演示文稿3-1-1機構、崗位與制度課件

模塊三機構與人員

教學單元3.1機構、崗位與人員

教學單元3.2選聘、培訓與考核主講教師焦紅麗模塊三機構與人員

1楊經理手下有幾個精兵強將。但是，楊經理忽略了進行科學的崗位分工與職權劃分，大家都感到工作關系不順，并常常出現(xiàn)成員之間的不和與沖突。整個部門也缺乏科學嚴格的規(guī)章制度，就是重復遇到同一件事，楊經理憑當時的感覺表態(tài)，發(fā)出的指示也前后不一，從而造成部門管理的混亂。楊經理只管讓部下工作，很少關心他們的成長，部下看到其他部門同期到企業(yè)來的同事進步很快，內心出現(xiàn)了對楊經理的不滿情緒。楊經理發(fā)現(xiàn)自己管理的部門已經出現(xiàn)秩序混亂，人心不穩(wěn)的糟糕局面。通過參加管理課程的培訓，楊經理才知道造成混亂的原因是自己忽視了管理者的組織職能。他歸納出中基層管理者的組織職能主要表現(xiàn)為以下職責。管理職責與實務楊經理手下有幾個精兵強將。但是，楊經理忽略了進行2⒈正確地把握與理解本單位的組織結構與權責關系，參與劃分部門或建立作業(yè)組織；2.參與基層崗位職能分擔、工作設計；3.嚴格執(zhí)行企業(yè)的制度，并結合實際訂立必要的本部門工作制度或規(guī)范；楊經理心得⒈正確地把握與理解本單位的組織結構與權責關系，參與劃分部門或34.在領導授權下，招聘或挑選優(yōu)秀的員工到本部門工作；5.通過各種可能的方式培訓員工，把促進部下的愉快工作與全面發(fā)展作為管理者重要職責；6.對員工進行全面考核；7.按照貢獻發(fā)放獎金，在授權的部門內改革獎酬辦法楊經理心得4.在領導授權下，招聘或挑選優(yōu)秀的員工到本部門工作；楊經理心41.了解組織結構的構成與形式；2.掌握職位（崗位）設計與人員組合的要求原理與方法；3.理解幾種基本管理制度的內容；4.掌握人員選聘、培訓的原理與要求；5.掌握考核與獎酬的原理與要求學習目標知識點1.了解組織結構的構成與形式；學習目標知識點51.分析與劃分部門的能力；2.制定與執(zhí)行制度規(guī)范的能力；3.人員選聘、培訓的能力；4.考核與獎酬設計與發(fā)放的能力。技能點學習目標1.分析與劃分部門的能力；技能點學習目標6

組織職能概述

組織職能是指為有效實現(xiàn)組織目標，建立組織結構，配備人員，使組織協(xié)調運行的一系列活動。中基層管理者執(zhí)行組織職能的主要實務

1.組織結構設計

2.工作或崗位設計

3.人員配備與管理組織職能概述組織職能是指為7教學單元3.1機構、崗位與制度教學單元3.1機構、崗位與制度一、組織結構設計的內容與方法二、組織結構的基本形式三、崗位（工作）設計四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行主要內容一、組織結構設計的內容與方法主要內容9

楊仁峰經理確立了目標和發(fā)展計劃之后，突出地感覺到人員和組織機構明顯不適應發(fā)展需要。分公司是由分廠與其他機構合并而成的。職工人數(shù)不多，原有機構卻有一大堆，管理職能交叉，遇到問題相互推諉；而且，職能主要限于生產管理，研發(fā)、營銷等職能被明顯忽略。新的發(fā)展目標與計劃有許多內容無相應機構落實。楊經理深感機構必須盡快整合！合并后，原有工廠的機構都解散了。楊經理必須

情景與分析情景與分析怎樣設置精簡高效的組織機構？

情景與分析情景與分析怎樣設置精簡高效的組織機構？

10在較短時間內，重新建立起精簡高效的組織機構。楊經理曾聽人講過“管理幅度”、“管理層次”、“組織結構”等詞兒，這些概念都是什么意思？有哪些可供選擇的組織形式？應該怎樣設置部門？當今時代已步入全球化、信息化，這些組織形式據(jù)說發(fā)生了巨大的變化。特別是如何將各項具體業(yè)務工作分配給各個部門或崗位、職務，委派部門或崗位職責，這些更是迫在眉睫的事。建立機構后，還涉及怎樣制定制度保證組織的有效運行。楊經理在工作過程中已意識到必須制定幾個方面的規(guī)章制度。

情景與分析情景與分析在較短時間內，重新建立起精簡高效的組織機構。楊經理曾聽人111.你能說清組織結構、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你能為楊經理組建精簡高效的組織提出什么建議嗎？

分析與決策分析與決策12

解決這類管理矛盾所需主要知識與技能為：1.認識與分析組織結構與模式的初步能力；2.劃分部門（特別是作業(yè)組織）、崗位的能力；3.制定簡單制度和執(zhí)行制度的能力。老師點撥解決這類管理矛盾所需主要知識與技能為：老師點撥13一、組織結構設計的內容與方法（一）組織結構及其設計（二）管理幅度與管理層次設計（三）集權與分權（四）部門劃分一、組織結構設計的內容與方法（一）組織結構及其設計14

（一）組織結構及其設計

組織結構是組織內的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責及相互關系構成的結構體系。

組織結構設計的時機

新建組織時；原有組織結構出現(xiàn)較大問題或組織目標發(fā)生變化時；組織結構需局部調整時。

組織結構設計的內容橫向設計；縱向設計（一）組織結構及其設計組織結構是組織內的15

（二）管理幅度與管理層次管理幅度

管理幅度指一名管理者直接有效管理下級人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素：管理人員及其下屬的能力；下屬工作的相似性和復雜性；授權程度；信息溝通難易度；組織的空間分布；所處的管理層次等。

