戰(zhàn)略管理體系建設高層交流會

戰(zhàn)略管理體系建設高層交流會兩個觀念高管團隊的每一個成員都應該關(guān)注戰(zhàn)略管理。（解放戰(zhàn)爭時的林毛之爭）善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個有才之士都需要獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。2目錄四.戰(zhàn)略規(guī)劃工具五.建立能力平臺，取得增長動力

一.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)劃三.財務規(guī)劃31.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵

宏偉的愿景高效運作體系（含信息化）三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略41.1愿景（Vision）宏偉的愿景是支持企業(yè)增長的首要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)之一。愿景中的核心內(nèi)容往往是公司領(lǐng)導者核心價值的延伸。

一個人命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發(fā)現(xiàn)了自己生活的意義?！沟俜摇ご耐瘛度祟惾盒情W耀時》5對未來的觀點競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務及地理范圍公司為實現(xiàn)遠景目標將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明

愿景：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景做的一幅令人振奮的藍圖公司公司遠景的要素6

每個企業(yè)都應該依據(jù)一套事業(yè)理論來運作，界定如下問題：企業(yè)的使命是什么？我們要到哪里去？我們的業(yè)務是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？客戶是誰？客戶的認知價值是什么？Peter·Drucker《事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂》7舉例---不同的電信營運商用著不同的愿景來指導戰(zhàn)略

法國電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個星球上，我們承諾將通過開發(fā)創(chuàng)新便于使用的產(chǎn)品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個更智能化的世界英國電信成為世界上最成功的通信集團。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價值：1）在全球市場上把握各種機遇，2）建設我們目前的業(yè)務，特別是在高速增長的領(lǐng)域，3）按最高的整體標準進行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務。新加坡電信我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。全新也應當擁有明確的、量身定做的遠景81.2企業(yè)戰(zhàn)略：業(yè)務三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法9與增長三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面10海爾增增長的的三個個層面面層面一一層面二二層面三三?電冰箱箱主業(yè)業(yè)--強大品品牌，，市場占有有率第第一--利潤良良好，，盡管利潤潤近年年有下滑所所?更全面面的家家電產(chǎn)品品，如如---空調(diào)---洗衣機機?信息家家電?生物制制藥技術(shù)目標成功的的實現(xiàn)現(xiàn)多元化化，國際發(fā)發(fā)展過去近近十年年每年年50%以上銷銷售額額增長，，成為為中國國最受受人推推崇的的公司之之一11海南航航空也也在作作出這這樣的的努力力從幾千千萬資資本起起家，，發(fā)展展成為為中國國八大大航空空公司之之一，，其約約8%的凈利利潤率率在國國際航航空企業(yè)中中亦名名列前前茅。。層面一一?幾個地地區(qū)（（?？凇帉幉ǎ橹鞯狞c點到點點航線?旅游業(yè)業(yè)層面二二?公務機機?支線““毛細細血管管”網(wǎng)網(wǎng)絡層面三三?國際網(wǎng)網(wǎng)絡目標成為世世界領(lǐng)領(lǐng)先的航空空公司司，成為中中國三三大航空公公司之之一12三層面面業(yè)務務規(guī)劃劃即戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理，，涉及及并購購、重重組、、財務務工程程等，，即資資本運運作。。將來來上市市后，，提升升企業(yè)業(yè)價值值的重重要手手段。。養(yǎng)什么么及怎怎么樣樣的問問題：：職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人？？小企業(yè)業(yè)不美美麗，，大企企業(yè)也也不美美麗。。從小小到大大的過過程最最美麗麗。不不要透透支！?。ㄐ列良顾梗┥倌曷犅犛旮韪铇巧仙希t紅燭昏昏羅帳帳。中中年聽聽雨客客舟中中，水水闊云云低，，斷雁雁叫西西風。。如今今聽雨雨僧廬廬下，，鬢已已星星星也。。悲歡歡離合合總無無情，，一任任節(jié)前前點滴滴到天天明。。131.3企業(yè)業(yè)運作作體系系愿景（（領(lǐng)導導能力力）戰(zhàn)略（（領(lǐng)導導能力力）運作體體系（（管理理能力力，戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行力力）市場營營銷（（選擇擇價值值、提提供價價值和和傳播播價值值）組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（集團團公司司母子子公司司模式式，各各業(yè)務務單元元的法法人治治理機機構(gòu)））流程人力資資源財務成成本供應鏈鏈生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品研研發(fā)（（集成成產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)IPD）資本性性支出出項目目：基基建和和技改改企業(yè)文文化信息化化等14領(lǐng)導力力和管管理能能力的的組合合：有有效性性/高效性性矩陣陣有效性性高有效性性低高效性性低高效性性高勉強維維持興旺緩慢死死亡快速死死亡勉強維維持：：使““心比比天高高，展展翅向向云霄霄”的的高管管人員員很郁郁悶。?！办o靜言思思之，，不能能奮飛飛”15理論上上講：：營銷的的目標標是通通過產(chǎn)產(chǎn)品和和服務務，提提供給給消費費者高高價值值。為為達到到這一一點，，一個個公司司須為為一個個用戶戶群選選擇、、提供供、交交流有有特色色的價價值。。價值傳傳遞系系統(tǒng)由由如下下組成成：選擇價價值理解價價值取取向（（需求求/購買因因素））提供價價值傳遞價價值選擇目標群群定義利益/價格生產(chǎn)過程設計獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務價格銷售信息廣告促銷運作子系統(tǒng)統(tǒng)舉例：營營銷16具體營銷工工作的核心心框架營銷戰(zhàn)略銷售組織機機構(gòu)銷售隊伍管管理（隊伍伍建設、業(yè)業(yè)績管理、、技能提升升等）銷售渠道管管理價格體系品牌和促銷銷費用管理工作流程營銷基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)庫建設設17運作子系統(tǒng)統(tǒng)舉例：企企業(yè)集團中中的母子公公司管理比例：100%，51%，34%，30%，10%，5%大股東機制制，不等于于一股獨大大18內(nèi)部博弈：：大股東機機制只有大股東東才愿意監(jiān)監(jiān)督企業(yè)運運作，小股股東沒有動動力進行監(jiān)監(jiān)督，他們們一般會搭搭大股東的的便車。所所以，股權(quán)權(quán)的集中能能影響企業(yè)業(yè)價值?！爸秦i博弈弈”：豬圈圈里有大小小兩頭豬，，豬圈里的的一端有一一個豬食槽槽，另一端端安裝一個個按紐，控控制著豬食食的供應。。按一下按按紐會有10個單位的豬豬食進槽，，但誰按按按紐，誰就就需要付出出2個單位的成成本。若大大豬先到，，大豬吃到到9個單位，小小豬只能吃吃到1個單位；若若同時到達達，大豬吃吃到7個單位，小小豬吃到3個單位；若若小豬先到到，大豬吃吃到6個單位，小小豬只能吃吃到4個單位。