淺談二八法則原理與應(yīng)用

淺談二八法則原理與應(yīng)用二八法則又稱“馬特萊法則”，是國際上公認的一種企業(yè)法則。經(jīng)過實踐的檢驗，二八法則是企業(yè)提高效率、實現(xiàn)科學系統(tǒng)管理制勝的法寶。二八法則在企業(yè)的實際應(yīng)用中，主要體現(xiàn)在如下幾個環(huán)節(jié)：一、“二八管理法則”。企業(yè)主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少數(shù)帶動80％的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。二、“二八決策法則”。抓住企業(yè)普遍問題中的最關(guān)鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應(yīng)。三、“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點項目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。四、“二八營銷法則”。經(jīng)營者要抓住20％的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一發(fā)而動全身。從企業(yè)管理的角度講，二八法則實際側(cè)重的是“榜樣的力量”。做企業(yè)的都知道，企業(yè)80%的效益是由20%的核心員工來完成的。這20%的骨干員工在企業(yè)中是頂梁柱，也是“鰻于魚效應(yīng)”的主題，通過他們積極主動的工作與活動，來帶動整個團隊的活力，從而為為整個企業(yè)創(chuàng)造價值。從企業(yè)決策的角度來講，二八法則主要側(cè)重與抓典型、抓關(guān)鍵問題進行有效、正確的決策，企業(yè)的運行過程中，幾乎每天都有很多問題需要決策，但是能夠左右企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)成敗關(guān)鍵問題只有關(guān)鍵的幾個，能夠善于認清“關(guān)鍵問題”，進行正確的“關(guān)鍵決策”無疑會影響整個企業(yè)的發(fā)展。我們經(jīng)常會說這樣一句話：人生之路遙遠漫長，但是關(guān)鍵的也就是幾步，能夠影響你一生的命運。因此，抓住企業(yè)的關(guān)鍵問題進行正確的決策就象走好人生關(guān)鍵的幾步一樣重要。二八法則在企業(yè)資金運作中主要體現(xiàn)在：將有限的資金和資源，投放到關(guān)鍵的項目，也就是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、加快企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和利用率?，F(xiàn)代化企業(yè)拼的是速度，“以速度沖擊規(guī)?！笔乾F(xiàn)代企業(yè)所倡導的全新理念。當你在一味的抱怨自己企業(yè)資金不足的時候，早已經(jīng)有很多企業(yè)家把眼光放在了提高資金周轉(zhuǎn)速度、提高資金利用率上了。國內(nèi)曾經(jīng)涌現(xiàn)出一大批“以速度沖擊規(guī)?！钡牡浞?，當年的TCL，曾經(jīng)創(chuàng)造了用10億流動資金，創(chuàng)造出年銷售收入150億的經(jīng)營奇跡?？梢姡瑑?yōu)化資金投向、提高資金使用效率，“以速度沖擊規(guī)?！?，是企業(yè)健康、良性發(fā)展的關(guān)鍵。二八法則在營銷環(huán)節(jié)中，主要體現(xiàn)為兩個方面，一是重點產(chǎn)品，二是重點客戶。即企業(yè)80%的銷售是由20%的重點商品完成的；企業(yè)80%的銷量是由20%的核心客戶完成的。無論是廠家或者商家，都要明白這個道理。比如，我們的冰箱產(chǎn)品線規(guī)劃，幾十款冰箱產(chǎn)品，產(chǎn)品線很長、很豐富，但是豐富的產(chǎn)品線是為了滿足不同區(qū)域、不同消費者的需求，但是經(jīng)過每個月的銷售結(jié)構(gòu)統(tǒng)計你會發(fā)現(xiàn)，一定是有20%的產(chǎn)品占到總體銷量的80%.而我們的客戶也是一樣，展臺上擺放20多款冰箱產(chǎn)品，其實每個月主要銷售的也就是那么幾款。明白了二八法則在營銷中的應(yīng)用原理至關(guān)重要，作為經(jīng)銷商來講，要根據(jù)自己區(qū)域的特點，找準核心產(chǎn)品進行主推；作為廠家和代理商來講，一定要將自己的客戶進行A、B、C分類，認清哪些是完成你80%銷售任務(wù)的核心客戶，然后對核心客戶進行重點的支持和關(guān)注。關(guān)于二八法則的應(yīng)用，可以說在生活中也無處不在：社會的80%的財富集中在20%的人手中；80%的有效工作是用20%的時間完成的；80%的大房子是被20%的人購買并居住等等……總之，“二八法則”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項目、關(guān)鍵崗位。編碼你的領(lǐng)導力DNA格拉塞爾強調(diào)，就像我們細胞的基因載體一樣，領(lǐng)導者的行為方式也總是成對出現(xiàn)的1993年，分子遺傳學家丁。漢默，成為了行為基因?qū)W新時代的最有活力的發(fā)言人。他的調(diào)查研究無一不反映出人的心理狀態(tài)與具體的人類行為方式之間的聯(lián)系，漢默強調(diào)：“這些基因并不決定一個人的未來，而是通過他們彼此的相互作用，與環(huán)境相互影響，并作用于人類的個體，影響個體對這些影響所產(chǎn)生的反映?！皩τ谄髽I(yè)領(lǐng)導這意味著什么呢？根據(jù)朱迪斯E.格拉塞爾的說法：了解你的領(lǐng)導力基因和你的工作領(lǐng)域二者之間的聯(lián)系以及理解你怎樣影響和回應(yīng)你周圍的人們，這對所有想最大限度地發(fā)揮出自己和公司其他員工的潛能，并使公司取得成功的人們來說都是必不可少的智慧，“而要使這一切真正得以實現(xiàn)，我們只能運用我們的基因”。很多研究者都曾經(jīng)把管理DNA一詞作為研究對象，而格拉塞爾的《領(lǐng)導力DNA》則提出了一個非常容易記住的DNA編碼，簡稱為“CHANGES”，有意思的地方在于，這組編碼翻譯成中文正好是“變化”的復數(shù)形式。記住吧，要應(yīng)對變化無所不在的管理世界，你究竟需要哪些領(lǐng)導力基因。格拉塞爾強調(diào)，就像我們細胞的基因載體一樣，領(lǐng)導者的行為方式也總是成對出現(xiàn)的。這種成對的組合決定著你的公司文化，決定著你的公司將怎樣去應(yīng)付由于人事、產(chǎn)品、商販、合作伙伴和顧客而引起的各種不斷的變化。7種至關(guān)重要的基因組合就是C－H－A－N－G－E－S.C基因代表“團體”，其組合基因是“排除在外與包含在內(nèi)”，與獨裁不同，開誠布公地交流可以使員工有被包括的感覺，員工可以參與公司的商業(yè)運作，并對公司的業(yè)績負責。H基因代表“人性化”，其組合基因是“欣賞與批評”，與批判和懲罰不同，進步的公司文化氛圍重視每一位員工獨特的個性，鼓勵多樣性，尊重每個員工獨特的天賦。A基因代表“遠大志向”，其組合基因是“奮力向上與畏懼不前”，與為了達到目標而公開使用威脅的手段不同，這種方法強調(diào)激發(fā)個體的想像力以創(chuàng)造奇跡。N基因代表“探索”，其組合基因是“分享與獨享”，與藏“地圖”的方式不同，這種方法要求人們?yōu)榱诉_到共同的目標獲得令人滿意的成果，不僅要在團隊內(nèi)部多聽取他人的意見，還要跨過部門界限去接受其他人的指導。G基因代表“激發(fā)潛能”，其組合基因是“好奇與知曉”，與微型管理和迫使員工遵從現(xiàn)有的規(guī)則不同，這種領(lǐng)導方法鼓勵員工創(chuàng)新，以帶來公司業(yè)績的重大突破。E基因代表“表現(xiàn)才能”，其組合基因是“發(fā)展與****”，與讓領(lǐng)導者一個人的聲音被聽見的做法不同，這種做法鼓勵每一位員工都大膽地發(fā)表自己的意思，接受冒險，并通過發(fā)展他們自己而帶動公司的發(fā)展。S基因代表“精神”，其組合基因是“慶賀與證實”，與冷淡地計算業(yè)績和看待員工是否達到目標不同，這種領(lǐng)導方法要創(chuàng)造出一種員工可以不斷地被崇敬，不斷地創(chuàng)造新的成就并不斷地進步的氛圍，并因此而推動大家一起向未來發(fā)展。格拉塞爾認為，在整個公司傳播偉大的基因不僅是可能的，也是新千年每個公司獲得成功的必由之路。有關(guān)成功者的故事不是光講述金錢力量的故事，也不是光講述思想力量的故事，它是關(guān)于人的心靈，人的靈魂和精神力量的故事，這些精神力量通過我們創(chuàng)造一個健康環(huán)境而發(fā)揮出來，而創(chuàng)造怎樣的健康環(huán)境則取決于我們能發(fā)揮出何種領(lǐng)導力基因。那么，要如何掌握和運用好“CHANGES”呢，格拉塞爾在她的《領(lǐng)導力DNA》給出了培育方案，更重要的是，有足夠多的案例可以供你學習和參考，以發(fā)揮出個人領(lǐng)導力DNA的極限。情境領(lǐng)導能發(fā)揮員工潛力本期沙龍邀請的嘉賓向大家闡述了什么是情境領(lǐng)導。其核心思想是：改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，根據(jù)情境的不同及對員工準備度的判斷，領(lǐng)導者適時調(diào)整自己的領(lǐng)導風格，實施領(lǐng)導，從而幫助經(jīng)理人實施有效的管理和領(lǐng)導。傳統(tǒng)的理念中，領(lǐng)導似乎永遠是主導，不管你是什么性格的員工，在老板面前永遠要保持低眉順眼，而員工本身的最大潛能在沒有個性化的領(lǐng)導下完全被抹殺了，他們被教化成了一群聽話的員工，而非能干的員工。