本數(shù)：34您認為現(xiàn)在收入各部分（尤其是獎金）的核算方法是否合理？考評成績與收入的關系不夠明確，考評成績對收入的影響不夠大，導致員工傾向于降低工作量以追求心理平衡；包括中層經理在內的許多人都不清楚與自己相關的考評計算方法，考評體系無法對員工實際工作產生指導作用；認為核算方法合理的人員僅占四分之一左右，其構成都是非業(yè)務人員86?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved問卷統(tǒng)計顯示，員工不滿主要集中在對考評和薪資的聯(lián)系方式上有效工業(yè)公司部門間溝通較少，但憑借人際間的關系，工業(yè)公司目前內部氣氛比較融洽，但還有繼續(xù)改進空間您認為公司目前公司的人際關系是否融洽？有效樣本數(shù)：34分析各人群結構，可以發(fā)現(xiàn)，在中遠工業(yè)公司時間長的員工較時間短的員工更傾向于認為關系融洽目前人際關系主要依靠個人關系維系，由于部門間缺乏溝通，相對正式的人際關系（包括上下級關系）比較欠缺直接選擇“不融洽”的員工不多，但大多數(shù)員工選擇的是比較中性的選項，可見內部溝通氣氛有進一步提高的空間和可能性87?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved工業(yè)公司部門間溝通較少，但憑借人際間的關系，工業(yè)公司目前內部對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（一）薪資水平診斷結果改善建議薪資結構總體分類不合理浮動工資變化非常小，不能體現(xiàn)變動性各種崗位的薪資結構沒有區(qū)分，不能體現(xiàn)崗位職責的不同總體水平出于中游銷售和高級管理崗位比市場水平低各項福利對員工的吸引力較大將月度業(yè)績獎金并入固定收入部分結合具體崗位現(xiàn)狀將固定薪水提高5％－10％保留現(xiàn)有各種福利，同時注意將“福利是收入”的意識強化薪資結構調整為固定加浮動加獎金，具體結構見本文件后續(xù)部分各個崗位根據自身對工業(yè)公司的貢獻及工作特性等因素，固定與浮動比例隨之變化？？88?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（一）薪資水平診對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（二）考評指標診斷結果改善建議考評與薪酬相關性考評指標與業(yè)績沒有直接相關性考評成績與當期收入沒有直接相關性考評指標與工作計劃沒有直接相關性考評本身與薪酬掛鉤程度受到員工置疑考評指標的選取帶有很大主觀性所有考評指標都無法量化，不能計算指標過多指標未能體現(xiàn)崗位差異KPI指標圍繞工作，設計客觀、可量化指標建議在3-6個不同的工作性質、不同崗位KPI指標應不同通過公司計劃分解，設計各個層次與公司業(yè)績緊密相關的KPI指標個人收入直接與考核結果掛鉤拉大激勵部分差距就將執(zhí)行的考核激勵方案充分與各層級員工通過，宣傳？？89?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（二）考評指標診對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（三）晉升空間診斷結果改善建議公平性及競爭性目前的職級序列和薪資序列不能讓員工看到自己的晉升空間現(xiàn)在的薪資內部公平性是簡單的平均性，不是真正公平外部競爭性在市場檢驗下，經由關鍵人才的離職已經顯現(xiàn)設計多階梯晉升通道，讓員工可以預期自己的發(fā)展道路通過人員培養(yǎng)調整人才結構變季度獎為半年獎，拉開一次性業(yè)績收入差距調薪不僅根據薪點表，更要結合當時的市場價格充分利用中遠的福利和聲譽吸引員工？？90?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved對中遠工業(yè)現(xiàn)有薪資體系診斷結果和改善建議總結（三）晉升空間診中遠工業(yè)新的薪酬體系建立的原則：公平且富有競爭性公平且具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低通過薪資調查，使薪資在市場上具有競爭力薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。中遠工業(yè)合理的薪資體系中遠工業(yè)薪資體系制定過程中，需要重點考慮的問題：-國營企業(yè)特點和中遠集團背景對薪資結構的影響弱業(yè)績導向責任導向行為導向91?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中遠工業(yè)新的薪酬體系建立的原則：公平且富有競爭性公平且具競爭方案將包括六個部分調研診斷薪酬方案績效考評考評激勵KPI建議實施方案92?2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved方案將包括六個部分調研診斷10?2002BexcelM由于業(yè)務性質的不同，在方案設計時，分為三個層次的人員來考慮中遠工業(yè)公司銷售人員非銷售人員?經營總部銷售人員的薪酬直接與銷售業(yè)績緊密相關?非銷售人員是指經營總部的管理專業(yè)人員，薪酬與銷售業(yè)績相關?其他部門人員指總部人員，薪酬與銷售業(yè)績沒有直接的相關性。其