王廠長的等級鏈

討論：管理幅度的正確理解與運用（二）管理幅度與管理層次16管理層次管理層次是指社會組織內部從最高層到最低層管理組織的等級。

管理幅度與管理層次的關系互相制約，之間存在著反比例的數(shù)量關系。兩種典型的組織結構高聳式與扁平式

（二）管理幅度與管理層次管理層次（二）管理幅度與管理層次17

（三）集權與分權

含義

集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予。集權，是指較多的權力和較重要的權力集中在組織的高層管理者；分權，是指較多的權力和較重要的權力分授給組織的基層管理者。

集權與分權的判斷標準所集中或分散的權力的類型與大小。（三）集權與分權含義18集權與分權的優(yōu)缺點集權有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調工作和更為有效的控制，但會加重上層領導者的負擔，從而影響重要決策的制定質量；不利于調動下級的積極性與主動性。分權的優(yōu)缺點與集權相反。

（三）集權與分權集權與分權的優(yōu)缺點（三）集權與分權19學生提問學生提問20

（四）部門劃分

部門劃分的含義部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應的機構或單位。

部門劃分的原則

(1)有效實現(xiàn)組織目標原則(2)專業(yè)化原則(3)滿足社會心理需要原則

（四）部門劃分部門劃分的含義21

標準特點適用范圍按人數(shù)劃分部門內的人員在同一個領導人領導下做同樣的工作需由若干人一起勞動才能完成、技術含量低的組織按時間劃分滿足不間斷工作、保證工作的連續(xù)性生產經營一線的基層組織按職能劃分優(yōu)點：帶來專業(yè)化分工的好處；有利于工作人員的培訓與技能提高。缺點：易形成思維定勢，對環(huán)境變化反應慢管理或服務部門按產品劃分優(yōu)點：使多元化經營和專業(yè)化經營結合；增強外部環(huán)境適應性；促進企業(yè)的內部競爭。缺點：對管理者要求高；管理費用增加；影響企業(yè)統(tǒng)一指揮制造、銷售和服務等業(yè)務部門按區(qū)域劃分優(yōu)點：可以根據(jù)市場需求自主組織生產經營；當?shù)厣a可降低成本；調動基層參與決策的積極性。缺點：需要有全面管理能力的人員；管理費用增加；總部的控制難度加大空間分布很廣的企業(yè)的生產經營業(yè)務部門按工藝/設備劃分優(yōu)點：符合專業(yè)化的原則；充分利用專業(yè)技術和特殊技能。缺點：各部門之間溝通協(xié)作困難；不利于全面管理人才的培養(yǎng)工藝過程嚴格或使用大型設備的生產單位按顧客劃分優(yōu)點：對顧客提供針對性更強、更高質量的服務。缺點：加大成本，增加協(xié)調的難度服務對象差異大，對產品與服務有特殊要求的企業(yè)

（四）部門劃分表3.1-1部門劃分的主要方法標準特22二、組織結構的基本形式(一）直線--職能制（二）事業(yè)部制（三）矩陣制(四）跨職能團隊（五）無邊界組織、虛擬組織與網絡組織

二、組織結構的基本形式(一）直線--職能制23

（一）直線—職能制

基本含義直線—職能制又稱直線參謀職能制。它吸取了直線制和職能制的長處，也避免了它們的短處。它是一種在組織中設置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎上，再設置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復合模式。（一）直線—職能制基本含義24

（一）直線—職能制車間主任廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室廠長車間主任班組長圖3.1-1直線制組織結構形式圖3.1-2職能制組織結構形式（一）直線—職能制車間廠長車間車間班組長班組25（一）直線—職能制職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長圖3.1-3

直線—職能制組織結構形式（一）直線—職能制職能班組長職能組車間26（二）事業(yè)部制

含義它是一種分權制的組織形式。在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經營。

劃分事業(yè)部的標志主要按產品、項目或地域劃分事業(yè)部。

（二）事業(yè)部制含義27優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權帶來的不足：機構重疊；本位主義；對管理者要求高。

適用面對多個不同市場的大規(guī)模組織。

（二）事業(yè)部制優(yōu)缺點（二）事業(yè)部制28（二）事業(yè)部制公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖3.1-4事業(yè)部制組織結構形式（二）事業(yè)部制公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A29

討論與交流討論與交流30(三）矩陣制含義矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織。

優(yōu)缺點優(yōu)點：縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。適用適用于變動性大的組織或臨時性工作項目。(三）矩陣制含義31(三）矩陣制總經理職能部門職能部門A項目小組B項目小組C項目小組圖3.1-5矩陣制組織結構形式(三）矩陣制總經理A項目B項目C項目圖3.32

（四）跨職能團隊

經理市場營銷人員技術開發(fā)人員生產管理人員財會人員A項目團隊B項目團隊C項目團隊

跨職能團隊的組織形式，是根據(jù)任務或項目需要，不同職能人員組成項目團隊，專職從事該項目工作。項目完成后，再根據(jù)新的任務需要重新組合，建立新的團隊?？缏毮軋F隊既具備了矩陣制的優(yōu)點，同時又避免了矩陣制“多頭領導”的問題。圖3.1-6跨職能團隊組織結構形式（四）跨職能團隊經理市場營銷技術開發(fā)生33