在這個注重績效而非權(quán)威的時代，傳統(tǒng)僵化的以領(lǐng)導為中心的模式已經(jīng)過去，越來越多的領(lǐng)導認識到，學會怎么針對不同的員工“因材施教”才可能最大程度地提高績效。嘉賓在這次沙龍中，講解了如何根據(jù)不同性格的員工最大限度地發(fā)揮他的積極性，學會準確判斷他人的能力和職責，正確地激發(fā)員工的潛能。王昌國先生關(guān)于情境領(lǐng)導的講解向我們展示，原來，真正的人性化領(lǐng)導不僅可以為員工帶來快樂，而且再也不必事必躬親，做領(lǐng)導也可以做得很輕松愉快。情境領(lǐng)導能發(fā)揮員工潛力作為一個成功的領(lǐng)導者，如何強化個人的領(lǐng)導力，選擇與使用正確的管理風格，持續(xù)不斷地提高下屬的職業(yè)技能，使自己與團隊一同成長，并取得良好的組織績效與個人績效，是每一個領(lǐng)導者必須面對的問題。領(lǐng)導不等于管理，強勢的管理，弱勢的領(lǐng)導，是許多管理者容易出現(xiàn)的問題，也是造成組織績效與組織氛圍不佳的重要原因。那么，如何強化每一位管理者的領(lǐng)導力？情境領(lǐng)導法為我們提供了行之有效的思路。管理學者肯。布蘭佳博士說：“沒有最好的領(lǐng)導形態(tài)，只有最合適的領(lǐng)導形態(tài)”。情境領(lǐng)導（SituationalLeadership）被譽為上世紀重大領(lǐng)導理論之一，由世界著名管理學家保羅。赫塞博士于1969年創(chuàng)立。情境領(lǐng)導特別強調(diào)的是領(lǐng)導要因人而異，因材施教。30多年來，情境領(lǐng)導風靡全球130多個國家，全球1000多個頂尖企業(yè)的1000多萬高級經(jīng)理人都接受過該培訓，更被GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果電腦等跨國企業(yè)列為高級經(jīng)理人的常年必修課。本期沙龍情境領(lǐng)導授權(quán)講師王昌國先生將為大家講解管理與領(lǐng)導的區(qū)別、什么是情境領(lǐng)導以及情境領(lǐng)導下的領(lǐng)導和員工的行為狀態(tài)。情境領(lǐng)導本質(zhì)是因材施教王昌國說，情境領(lǐng)導的主題是：在不同的情境下，領(lǐng)導者應(yīng)該設(shè)置不同的管理方式，其本質(zhì)就是要“因材施教”。在一般情況下，管理者比較喜歡聽話的、有悟性的、有執(zhí)行力的下屬，然而，情境領(lǐng)導認為，不論是什么樣的下屬，只要下屬先有"材"，領(lǐng)導者就應(yīng)該據(jù)其材來發(fā)掘他的“才”?！白鳛楠毩⒌念I(lǐng)導者，你完全可以通過行使情境領(lǐng)導，充分發(fā)揮員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造財富?！蓖醪龂硎?，企業(yè)最終的發(fā)展離不開人，只有以人為本，充分發(fā)揮員工的潛力，才能繼續(xù)走下去。首先，企業(yè)管理者要解決一個問題，即企業(yè)“以什么為本”。唐太宗曾說過：“治天下者，以人為本?！惫苤僭凇豆茏印０匝浴分幸蔡岢觯悍虬酝踔家?，以人為本。然而，在現(xiàn)今企業(yè)里很難做到以人人為本，而是以“某些人”為本。這些人可能是企業(yè)中的人才、領(lǐng)導，也可能是銷售人員，這主要取決于企業(yè)的價值觀。另外，管理者還要認清企業(yè)“以人的什么為本”。馬斯洛的五個需求層次理論認為要以“人的需求為本”，人有生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求等；在《首先打破一切常規(guī)》一書中則指出要以“人的才干為本”，它認為，與其改變員工的缺點，不如發(fā)揮員工的優(yōu)點；而情境領(lǐng)導則強調(diào)“以行為風格為本”，即以自己的風格和員工的準備度為本。領(lǐng)導力的實質(zhì)是影響力王昌國指出，領(lǐng)導績效取決于領(lǐng)導者、部屬、環(huán)境三個因素的互動。領(lǐng)導要做到有效，就要針對被領(lǐng)導者個人或團隊績效的需求來適應(yīng)的調(diào)整自己的行為。領(lǐng)導是影響他人的一種嘗試，也就是影響力。與傳統(tǒng)的領(lǐng)導不一樣的地方是，情境領(lǐng)導談的是管理任務(wù)，要你去適應(yīng)下屬，當下屬接受不同的任務(wù)的時候，要用不同的領(lǐng)導方式。王昌國還說，領(lǐng)導行為可分為兩類：一類是關(guān)心工作，一類是關(guān)心人。但是同樣的行為在不同的人身上取得的效果不一樣；同一個人在不同的時候，所采取的領(lǐng)導方式也不一樣?！耙粋€領(lǐng)導的風格不是你認為你自己的風格，而是別人認為的你的風格?！蓖醪龂忉屨f，你本身是什么并不重要，重要的是你的員工、你的追隨者認為你是什么樣的。沒有一種最好的領(lǐng)導型態(tài)，只有一種當時比較適合的領(lǐng)導型態(tài)。管理干部還應(yīng)該有三種能力：首先，他要有診斷能力；其次，要有適應(yīng)能力。最后要有溝通能力。要分析被領(lǐng)導者準備度員工的準備度是指其在負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿程度。司馬光曾以“德、才”對人進行劃分，德才兼?zhèn)涫鞘ト?，有德無才是君子，有才無德是小人，無才無德是庸人。我們可借此用“4R”模式來對員工進行行為劃分：首先是R1模式，指那些低能力、低意愿或不安的員工。其次是R2模式，指那些低能力、高意愿或自信的員工。接著是R3模式，指那些高能力、低意愿或不安的員工。最后是R4模式，指那些高能力、高意愿并自信的員工。然而，在現(xiàn)實中，既沒有完全的R1員工，也沒有純粹的R4員工，在對待不同的事情上，每個員工都有可能是R1，也有可能是R4，這取決于任務(wù)的性質(zhì)。同時，R4的員工并不意味著完美，因為其有高能力高意愿，有可能跳槽，也有可能是企業(yè)標準不高，所以其相對就顯得相對高能力。領(lǐng)導者要根據(jù)不同事情來分析被領(lǐng)導者的類型，針對其類型來挖掘其潛力。根據(jù)員工準備度使用“四把飛刀”美國的一個調(diào)查結(jié)果顯示：54%的管理者會固定使用一種領(lǐng)導風格，34%的管理者會用兩種領(lǐng)導風格，11%的管理者能多樣性地使用3種不同的領(lǐng)導風格，只有1%的管理者會有效運用4種不同的領(lǐng)導風格追求結(jié)果。王昌國認為，情境領(lǐng)導的領(lǐng)導風格可以用“4S”模式來闡釋。首先是S1風格，指高工作/低關(guān)系行為，也就是告知，對員工進行具體指示和嚴格監(jiān)督。其次是S2風格，指高工作/高關(guān)系行為，也就是推銷，對員工解釋決策緣由并允許討論。接著是S3風格，指高關(guān)系/低工作行為，也就是參與，跟員工共同討論并協(xié)助其自行決策。最后是S4風格，指低關(guān)系/低工作行為，也就是授權(quán)，要下放決策和實施權(quán)力。這四種風格就是王昌國所說的“四把飛刀”。對R1的員工采用S1風格，對R2的員工采用S2風格，對R3的員工采用S3風格，對R4的員工采用S4風格。比如，對于R3高能力、低意愿的員工，就不能單純?nèi)ブ笇趺醋?，這時候領(lǐng)導干部就要跟他進行溝通，告訴他“這個任務(wù)相當重要，只有你能夠做好”之類的話。而對于R2低能力、高意愿的員工，就要采用“先肯定再指導”的方式，先給對方信心，再進行提高，這樣他就能從R2變成R4了。概括來說，使用情境領(lǐng)導模式有兩個核心三個步驟：兩個核心是指員工準備度和領(lǐng)導干部的管理風格。三個步驟分別是：第一是確定需要執(zhí)行的工作、職責或活動，第二是評估該工作的跟隨者所擁有的準備度，第三是針對跟隨者準備度的需要來選擇恰當?shù)男袨椤Ｖ灰I(lǐng)導干部能夠準確地使用“四把飛刀”，管理起來就能夠得心應(yīng)手，馬到功成了。精彩案例：對不同員工采用不同的管理方式對待小孩子就像管理員工一樣，比如，王昌國說他家在深圳，小孩很喜歡來廣州，小孩不聽話的時候，針對小孩的心態(tài)，他對小孩說：如果你不聽話，我就不帶你去廣州。這時候他只有聽你的話，因為你掌握著經(jīng)濟命脈，但他心里會不服氣，會反過來想說：將來你老了我也不帶你去廣州。點評：領(lǐng)導不能濫用自己手上的權(quán)力，下屬不一樣，就要采用不同的管理方式，否則會引起下屬反感，適得其反。診斷員工是什么狀態(tài)王昌國在課上問一位學員的眼鏡是多少度。學員說是350度，王昌國說自己的眼鏡是700度，戴起來很舒服，要把眼鏡給學員戴。學員說不適合，王昌國接著要求學員一定要戴上它，并且學著去適應(yīng)這副700度的眼鏡，結(jié)果可能是導致學員看不到東西。點評：管理干部的初衷再好，都有可能導致員工不適應(yīng)，就像一個近視350度的人戴著一副700度的眼鏡一樣，所以管理干部首先要診斷員工屬于什么樣的狀態(tài)，選擇一個相適應(yīng)的方式。不可誤用領(lǐng)導方式馬謖是三國時劉備的幕僚，丞相諸葛亮很看重他，而劉備總覺得馬謖好高談闊論，死前曾告誡諸葛亮說馬謖言浮夸不可重用。但諸葛亮忘記了劉備的忠告，派馬謖去駐守戰(zhàn)略要地街亭。最后馬謖大意失街亭。點評：馬謖在守街亭這個事情上屬于R2，低能力，高意愿，愿意賠上身家財產(chǎn)去守街亭，但是能力不夠。諸葛亮在馬謖臨行前給了馬謖一個錦囊妙計：當?shù)涝?。再無其它言語，在這件事情上諸葛亮屬于S1型領(lǐng)導，即高工作低關(guān)系，S1對R2，最后馬謖大意失街亭。管理新知：信任與虛擬企業(yè)若干年之前的一個夏天，一場大火將英國東部的諾威齊圖書館夷為平地。圖書館并未按人們設(shè)想的那樣恢復，而是被各城鎮(zhèn)的小型圖書館網(wǎng)絡(luò)所取代。每個圖書館通過互聯(lián)網(wǎng)與中央設(shè)備相連，這個虛擬的圖書館讓當時的那些圖書館長們感到焦慮，畢竟這個圖書館只是一個概念，而不是一個地方。