19納什均衡：：大豬按，，小豬等待待，各得4個單位多多勞者不多多得5，14，49，-10，0小豬按按等等待待大豬按按等等待20從“囚徒困困境”說開開去抵賴坦白抵賴坦坦白白囚徒甲囚徒乙（-1，-1）（（-8，0）（0，-8）（（-5，-5）猜忌出賣競爭對立21建班子定戰(zhàn)略帶隊伍聯(lián)想管理三三要素組織是結(jié)合合平凡的人人做不平凡的的事。運作子系統(tǒng)統(tǒng)舉例：人人力資源22聯(lián)想需要三三個層次的的人能獨立做好好一攤事情情的人能帶領(lǐng)一班班人做好事事情的人能審時度勢勢，具備一一眼看到底底能力，定定戰(zhàn)略的人人實例：聯(lián)想想23用人之道適才適崗“給您沒有有天花板的的舞臺”為每個人提提供機會，，每個人都都有相當?shù)牡奈枧_，每每個人都有有成長的機機會“在賽馬中中識別好馬馬”聯(lián)想的用人人與育人24聯(lián)想人應具具備綜合素素質(zhì)：把式式論光說不練——假把式光練不說——傻把式能說會練——真把式聯(lián)想的用人人與育人25一些用人的的理念：賢者居上，，能者居中中，工者居居下，智者者居側(cè)用師者，王王；用友者者，霸；用用徒者，亡亡。德才兼?zhèn)?，，三顧茅廬廬；有才無無德，堅決決不用；有有德無才，，委以小任任；無德無無才，自食食其力26運作子系統(tǒng)統(tǒng)舉例：信信息化倉庫庫2728海爾革了倉倉庫的命海爾國際物物流中心高高22米，擁有18056個標準托盤盤位，其中中原材料9768個，成品8288個，包括原原材料和產(chǎn)產(chǎn)成品兩個個自動化物物流系統(tǒng)。。采用世界界上最先進進的激光導導引技術(shù)開開發(fā)的激光光導引無人人運輸車系系統(tǒng)、巷道道堆垛機、、機器人、、穿梭車等等，全部實實現(xiàn)現(xiàn)代物物流的自動動化和智能能化。海爾特色物物流管理的的“一流三三網(wǎng)”充分分體現(xiàn)了現(xiàn)現(xiàn)代物流的的特征：““一流”是是以訂單信信息流為中中心；“三三網(wǎng)”分別別是全球供供應鏈資源源網(wǎng)絡、全全球用戶資資源網(wǎng)絡和和計算機信信息網(wǎng)絡。?！叭W(wǎng)””同步運動動，為訂單單信息流的的增值提供供支持。29目錄錄四.戰(zhàn)略略規(guī)劃工具具五.建立能力平平臺，取得得增長動力力一.企業(yè)可可持續(xù)發(fā)展展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃三.財務規(guī)劃30戰(zhàn)略規(guī)劃目目錄（1）戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要點與與預期效果果（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的的目的和原原則（3）戰(zhàn)略規(guī)劃流流程（4）戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容（5）戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會（6）戰(zhàn)略規(guī)劃劃標準模板板及簡化模模板31（1）戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要點與與預期效果果要點戰(zhàn)略規(guī)劃流流程作為財財務規(guī)劃（（包括經(jīng)營營和預算））、資金管管理和業(yè)績績管理等其其他管理流流程的起點點，必須制制度化、嚴嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必必須每年滾滾動修訂，，必須以對對市場、競競爭情況的的嚴謹分析析為基礎(chǔ)，，充分考慮慮外部因素素對集團的的威協(xié)及機機會，并結(jié)結(jié)合集團內(nèi)內(nèi)部實際情情況，制訂訂相應的戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會會作為集團團每年最重重要的管理理會議之一一，由董事事長及高層層領(lǐng)導對各各業(yè)務單元元的戰(zhàn)略進進行質(zhì)詢預期效果建立必要的的制度，培培養(yǎng)相應的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃能力，確確保集團在在快速變化化的市場中中，制訂新新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略略幫助董事長長及高層領(lǐng)領(lǐng)導將精力力集中于最最重要的領(lǐng)領(lǐng)域，通過過對戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的質(zhì)詢詢、指導來來領(lǐng)導集團團發(fā)展。32（2）戰(zhàn)略規(guī)劃劃的目的及及原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是是集團發(fā)展展宏圖的體體現(xiàn)及細化化，是對將將來的展望望集團董事長長及業(yè)務單單元負責人人“擁有””各自的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事長及集集團高層領(lǐng)領(lǐng)導投入大大量時間對對各業(yè)務單單元提出的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃提出嚴格格的質(zhì)詢，，以確保目目標的可行行性及高度度集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門提提供集團高高層領(lǐng)導和和業(yè)務單元元在規(guī)劃過過程中的支支持，而不不是規(guī)劃的的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必必需以嚴謹謹?shù)氖袌黾凹案偁幮蝿輨莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每每年要進行行審核及向向前滾動修修正，以適適應市場變變化的需要要目的制定集團以以及各業(yè)務務單元未來來五年的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展目目標，包括括在哪些市市場及如何何進行競爭爭，以及量量化的財務務目標及資資源需求預預測集團領(lǐng)導通通過對各業(yè)業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的嚴格質(zhì)詢詢，指導業(yè)業(yè)務單元的的戰(zhàn)略發(fā)展展方向33（3）戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程業(yè)務單元制制定部門發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略議題分分析及解決決集團總部制制定/確認集團戰(zhàn)戰(zhàn)略不斷進行，，雙月十一月十二月一月發(fā)現(xiàn)、關(guān)注注新問題；；組織特別別戰(zhàn)略工作作小組深入入調(diào)查或解解決重新評價集集團發(fā)展宏宏圖向各業(yè)務單單元下達集集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；建議議各業(yè)務單單元應特別別關(guān)注和解解決的議題題對各業(yè)務單單元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃逐一質(zhì)質(zhì)詢，提供供方向性指指導集團最高領(lǐng)領(lǐng)導層進行狀況分分析；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)集團戰(zhàn)略略新問題在董事長領(lǐng)領(lǐng)導下起草草集團戰(zhàn)略略規(guī)劃；匯匯總、收集集業(yè)務單元元負責人意意見參與質(zhì)詢詢會，向向集團領(lǐng)領(lǐng)導提供供分析及及技術(shù)支支持總部戰(zhàn)略略規(guī)劃部部解決部分分戰(zhàn)略問問題質(zhì)詢、修修改、批批準集團團規(guī)劃為業(yè)務單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃提供必必要的建建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)關(guān)注與業(yè)業(yè)務單元元業(yè)