著名的家用產品制造商NewellRubbermaid為了加快產品線的創(chuàng)新，突破傳統(tǒng)組織形式，采用產品團隊結構。全公司組建了20支跨職能團隊，每個團隊有5-7人組成。這些成員分別來自市場營銷、制造、研發(fā)、財務及其他職能部門。每個團隊負責一個特定系列的產品，如園藝用品、玉石用品、廚房用品等。他們每年開發(fā)出365種以上的產品。隔熱產品制造商Owens-Corming則實行一種徹底的跨職能團隊形式。該公司位于田納西州的工廠，共有100名員工，全部直接隸屬于廠長。他們撤掉了廠長與一線員工之間的所有層次，所有員工都安排到團隊里。所有的作業(yè)決策都有團隊成員集體作出，廠長只是應團隊之邀時才對團隊提供幫助而不是干預。

管理實踐著名的家用產品制造商NewellRubber34

（五）無邊界組織、虛擬組織與網絡組織

杰克.韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這一概念。他主張取消公司內部的縱向和橫向的邊界，并打破公司與客戶、供應商之間的外部邊界障礙，構建更加靈活、富有效率的組織。其中的重要形式就是虛擬組織。公司只保留少數(shù)核心專職人員，通過虛擬結構，控制大批自由職業(yè)者網絡，完成重大復雜的項目。這一組織結構模式應用現(xiàn)代網絡技術，就形成了網絡組織。組織者把精力集中在自己做得最好的業(yè)務上，而把其他業(yè)務外包給在該業(yè)務上做得最好的公司或人員，并通過網絡，將身處不同地方的人員連接起來，實現(xiàn)緊密合作，以更高的效率完成任務。（五）無邊界組織、虛擬組織與網絡組織35

典型的網絡組織如全球著名的體育用品制造商——耐克公司。有人稱耐克公司實際上是一家產品開發(fā)和營銷公司。它的總部位于美國俄勒岡州的比弗頓市。其總部只有大約1500名員工，主要是精干的研發(fā)和營銷人員。而生產則完全外包給包括中國、東南亞等國家或地區(qū)的廠家，并在全世界建立龐大的銷售網絡。它的成功在于：依靠自身優(yōu)勢實現(xiàn)快速的技術領先設計、成功的營銷策略，以及利用低人力成本國家廣辟生產商。首先，總部的設計者和市場研究人員共同開發(fā)出技術領先，且適合目標顧客口味的新產品；然后，由總部的一個小型工廠制造出樣品，由員工或運動員穿上進行測試，依測試結果進行決策；一經決定投產，就會把資料傳給世界各地管理實踐典型的網絡組織如全球著名的體育用品36的制造商進行大規(guī)模生產；同時，由總部統(tǒng)一策劃與實施大規(guī)模的廣告宣傳。耐克的“廣告變法”形成自己獨特的廣告思想和策略——主要致力于溝通，而不是銷售訴求，產生了神奇的影響。耐克公司從1999年開始，使用電子數(shù)據(jù)交換方式與其制造商聯(lián)系，下單生產與交貨。電子數(shù)據(jù)交換方式（EDI），即用戶需要按照國際通用的消息格式發(fā)送消息，接收方也需要按照國際統(tǒng)一規(guī)定的語法規(guī)則，對消息進行處理，并引起其他相關系統(tǒng)的EDI綜合處理，整個過程都是自動完成，不需要人工的干預，減少了差錯，提高了效率，從而使耐克公司成為真正意義上的網絡組織。管理實踐的制造商進行大規(guī)模生產；同時，由總部統(tǒng)一策劃與實施大規(guī)模37老師提問老師提問38

三、崗位（工作）設計（一）工作任務分擔與職責委派（二）現(xiàn)代工作設計三、崗位（工作）設計（一）工作任務分擔與職責委39（一）工作任務分擔與職責委派

委派部門或崗位職責的依據(jù)最基本的依據(jù)就是按業(yè)務工作的類似性分配任務，從而實現(xiàn)職務專業(yè)化。同時，分派責任時也應考慮彼此聯(lián)系密切的程度。根據(jù)需要，可將多種性質的業(yè)務工作集中到一個部門中來，以便最有效地進行工作。同時，要向各個崗位授予履行職責所需要的權力，并實現(xiàn)權責對等。

（一）工作任務分擔與職責委派委派部門或崗位職責40職責委派應防止的問題⑴重復。生產、經營及管理方面的同類問題，如果同時分派給不同機構，使他們都有解決問題的權力和責任，這就會發(fā)生職責上的重復，造成相互“扯皮”。⑵遺漏。某項基本的例行工作，任何機構都沒有把它列為自己的工作職責，這就發(fā)生了職責的遺漏，造成有事無人管現(xiàn)象。⑶不當。這是指將某項職責委派給了不適于完成這一職責的部門。

（一）工作任務分擔與職責委派職責委派應防止的問題（一）工作任務分擔與職責41職務說明書1.含義：職務說明書是就特定職務的職責、權限、任職資格等所作規(guī)定的文書。2.作用：規(guī)范特定職務的職責、權限、領導隸屬關系等，使任職者規(guī)范、有效地行使職責權限，更好地實現(xiàn)目標，保證整個組織系統(tǒng)的有序、高效運行。3.基本內容：職務名稱、隸屬機構、基本職能、主要職責、主要權限、縱向與橫向隸屬和聯(lián)系關系、任職資格等。

（一）工作任務分擔與職責委派職務說明書（一）工作任務分擔與職責委派42（二）現(xiàn)代工作設計

傳統(tǒng)工作設計與現(xiàn)代工作設計

在將工作任務分配給各個部門、崗位與職務的過程中，核心內容是工作設計問題。傳統(tǒng)的工作設計只強調專業(yè)化原則，即將相同或相近的工作交由一個部門負責，以尋求專業(yè)化帶來的效率。但在現(xiàn)代社會條件下，工作效率的提高主要不是來源于工作強度的增加和純專業(yè)技術因素的作用，而是人的因素，包括人在工作過程中的感受、興趣、需要的滿足等。于是，現(xiàn)代工作設計應運而生