一次圖書館長研討會后，查爾斯。漢迪（CharlesHandy）開始探討網(wǎng)絡(luò)時代的管理問題：大家既然可以在虛擬的空間里交流，那么高樓大廈里的寫字間還有存在的必要嗎？一個報社的告訴他，不是不想在家里采訪他，而是她的工作是須要被監(jiān)督的。雖然亂哄哄的部會影響被采訪者的情緒，但是她的工作須要處在同事的視線之內(nèi)，這證明了她在工作。漢迪由此得出一個結(jié)論：就算虛擬的管理空間有種種好處，但信任不可或缺。在傳統(tǒng)意義上的組織內(nèi)，可以通過控制手段來經(jīng)營企業(yè)，而虛擬的空間卻需要信任，光有科技是遠遠不夠的。關(guān)于信任，漢迪在《信任與虛擬企業(yè)》（Trust&theVirtualOrganization）一文中提出了七條準則。①信任不是盲目的。信任那些你一無所知的人，信任那些行為沒有經(jīng)過你長期觀察的人，信任那些不能為同一目標而甘于奉獻的人是不明智的做法。一個人能夠徹底了解的人很難超過50個，但這50人可以各自再去了解50人。依此類推，信任規(guī)則并非不適用于大型組織，只是組織必須細化為相對固定的規(guī)模較小的團體。②信任要有限度。沒有邊際的信任在操作上是不現(xiàn)實的。在組織目標設(shè)定之后，企業(yè)可以將工作完全交給一個個人或團隊?？刂瓶梢园才旁谕瓿晒ぷ鞑Y(jié)果進行評估之后，而不是事先的所謂批準許可。當一個獨立的經(jīng)營單位擁有自我解決問題的能力時，這種自由只能在適度的情況下才能發(fā)揮最大的功效。新的組織形式只有基于信任才能取得成功，但失敗往往源于信任泛濫。③信任需要學習。從相對固定的組織結(jié)構(gòu)過渡到信息時代相對自由的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)該具備變革的能力，而培養(yǎng)變革能力，只能依靠學習。在新環(huán)境里，每個組織成員都是至關(guān)重要的因素，每個人都要具備自我更新的能力。④信任是無情的。如果有人讓你失望，你就不能再信任他們了。虛擬組織需要良好的業(yè)績，在放棄監(jiān)控系統(tǒng)的同時，會更重視獎懲。⑤信任需要契合。為了整體利益，各獨立單位必須將自身目標和企業(yè)整體目標調(diào)整一致。⑥信任需要感知。高科技輔佐以高度感知才能建立一個擁有高度信任的企業(yè)，矛盾的是，一個企業(yè)變得越虛擬化，那么人們就越需要進行接觸。虛擬組織中面對面的會議將有所不同，人們關(guān)心的是過程而不是任務(wù)，注重人與人之間的相互理解而不是遞交結(jié)果。因此不少企業(yè)在度假地進行所謂的工作娛樂，并不是一種揮霍，而是虛擬組織的潤滑劑。⑦信任需要領(lǐng)導。在一個氣氛良好的企業(yè)里，獨立經(jīng)營的單位幾乎不需要管理，但他們需要多種意義上的領(lǐng)導。這七條準則在漢迪的小品集《超越確定性》（BeyondCertainty：TheChangingWorldsofOrganizations）中被合并成了五點含義。七條準則的思考途徑是自上而下的，虛擬組織里員工所扮演的角色是漢迪討論的核心。換一個角度，企業(yè)要通過什么方式來適應(yīng)虛擬組織里的員工呢？現(xiàn)在人力資源已經(jīng)是人力資本而不是人力成本，在虛擬組織里更是如此。在倫敦股市，市值排名前200位的企業(yè)，其實際固定資產(chǎn)平均占不到市值的1/3，這意味著市場更加重視企業(yè)的無形價值。怎樣保證員工這種無形資產(chǎn)不至于流失得太快，漢迪認為潛在的合同應(yīng)該變換一下形式，信任無疑需要一種互惠互利的意識。依賴信息、創(chuàng)意和智力因素發(fā)展的虛擬企業(yè)，可以嘗試將骨干雇員變成企業(yè)成員，當然企業(yè)成員并非企業(yè)擁有者。企業(yè)成員擁有一定的權(quán)力，同時也肩負責任，比如不經(jīng)過成員同意，誰不能購買一家俱樂部。虛擬并不像想象的那么有趣。一個辦公環(huán)境，至少有一張辦公桌，在一個多世紀以來，為人們提供了一種工作的心理安全保障。對于大多數(shù)人，歸屬感和工作的目標一樣重要。職務(wù)分析的基本步驟走進一個大型公司的人力資源部，通常我們可以見到招聘組、培訓組、考核組、薪酬組、福利組、員工關(guān)系組等專業(yè)的工作小組專業(yè)的工作人員?？墒俏覀冋衅溉藛T的依據(jù)是什么？培訓的前提是什么？考核的關(guān)鍵在哪里？薪酬的設(shè)定原理是什么……無數(shù)的問題似乎沒有人提起過，可做好這些工作都有得做好一個前提工作就是對工作崗位的分析與研究了解，也是人力資源的最基本工作職務(wù)分析。那我們?nèi)绾巫龊眠@樣基礎(chǔ)工作呢？為了順利做好這項工作，建議分以下幾個步驟展開：1、收集、整理公司現(xiàn)有的工作情況，權(quán)責情況。并對這些內(nèi)容進行分析與對照，公司現(xiàn)行的情況與理論的區(qū)別在哪里？為什么會有這些區(qū)別？區(qū)別的合理性如何？2、整理好以上情況后，召集相關(guān)管理者開會說明目前公司在職務(wù)權(quán)責存在的問題，并說明進行職務(wù)分析的原因與作用，原則是站在各位管理者的立場上進行的，是為了方便各位管理者在工作上權(quán)責分明清晰。便于與相關(guān)管理者在工作上達成共識。3、成立職務(wù)分析小組，并對進行職務(wù)分析表格的設(shè)計。由職務(wù)分析小組先試編寫幾份職務(wù)分析情況，并進行修改與討論，確定在職務(wù)分析小組內(nèi)達成一致。4、職務(wù)分析小組進行具體的職務(wù)分析實施方案，編寫在教案，再次如集相關(guān)管理者進行職務(wù)分析技巧與要點培訓。5、職務(wù)分析小組進行現(xiàn)場收資料收集，并對職務(wù)信息進行分析，編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格，并依據(jù)這些原始資料作出初稿。6、對初稿進行討論與分析，并反饋到相關(guān)主管及工作崗位人員，進行再次現(xiàn)場確認與修改。7、對初稿反饋情況在職務(wù)小組內(nèi)進行討論后，再與相關(guān)管理者進行討論修改。8、召集相關(guān)管理者坐談，對兩次討論過的職務(wù)分析書進行討論，對職務(wù)描述和職務(wù)權(quán)責進行定稿。寫到這里，職務(wù)分析的流程基本完成了，但不同公司的具體操作流程會有所不同，不同的公司的權(quán)責區(qū)分亦有差異。職務(wù)分析書的內(nèi)容沒有標準，適合公司的實際情況，做到權(quán)責清晰就是最好的職務(wù)分析說明書。人力資源考試輔導：人力資源規(guī)劃的目的（一）規(guī)劃人力發(fā)展人力發(fā)展包括人力預測、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預測，以便對企業(yè)人力的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和培訓計劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。（二）促使人力資源的合理運用只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業(yè)中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。（三）配合組織發(fā)展的需要任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標，對人力資源恰當規(guī)劃甚為重要。（四）降低用人成本影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。人力資源考試輔導：如何作好企業(yè)內(nèi)部競聘內(nèi)部競聘，重點在“競”字上，參與競聘者在相同的競爭規(guī)則面前，在相對較短的時間內(nèi)，充分展現(xiàn)自己的綜合素質(zhì)；組織者在所有參與競聘者中發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)的人才，選取其中的佼佼者。因此，程序公正、過程公開、結(jié)果公平就成為內(nèi)部競聘最大的關(guān)注點。內(nèi)部競聘的步驟分為確定競聘的崗位、制定并公布競聘方案、考評參與競聘人員、公布競聘結(jié)果及善后工作等。一、確定競聘的崗位必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)未來的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化氛圍，對公開競聘進行系統(tǒng)準備并建立一套完整的競爭聘用體系，在合適的時機，選擇合適的崗位進行公開競聘。在選擇公開競聘的崗位的時，應(yīng)該考慮三個重要方面：一，是否符合企業(yè)崗位需要，是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)未來的組織結(jié)構(gòu)變化及人力資源發(fā)展規(guī)劃；二，空缺或需調(diào)整崗位是否適合做公開競聘，一般說來，中高層崗位才適合用來做公開競聘；三，是否符合企業(yè)文化習慣和要求，必須考慮拿出來做公開競聘的崗位、相應(yīng)的人力資源配套政策是員工可以接受的。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該已經(jīng)形成了能上能下、不會為競聘失敗而對落選員工另眼相看的文化。外資企業(yè)的內(nèi)部競聘因何比較成功，就在于其企業(yè)文化鼓勵員工參與競聘，即使參與競拼失敗了，部門內(nèi)的員工仍然持的態(tài)度，而不會像一些民營企業(yè)，認為參與其他部門的競聘，是對部門主管個人或同事的不尊重與離棄。