務相相關(guān)的新新問題；；組織深深入調(diào)查查或解決決提供建議議在業(yè)務單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃分分部的支支持下，，起草、、制定業(yè)業(yè)務單元元的戰(zhàn)略略規(guī)劃陳述本業(yè)業(yè)務單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；進進行規(guī)劃劃之必要要修正業(yè)務單元元領(lǐng)導人人進行現(xiàn)狀狀分析；；發(fā)現(xiàn)本本業(yè)務單單元戰(zhàn)略略新問題題提供技術(shù)術(shù)分析支支持參與質(zhì)詢詢會議，，提供領(lǐng)領(lǐng)導分析析及技術(shù)術(shù)支持業(yè)務單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部解決新問問題制訂本產(chǎn)產(chǎn)品部的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃，輸入入至業(yè)務務單元的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃參與質(zhì)詢詢會議，，陳述本本產(chǎn)品部部之戰(zhàn)略略規(guī)劃產(chǎn)品經(jīng)理理質(zhì)詢會提供輸入入董事會最最終批準戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會形成集團團及各業(yè)業(yè)務單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃文本本34（4）集團總總體戰(zhàn)略略規(guī)劃主主要內(nèi)容容樣板主要內(nèi)容容1.集團發(fā)展展宏圖及及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標2.宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境及及行業(yè)發(fā)發(fā)展分析析及對集集團影響響的評估估今后五年年集團所所處的各各行業(yè)的的發(fā)展展展望宏觀經(jīng)濟濟和行業(yè)業(yè)發(fā)展將將對本集集團造成成的影響響主要發(fā)展展機會主要威脅脅3.本集團現(xiàn)現(xiàn)狀分析析各業(yè)務單單元情況況、業(yè)績績及趨勢勢各業(yè)務單單元在所所處行業(yè)業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)優(yōu)勢、弱弱點4.集團未來來五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標集團未來來五年業(yè)業(yè)務重組組放棄哪些些產(chǎn)業(yè)進入哪些些新業(yè)務務行業(yè)各業(yè)務單單元的發(fā)發(fā)展側(cè)重重點主要戰(zhàn)略略舉措關(guān)、停、、并、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)合資、兼兼并5.集團財務務目標預預測總銷售額額投資資本本回報(ROIC)6.主要資源源需求預預測資本投資資人才7.和前一年年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的差差異及總總結(jié)35業(yè)務單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主要要內(nèi)容主要內(nèi)容容樣板1.本業(yè)務單單元發(fā)展展宏圖及及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標2.宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境及及行業(yè)發(fā)發(fā)展分析析及對本本業(yè)務單單元影響響的評估估2.1今后五內(nèi)內(nèi)年國內(nèi)內(nèi)外宏觀觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境趨勢勢2.2今后五內(nèi)內(nèi)年行業(yè)業(yè)的發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)展展趨勢主要法規(guī)規(guī)及經(jīng)營營環(huán)境變變化2.3宏觀經(jīng)濟濟和行業(yè)業(yè)發(fā)展對對本業(yè)務務單元造造成的影影響創(chuàng)造的主主要機會會造成的主主要威脅脅3.本業(yè)務單單元現(xiàn)狀狀分析3.1本業(yè)務單單元近年年業(yè)績及及發(fā)展趨趨勢3.2本業(yè)務單單元主要要競爭優(yōu)優(yōu)勢及弱弱點4.業(yè)務單元元面臨的的主要競競爭對手手分析4.1競爭對手手近幾年年業(yè)績分分析4.2競爭對手手在之后后五年可可能采用用的戰(zhàn)略略4.3對手戰(zhàn)略略舉措對對本業(yè)務務單元的的潛在威威脅5.本業(yè)務單單元五年年戰(zhàn)略(方案)5.1本業(yè)務單單元今后后五年將將在哪些些市場競競爭地理市場場產(chǎn)品定位位業(yè)務模型型5.2如何競爭爭：主要要競爭手手段5.3主要戰(zhàn)略略舉措市場擴張張新客戶、、渠道的的建立6.業(yè)務單元元五年經(jīng)經(jīng)營及財財務目標標預測6.1主要增長長點預測測6.2總銷售額額6.3市場份額額6.4投資資本本回報7.配合業(yè)務務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略的主主要資源源需求7.1資本投資資7.2人才8.和前一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的差異異及總結(jié)36會議目的：為集團年度最最重要的管理理會議，對各各業(yè)務單元及及下屬業(yè)務單單元部門的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃進行行質(zhì)詢，提出出修改意見，，以確保其嚴嚴謹性及可行行性會議議程：董事長介紹集集團總體戰(zhàn)略略方向及其目目標戰(zhàn)略發(fā)展委員員會主任介紹紹集團總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展委員員會主任宣布布會議規(guī)則各業(yè)務單元呈呈報各業(yè)務單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃，接受質(zhì)詢詢戰(zhàn)略發(fā)展委員員會主任總結(jié)結(jié)發(fā)言，介紹紹修正后的集集團總體戰(zhàn)略略規(guī)劃，明確確各業(yè)務單元元需修改的要要點及時間表表董事長總結(jié)/宣布閉會時間(小時)11.50.524小時201參加人員：董事長，集團團戰(zhàn)略規(guī)劃、、財務、人力力資源、業(yè)務務單元總經(jīng)理理，及各業(yè)務務單元下屬各各產(chǎn)品經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)業(yè)務單元規(guī)劃劃時出席)時間：一月上旬，三三天(在集團以外的的會議地點，，以避免干擾擾)（5）年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)詢會–會議議程及目目的37年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會–會議規(guī)則提前準備的材材料材料戰(zhàn)略發(fā)展委員員會主任下達達的會議議程程及規(guī)則，材材料要求戰(zhàn)略發(fā)展委員員會主任下達達的集團總體體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提前時間3周4~5周1周會議規(guī)則各業(yè)務單元以以及業(yè)務單元元的呈報材料料圖表一律用用投影形式，，按要求格式式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢詢的應答要求求以事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不不對人與會人員對各各業(yè)務單元規(guī)規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)權(quán)，董事長對對修正要求有有終決權(quán)會后后續(xù)活動動戰(zhàn)略發(fā)展委員員會主任總結(jié)結(jié)、分發(fā)會議議上關(guān)于各業(yè)業(yè)務單元規(guī)劃劃修改要求的的要點，規(guī)劃劃完成時間表表責成修改，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部跟跟蹤進度，董董事長最終審審批38各業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)詢會他提出的這些些戰(zhàn)略設想是是否真有新意意？