（二）現(xiàn)代工作設計傳統(tǒng)工作設計與43

含義：在工作設計中，使職工對工作滿意，起激勵作用的是其中若干核心工作要素。這些核心工作要素從質上改變了職工的崗位工作，使工作真正成為豐富多彩的、富有吸引力的活動。

核心工作要素

（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素（二）現(xiàn)代工作設計44

1.技能多樣化，是指一個職工的崗位工作是由不同性質或不同活動程度的工作組成，要求職工具有多方面的才能。

2.工作完整性，是指一個職工的崗位工作盡可能構成一件有始有終、相對完整的任務。3.工作的意義是指職工能認識到所從事的崗位工作的地位重要、意義重大，受到社會的尊重。

（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素的內容（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素45

4.工作的自主權，是指職工在從事崗位工作的過程中，擁有完成工作所必需的權力，能按照自己的意圖和方式去完成任務，實行自我控制。

5.反饋，是指職工能直接地、全面地、及時地得到關于自己崗位工作效果的信息。

（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素的內容（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素46

舉例說明舉例說明47（一）制度規(guī)范制定的原則（二）制定制度規(guī)范的程序（三）管理制度的制定（四）制度規(guī)范的執(zhí)行

四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行（一）制度規(guī)范制定的原則四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行48

（一）制度規(guī)范制定的原則

1.法制性原則

2.目標性原則

3.科學性原則

4.系統(tǒng)性原則（一）制度規(guī)范制定的原則1.法制49

1904年，在美國圣路易舉行的奧運會撐桿跳高比賽中，一名日本選手從容不迫地慢慢走進沙坑，把手中的撐桿用力插入沙土中，然后順著桿子爬到最高處，越過橫桿跳下來。在場的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分為難，不知道該不該記他的成績，因為他并沒有違反比賽規(guī)則，只不過是投機取巧罷了。但裁判組經過討論，還是取消了他的成績。在日本選手據(jù)理力爭時，裁判補充了撐桿跳高的比賽規(guī)則，要求運動員必須要有一段助跑過程。日本選手聽罷，在第二次試跳中有了助跑動作，但跑到沙坑邊又故技重演，順著桿子爬到了最高處，然后越過橫桿跳下來，并再次取得了最好的成績。這次讓裁判組更加難堪，不得不再次舉行緊急會議。最后規(guī)定：撐桿跳高比賽必須要有助跑，并且不能交替使用雙手動作，這項規(guī)則被明確下來，一直沿用至今。顯然，制度的規(guī)范性、嚴謹性是非常重要的。老師講故事1904年，在美國圣路易舉行的奧運會撐桿跳高50（二）制定制度規(guī)范的程序

1.調研與目標2.制定草案3.討論與審定4.試行5.正式執(zhí)行（二）制定制度規(guī)范的程序1.調研與目標51（三）管理制度的制定企業(yè)專項管理制度

1.含義：企業(yè)專項管理制度是指在企業(yè)生產經營過程中，對各項專業(yè)管理工作的范圍、內容、程序、方法、標準等所作的制度規(guī)定。

2.內容：⑴工作的目的、地位與意義；⑵指導方針與原則；⑶工作的依據(jù)和采集信息的渠道；⑷工作的范圍與內容；⑸具體程序、方法與手段；⑹完成的時限與達到的標準；⑺主管部門、承擔者與相關部門；⑻其他專項管理之間的關系與聯(lián)系方式等。（三）管理制度的制定企業(yè)專項管理制度52

企業(yè)專項管理制度

3.形式：企業(yè)專項管理制度通常采用條例或規(guī)定的形式。

4.制定的程序：組織高層提出指導方針與方案；職能部門或業(yè)務單位依據(jù)專業(yè)要求制定制度草案；專業(yè)人員與群眾參與討論研究修訂；經授權部門審查批準，正式頒布。

（三）管理制度的制定企業(yè)專項管理制度（三）管53（三）管理制度的制定部門（崗位）責任制度1.含義：部門（崗位）責任制指對工作部門或工作崗位（個人）的工作責任與獎懲所作的規(guī)定。

2.內容：工作范圍、工作目標與任務、職責與職權、工作標準、工作績效與獎懲等。責任制可分為部門責任制和崗位責任制。（三）管理制度的制定部門（崗位）責54（三）管理制度的制定部門（崗位）責任制度

3.制定程序：在企業(yè)的原則指導下，由各部門與員工起草制定，由主管部門或人員審批頒布。

4.制定要求：既要發(fā)揮本部門與本崗位人員的專業(yè)優(yōu)勢，又要由上級嚴格把關，使所制定的標準先進合理，獎懲有一定力度。（三）管理制度的制定部門（崗位）責55舉例說明舉例說明56

（四）制度規(guī)范的執(zhí)行1.加強宣傳教育；2.明確責任，狠抓落實，嚴格執(zhí)行；3.堅持原則性與靈活性的統(tǒng)一；4.加強考核與監(jiān)督；5.加大獎懲力度；6.做好信息反饋，在適當時機調整與完善。（四）制度規(guī)范的執(zhí)行1.加強宣傳教育；57

與楊經理一同決策：分公司組織機構設計目標與情景1.增強對企業(yè)組織結構的感性認識；2.培養(yǎng)機構與崗位設計的初步能力。

情景：怎樣設置精簡高效的組織機構？

調研與自學選擇一家小企業(yè)或大企業(yè)下屬單位比擬為楊經理的分公司，對其組織結構情況及其制度規(guī)范進行調查。如時間安排有困難，也可利用網上、資料等途徑搜集相關信息。情景與分析技能訓練情景決策情景與分析技能訓練情景決策58