同時要注意，競聘成功后，人力資源部是否有相應(yīng)的政策對成功競聘員工原部門提供支持？如果出現(xiàn)新的崗位空缺，原主管不放人等，都會導致競聘的失敗。二、制定并公布競聘方案公布競聘方案的辦法很多：張貼布告、電子郵件、網(wǎng)上公布、下發(fā)通知等等。如何在眾多的辦法中選擇其中最適合自己的，首先必須對每種競聘辦法有一個比較細致的了解，了解它能夠檢驗出參與競聘者的哪些素質(zhì)以及它的優(yōu)缺點等。同時必須對企業(yè)自身的情況進行分析，企業(yè)內(nèi)部特別是普通員工對競聘的認識程度和期待程度、競聘崗位的層次及所需文化水平、參與競聘人員范圍、評審者對參與競聘人員的熟悉程度、可以用于內(nèi)部競聘的時間和精力、打算在競聘工作中投入的財力、企業(yè)希望通過公開競聘所要達到的最重要的目標是什么等等。無論采取哪種方式，最關(guān)鍵的是應(yīng)該通過公布競聘方案的形式，向所有可能參與競聘的人員及所有員工傳遞一個這樣的信息：企業(yè)強調(diào)的是能力至上，鼓勵員工實現(xiàn)自身價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值。公布方案的方式必須是最大限度地擴大受眾，語氣最好極具煽動性和鼓舞性。企業(yè)有必要召開競聘動員會，由評審者、組織者與廣大員工面對面地正式交流，鼓勵員工積極參與，并答疑員工的一些疑慮，這可有效推動競聘的開展。三、建立競聘組織機構(gòu)競聘的組織機構(gòu)是內(nèi)部競聘取得成功的重要一環(huán)，包括競聘的評審者和競聘工作組。競聘評審者作為競聘的考官是競聘中的關(guān)鍵人員。成員一般由5-11人組成（人數(shù)通常為單數(shù)），可以全部由企業(yè)內(nèi)部人員組成，必要時可以聘請一位企業(yè)外部資深人力資源專家擔任主考官或考核顧問。對一些專業(yè)性極強的崗位，還可請空缺崗位該部門資深技術(shù)專家參與評審，評審成員最好不要全部由高管人員組成。競聘工作組的職能包括向員工或其他關(guān)心競聘的人員解釋競聘方案和其他疑問；協(xié)調(diào)企業(yè)各個部門，保障公開競聘順利進行；初步審核參聘人員的參與資格；組織競聘演講答辯會等。四、考評參與競聘人員考評參與競聘人員的過程分為接受參與競聘人員報名及資格審查、考評兩個步驟。最重要的是參聘資格、評審辦法和競聘結(jié)果要全部公開，接受廣大員工的充分監(jiān)督。是否能夠得到員工的信任是競聘整個過程中特別需要注意的環(huán)節(jié)，是能否成功開展公開競聘的關(guān)鍵中的關(guān)鍵點。因此，評審者、組織者的權(quán)威性、專業(yè)性非常重要。競聘的公平、公正，說到底就是讓員工感覺到過程公平公開，結(jié)果公正。員工除了對競聘的組織者、評審者具體操作會有疑問外，對競聘辦法是否科學也往往必有疑慮：通過這種方式，一次筆試或演講答辯，真的就能夠公平、公正對待所有參聘者？有才能的人一定能夠在競聘中取得高分？最后是不是還是通過高層調(diào)整來決定？對此，企業(yè)在進行內(nèi)部競聘時要采取的是擴大普通員工參與的方式，競聘的時候采用筆試、演講、答辯的形式，最大范圍地讓員工旁聽。在競聘的演講答辯過程中讓現(xiàn)場員工提問、打分，評審時這些打分要占有一定的分數(shù)權(quán)重，增加員工的參與度?？荚u過程盡可能公開，讓員工參與，不僅可以實現(xiàn)公開公平，還可逐步構(gòu)建企業(yè)的競聘文化。五、公布競聘結(jié)果競聘成功后，由于參與競聘人員在其崗位工作的不可替代性，部門或主管不愿放其離開。由于考慮到企業(yè)全局的工作不能受影響，最后不得不屈從于部門或主管的建議，選擇了競聘第二名的員工，盡管對成功入選的員工則采取了其他安撫性措施，但其內(nèi)心一直會對這次競聘頗有微辭，嚴重時會影響到其工作態(tài)度和效率。無條件服從成功競聘者的意愿是內(nèi)部競聘體的競爭原則，既然員工選擇了機會，就應(yīng)該讓他有權(quán)利平等地選擇機會。以明確的制度規(guī)定，原所屬部門主管必須在規(guī)定期限內(nèi)放人。在對參與競聘的初選時，往往都會把報名者是否培養(yǎng)過接班人作為一個條件。這是衡量其是否具有良好的管理技能的一條重要法則。對于競聘失敗者的工作安排，一般是返回原崗位工作。原部門要無條件接收的，而且不能有任何歧視性行為。人力資源部門特別要注意引導部門主管的心態(tài)、身邊同事的心態(tài)。人力資源部必須要對所有落選者及其主管做一個坦誠的溝通，讓他們認識到競聘與企業(yè)人才任用機制的關(guān)系，不能只照顧小集體的利益和個人得失。參聘人員則應(yīng)和主管有一個充分溝通，坦誠參與競聘的目的與思路。人力資源部門在通過充分的準備和建立完善的體系，內(nèi)部競聘做為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)整的一個重要的環(huán)節(jié)，一定會為企業(yè)的管理和文化作出一定的貢獻。基礎(chǔ)知識：人力資源規(guī)劃的動態(tài)性適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經(jīng)濟地使用人力資源的本質(zhì)要求。人力資源規(guī)劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃是分析事物的因果關(guān)系，探求適應(yīng)未來的發(fā)展途徑，以作為目前的決策依據(jù)，即預先決定做什么、何時做、誰來做。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連接著企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。任何成功的規(guī)劃都時是理性地運用自發(fā)事物的自身力量達到我們的目的，規(guī)劃不是設(shè)計未來的發(fā)展趨勢，而是順應(yīng)與尊重現(xiàn)實以及未來的發(fā)展趨勢。在市場經(jīng)濟體系下，面對市場競爭的嚴峻的挑戰(zhàn)，處于轉(zhuǎn)型期的中國工商企業(yè)界有自身無法克服的缺陷和不足：由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)沒有在真正意義上作為經(jīng)濟實體參與市場。此時，面對來自國內(nèi)和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術(shù)革新、紛繁復雜的市場需求，多數(shù)中國企業(yè)在管理上、經(jīng)營上、觀念上都有應(yīng)變和適應(yīng)上的滯后現(xiàn)象。在人力資源開發(fā)與管理中往往缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃和開發(fā)觀念，而是把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)地信息收集和相關(guān)的人事政策設(shè)定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這種靜態(tài)觀念與動態(tài)的市場需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應(yīng)的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩(wěn)定性，造成國有企業(yè)人才的流失，對企業(yè)實現(xiàn)有效的扭虧為贏或發(fā)展壯大是有害的。因此，企業(yè)的人力資源管理必須強調(diào)人力資源規(guī)劃的動態(tài)性。體現(xiàn)在：（1）參考信息的動態(tài)性；（2）依據(jù)企業(yè)內(nèi)外情境的動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。（3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；（4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性；（5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。人力資源輔導：雙維乘積排序考核法績效考核是人力資源管理的重要組成部分，也是所有其他管理工具達到預期目標的重要保證手段。以下介紹一種常用的績效考核方法雙維乘積排序考核法。一般來說，公司工作可分為兩大類可量化的工作和不可量化的工作。而在一些企事業(yè)工作中，大部分是不可量化的。對可量化的工作部門人員，比如業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)人員的工作卻可以根據(jù)業(yè)務(wù)完成額、業(yè)務(wù)量等指標加以量化，對于這類人可以采用KPI、勞動定額等方法。而對另一類人員，比如人力資源部員工的工作、行政人員的大部分工作是很難量化的，那么對于這部分人采用什么方法呢？很多企業(yè)采用了360度的方法，對能力和態(tài)度進行考核，但是在具體的執(zhí)行過程中往往會發(fā)現(xiàn)這樣的考核方法往往會流于形式，得不到真實的結(jié)果。因為由于中國的傳統(tǒng)文化的影響，考核人往往不愿意得罪被考核人，因而打出來的分數(shù)往往偏高，不能反應(yīng)被考核人的真實水平。而下面介紹的雙維乘積排序考核法既可以對無法定量的工作進行考核，也可以有效地解決單位中老好人眾多的現(xiàn)象。一、考核原理一般而言，績效與能力和態(tài)度存在以下的基本關(guān)系：績效=工作能力×工作態(tài)度。工作能力和工作態(tài)度分別是績效的兩個維度，把這兩個維度相乘即得到績效。因而我們可以分別考核員工的工作能力和工作態(tài)度，然后把這兩個維度分數(shù)相乘得到其績效分數(shù)并且進行排名。