是否可行行？這個業(yè)務單元元/業(yè)務部的領(lǐng)導導層的目標是是不是夠高？？雄心夠不夠夠大他對其業(yè)務單單元短期內(nèi)可可采用的舉措措是否都已了了解并做過分分析？他對其自身的的競爭優(yōu)勢以以及該優(yōu)勢的的來源是否了了解透徹？他對其所處的的行業(yè)可能出出現(xiàn)的各種變變化、發(fā)展是是否都已經(jīng)考考慮周到？這個業(yè)務單元元或業(yè)務部領(lǐng)領(lǐng)導層是否真真有能力來實實施這個方案案？他對提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措的實實施時間表及及資源需求是是不是過于樂樂觀？XX業(yè)務單元戰(zhàn)略略規(guī)劃他似乎對規(guī)劃劃的內(nèi)容不了了解，很明顯顯這個規(guī)劃不不是他主持做做的，而是由由規(guī)劃部門““代筆”的?。?9戰(zhàn)略質(zhì)詢會中中，高層領(lǐng)導導應關(guān)注的重重點–對戰(zhàn)略業(yè)務單單元質(zhì)詢問題題舉例市場的規(guī)模多多大(全市場場的總交易量量/收入/利利潤是多少)？市場是在成長長還是衰退？？影響供給與需需求的主要變變數(shù)是什么？？驅(qū)動行業(yè)成長長的主要因素素是什么？競爭對手所選選定的目標客客戶群是誰？？為什么？我們的成本結(jié)結(jié)構(gòu)是如何的的？競爭者的的成本結(jié)構(gòu)如如何？重要發(fā)展戰(zhàn)略略的目標是如如何設定的？？市場競爭目標標(如：市場場份額、價格格等)如何？？運作目標(如如：產(chǎn)能效率率、員工生產(chǎn)產(chǎn)力等)如何何？管理人員能力力開發(fā)目標？？這些戰(zhàn)略目標標的加總是否否能達成集團團總體的目標標？這些目標是否否具有挑戰(zhàn)性性？能幫助我我們?nèi)〉煤畏N種市場定位？？財務分析是否否支持戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的設想？？現(xiàn)金流量預預測可行嗎？？

投資回報報率高過資本本成本嗎？使使用哪些關(guān)鍵鍵假設？這些些假設是否合合理？行業(yè)發(fā)展前景景看法的根據(jù)據(jù)是什么？競競爭者對于行行業(yè)前景的看看法如何呢？？市場競爭戰(zhàn)略目標可行性40價值定位我們的產(chǎn)品和和服務對顧客客有什么價值值？為他們解解決什么問題題？產(chǎn)品本身有何何特色？產(chǎn)品的相關(guān)服服務(如：執(zhí)執(zhí)行和售后服服務)有何特特色？與競爭對手相相比，我們的的產(chǎn)品特色如如何？客戶使用我們們的產(chǎn)品和服服務必須要支支付哪些成本本？如果使用用競爭對手的的產(chǎn)品呢？比較客戶可得得到的好處與與成本，我們們比競爭對手手有何優(yōu)勢？？我們的價值定定位可以經(jīng)得得住市場考驗驗嗎？有沒有有評估過其他他的定位？我們的價值定定位是否完全全切合目標客客戶群的需求求？我們使用資源源的方式夠不不夠有效率？？還考慮過哪哪些更經(jīng)濟的的方式而能達達到幾乎相同同的效果？我們的人員技技能是否足以以支持戰(zhàn)略舉舉措要求？如如果不夠，如如何加強？資源要求與自身能力我們對顧客客需求的了了解程度如如何？決定購買的的主要因素素？購買的的決策人是是誰？對產(chǎn)品/服服務品質(zhì)的的要求如何何？客戶一般如如何使用我我們的產(chǎn)品品？我們的顧客客如何分類類？每一類類有何特殊殊需求？市場對顧客客的需求有有哪些還不不能滿足的的？我們?nèi)绾芜x選定目標客客戶群？客戶戰(zhàn)略質(zhì)詢會會中高層領(lǐng)領(lǐng)導應關(guān)注注的重點–質(zhì)詢問題舉舉例41制定業(yè)務單單元戰(zhàn)略所所需考慮的的三個關(guān)鍵鍵議題何處競爭如何競爭何時競爭需要回答的的三個維度的問題題42第一維度：：何處競爭爭客戶產(chǎn)品垂直一體化程度渠道地域市場?何處競爭43第二維度：：如何競爭爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價值鏈內(nèi)外部的參與者??價值定位?易于接受變革?上下游競爭爭的程度?一體化程度度?競爭對手的地位?自己的競爭優(yōu)勢44第三維度：：何時競爭爭何時競爭行業(yè)內(nèi)成功功因素的重大變變化行業(yè)的非均均衡不存在結(jié)構(gòu)構(gòu)性的優(yōu)勢?市場進入/退出時間?執(zhí)行投資和和運營項目目?決定是否改改變競爭的的基礎(chǔ)或革新新的基礎(chǔ)?以不斷的變變化來追求求一系列暫時時性的優(yōu)勢勢重要性因素素何時競爭45某網(wǎng)絡公司司實例--產(chǎn)品：書籍籍、玩具和醫(yī)藥產(chǎn)品品--地域：全球球--渠道：因特特網(wǎng)到客戶戶--垂直一體化化：通過戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟來實實現(xiàn)何處競爭如何競爭何時競爭--以書籍為起起點，然后進進入其他領(lǐng)域域--以美國市場場為起點，迅迅速擴張至全全球--客戶獲?。海旱统杀尽?、品種全和送貨及時時--競爭對策：：雖具有先先行者優(yōu)勢，但主要要需防備以以傳統(tǒng)企業(yè)為后盾的的大型新興興企業(yè)--行業(yè)價值鏈鏈：有效的的管理主要批發(fā)商的的供應--內(nèi)外部的參參與者：創(chuàng)創(chuàng)始人信心十足46（6）戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書標標準模板和和簡化模板板1、業(yè)務單元元發(fā)展宏圖圖及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標1.1業(yè)務單元發(fā)發(fā)展的宏圖圖及五年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標1.2業(yè)務單元為為實現(xiàn)該戰(zhàn)戰(zhàn)略目標采采取的戰(zhàn)略略舉措闡述述47戰(zhàn)略規(guī)劃報報告書標準準模板具體內(nèi)容2.1宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境2.2今后五年行行業(yè)的發(fā)展展變化及經(jīng)營環(huán)境境變化所含議題未來五年經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展速速度食品需求及及預測食品需求結(jié)結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能能的技術(shù)變變革及對思思念公司的的影響中國加入WTO對市場的影影響(有利及不利利因素)市場需求和和增長模式式速凍食品價價格趨勢潛在技術(shù)革革新及影響響潛在替代產(chǎn)產(chǎn)品分析資料來源2.宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境和行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析48戰(zhàn)略規(guī)劃報報告書標準準模板2、宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境與行行業(yè)發(fā)展分分析（續(xù)））行業(yè)供應特特點行業(yè)平衡行業(yè)業(yè)績所含議題行業(yè)內(nèi)參與與者數(shù)量及及各自的份份額生產(chǎn)量趨勢勢生產(chǎn)能力發(fā)發(fā)展及計劃劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)能力利用用預測預測的行業(yè)業(yè)突變及可可能的影響響行業(yè)的整體體發(fā)展及利利潤率分析資料來源經(jīng)營環(huán)境變變化具體內(nèi)容創(chuàng)造的主要要機會潛在的正向向及逆向整整合機會這些機會的的創(chuàng)造價值值的潛力行業(yè)專家訪訪談國際趨勢及及案例分析析造成的主要要威脅投資需求政府政策控控制區(qū)域進入壁壁壘行業(yè)主管部部門訪談493、本業(yè)務單單元現(xiàn)狀分分析具體內(nèi)容包含之議題題信息來源技術(shù)水平分分析研究開發(fā)投投入與競爭對手手技術(shù)水平平的比較內(nèi)部分析競爭對手調(diào)調(diào)查生產(chǎn)水平分分析目前的生產(chǎn)產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上上的優(yōu)勢內(nèi)部分析國際際同同行行/競爭爭對對手手的的““參參照照””政策策影影響響力力分分析析對政政府府行行業(yè)業(yè)政政策策的的影影響響力力與當當?shù)氐卣牡暮虾献髯麝P(guān)關(guān)系系內(nèi)部部分分析析案例例分分析析綜合合能能力力評評估估融資資能能力力聯(lián)盟盟的的能能力力資產(chǎn)產(chǎn)組組合合的的管管理理水水平平市場場滲滲透透開開拓拓能能力力市場場占占有有率率市場場的的營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡絡思念念公公司司自自身身價價值值定定位位與終終端端客客戶戶的的關(guān)關(guān)系系評評估估市場場營營銷銷水水平平重點點客客戶戶訪訪談談外部部市市場場反反饋饋及及評評估估3.1本業(yè)業(yè)務務單單元元近近年年業(yè)業(yè)績績及及發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢分析析戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃報報告告書書標標準準模模板板50行業(yè)業(yè)成成功功要要素素行業(yè)業(yè)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素以以及及本本集集團團進進入入該該行行業(yè)業(yè)后后的的相相對對優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢現(xiàn)有有主主要要參參與與者者在在這這些些成成功功因因素素上上的的優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢聯(lián)盟盟及及合合資資的的必必要要性性行業(yè)業(yè)專專家家訪訪談談競爭爭對對手手訪訪談談本集集團團進進入入行行業(yè)業(yè)后后的的競競爭爭力力本集集團團的的成成本本競競爭爭力力(行業(yè)業(yè)的的成成本本曲曲線線)本集集團團對對付付競競爭爭對對手手報報復復性性措措施施的的能能力力競爭爭對對手手年年報報表表3、本本業(yè)業(yè)務務單單元元現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析具體體內(nèi)內(nèi)容容包含含之之議議題題信息息來來源源3.2本業(yè)業(yè)務務單單元元主主要要競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢及及弱弱點點分析析戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃報報告告書書標標準準模模板板51具體體內(nèi)內(nèi)容容包含含之之議議題題信息息來來源源主要要競競爭爭對對手手檔檔案案競爭爭對對手手之之規(guī)規(guī)模模、、利利潤潤率率和和增增長長競爭爭對對手手訪訪談談、、年年報報行業(yè)業(yè)協(xié)協(xié)會會及及公公開開材材料料近期期/預期期的的競競爭爭環(huán)環(huán)境境變變化化其他他潛潛在在進進入入者者的的檔檔案案近期期內(nèi)內(nèi)行行業(yè)業(yè)兼兼并并及及收收購購活活動動對新新進進入入行行業(yè)業(yè)者者的的大大致致涵涵義義4.1近幾幾年年業(yè)業(yè)績績分分析析4.2競爭爭對對手手在在之之后后五五年年可可能能采采取取的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措具體內(nèi)容容包含之議議題信息來源源所采取或或計劃采采取的舉舉措競爭對手手可能采采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭對手手訪談、、年報行業(yè)協(xié)會會及公開開材料4.3對手戰(zhàn)略略舉措對對本業(yè)務務單元的的潛在威威脅具體內(nèi)容容包含之議議題信息來源源所采取或或計劃采采取的舉舉措競爭對手手戰(zhàn)略舉舉措對本本業(yè)務單單元的潛潛在威脅脅分析戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書標準模模板4、主要競競爭對手手分析525、本業(yè)務務單元五五年戰(zhàn)略略（方案案）200320042005200620075.1本業(yè)務單單元今后后將在那那些市場場競爭地理市場場產(chǎn)品市場場業(yè)務模型型5.2如何競爭爭5.3主要戰(zhàn)略略舉措市場擴張張新客戶、、渠道的的建立戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書標準模模板53戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書標準模模板6、戰(zhàn)略的的財務分分析銷售收入入成本費用稅息前利利潤所得稅稅息后利利潤折舊資本性支支出運營資本本變動現(xiàn)金流投資資本本回報率率2003200520072004200654戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書標準模模板7、主要資資源需求求預測7.1資本投資資資本額資本來源源2004200620087.2人才人才需求求人才來源源其它資源源2005200755戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書標準模模板8、與前一一年戰(zhàn)略略規(guī)劃的的差異總總結(jié)本年戰(zhàn)略略規(guī)劃同同上一年年的差異異差異解釋釋56戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書簡化模模板1、業(yè)務單單元特殊殊情況戰(zhàn)戰(zhàn)略綜述述業(yè)務單元元特殊情情況戰(zhàn)略略綜述業(yè)務單元元為特殊殊情況戰(zhàn)戰(zhàn)略采取取的舉措措導致特殊殊情況的的外在行行業(yè)因素素導致特殊殊情況的的外部資資產(chǎn)處理理的絕佳佳機會分析資料來源源內(nèi)部因素素總體評價價具體內(nèi)容容外部因素素所含議題題導致特殊殊情況的的業(yè)務單單元內(nèi)部部因素業(yè)務單元元內(nèi)部導導致戰(zhàn)略略調(diào)整的的責任人人及處理理辦法2、業(yè)務單單元特殊殊情況的的內(nèi)外部部因素57戰(zhàn)略規(guī)劃劃報告書書簡化模模板3、業(yè)務單單元特殊殊情況的的影響4、業(yè)務單單元特殊殊情況所所需資源源具體內(nèi)容容對各方面面的有利利影響對各方面面的不利利影響具體內(nèi)容容所含議題題分析所含議題題分析外部資源源內(nèi)部資源源5、業(yè)務單單元特殊殊情況戰(zhàn)戰(zhàn)略的經(jīng)經(jīng)驗總結(jié)結(jié)高層公關(guān)關(guān)政府支持持集團支持持其他業(yè)務務單元配配合58目錄錄四.戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃工具五.建立能力力平臺，，取得增增長動力力一.企業(yè)業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略略管理三.財務規(guī)劃劃59（1）財務務規(guī)劃流流程的要要點和預預期效果果總部下達達初步的的期望業(yè)業(yè)績指標標業(yè)務單元元制定部部門計劃劃及財務務目標匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務務單元計計劃批準各業(yè)業(yè)務單元元計劃季度/年度經(jīng)營營業(yè)績考考核及半半年度計計劃修訂訂要點財務規(guī)劃劃包括經(jīng)經(jīng)營計劃劃和預算算計劃，，是一個個自上而而下、自自下而上上匯總調(diào)調(diào)整的過過程財務規(guī)劃劃由業(yè)務務單元負負責直接接制訂、、并“擁擁有”，，而不是是由財務務部或計計劃部““制訂訂”經(jīng)營計劃劃、財務務預算是是一個整整體的過過程，其其結(jié)果不不光生成成一系列列報表，，而且有有詳盡的的經(jīng)營舉舉措計劃劃，以作作為經(jīng)營營活動的的指導財務規(guī)劃劃的制訂訂及考核核以投資資資本回回報(ROIC)為最終目目標財務規(guī)劃劃執(zhí)行情情況的考考核以解解決問題題為要旨旨，考核核與人員員考評、、激勵掛掛鉤預期效果果真正有經(jīng)經(jīng)營指導導意義的的，為各各業(yè)務單單元負責責人“擁擁有”并并承諾的的計劃及及經(jīng)營合合同通過嚴格格的考核核，確保保業(yè)績的的實現(xiàn)計劃的完完成或超超額完成成在公司管管理層中中，價值值創(chuàng)造及及ROIC概念的建建立60（2）財務規(guī)規(guī)劃的目目的及原原則目的將戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的第第一年目目標轉(zhuǎn)化化為一個個詳細的的經(jīng)營計計劃以及及相應的的財務預預算計劃劃，作為為集團最最高領(lǐng)導導和各業(yè)業(yè)務單元元領(lǐng)導之之間的““管理合合同”。。