決策與運作在模擬公司內部，進行分析診斷與組織設計：

1.討論并指出該企業(yè)或下屬單位組織機構存在的問題或不足。

2.以該企業(yè)的實際目標與職能為基礎，以楊經理的公司為定位，討論本單元前楊經理所面對情景中的問題：組織結構形式的選擇、崗位設置及其權責委派、制度的制定與執(zhí)行等。3.向楊經理提出組織機構與崗位設計的建議。情景決策決策與運作情景決策59

交流與評價1.交流：在班級進行大組交流與研討，模擬公司代表或個人均可發(fā)言。2.標準：能準確分析該企業(yè)組織結構的部門、層次、組織形式，要搜集到該企業(yè)的部分制度；并能提出機構設計建議方案。3.評價：⑴每個同學寫一份所調研企業(yè)組織情況的簡要分析診斷報告（含機構調整建議），實行二分評估；⑵每人搜集1-2個企業(yè)管理制度，實行一分評估；⑶根據(jù)各公司及其成員在調研與交流中的表現(xiàn)進行二分評估。

參見《管理學基礎（第四版）實訓教程》單鳳儒編著.北京：高等教育出版社出版，2012（下同）訓練3.1.1情景決策交流與評價情景決策60

實踐項目：為班級或學校起草一份制度運用本單元所學知識與技能，實際處理身邊的管理問題。目標與情景

1.熟悉身邊的組織狀況；

2.訓練結合實際制定制度的初步能力。情景：你所在班級或學校某方面的制度調研與自學利用網絡或實際調研，搜集有關制度制訂的實務與經驗；同時調查所在班級或學校的有關實際情況。學習制度規(guī)范的類型與管理制度的制定等知識。

身邊的管理實踐項目：為班級或學校起草一份制度身邊的61

決策與運作1.根據(jù)本單元關于制度的制定要領，借鑒所搜集的企業(yè)制度范本，為自己所在班級或學校起草一份制度。2.自行選擇所要編寫的制度。如學習制度、紀律管理制度、生活制度、社團活動制度，及各種崗位責任制度等。3.每個人都要起草一份制度。交流與評價1.交流：要以班級為單位進行交流。2.標準：要運用制度制訂的有關知識，制度文本要素齊全，結構合理；制度必須緊密結合本班或學校的實際，制度具有可行性。

3.評價：⑴每個人寫的制度進行二分評估；根據(jù)在交流中的表現(xiàn)進行二分評估。參見《管理學基礎（第四版）實訓教程》訓練3.1.2身邊的管理決策與運作身邊的管理62

拓展訓練范本**廠車間主任崗位責任制度

參見《管理學基礎（第四版）實訓教程》訓練3.1.3拓展訓練范本**廠車間主任崗位責任制度63謝謝!謝謝!演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！模塊三機構與人員

教學單元3.1機構、崗位與人員

教學單元3.2選聘、培訓與考核主講教師焦紅麗模塊三機構與人員

66楊經理手下有幾個精兵強將。但是，楊經理忽略了進行科學的崗位分工與職權劃分，大家都感到工作關系不順，并常常出現(xiàn)成員之間的不和與沖突。整個部門也缺乏科學嚴格的規(guī)章制度，就是重復遇到同一件事，楊經理憑當時的感覺表態(tài)，發(fā)出的指示也前后不一，從而造成部門管理的混亂。楊經理只管讓部下工作，很少關心他們的成長，部下看到其他部門同期到企業(yè)來的同事進步很快，內心出現(xiàn)了對楊經理的不滿情緒。楊經理發(fā)現(xiàn)自己管理的部門已經出現(xiàn)秩序混亂，人心不穩(wěn)的糟糕局面。通過參加管理課程的培訓，楊經理才知道造成混亂的原因是自己忽視了管理者的組織職能。他歸納出中基層管理者的組織職能主要表現(xiàn)為以下職責。管理職責與實務楊經理手下有幾個精兵強將。但是，楊經理忽略了進行67⒈正確地把握與理解本單位的組織結構與權責關系，參與劃分部門或建立作業(yè)組織；2.參與基層崗位職能分擔、工作設計；3.嚴格執(zhí)行企業(yè)的制度，并結合實際訂立必要的本部門工作制度或規(guī)范；楊經理心得⒈正確地把握與理解本單位的組織結構與權責關系，參與劃分部門或684.在領導授權下，招聘或挑選優(yōu)秀的員工到本部門工作；5.通過各種可能的方式培訓員工，把促進部下的愉快工作與全面發(fā)展作為管理者重要職責；6.對員工進行全面考核；7.按照貢獻發(fā)放獎金，在授權的部門內改革獎酬辦法楊經理心得4.在領導授權下，招聘或挑選優(yōu)秀的員工到本部門工作；楊經理心691.了解組織結構的構成與形式；2.掌握職位（崗位）設計與人員組合的要求原理與方法；3.理解幾種基本管理制度的內容；4.掌握人員選聘、培訓的原理與要求；5.掌握考核與獎酬的原理與要求學習目標知識點1.了解組織結構的構成與形式；學習目標知識點701.分析與劃分部門的能力；2.制定與執(zhí)行制度規(guī)范的能力；3.人員選聘、培訓的能力；4.考核與獎酬設計與發(fā)放的能力。技能點學習目標1.分析與劃分部門的能力；技能點學習目標71

組織職能概述

組織職能是指為有效實現(xiàn)組織目標，建立組織結構，配備人員，使組織協(xié)調運行的一系列活動。中基層管理者執(zhí)行組織職能的主要實務

1.組織結構設計

2.工作或崗位設計

3.人員配備與管理組織職能概述組織職能是指為72教學單元3.1機構、崗位與制度教學單元3.1機構、崗位與制度一、組織結構設計的內容與方法二、組織結構的基本形式三、崗位（工作）設計四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行主要內容一、組織結構設計的內容與方法主要內容74