這就是雙維乘積排序法的原理。二、考核內(nèi)容工作能力又可以考核不同的子項目：比如專業(yè)知識、專業(yè)技能、分析能力、總結(jié)能力、創(chuàng)新能力、組織能力、培養(yǎng)下屬能力、對外活動能力、協(xié)調(diào)能力等；而工作態(tài)度也可以考核不同子項目：工作主動性、敬業(yè)精神、自律性、責任心、團隊精神、原則性、成本觀念、承受批評能力、服從性等。三、操作方法我們以對一個單位的行政部門為例來看雙維乘積排序考核法是如何操作的。我們首先要確定確定考核內(nèi)容（項目）?？己藘?nèi)容要根據(jù)公司或部門的實際情況確定，部門不同，要求不同，考核內(nèi)容也不盡相同。在這個例子里，我們列出的能力子項目有：創(chuàng)新能力、學習能力、分析能力和專業(yè)技能。態(tài)度子項目有：原則性、敬業(yè)精神、主動性、協(xié)作性和服從性。接下去要確定每一項內(nèi)容的權(quán)數(shù)。每一項內(nèi)容的權(quán)數(shù)根據(jù)其相對重要程度而定，重要性越大，權(quán)重越高。再確定填表人的權(quán)重。填表人的權(quán)重根據(jù)填表人在考核中發(fā)揮影響力的重要程度確定。如下表所示：員工雙維乘積排序考核表考核時間：填表人姓名：考核內(nèi)容指標指標權(quán)重能創(chuàng)新能力（a）25%學習能力（b）25%分析能力（c）25%力專業(yè)技能（d）25%（N）能力總分（a+b+c+d）態(tài)原則性（e）35%敬業(yè)精神（f）35%主動性（g）10%協(xié)作性（h）10%度服從性（i）10%（T）態(tài)度總分（e+f+g+h+i）績效總分（N×T）乘填表****重后分數(shù)注意：1、排名不得并列，指標權(quán)重代表了各個指標的相對重要性。2、只需在表格的名次一欄里填上被考核人相應(yīng)名次，其它欄目里無需填寫，而由人事部填寫。3、名次一欄的分數(shù)由名次轉(zhuǎn)換得到，分數(shù)=（n+1-名次）×指標權(quán)重，其中n為表中被考核人員的人數(shù)。四、組織考核1）確定考核相關(guān)圈：哪些人進行相互之間的排序考核。2）員工間互相考核：每個員工既對自己考核，又對其他人考核。假設(shè)這個例子中研發(fā)部有三名員工：張三、李四、王五。他們互相進行考評。每個人對每一項目中個人的名次進行評定，每一項中各人的得分為（n+1-名次）×指標權(quán)重。比如張三在對每個人（包括他）進行考評時，認為自己創(chuàng)新能力最強，名次是第一，李四為第二，王五第三。創(chuàng)新能力得分為（n+1-名次）×指標權(quán)重，因而張三的創(chuàng)新能力得分0.75分，李四為0.5，王五為0.25.再填入其它項目的名次。接下去，計算每個人的態(tài)度總分和能力總分，個人的能力總分為各能力子項分數(shù)之和，而態(tài)度總分為各態(tài)度子項分數(shù)之和。再把能力總分和態(tài)度總分兩者相乘，得到績效分數(shù)。最后把績效分數(shù)乘以填表****重后得到乘填表****重后分數(shù)。填表人的權(quán)重是根據(jù)其在考評中的影響程度確定。張三、李四、王五的填表****重都為0.15。3）上級主管對下屬考核。上級主管對下屬每個人都要進行考核并進行考核并進行名次排序。假設(shè)該部門主管是陳六，表中填表人姓名即為陳六，填表****重為0.55，表格形式同上。4）最后將每個被考核對象在每張表上的總分相加，再將相加后的結(jié)果進行比較，并按分數(shù)從大到小的順序進行排列，分數(shù)大的名次在前，分數(shù)小名次在后，這個排列的順序就是這幾個人工作績效由強到弱的排列順序。五、注意事項●雙維乘積排序考核法要求被考核的對象相互之間具有可比性，易于排出名次。對于崗位性質(zhì)極其不同的員工不宜用排序法進行考核?！耥椖靠筛鶕?jù)實際情況調(diào)整：考核項目的多少，具體項目的確定，一定要根據(jù)被考核對象所在的部門的職責、業(yè)務(wù)范圍進行綜合研究后確定?！衽琶坏貌⒘校喝缬衝個人，必須從1到n排出名次，不能倆人或若干人并列同一名次?！耥椖康臋?quán)數(shù)代表項目的重要性，可根據(jù)情況自行調(diào)整?！裉畋砣说臋?quán)重代表填表人的重要性，直接上級領(lǐng)導人可根據(jù)其職務(wù)的重要程度和對被考核者的熟悉程度確定其權(quán)重是一般員工的3－5倍?！耦I(lǐng)導可參與對下屬的考評，也可不參與對下屬的考評：領(lǐng)導參與不參與對下屬的考評，視其考評的效果而定，如果領(lǐng)導考評的結(jié)果，對下屬的激勵作用較大，有利于對下屬進行改造和指導，就必須參與對下屬的考評。一般來講，領(lǐng)導對下屬參與考評都是很有必要的?！駨埲?、李四、王五……是領(lǐng)導的直屬下級。這就是說，每位領(lǐng)導人都必須對自己的直接下屬進行考評?！窨荚u時間可以一年一次，也可半年一次，甚至一季，一月一次：如果部門較多，員工較多，考核一次要花較長的時間或較大的精力，可一季一次，或半年一次；如果部門較少，員工人數(shù)也較少，對員工的改造非常必要，而且改造任務(wù)較重，可以每月一次。但年終必須對員工的工作態(tài)度、能力、業(yè)績（貢獻）進行一次全面的考核。●考評結(jié)果應(yīng)反饋給被考評者：每次考核完畢，上級主管必須將考核結(jié)果單獨一個一個地當面反饋給被考核者，首先肯定其優(yōu)點，給予鼓勵，再指出其不足之處，并指出其努力方向。使用雙維乘積排序考核法可以有效地改造員工。因為員工的工作態(tài)度，工作能力，貢獻（業(yè)績）大小有些項目是無法定量的，只能定性地將他們的表現(xiàn)按順序進行排列，表現(xiàn)差的人，自然就排到了后面。對員工個人來說，為了爭取個人的名次向前排，就必須努力端正自己的工作態(tài)度，提高自己的工作能力，努力做出更大一些的貢獻，這樣就有利于對員工進行改造，有利于建設(shè)符合企業(yè)文化的價值觀。使用雙維乘積排序考核法可以有效地解決老好人的現(xiàn)象。因為排序法規(guī)定名次不得并列，必須排出順序。所以說，采取排序法，可以有效地對付單位中的老好人。但是采用雙維乘積排序考核法也存在一些弊端。因為判定績效的評分標準是模糊的或者不客觀的，評分的準確性和公平性就有可能受到嚴重質(zhì)疑。而且這種排序方法沒有具體說明一個員工必須做什么才能得到好的評分。最后，公司采用這樣的考核方法也不能公平地對來自不同部門的員工的績效進行比較。比如：A部門的排名最后的員工可能比B部門排名第一的員工做得更好。這是在采用這種方法進行考核時所要注意的問題。薪酬與“學習曲線”操作著名經(jīng)濟學家Wright曾經(jīng)根據(jù)飛機制造提出了“學習曲線”理論：每當產(chǎn)量有所提升時，每架飛機的成本也會有所下降；而員工通過學習，可以達到上述效果。對于提倡“以人為本”的企業(yè)而言，將“學習曲線”理論運用到薪酬管理中，是一個重大的突破?！皩W習曲線”理論三特征下圖是某崗位典型的“學習曲線”：其中，縱坐標代表員工的熟練程度，橫坐標代表其在該崗位上的工作年限。該曲線具有三個特征：一、員工在某崗位上的熟練程度隨時間的推移而提升；二、員工在某崗位上熟練程度的提升前期較快，后期則減緩；三、員工在某崗位上的熟練程度達到一定程度后，增速趨于零。掌握了“學習曲線”的特征后，我們可以將其應(yīng)用到薪酬及績效管理中，從而建立前瞻性的薪酬結(jié)構(gòu)。如圖二所示：在圖二中，縱坐標代表員工在某崗位上的薪酬水平，橫坐標代表其在該崗位上的工作年限，而四條曲線分別代表不同績效員工的薪酬增長路徑。它也體現(xiàn)出三個特征：一、員工的學習速度影響其薪酬水平；二、員工薪酬的升幅前期較大，隨著其在崗時間的增長而漸降；三、薪酬曲線有助于預測員工及企業(yè)的整體薪酬成本?！靶匠昵€”的組合運用根據(jù)圖二所示的薪酬曲線，如果員工的績效為A、連續(xù)五年績效優(yōu)秀，那么他就有機會達到整個薪酬范圍的頂點（即100％）；而績效為B的員工，如果其績效保持不變，則需要八年才能達到其薪酬曲線的最高值（如80％），以此類推。一般而言，工作年限為五到八年的曲線適合于工作具有相當?shù)倪B貫性、期望員工的在崗時間較長的組織。有些組織要求員工能夠快速學習，企業(yè)可以采用工作期限為二到三年的曲線。而對于相對穩(wěn)定的組織（如研發(fā)部門），企業(yè)可以采用工作年限為八到十二年的曲線。由此可見，在同一個企業(yè)里，不同的“薪酬曲線”組合適用于不同的職能部門和崗位。如果企業(yè)能恰如其分地進行薪酬規(guī)劃，就可以前瞻性地解決人才激勵、績效管理以及員工持續(xù)發(fā)展的問題。薪酬曲線實施關(guān)鍵點實施基于“學習曲線”的薪酬結(jié)構(gòu)要求企業(yè)具備較好的人力資源管理基礎(chǔ)，特別是在以下三方面有較好的表現(xiàn)：一、績效文化該薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)員工的績效差異所帶來的激勵差異。因此，如果企業(yè)缺乏績效管理的基礎(chǔ)，“薪酬曲線”將很難付諸實施。二、職位管理沒有完整的職位架構(gòu)，就難以確定職位的薪酬范圍，也就無法架設(shè)“薪酬曲線”。三、管理能力該薪酬結(jié)構(gòu)需要一線業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理對員工的績效進行長期、持續(xù)的跟蹤，需要組織朝精細化管理的方向發(fā)展。人力資源管理的四個層面在當前的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和高度競爭的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)緊缺資源已經(jīng)從“資本短缺”向“知本短缺”過度，一個精才帶動一片產(chǎn)業(yè)，一個敗才毀掉一個企業(yè)的事情屢見不鮮。