這個合合同同時時被用作作業(yè)務單單元領(lǐng)導導之責任任及權(quán)力力的依據(jù)據(jù)集團領(lǐng)領(lǐng)導通通過對對各業(yè)業(yè)務單單元財財務規(guī)規(guī)劃的的嚴格格質(zhì)詢詢和考考核，，指導導各業(yè)業(yè)務單單元的的經(jīng)營營運作作原則經(jīng)營計計劃的的目標標來自自于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的第一一年目目標，，財務務預算算起點點于經(jīng)經(jīng)營計計劃之之目標標集團總總部制制定業(yè)業(yè)績的的期望望指標標，并并由董董事長長和高高層領(lǐng)領(lǐng)導通通過對對各業(yè)業(yè)務單單元經(jīng)經(jīng)營計計劃的的嚴格格挑戰(zhàn)戰(zhàn)及質(zhì)質(zhì)詢，，保證證業(yè)績績期望望指標標盡量量得以以實現(xiàn)現(xiàn)財務規(guī)規(guī)劃提提供明明確的的經(jīng)營營及財財務業(yè)業(yè)績目目標，，以作作為業(yè)業(yè)務單單元負負責人人業(yè)績績考核核的依依據(jù)季度業(yè)業(yè)績考考核包包括對對業(yè)務務單元元負責責人的的質(zhì)詢詢，并并以解解決問問題為為根本本出發(fā)發(fā)點，，而不不是解解釋問問題61（3）集團團總部部財務務規(guī)劃劃匯總總–主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容1、集團團戰(zhàn)略略規(guī)劃劃及第第一年年目標標概述述1.1戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃第第一年年目標標1.2主要經(jīng)經(jīng)營計計劃及及預算算計劃劃前提提與假假設2、主要要經(jīng)營營業(yè)績績指標標及計計劃2.1年度及及月度度銷售售計劃劃3、為達達到戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標以以及主主要經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績指指標的的主要要經(jīng)營營舉措措、時時間表表、責責任人人及資資源需需求3.1新業(yè)務務的建建立3.2老業(yè)務務單元元新市市場的的開拓拓3.3新戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟的建建立4、影響響經(jīng)營營計劃劃目標標完成成的主主要風風險，，發(fā)生生可能能性，，影響響程度度和防防范舉舉措4.1財產(chǎn)損損失4.2違約4.3其他5、詳細細的財財務預預算計計劃5.1損益表表5.2現(xiàn)金流流量表表5.3資產(chǎn)負負債表表5.4費用預預算5.5固定資資產(chǎn)預預算5.6融資需需求預預算62業(yè)務單單元財財務規(guī)規(guī)劃–主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容1.本業(yè)務務單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃及第第一年年目標標概述述1.1戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃第第一年年目標標1.2經(jīng)營計計劃及及預算算計劃劃前提提和假假設2.主要經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績指指標及及計劃劃2.1年度及及月度度銷售售計劃劃3.為達到到戰(zhàn)略略目標標以及及主要要經(jīng)營營業(yè)績績指標標的主主要經(jīng)經(jīng)營舉舉措、、時間間表、、責任任人及及資源源需求求3.1新業(yè)務務的建建立3.2老業(yè)務務單元元新市市場的的開拓拓3.3新戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟的建建立4.現(xiàn)計劃劃和集集團目目標要要求之之間的的差異異及填填補缺缺口之之具體體舉措措5.影響經(jīng)經(jīng)營計計劃目目標完完成的的主要要風險險，發(fā)發(fā)生可可能性性，影影響程程度和和防范范舉措措6.詳細的的財務務預算算計劃劃6.1損益表表6.2訂單管管理報報告6.3現(xiàn)金流流量表表6.4資產(chǎn)負負債表表6.5費用預預算6.6固定資資產(chǎn)預預算6.7融資需需求預預算63（4）年年度財財務規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會–會議議議程及及目的的會議目目的：：對各業(yè)業(yè)務單單元的的年度度經(jīng)營營計劃劃及財財務預預算進進行質(zhì)質(zhì)詢，，提出出修改改意見見，以以確保保各業(yè)業(yè)務單單元的的經(jīng)營營目標標有相相當?shù)牡母叨榷惹覍崒嶋H可可行，，并盡盡量保保證集集團總總體經(jīng)經(jīng)營目目標/財務目目標實實現(xiàn)參加人人員：：董事長長，業(yè)業(yè)務單單元總總經(jīng)理理，財財務總總監(jiān)，，戰(zhàn)略略發(fā)展展、及及人力力資源源部門門主管管，財財務科科相關(guān)關(guān)人員員(列席)，下屬屬經(jīng)營營單位位總經(jīng)經(jīng)理(只在質(zhì)質(zhì)詢本本經(jīng)營營單位位計劃劃時列列席)時間：：四月上上旬，，兩天天會議議議程：：董事長長介紹紹集團團總體體財務務目標標期望望財務總總監(jiān)介介紹集集團總總體財財務目目標向向各業(yè)業(yè)務單單元的的初步步分解解財務總總監(jiān)宣宣布會會議規(guī)規(guī)則各業(yè)務務單元元呈報報各業(yè)業(yè)務單單元財財務規(guī)規(guī)劃，，接受受與會會人員員質(zhì)詢詢,明確修修改方方向財務總總監(jiān)總總結(jié)發(fā)發(fā)言，，明確確各業(yè)業(yè)務單單元需需修改改完成成時間間表董事長長宣布布閉會會時間(小時)0.510.521小時18164年度財財務規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會–會議規(guī)規(guī)則會議規(guī)規(guī)則：：各業(yè)務務單元元的呈呈報材材料圖圖表一一律按按要求求格式式并不不超過過10頁質(zhì)詢及對對質(zhì)詢的的應答要要求以事事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基基礎(chǔ)質(zhì)詢對事事，不對對人與會人員員對各業(yè)業(yè)務單元元計劃及及預算有有質(zhì)詢權(quán)權(quán)，董事事長對修修正要求求有終決決權(quán)需提前準準備的材料料：材料財務總監(jiān)監(jiān)下達會會議議程程及規(guī)則則，材料料要求財務總監(jiān)監(jiān)下達集集團總體體財務目目標期望望值各業(yè)務單單元財務務規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)續(xù)活動：：財務總監(jiān)監(jiān)總結(jié)、、分發(fā)會會議關(guān)于于各業(yè)務務單元計計劃修改改的要求求及時間間表總部財務務規(guī)劃部部門跟蹤蹤計劃的的修改，，重新匯匯總，直直至與集集團要求求達成一一致65（5）業(yè)務單單元財務務規(guī)劃報報告樣板板1、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃第一一年目標標概述1.1戰(zhàn)略規(guī)劃劃第一年年目標1.2主要經(jīng)營營計劃及及預