楊仁峰經理確立了目標和發(fā)展計劃之后，突出地感覺到人員和組織機構明顯不適應發(fā)展需要。分公司是由分廠與其他機構合并而成的。職工人數(shù)不多，原有機構卻有一大堆，管理職能交叉，遇到問題相互推諉；而且，職能主要限于生產管理，研發(fā)、營銷等職能被明顯忽略。新的發(fā)展目標與計劃有許多內容無相應機構落實。楊經理深感機構必須盡快整合！合并后，原有工廠的機構都解散了。楊經理必須

情景與分析情景與分析怎樣設置精簡高效的組織機構？

情景與分析情景與分析怎樣設置精簡高效的組織機構？

75在較短時間內，重新建立起精簡高效的組織機構。楊經理曾聽人講過“管理幅度”、“管理層次”、“組織結構”等詞兒，這些概念都是什么意思？有哪些可供選擇的組織形式？應該怎樣設置部門？當今時代已步入全球化、信息化，這些組織形式據(jù)說發(fā)生了巨大的變化。特別是如何將各項具體業(yè)務工作分配給各個部門或崗位、職務，委派部門或崗位職責，這些更是迫在眉睫的事。建立機構后，還涉及怎樣制定制度保證組織的有效運行。楊經理在工作過程中已意識到必須制定幾個方面的規(guī)章制度。

情景與分析情景與分析在較短時間內，重新建立起精簡高效的組織機構。楊經理曾聽人761.你能說清組織結構、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你能為楊經理組建精簡高效的組織提出什么建議嗎？

分析與決策分析與決策77

解決這類管理矛盾所需主要知識與技能為：1.認識與分析組織結構與模式的初步能力；2.劃分部門（特別是作業(yè)組織）、崗位的能力；3.制定簡單制度和執(zhí)行制度的能力。老師點撥解決這類管理矛盾所需主要知識與技能為：老師點撥78一、組織結構設計的內容與方法（一）組織結構及其設計（二）管理幅度與管理層次設計（三）集權與分權（四）部門劃分一、組織結構設計的內容與方法（一）組織結構及其設計79

（一）組織結構及其設計

組織結構是組織內的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責及相互關系構成的結構體系。

組織結構設計的時機

新建組織時；原有組織結構出現(xiàn)較大問題或組織目標發(fā)生變化時；組織結構需局部調整時。

組織結構設計的內容橫向設計；縱向設計（一）組織結構及其設計組織結構是組織內的80

（二）管理幅度與管理層次管理幅度

管理幅度指一名管理者直接有效管理下級人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素：管理人員及其下屬的能力；下屬工作的相似性和復雜性；授權程度；信息溝通難易度；組織的空間分布；所處的管理層次等。

王廠長的等級鏈

討論：管理幅度的正確理解與運用（二）管理幅度與管理層次81管理層次管理層次是指社會組織內部從最高層到最低層管理組織的等級。

管理幅度與管理層次的關系互相制約，之間存在著反比例的數(shù)量關系。兩種典型的組織結構高聳式與扁平式

（二）管理幅度與管理層次管理層次（二）管理幅度與管理層次82

（三）集權與分權

含義

集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予。集權，是指較多的權力和較重要的權力集中在組織的高層管理者；分權，是指較多的權力和較重要的權力分授給組織的基層管理者。

集權與分權的判斷標準所集中或分散的權力的類型與大小。（三）集權與分權含義83集權與分權的優(yōu)缺點集權有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調工作和更為有效的控制，但會加重上層領導者的負擔，從而影響重要決策的制定質量；不利于調動下級的積極性與主動性。分權的優(yōu)缺點與集權相反。

（三）集權與分權集權與分權的優(yōu)缺點（三）集權與分權84學生提問學生提問85

（四）部門劃分

部門劃分的含義部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應的機構或單位。

部門劃分的原則

(1)有效實現(xiàn)組織目標原則(2)專業(yè)化原則(3)滿足社會心理需要原則

（四）部門劃分部門劃分的含義86

標準特點適用范圍按人數(shù)劃分部門內的人員在同一個領導人領導下做同樣的工作需由若干人一起勞動才能完成、技術含量低的組織按時間劃分滿足不間斷工作、保證工作的連續(xù)性生產經營一線的基層組織按職能劃分優(yōu)點：帶來專業(yè)化分工的好處；有利于工作人員的培訓與技能提高。缺點：易形成思維定勢，對環(huán)境變化反應慢管理或服務部門按產品劃分優(yōu)點：使多元化經營和專業(yè)化經營結合；增強外部環(huán)境適應性；促進企業(yè)的內部競爭。缺點：對管理者要求高；管理費用增加；影響企業(yè)統(tǒng)一指揮制造、銷售和服務等業(yè)務部門按區(qū)域劃分優(yōu)點：可以根據(jù)市場需求自主組織生產經營；當?shù)厣a可降低成本；調動基層參與決策的積極性。缺點：需要有全面管理能力的人員；管理費用增加；總部的控制難度加大空間分布很廣的企業(yè)的生產經營業(yè)務部門按工藝/設備劃分優(yōu)點：符合專業(yè)化的原則；充分利用專業(yè)技術和特殊技能。缺點：各部門之間溝通協(xié)作困難；不利于全面管理人才的培養(yǎng)工藝過程嚴格或使用大型設備的生產單位按顧客劃分優(yōu)點：對顧客提供針對性更強、更高質量的服務。缺點：加大成本，增加協(xié)調的難度服務對象差異大，對產品與服務有特殊要求的企業(yè)

（四）部門劃分表3.1-1部門劃分的主要方法標準特87二、組織結構的基本形式(一）直線--職能制（二）事業(yè)部制（三）矩陣制(四）跨職能團隊（五）無邊界組織、虛擬組織與網絡組織