所以，企業(yè)對人才的爭奪更是帶動了國內(nèi)相關(guān)的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，獵頭公司、素質(zhì)測評機構(gòu)、人力資源咨詢在國內(nèi)紛紛興起。由于人才的高度競爭，企業(yè)人力資源工作對企業(yè)的發(fā)展越來越起到關(guān)鍵性的作用，如何做好企業(yè)的人力資源工作也越來越成為學術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注與研究的課題。在美國，各大著名的工商管理學院的MBA教育都開設(shè)了人力資源課程。而國內(nèi)各高校的人力資源專業(yè)的本科畢業(yè)生也成了企業(yè)招聘的搶手貨。在咨詢業(yè)，幾乎每個接受咨詢的企業(yè)都必然會涉及到人力資源的問題：人才吸引、人才招聘、人才激勵、人才穩(wěn)定、員工忠誠等問題讓很多企業(yè)家費盡心思。發(fā)展前景、相應(yīng)人才、管理能力是企業(yè)能否在某一個行業(yè)進行投資的三個關(guān)鍵。企業(yè)如何做好人力資源工作，認為應(yīng)當從以下四個層面來考慮：一、理念層面：一個企業(yè)必須有自己明確的人才理念和與之匹配的管理體制。人才理念是一個組織人力資源管理工作的基礎(chǔ)，決定了組織內(nèi)部各級人員之間態(tài)度與行為的基本準則。在上下級關(guān)系、同級關(guān)系、股東與管理層等各方面的人際關(guān)系上起到了基本法的作用?？偨Y(jié)當前各企業(yè)的特點，人才理念的確定可以從以下幾個方面確定：1、是從公司高層對人的基本假設(shè)上，如管理學中的X理論和Y理論人性假設(shè)。在兩種假設(shè)下，確定的人才理念是不一樣的。不但考慮到在不同的環(huán)境中人的需求是否得到滿足還要考慮影響人的工作效率的因素，特別是到后來把人的感情因素也考慮了進來，“尊重個人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。2、從企業(yè)與員工之間的關(guān)系上定位上確定。這種關(guān)系的定位在不同企業(yè)的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現(xiàn)。日本企業(yè)的觀念是“我們是團隊”，而美國企業(yè)的觀念是“錄用最優(yōu)秀的人才”。在招聘選拔時，日本企業(yè)強調(diào)的是合作精神，而美國企業(yè)強調(diào)的是個人能力。這就是日、美合資企業(yè)中對總經(jīng)理任命的觀點截然相反的原因。3、可以從對員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是“理性經(jīng)營”與“迅速行動”的差別，或者是“遵從文化”與“發(fā)揚個性創(chuàng)新”兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業(yè)高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。4、可以從對待人才的態(tài)度上定位，如海爾的“賽馬不相馬”，IBM的“內(nèi)部選拔與培養(yǎng)”。如某些企業(yè)，連續(xù)工作10年的員工，未經(jīng)公司董事長和總裁的事先批準，不得被列為臨時裁員和永久解雇對象，這樣，企業(yè)文化對激發(fā)員工的工作熱情發(fā)揮了非常大的作用。人才理念模糊最大的危害就是導致公司人事政策的不連續(xù)性。因為沒有明確的人才理念，公司的人才政策就會因為內(nèi)部或外部環(huán)境的微小變動而發(fā)生變動，并且公司的員工也不清楚自己應(yīng)當怎樣做才是對的，最終的結(jié)果是企業(yè)員工行為標準的多樣化和多變性，導致企業(yè)員工無效行為過多，影響了人力資源的充分發(fā)揮。二、策略層面：公司在確定了明確的人才理念之后，就必須有一套相應(yīng)的策略去實施。不同的人才策略體現(xiàn)了不同的人才理念，無論是在招聘策略、選拔策略、績效考核還是在薪酬策略方面，都會因為標準、技術(shù)、流程的不同而產(chǎn)生不同的結(jié)果。但是無論是何種策略，都必須滿足以下幾個共同方面的要求，才可以保證人力資源管理工作的成功。1、足夠的工作量和企業(yè)發(fā)展前景。這是一個看起來很無足輕重、但又確確實實很重要并且很少有人考慮的問題。工作不飽滿的環(huán)境里不可能會有高效的人力資源管理，一項工作一個人兩天做完，兩個人也許就是永遠也做不完。在老的國營企業(yè)里，經(jīng)常聽到的一句話就是減員增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一個理想的人力資源環(huán)境就是所有的人都不需要管理，所有的人都在管理事務(wù)。這就是為什么員工的自我管理成為了當前人力資源管理的一個熱門話題。華為成功了，他的員工都喊累。外資企業(yè)里員工工作效率高，有干不完的事。一個企業(yè)的老板關(guān)鍵是要給員工找到活干，找不到活干的企業(yè)是處在危機邊緣的企業(yè)。企業(yè)應(yīng)當讓員工知道發(fā)展目標，高層管理人員應(yīng)當指導下屬如何把公司的大目標分解成各個方面工作的小目標，各級員工應(yīng)當把公司和部門的各級目標轉(zhuǎn)化成個人的行為標準。而且總是在尋求工作中的創(chuàng)新，堅持持續(xù)改進的工作方式，使員工感到總有事情要做，沒有現(xiàn)成的事情，就去創(chuàng)新。2、好的組織文化和氛圍。組織的文化氛圍可以有很多種，可以嚴厲，可以寬松，也可以等級森嚴，但無論如何，任何一個能夠引導員工積極進取的企業(yè)組織文化氛圍必然都是以工作為導向的。從高層管理者到基層操的思維與行為的導向必然是把工作做的更好，使公司和個人獲得更大的收益。對此，作為企業(yè)文化主要塑造者的公司高管層肩負著不可推卸的責任。作為一個組織，政治、權(quán)利與人際關(guān)系是難以避免的要存在的。對于國家來講政局的穩(wěn)定對經(jīng)濟的發(fā)展有著不可替代的作用，同樣，對于企業(yè)來講，政策與策略相對的穩(wěn)定性也是必不可少的。每一次企業(yè)政策和策略的調(diào)整都會在一定程度上引起員工思維方式和行為方式的相應(yīng)調(diào)整，而從行為效果傳導機制的角度看，有些策略和行為的效果呈現(xiàn)逐漸衰退特征，但是有些策略和行為的效果呈現(xiàn)逐漸遞增的特征。對于經(jīng)常調(diào)整公司策略的做法，會導致很多的無效行為。特別是當策略的調(diào)整是為了順應(yīng)權(quán)利、政治和人際關(guān)系需要的情況下，企業(yè)人力資源的運動導向必然會順應(yīng)這種走勢。人力資源創(chuàng)造經(jīng)濟價值的作用就不會發(fā)揮出來，這種情況在原來的國營企業(yè)里比較常見，由于所有者不到位，沒有真正的市場效益責任實體，組織行為就會向權(quán)利和人際關(guān)系方面傾斜。3、有競爭力的薪酬水平。至少到目前為止，我還沒有發(fā)現(xiàn)中外有哪一家薪酬很低的企業(yè)會把人力資源工作做得非常的出色，特別是在吸引人才和留住人才方面。市場營銷中一直在探討消費者對產(chǎn)品的選擇由產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的外觀和文化內(nèi)涵，人力資源工作中也一直在探討成就感和事業(yè)感對人才的重要性。從馬洛斯的需求層次理論看，人總是要在滿足基本需求之后才會追求更高境界的需求，而且絕大部分人在追求高境界需求的時候不會放棄低層次需求的所有權(quán)。物質(zhì)、事業(yè)和環(huán)境在人才的吸引和保留方面是有機的融合在一起發(fā)揮作用的。在現(xiàn)代人力資源管理中，人性管理算是最時髦的提法，而人性的特點卻是隨著社會的發(fā)展而變化。在現(xiàn)代社會，薪酬的高低，直接決定了一個人可以支配的社會資源，事業(yè)本身的定義實際上就是支配社會資源而創(chuàng)造的社會財富。一個人的事業(yè)從某種角度上講就是對社會資源的支配。另外，從人性社會學的角度講，個人總是在追求社會地位上的相對優(yōu)越，所以在現(xiàn)實社會中對金錢的追求將永遠是人的第一欲望。企業(yè)員工追求高薪水是人性的一種必然。沒有競爭力的薪酬水平，很難在人力資源工作中有很大的作為。進入WTO之后，國外企業(yè)對中國最大的威脅在于人才的威脅，他們的薪酬水平和管理機制將會對國內(nèi)人才形成強大的吸引力。三、人員素質(zhì)層面，公司的人才理念和策略確定后，如何被很好的貫徹與執(zhí)行是至關(guān)重要的，這就取決于企業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力1、理念的理解。大部分企業(yè)也認可員工犯了錯誤其上級要承擔領(lǐng)導責任。雖然大家都認為工作除了錯誤部門負責人負有不可推卸的責任，但具體操作起來卻大相徑庭。前一段時間流行的執(zhí)行力問題，很多企業(yè)認為工作執(zhí)行力是一個員工必備的良好工作素質(zhì)。但在招聘和人才選拔時，由于企業(yè)自身對執(zhí)行力的個人特征缺乏具體的講解和描述，所以每個部門負責人往往也只是根據(jù)自己的理解來進行評判。2、對策略的公正。策略的不公正在績效考核的時候體現(xiàn)得最明顯，而且在對能力和品質(zhì)評估的時候最容易出現(xiàn)不公正。一般企業(yè)會實施業(yè)績導向的績效考核體系，但由于企業(yè)自身的崗位說明、工作分工做的不到位，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，部門負責人會給自己不喜歡的人多安排工作，而考核的時候又非常的嚴格，工作多當然出錯多，出錯多自然就會顯得業(yè)績不好，什么獎金、升級全都將受到不良影響。