算計計劃前提提和假設設66業(yè)務單元元財務規(guī)規(guī)劃報告告樣板目標細分分銷售收入入單位價格格銷量生產(chǎn)成本本單位成本本銷量毛利費用市場費用用銷售費用用研發(fā)費用用行政管理理費用稅息前營營業(yè)收益益5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月2、主要經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績指標及及計劃總計67業(yè)務單元元財務規(guī)規(guī)劃報告告樣板目標5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月3、戰(zhàn)略目目標實施施具體時時間表舉措時間表負責人68業(yè)務單元元財務規(guī)規(guī)劃報告告樣板現(xiàn)有舉措措目標4、差異分分析集團設定定目標差異解釋釋差異彌補補方式差異69業(yè)務單元元財務規(guī)規(guī)劃報告告樣板5、預算實實施風險險及規(guī)避避方法主要風險險規(guī)避方式式風險來源源70業(yè)務單元元全年融融資需求求預測表表單位：日期：項目匯總1業(yè)務收入入金額項目4投資需要要金額235資金定額額(=3+4)去年融資資定額本年融資資定額差異及解解釋業(yè)務對資資金需求求總量（（＝1/2）核定的資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)71目錄錄四.戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃工具五.建立能力力平臺，，取得增增長動力力一.企業(yè)業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略略規(guī)劃三.財務規(guī)劃劃72分析工具具之一：：波士頓頓矩陣低高高相對市場場份額市場增長長低波士頓矩矩陣幫助助多種經(jīng)經(jīng)營的公公司確定定：哪些些產(chǎn)品宜宜于投資資，宜于于操縱哪哪些產(chǎn)品品以獲取取利潤，，宜于從從業(yè)務組組合中剔剔除哪些些產(chǎn)品，，從而使使業(yè)務組組合達到到最佳經(jīng)經(jīng)營成效效明星金牛問題瘦狗確定某單單位精確確的市場場實際占占有率。。該方法法可用于于分析產(chǎn)產(chǎn)品、企企業(yè)單位位或其他他要分析析的單位位。就每一個個要分析析的產(chǎn)品品或企業(yè)業(yè)單位收收集其年年銷售額額、年市市場增長長率及其其競爭對對手年銷銷售額的的數(shù)據(jù)計算相對對市場份份額即一一單位的的收益除除以其最最大競爭爭對手的的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單單位按相相對份額額和市場場增長率率標于矩矩陣上，，建立市市場增長長份額矩矩陣根據(jù)波士士頓關(guān)于于矩陣內(nèi)內(nèi)現(xiàn)金流流動和每每一象限限內(nèi)產(chǎn)品品/企業(yè)業(yè)單位業(yè)業(yè)績的假假設，對對公司業(yè)業(yè)務組合合進行評評估73分析工具具之一：：波士頓頓矩陣（（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長長相對市場場份額高增長、、高相對對份額。。處于產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期的的成長階段段。盡管管現(xiàn)金流流動性強強，卻可可能難以以滿足市場場迅速擴擴張的需需要。在成熟市市場階段段占主導導地位的的產(chǎn)品能能提供大大量現(xiàn)金，，可用于于投資明明星產(chǎn)品品和問題題產(chǎn)品若一個成成長中的的市場所所占相對對份額低低，意味味著現(xiàn)金流流動較差差，需相相當數(shù)量量的現(xiàn)金金以維持持份額。在在問題產(chǎn)產(chǎn)品上投投資可能能增加相相對份額額在緩慢成成長的市市場上的的低相對對份額產(chǎn)產(chǎn)品。由由于競爭地地位差，，其現(xiàn)金金流動慢慢，還常常常出現(xiàn)現(xiàn)負數(shù)?？煽梢钥紤]慮放棄該該產(chǎn)品，，把資金金轉(zhuǎn)而投投向問題產(chǎn)產(chǎn)品和明明星產(chǎn)品品74謹慎進入入市場選擇性成長全力奮斗斗保持優(yōu)勢勢有限收獲獲選擇性補充全面收獲獲有限擴充充或先撤退退減少損失失（市場吸吸引力））高高中中低低（企業(yè)競競爭力））通用電氣氣矩陣也也有其不不足按照GE的思想，，同一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的企業(yè)只只有自身身實力的的不同，，而不存存在外部部環(huán)境的的區(qū)別，，事實上上具體企企業(yè)層次次上的外外部環(huán)境境與整個個產(chǎn)業(yè)層層次上的的外部環(huán)環(huán)境是不不同的。。該矩陣考考察的因因素大為為增加，，其中相相當一部部分要通通過主觀觀判斷。。盡管選擇擇的內(nèi)外外部因素素較多，，但基本本上都是是資源和和環(huán)境的的因素，，沒有直直接體現(xiàn)現(xiàn)關(guān)系未未來長期期趨勢的的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部能力力因素和和產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展階段段的特征征。分析工具具之二：：通用電電氣矩陣陣75分析工具之三三：市場吸引引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市市場領(lǐng)先者份份額）步驟估測每一市場場的銷售增長長率估測每一市場場的集中程度度將各市場標于于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象象限顯示了相相應的相對吸吸引力成熟——一個增長率高高而并不存在在強大的主導導公司市場，顯然是是可以摘取的的成熟果實困難——增長率低而集集中程度低的的市場可能易易于進入，但但要獲利卻會會顯得困難收獲——增長率高但已已存在強大行行業(yè)領(lǐng)導公司司的市場將難難以滲透，因因為已經(jīng)有公公司在那里收收獲了毀壞——增長率低且存存在強大主導導公司的市場場是四種市場場中吸引力最最小的一個———它已經(jīng)被被現(xiàn)有競爭者者毀壞了果園矩陣76分析工具之四四：關(guān)鍵成功功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成成功企業(yè)與失失敗企業(yè)進行行比較，分析析差距及造成成差距的原因因，差別之處處就是關(guān)鍵成成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素素是指那些在在行業(yè)中占重重要地位、對對企業(yè)競爭力力有重大影響響條件、變量量或能力等特特定因素運用細分市場場的原則分析析整個行業(yè)市市場，找出關(guān)關(guān)鍵性的市場場和具有戰(zhàn)略略意義的產(chǎn)品品進行分析，，據(jù)此確定關(guān)關(guān)鍵成功因素素77行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟腹地連接營運效率比較法：比較較與本行業(yè)成成功企業(yè)的差差距及其原因因市場分析法：：運用細分市市場的原則，，分析關(guān)鍵性性的市場和具具有戰(zhàn)略意義義的產(chǎn)品關(guān)鍵成功因素素分析方法在在港口行業(yè)的的運用行業(yè)分散程度度降低可以保保持高回報香港港口業(yè)求求大于供帶來來了高回報(1999年年HIT投資資本回報報率為16%)客戶服務需求求供應鏈總成本本降低固定成本高，，要求大規(guī)模模作為一個真正正的港口樞紐紐必須具備足足夠大的規(guī)模?？