二、組織結構的基本形式(一）直線--職能制88

（一）直線—職能制

基本含義直線—職能制又稱直線參謀職能制。它吸取了直線制和職能制的長處，也避免了它們的短處。它是一種在組織中設置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎上，再設置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復合模式。（一）直線—職能制基本含義89

（一）直線—職能制車間主任廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室廠長車間主任班組長圖3.1-1直線制組織結構形式圖3.1-2職能制組織結構形式（一）直線—職能制車間廠長車間車間班組長班組90（一）直線—職能制職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長圖3.1-3

直線—職能制組織結構形式（一）直線—職能制職能班組長職能組車間91（二）事業(yè)部制

含義它是一種分權制的組織形式。在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經營。

劃分事業(yè)部的標志主要按產品、項目或地域劃分事業(yè)部。

（二）事業(yè)部制含義92優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權帶來的不足：機構重疊；本位主義；對管理者要求高。

適用面對多個不同市場的大規(guī)模組織。

（二）事業(yè)部制優(yōu)缺點（二）事業(yè)部制93（二）事業(yè)部制公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖3.1-4事業(yè)部制組織結構形式（二）事業(yè)部制公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A94

討論與交流討論與交流95(三）矩陣制含義矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織。

優(yōu)缺點優(yōu)點：縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。適用適用于變動性大的組織或臨時性工作項目。(三）矩陣制含義96(三）矩陣制總經理職能部門職能部門A項目小組B項目小組C項目小組圖3.1-5矩陣制組織結構形式(三）矩陣制總經理A項目B項目C項目圖3.97

（四）跨職能團隊

經理市場營銷人員技術開發(fā)人員生產管理人員財會人員A項目團隊B項目團隊C項目團隊

跨職能團隊的組織形式，是根據(jù)任務或項目需要，不同職能人員組成項目團隊，專職從事該項目工作。項目完成后，再根據(jù)新的任務需要重新組合，建立新的團隊。跨職能團隊既具備了矩陣制的優(yōu)點，同時又避免了矩陣制“多頭領導”的問題。圖3.1-6跨職能團隊組織結構形式（四）跨職能團隊經理市場營銷技術開發(fā)生98

著名的家用產品制造商NewellRubbermaid為了加快產品線的創(chuàng)新，突破傳統(tǒng)組織形式，采用產品團隊結構。全公司組建了20支跨職能團隊，每個團隊有5-7人組成。這些成員分別來自市場營銷、制造、研發(fā)、財務及其他職能部門。每個團隊負責一個特定系列的產品，如園藝用品、玉石用品、廚房用品等。他們每年開發(fā)出365種以上的產品。隔熱產品制造商Owens-Corming則實行一種徹底的跨職能團隊形式。該公司位于田納西州的工廠，共有100名員工，全部直接隸屬于廠長。他們撤掉了廠長與一線員工之間的所有層次，所有員工都安排到團隊里。所有的作業(yè)決策都有團隊成員集體作出，廠長只是應團隊之邀時才對團隊提供幫助而不是干預。

管理實踐著名的家用產品制造商NewellRubber99

（五）無邊界組織、虛擬組織與網絡組織

杰克.韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這一概念。他主張取消公司內部的縱向和橫向的邊界，并打破公司與客戶、供應商之間的外部邊界障礙，構建更加靈活、富有效率的組織。其中的重要形式就是虛擬組織。公司只保留少數(shù)核心專職人員，通過虛擬結構，控制大批自由職業(yè)者網絡，完成重大復雜的項目。這一組織結構模式應用現(xiàn)代網絡技術，就形成了網絡組織。組織者把精力集中在自己做得最好的業(yè)務上，而把其他業(yè)務外包給在該業(yè)務上做得最好的公司或人員，并通過網絡，將身處不同地方的人員連接起來，實現(xiàn)緊密合作，以更高的效率完成任務。（五）無邊界組織、虛擬組織與網絡組織100

典型的網絡組織如全球著名的體育用品制造商——耐克公司。有人稱耐克公司實際上是一家產品開發(fā)和營銷公司。它的總部位于美國俄勒岡州的比弗頓市。其總部只有大約1500名員工，主要是精干的研發(fā)和營銷人員。而生產則完全外包給包括中國、東南亞等國家或地區(qū)的廠家，并在全世界建立龐大的銷售網絡。它的成功在于：依靠自身優(yōu)勢實現(xiàn)快速的技術領先設計、成功的營銷策略，以及利用低人力成本國家廣辟生產商。首先，總部的設計者和市場研究人員共同開發(fā)出技術領先，且適合目標顧客口味的新產品；然后，由總部的一個小型工廠制造出樣品，由員工或運動員穿上進行測試，依測試結果進行決策；一經決定投產，就會把資料傳給世界各地管理實踐典型的網絡組織如全球著名的體育用品101的制造商進行大規(guī)模生產；同時，由總部統(tǒng)一策劃與實施大規(guī)模的廣告宣傳。耐克的“廣告變法”形成自己獨特的廣告思想和策略——主要致力于溝通，而不是銷售訴求，產生了神奇的影響。耐克公司從1999年開始，使用電子數(shù)據(jù)交換方式與其制造商聯(lián)系，下單生產與交貨。電子數(shù)據(jù)交換方式（EDI），即用戶需要按照國際通用的消息格式發(fā)送消息，接收方也需要按照國際統(tǒng)一規(guī)定的語法規(guī)則，對消息進行處理，并引起其他相關系統(tǒng)的EDI綜合處理，整個過程都是自動完成，不需要人工的干預，減少了差錯，提高了效率，從而使耐克公司成為真正意義上的網絡組織。管理實踐的制造商進行大規(guī)模生產；同時，由總部統(tǒng)一策劃與實施大規(guī)模102老師提問老師提問103