而對于自己喜歡的人就會安排的工作比較輕松，同時考核時不太嚴格。在對個人能力考核的時候，往往會以個人的行為表現(xiàn)來進行描述，由于人們對品質(zhì)、性格和氣質(zhì)并沒有太清晰的界定和辯明。而個人行為與個人品質(zhì)間又不是一一對應(yīng)的，所以對于一個人的能力和品質(zhì)的評價如何，雖然個人的行為表現(xiàn)一樣，但評價的結(jié)果卻可能千差萬別。所以，人的工作還需要人來做，塑造企業(yè)經(jīng)理人職業(yè)操守規(guī)范、工作行為規(guī)范、職業(yè)道德規(guī)范對于企業(yè)的人力資源管理是很有必要的。四、組織協(xié)同層面。人的效能的發(fā)揮，除了人的主觀性和技能性之外，更為關(guān)鍵的還是組織的協(xié)同性，目前很多企業(yè)把人力資源的開發(fā)關(guān)注在員工積極性的激勵和技能的提升上，但事實是企業(yè)員工的辛勞、設(shè)備的先進，都無法代替企業(yè)工作的管理與安排-減少無用功的效果。工作越做越多，人員越勤越忙是很多國內(nèi)企業(yè)的常見現(xiàn)象。工作安排對人力資源開發(fā)的效果主要體現(xiàn)在以下方面：1、流程的順暢性。現(xiàn)在很多企業(yè)都上ERP的管理，也有很多企業(yè)在做流程的再造和改進。很多中國的企業(yè)實際上沒有過正規(guī)的流程管理，甚至連正統(tǒng)的作業(yè)流程都沒有。因為中國企業(yè)一直都是喜歡領(lǐng)導式的行政管理。這種管理方式最大的特點就是萬事請示，任何事情如果不請示就去做了，那就不是對與錯的問題，而是對領(lǐng)導者權(quán)限的挑戰(zhàn)與不尊。在這種管理方式下經(jīng)常出現(xiàn)的情況是如果哪天領(lǐng)導出差或者生病了，那結(jié)果就是一切工作停頓。如果有了流程體系，那么每個人都按照流程的規(guī)定開展自己的工作，就不會因為某個人而影響整個工作的開展了。流程再造的目的是什么呢？一般來講是要重新界定企業(yè)工作的決策路徑，就是企業(yè)工作開展的方式不再是以內(nèi)部的方便為主，而是改為以方便外部的市場和客戶為主，原來是成本怎么低怎么做，現(xiàn)在變了，現(xiàn)在是不僅要企業(yè)自己的成本低，而且要求給客戶的成本也要低，這是西方企業(yè)提出流程再造的根本出發(fā)點。2、流程再造對于中國企業(yè)的另外一層意義，就是工作的整理。因為中國企業(yè)（特別是國有企業(yè)）以人頂崗的現(xiàn)象比較嚴重，通過流程的梳理和再造，可以明確的分析出哪些工作是必要的，而哪些工作是不需要的，這樣的話就可以根據(jù)工作的需要來安排人員的使用。所以流程順暢對于成功人力資源的意義有兩個，一是給人員的有效配置提供依據(jù)，再有就是使現(xiàn)有人員工作有序，避免浪費。3、作業(yè)的細致性。談起現(xiàn)代企業(yè)管理學的鼻祖一般都會毫不猶豫的認為是泰勒。實際上泰勒的貢獻在于哪里呢。就在于他通過對人工作活動的研究，把那些根本不創(chuàng)造價值，或者是價值創(chuàng)造比很低的動作給予改進和省略了。把工作作業(yè)的每個動作和過程都給固定了下來，這樣工人就不必再去做那些沒有價值的工作動作，還浪費自己的體力和精力了。如果仔細觀察一下，很多企業(yè)的工作方法和行為都是不規(guī)范的，今天這個人這樣做，明天那個人那樣做，等拿到第三個人那里他的方法又不一樣，只好把兩個人的工作按照他的想法重新再做一下，實際上是三個人做了兩個人的事。很多企業(yè)的老總和部門負責人經(jīng)常說的一句話就是"工作重復的太多".4、工作的目標性。中國企業(yè)目前最大缺陷是戰(zhàn)略的缺失。由于戰(zhàn)略的缺失，再加上核心價值觀的迷茫最終導致企業(yè)內(nèi)部員工工作的盲目性和無目的性。我們在工作中經(jīng)常碰到的問題是什么，一個是工作的返工，往往是一篇發(fā)言稿左改右改，一項工作安排前修后補，一項人事任免決策上掂下量，總是猶豫不定。甚至有的企業(yè)出現(xiàn)了"掛"這種用人方法，主要就是對于一些暫時不想重用的人員放在閑職上呆著，如果你問企業(yè)的負責人為什么不把這樣的人降職或者辭退呢，他會說那樣做太過分了。如果問企業(yè)負責人這樣做不怕對其他人和被掛的人產(chǎn)生不良的影響嗎？他會說沒有別的辦法。另一個就是員工埋怨老總的決策朝令夕改，這種現(xiàn)象在民營企業(yè)比較普遍，經(jīng)常是早上決定開發(fā)農(nóng)村市場，到了晚上就開會決定還是城市市場為好。為什么呢，很多時候是因為對工作的目標性不是很清晰，或者對企業(yè)的核心價值觀不是很明了，所以做起工作來漫無目的，沒有一個指導方針做引導，完全按照臨時發(fā)生的情況應(yīng)急和突變，形成了計劃沒有變化快的現(xiàn)象，這種工作現(xiàn)象的唯一結(jié)果就是人員工作效率的低下，而且這種效率低下是隱藏在員工忙碌的身影之下的，企業(yè)的每個人都很忙，但年底一算帳，人均產(chǎn)值卻低的可憐。企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。績效管理過程中的溝通技巧績效管理作為一個兼顧過程與結(jié)果的管理工具，往往被大家關(guān)注的只是績效考核一個點，而績效管理真正的關(guān)鍵是在于融于績效管理全過程的一個核心詞：溝通。一、績效溝通的方式有哪些？績效溝通的方式可按照溝通內(nèi)容、溝通對象、溝通前后的背景等情況靈活選擇。（一）從績效管理的階段來分可有以下幾種：1、績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內(nèi)（如當月、季度等階段）績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，以達到在雙方共識的基礎(chǔ)上順利高效開展工作的目的。2、績效指導溝通：即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬在工作中的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。3、績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面的回顧、總結(jié)和評估的溝通、交流與反饋，將考評結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進行。4、績效改進溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議后，隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行，也可以在月末績效考評時進行。（二）從績效溝通和月度績效面談所采用的形式來分可以有以下幾種：1、單向指導型溝通（或面談）：又稱勸導式面談此種溝通方式適用于參與意識不強的下屬，對于改進員工行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的。此溝通方式的缺點由于是單向性面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻，因此使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。2、雙向傾聽式溝通（或面談）：此種溝通方式比較常用也是建議都能采用的。它可以為下屬提供一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會，也可以在員工受到挫折時鼓勵其尋找原因和改進方法，減少或消除員工的不良情緒。但此方式要注意不能忘記在溝通共識后向被考評者提出下一步工作改進的具體目標，確保能對其工作的改進帶來一定程度的幫助。3、解決問題式溝通（或面談）：此種溝通方式的優(yōu)點是通過溝通，及時對員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，進行及時關(guān)注與反饋，并能逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工的成長和發(fā)展。此類溝通具有一定的難度，需要主管人員（考評者）能參加相關(guān)的培訓，以提高考評者的管理技巧和水平。4、綜合式績效溝通（或面談）：此種溝通方式是上述三種方式的合理組合，在績效管理階段末進行總結(jié)反饋時常用也是建議各位同事能熟練掌握的一個溝通技巧。注意：不管采取了哪種或多么有效的績效溝通（面談）形式，為了使員工工作績效達到要求以及得到提升，還必須根據(jù)部門的實際情況、公司的實際情況采取相應(yīng)的配套措施。上面提到溝通方式的都是在工作開展過程中，在工作場所里進行的正式溝通交流，為了使管理氛圍更輕松、同時減少上下級之間的績效溝通緊張等因素，建議各級管理者在上述績效管理過程中可采用正式溝通（如階段績效管理總結(jié)面談）與非正式溝通（如績效改進溝通、解決問題式溝通等），讓上下級在非工作場所進行更真實的交流，如一起在運動（打球、健身等）中、一起在工作之余聚餐上、一起進行娛樂（KTV等）后等非工作場所，這樣績效溝通達到的效果不但可以達到預期的目的，還可以更好的融洽和增進上下級之間的關(guān)系。建議各位同事能結(jié)合本部門實際情況來進行嘗試。二、績效溝通常用的方法和技巧介紹對于常用的正式的績效溝通，應(yīng)該掌握和注意以下技巧：1、先要作好績效溝通或面談的準備，充分站在員工或下屬的立場上關(guān)注以下步驟：（1）通知下屬溝通討論的內(nèi)容、步驟和時間：這一點要先讓員工作好充分的準備，以便能充分溝通面談機會闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，從而在傾聽的過程中也能獲取的核實信息。