蛻粜枰獙I(yè)業(yè)服務一體化的營運運效率保證價價值的獲取78替代產(chǎn)品進入/退出壁壘供應商的討價還價能力力客戶的討價還價能力力行業(yè)盈利性分析工具之五五：波特的行行業(yè)結(jié)構(gòu)模型型79分析工具之六六：結(jié)構(gòu)-行行為-業(yè)績模模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風風格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求有替換的產(chǎn)品品產(chǎn)品的差異性性增長率動蕩/循環(huán)性性供應生產(chǎn)商的集中中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣樣化固定/可變的的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供應曲線的形形狀進入/退出障障礙行業(yè)鏈供應商討價還還價的能力用戶討價還價價的能力信息市場失效效垂直市場失效效營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)發(fā)分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產(chǎn)剝剝離垂直整合向前/向后整整合垂直合資企業(yè)業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步人員招聘目標標假設舉例80使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互互有別又相互互補充的組織織框架確定關(guān)鍵問題題突出信息差距距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運用強有力的的手段預測預預期外部參股股對行業(yè)的未未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預期外部參股股81分析工具之七七：波特的價值鏈哪些行業(yè)哪類服務？供應鏈哪些環(huán)環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積積？A類服務B類服務C類服務環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)382分析工具之八八：三層面論論利潤時間第一層面：拓展并確保核核心事業(yè)之運運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事事業(yè)機會企業(yè)必須不斷斷地開展業(yè)務務增長的各種種活動；必須以對現(xiàn)有有業(yè)務的同等等專注來關(guān)心心企業(yè)未來的的發(fā)展方向；；需要當前業(yè)務務、新建業(yè)務務和未來可選選業(yè)務之間保保持協(xié)調(diào)平衡衡的方法83分析工具之九九：內(nèi)部因素素評價矩陣（（IFE）對企業(yè)內(nèi)部因因素的優(yōu)勢與與弱點進行分分析評估的結(jié)結(jié)果以矩陣的的形式表現(xiàn)出出來，形成內(nèi)內(nèi)部因素評價價矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢弱點總計注：評分值涵涵義：1=重重要弱點；2=次要弱點點；3=次要要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.084分析工具之九九：內(nèi)部因素素評價矩陣（（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部的的幾個方面給給出數(shù)十個問問題，從中選選出10-20個關(guān)鍵因素，包括優(yōu)優(yōu)勢與弱點兩兩個方面——根據(jù)上述因素素在產(chǎn)業(yè)中對對成功影響的的大小確定其其權(quán)重，對企企業(yè)在因素上上的表現(xiàn)給予予評分，企業(yè)業(yè)得分最高為為4分，最低低為1分，平平均為2.5分，加權(quán)分分數(shù)之和就是是企業(yè)的加權(quán)權(quán)總分——這一結(jié)果越是是高于2.5分的平均值值，越接近于于4分，企業(yè)業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)優(yōu)勢。關(guān)鍵因素的確確定至關(guān)重要要，主觀的偏差將將導致偏頗的的結(jié)論和錯誤誤的行動85分析工具之十十：外部因素素評價矩陣（（EFE）通過外部因素素評價矩陣對對企業(yè)外部的的經(jīng)濟、社會會、文化、人人口、環(huán)境、、政治、政府府、法律、技技術(shù)和競爭等等因素進行歸歸納和評價。。關(guān)鍵外部因素素權(quán)重評分加權(quán)評分機會威脅總計注：評分值表表示企業(yè)對各各因素反應的的程度：1=反應很差；；2=反應為為平均水平；；3=超過平平均水平；4=反應很好好1.2.n.1.2.n.1.086分析工具之十十：外部因素素評價矩陣（（續(xù)）從前述幾個方方面，選擇10-20個個反映機會和和威脅的關(guān)鍵鍵因素——對企業(yè)在機會會和威脅上的的反應進行評評分，并賦予予每個因素以以權(quán)重，計算算出每個因素素以及企業(yè)的的加權(quán)總分。。企業(yè)得分最最高為4分，，最低為1分分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素素總加權(quán)分，，越是高于2.5分的平平均值，越接接近于4分，說明企業(yè)業(yè)越能有效利利用機會并將將外部威脅的的的潛在不利利影響降至最小。關(guān)鍵性因素的的選擇很難保保證其客觀性性機會和威脅往往往是一個事事物的兩個方方面，通常很很難形成一致致的意見87分析工具之之十一：內(nèi)內(nèi)部-外部部矩陣（IE）內(nèi)部-外部部矩陣用9個方格表表示企業(yè)各各業(yè)務部門門的競爭地地位，用于于多部門企企業(yè)業(yè)務組組合分析及及競爭戰(zhàn)略略研究。IE矩陣基于兩兩個量值，，即IFE加權(quán)總分作作為X軸以及EFE加權(quán)總分作作為Y軸，分數(shù)分分為三個等等級：3.0-4.0代表強強勢地位、、2.0-3.0代表中勢代代表弱勢地地位，在兩兩個數(shù)軸上上的3個等等級形成了了9個方框框，根據(jù)各各業(yè)務部門門的加權(quán)總總分可以確確定其在矩矩陣上屬于于哪個方框框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.01.03.02.012369875488分析工具之之十一：內(nèi)內(nèi)部-外部部矩陣（續(xù)續(xù)）127356984處于1、2、4格的的業(yè)務部門門可以視為增長型型和建立型型的部門處于3、5、7格的的業(yè)務部門門屬于維持型部門門處于6、8、9格的的業(yè)務部門門是衰退型的部門門競爭力強的的企業(yè)應能能夠使業(yè)務務組合中的各各業(yè)務部門門處于矩陣陣的第1格或或其附近內(nèi)部-外部部矩陣也只只是利用了了部分信息，在一一定程度上上描述了企企業(yè)各業(yè)務組合以以及企業(yè)整整體的相對對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)戰(zhàn)略89-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進取競爭防御分析工具之之十二：戰(zhàn)戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣FSESISCA橫軸代表兩兩個內(nèi)部因因素縱軸代表兩兩個外部因因素根據(jù)企業(yè)的的不同，其其軸線可代表不不同的變量量組合給選定變量量一定的評評分，求出各數(shù)軸軸所有變量量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加加，得到X和Y的值，其交交點和原點點連接形成一個個向量向量所在的的象限就表表明企業(yè)應應采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略90分析工具之之十二：戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與與行動評價價矩陣軸線線變量可根根據(jù)企業(yè)的的不同情況況有不同的的變量組合合。財務優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周周期用戶忠誠度度能力利用率率專有技術(shù)知知識對供應商與與經(jīng)銷商的的控制環(huán)境穩(wěn)定性性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率率需求變化性性競爭產(chǎn)品的的價格范圍圍市場進入壁壁壘競爭壓力價格需求彈彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性性資源利用資本密集性性進入市場的的便利性生產(chǎn)效率和和生產(chǎn)能力力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處處境外部戰(zhàn)略處處境91分析工具之之十三：大大戰(zhàn)略矩陣陣低高高競爭爭地地位位市場場增增長長低大戰(zhàn)戰(zhàn)略略存存在在波波士士頓頓矩矩陣陣和和通通用用電電氣氣