三、崗位（工作）設計（一）工作任務分擔與職責委派（二）現(xiàn)代工作設計三、崗位（工作）設計（一）工作任務分擔與職責委104（一）工作任務分擔與職責委派

委派部門或崗位職責的依據(jù)最基本的依據(jù)就是按業(yè)務工作的類似性分配任務，從而實現(xiàn)職務專業(yè)化。同時，分派責任時也應考慮彼此聯(lián)系密切的程度。根據(jù)需要，可將多種性質的業(yè)務工作集中到一個部門中來，以便最有效地進行工作。同時，要向各個崗位授予履行職責所需要的權力，并實現(xiàn)權責對等。

（一）工作任務分擔與職責委派委派部門或崗位職責105職責委派應防止的問題⑴重復。生產、經營及管理方面的同類問題，如果同時分派給不同機構，使他們都有解決問題的權力和責任，這就會發(fā)生職責上的重復，造成相互“扯皮”。⑵遺漏。某項基本的例行工作，任何機構都沒有把它列為自己的工作職責，這就發(fā)生了職責的遺漏，造成有事無人管現(xiàn)象。⑶不當。這是指將某項職責委派給了不適于完成這一職責的部門。

（一）工作任務分擔與職責委派職責委派應防止的問題（一）工作任務分擔與職責106職務說明書1.含義：職務說明書是就特定職務的職責、權限、任職資格等所作規(guī)定的文書。2.作用：規(guī)范特定職務的職責、權限、領導隸屬關系等，使任職者規(guī)范、有效地行使職責權限，更好地實現(xiàn)目標，保證整個組織系統(tǒng)的有序、高效運行。3.基本內容：職務名稱、隸屬機構、基本職能、主要職責、主要權限、縱向與橫向隸屬和聯(lián)系關系、任職資格等。

（一）工作任務分擔與職責委派職務說明書（一）工作任務分擔與職責委派107（二）現(xiàn)代工作設計

傳統(tǒng)工作設計與現(xiàn)代工作設計

在將工作任務分配給各個部門、崗位與職務的過程中，核心內容是工作設計問題。傳統(tǒng)的工作設計只強調專業(yè)化原則，即將相同或相近的工作交由一個部門負責，以尋求專業(yè)化帶來的效率。但在現(xiàn)代社會條件下，工作效率的提高主要不是來源于工作強度的增加和純專業(yè)技術因素的作用，而是人的因素，包括人在工作過程中的感受、興趣、需要的滿足等。于是，現(xiàn)代工作設計應運而生

（二）現(xiàn)代工作設計傳統(tǒng)工作設計與108

含義：在工作設計中，使職工對工作滿意，起激勵作用的是其中若干核心工作要素。這些核心工作要素從質上改變了職工的崗位工作，使工作真正成為豐富多彩的、富有吸引力的活動。

核心工作要素

（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素（二）現(xiàn)代工作設計109

1.技能多樣化，是指一個職工的崗位工作是由不同性質或不同活動程度的工作組成，要求職工具有多方面的才能。

2.工作完整性，是指一個職工的崗位工作盡可能構成一件有始有終、相對完整的任務。3.工作的意義是指職工能認識到所從事的崗位工作的地位重要、意義重大，受到社會的尊重。

（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素的內容（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素110

4.工作的自主權，是指職工在從事崗位工作的過程中，擁有完成工作所必需的權力，能按照自己的意圖和方式去完成任務，實行自我控制。

5.反饋，是指職工能直接地、全面地、及時地得到關于自己崗位工作效果的信息。

（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素的內容（二）現(xiàn)代工作設計核心工作要素111

舉例說明舉例說明112（一）制度規(guī)范制定的原則（二）制定制度規(guī)范的程序（三）管理制度的制定（四）制度規(guī)范的執(zhí)行

四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行（一）制度規(guī)范制定的原則四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行113

（一）制度規(guī)范制定的原則

1.法制性原則

2.目標性原則

3.科學性原則

4.系統(tǒng)性原則（一）制度規(guī)范制定的原則1.法制114

1904年，在美國圣路易舉行的奧運會撐桿跳高比賽中，一名日本選手從容不迫地慢慢走進沙坑，把手中的撐桿用力插入沙土中，然后順著桿子爬到最高處，越過橫桿跳下來。在場的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分為難，不知道該不該記他的成績，因為他并沒有違反比賽規(guī)則，只不過是投機取巧罷了。但裁判組經過討論，還是取消了他的成績。在日本選手據(jù)理力爭時，裁判補充了撐桿跳高的比賽規(guī)則，要求運動員必須要有一段助跑過程。日本選手聽罷，在第二次試跳中有了助跑動作，但跑到沙坑邊又故技重演，順著桿子爬到了最高處，然后越過橫桿跳下來，并再次取得了最好的成績。這次讓裁判組更加難堪，不得不再次舉行緊急會議。最后規(guī)定：撐桿跳高比賽必須要有助跑，并且不能交替使用雙手動作，這項規(guī)則被明確下來，一直沿用至今。顯然，制度的規(guī)范性、嚴謹性是非常重要的。老師講故事1904年，在美國圣路易舉行的奧運會撐桿跳高115（二）制定制度規(guī)范的程序

1.調研與目標2.制定草案3.討論與審定4.試行5.正式執(zhí)行（二）制定制度規(guī)范的程序1.調研與目標116（三）管理制度的制定企業(yè)專項管理制度

1.含義：企業(yè)專項管理制度是指在企業(yè)生產經營過程中，對各項專業(yè)管理工作的范圍、內容、程序、方法、標準等所作的制度規(guī)定。

2.內容：⑴工作的目的、地位與意義；⑵指導方針與原則；⑶工作的依據(jù)和采集信息的渠道；⑷工作的范圍與內容；⑸具體程序、方法與手段；⑹完成的時限與達到的標準；⑺主管