（2）選擇、營造一個和諧輕松的氣氛：這一點要考慮員工當天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時間、地點，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視（距離太近或太遠）、你高他低（你高高在上讓員工不能正常平視），這樣會給員工造成一種被審問的壓抑感覺。（3）準備以下溝通內(nèi)容和資料閱讀了解考核初期與員工一起設(shè)定的工作目標對照員工的自我評價檢查其每項目標完成的情況從下屬的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料、關(guān)鍵事件等整理該下屬的表揚信，感謝信，投訴信等資料2、績效溝通或面談過程開始以及進行中，要能以員工為中心關(guān)注以下步驟：（1）根據(jù)下屬每項績效（工作）計劃目標來考核完成的情況這一點是要讓員工對照自我月度（或階段）考核的目標內(nèi)容進行自我評價，先傾聽，適當?shù)臅r候進行確認詢問并做好記錄。等員工自我評述完畢后，在逐項進行點評，告知你對其完成情況的評價與結(jié)論，并能運用關(guān)鍵事件進行說明講解，避免主觀臆斷。（2）分析未完成工作內(nèi)容成功和失敗的原因這一點非常關(guān)鍵，重點是和員工一起分析總結(jié)原因，尋找改進方法。此環(huán)節(jié)也是重點引導員工思考，而避免灌輸式分析讓員工無法全面領(lǐng)會和接受。（3）評價工作能力上的強項和有待改進的方面這一點要肯定員工的長處和強項，并啟發(fā)引導他如何在這方面多努力，來彌補自身的不足。同時指導員工在有待改進的方面自己作好記錄，并能對照建議完成改進提升。（4）交流探討改進提升方案這一點是績效溝通的關(guān)鍵，評價、總結(jié)、回顧、考核都是要幫助員工在下一步能知道自己在哪方面（技能、態(tài)度、方法等）進行改進提升，作為上司你如何幫助下屬找到提升和改進的方法，你能給予他什么支持等。并要向下屬明確你會隨時關(guān)注他、隨時可以給他支持和輔導。在正式溝通的過程中，要時刻鼓勵員工，認可他的崗位對部門、對公司和重要，你也要讓員工了解公司下一階段的工作目標和重點是什么，反復明確本部門的職責和任務(wù)是什么、下一階段對應(yīng)公司目標的工作重點是什么，告知員工的崗位和工作對部門的重要性，使員工能得到認可和歸屬。三、當下屬對你的績效溝通不配合怎么辦？在績效管理溝通過程中，各級管理者最困惑的就是在于員工對上司的績效溝通不配合，總結(jié)分析主要有以下原因：1.下屬覺得你的考核結(jié)果不公正不客觀；2.你沒有在平時積累第一手的事實依據(jù)而在溝通時提供關(guān)鍵事件來說服；3.你不能為下屬提供改善的建議；4.下屬沒有能力改變的行為或者沒有信心；5.下屬有情緒同時不愿意接受你所建議的方法或接受你的反饋。對于上述績效溝通下屬不配合的情況，我們應(yīng)該怎么做？首先我們要了解自己的下屬屬于哪種類型，之后再采取對應(yīng)的溝通方式和方法。我們常把員工分為以下四種類型：1、好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=貢獻型2、好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=沖鋒型3、差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度=安分型4、差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度=墮落型作為上司，我們在績效管理溝通或績效考核面談時，要根據(jù)員工的不同特點采用不同的面談方法，具體分析和建議（1）貢獻型：要對這類員工提出更高的目標和要求。因為這類員工是創(chuàng)造良好團隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。（2）沖鋒型：要對這類員工保持經(jīng)常的溝通、輔導、關(guān)注與交流。因為這類員工容易在工作情緒上忽冷忽熱，態(tài)度上時好時壞。（3）安分型：對這類員工要把制訂明確嚴格的績效改進計劃作為面談重點，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好。因為這類員工雖然態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)，可是工作業(yè)績上不去。（4）墮落型：對這類員工要重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。了解了員工類型后，在績效溝通前非正式的情形下給予員工一些鼓勵性的正面的反饋，比如你要讓下屬知道他的表現(xiàn)達到或超過你對他的期望；你要讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了你或者是同事的認可等等。給予員工非正式的正面的反饋要求作為上司要真誠、具體，要能具體地說明下屬在表現(xiàn)上的良好細節(jié)，反映了下屬哪方面的優(yōu)秀的品質(zhì)，這些表現(xiàn)所帶來的好的結(jié)果和影響等。當員工情緒有所緩和或可以配合溝通面談，則可按照上面介紹的溝通技巧選擇的進行，但要時刻記住作為上司你要表示對他的支持和信任，鼓勵并讓下屬提出解決問題的方法，耐心的傾聽員工陳述，適時的引導并以善意的態(tài)度幫助員工指出問題所在，同時注意措辭的技巧，如：1.學會把事情理性化：在這項工作上上，我們還有一些地方未完成而需要在最短的時間內(nèi)完成；2.學會使用“我”來代替“你”：“你搞錯了”改為“我看得出這是因為溝通上出現(xiàn)了問題”，把“你沒有聽清”改為“我沒有講清楚”等等；3.學會負起責任：把“我不能”該為“我并沒有權(quán)力，但某某或許可以幫助我們”等。如果想讓任何員工在績效管理過程中都能愿意積極主動的和你配合，其實作為管理者本身有很多可以改進的地方，這里和大家分享一下：管理者的個人素質(zhì)、管理者的管理風格、管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度、管理者對員工的了解、管理者與員工的關(guān)系、是否掌握了先進科學的管理的方法、除工作以外的個人魅力等等，都是各級管理者隨時需要鍛煉的“內(nèi)功”。作為部門的負責人，你還可以在部門以下方面進行改進，來帶動和影響員工的積極性：部門內(nèi)的組織氣氛、部門內(nèi)的人員配置、部門內(nèi)工作的方式、部門工作的重點及先后順序、部門與相關(guān)部門的關(guān)系、部門的形象、部門占有的資源等。對于員工的關(guān)心，各級管理者和部門負責人還可以在以下方面進行改進，來提升員工的凝聚力和積極性：美化和調(diào)整員工的工作環(huán)境、提升員工的被認可的程度、提升訓練員工的工作技能、改善員工的工作方法及習慣、修正引導員工對待工作的態(tài)度、提升員工的需求被滿足程度、協(xié)助引導員工進行個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃、協(xié)調(diào)員工之間的配合程度等等。量化管理在薪酬體系中的運用科學的薪酬體系關(guān)系到企業(yè)的興衰，如何建立公平的薪酬體系？不再讓不公平的事件發(fā)生在我們的企業(yè)中，如何讓員工真正主動的完成好自己的工作？夸克公司所倡導的量化管理模式可以為您一一解決。A公司和B公司都是軟件開發(fā)企業(yè)，兩個公司的規(guī)模和成立時間也差不多，但是三年以后A公司的營業(yè)額比第一年增加了五倍，而且已經(jīng)上市。而B公司的業(yè)務(wù)仍然不見起色，而且員工流失率遠遠高于軟件行業(yè)的平均水平。為此，B公司的總經(jīng)理相當苦惱。為什么會造成這么大的差距呢？原來造成這種差異的最主要原因是兩個公司的薪酬管理體系的不同。A公司的總經(jīng)理非常重視對員工的薪酬管理，專門在人力資源部門設(shè)置了薪酬管理專員，全面規(guī)劃公司的薪酬體系。該公司根據(jù)軟件行業(yè)的特點，參照國外的先進薪酬體系，建立了量化的考核指標，設(shè)計了一套較為完善的薪酬管理體系。而B公司基本上沒有科學的薪酬體系?？偨?jīng)理在發(fā)放薪酬方面有很大的隨意性，往往是每到快發(fā)薪時才考慮給每個人發(fā)多少，憑感覺而定。而且即使員工攻克了軟件的難題，也得不到任何獎勵。久而久之，造成有能力的人紛紛跳槽外流。薪酬是員工為所服務(wù)的企業(yè)工作而得到的各種形式的回報。薪酬的實質(zhì)是公司與員工之間的公平的交易。薪酬管理是人力資源工作中的重要環(huán)節(jié)，是使員工穩(wěn)定的一個重要因素，也是對人員進行激勵的有效措施。員工的流動是任何一個企業(yè)都很普遍的問題，企業(yè)的管理者永遠要面臨這一問題。上述案例說明了：因為B公司沒有完善的薪酬管理體系，在發(fā)放薪酬方面有很大的隨意性，使員工感覺到不公平不合理，從而引起人才流失。如何建立公平統(tǒng)一的薪酬體系？薪酬管理體系的量化管理是解決這一問題的最好方案。下面，我給大家介紹一下：一、量化管理薪酬體系的模型：W（工資）=WF+WBWF：固定工資。是員工的基本生活保障，與級別有關(guān)，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較小。WB：獎金。牽涉到考核的業(yè)績，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較大。在這里面，比較難管理的是WB，獎金如何建立一種簡單而又統(tǒng)一的方式，而且讓這種計算的方式有力推動企業(yè)管理，振奮員工的動力和促進部門之間的相互合作呢？在量化管理薪酬體系里：WB=（N*Q*A）*SuN：以項目管理思想，進行項目分解后，所承擔為任務(wù)數(shù)量Q：任務(wù)平均質(zhì)量分A：任務(wù)的重要程度（又叫“難易程度”）Su：轉(zhuǎn)換為貨幣的系數(shù)，稱為“統(tǒng)計單位”