寧波方太集團(tuán)人力資源管理項(xiàng)目建議

寧波方太廚具有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書（修訂稿）修訂說(shuō)明修訂依據(jù)：方太在人力資源管理方面已經(jīng)完成的工作（如職位體系、工資方案）；方太人力資源管理體系的完整性；項(xiàng)目進(jìn)度方面的要求。具體的修訂內(nèi)容：簡(jiǎn)化原職位體系和薪酬方案的內(nèi)容，僅對(duì)關(guān)鍵職位進(jìn)行審視和梳理，設(shè)計(jì)關(guān)鍵職位（如區(qū)域經(jīng)理）的獎(jiǎng)金方案；增加人力資源管理策略的內(nèi)容，為人力資源管理的各職能領(lǐng)域提供指導(dǎo)原則，而且我們認(rèn)為這也是目前方太人力資源管理的薄弱環(huán)節(jié)；時(shí)間上，根據(jù)方太的要求進(jìn)行壓縮，設(shè)計(jì)工作2個(gè)月內(nèi)完成，整個(gè)項(xiàng)目周期為3.5個(gè)月。但時(shí)間的壓縮并不意味著顧問工作量的減少，因?yàn)楣ぷ鞯拿芏燃哟罅?；培?xùn)方面的人天數(shù)從8人天調(diào)整為6人天；相應(yīng)地，項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行了調(diào)整。

內(nèi)容提要一、項(xiàng)目需求分析為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，寧波方太廚具有限公司希望在專業(yè)咨詢公司的幫助下，建立專業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。二、項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃用3.5個(gè)月的時(shí)間，在系統(tǒng)思考企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)上，以價(jià)值理論為依據(jù)，幫助方太設(shè)計(jì)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與文化、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理核心體系，并付諸實(shí)施，同時(shí)促進(jìn)管理者人力資源管理素質(zhì)和技能的提升。三、解決方案我們將提出系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性的專業(yè)解決方案。四、項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目分為調(diào)研診斷、方案設(shè)計(jì)、實(shí)施與完善三個(gè)階段。五、項(xiàng)目組織

我們將安排最合適的顧問團(tuán)隊(duì)，為方太提供專業(yè)化的服務(wù)。六、項(xiàng)目預(yù)算

基于長(zhǎng)期合作的關(guān)系，提供價(jià)格優(yōu)惠。目錄一、項(xiàng)目需求分析二、項(xiàng)目目標(biāo)三、解決方案四、項(xiàng)目計(jì)劃五、項(xiàng)目組織六、項(xiàng)目預(yù)算公司背景寧波方太廚具有限公司（以下簡(jiǎn)稱：方太）創(chuàng)立于1996年1月，專業(yè)生產(chǎn)以方太牌深型吸油煙機(jī)、灶具、消毒柜、集成廚房為主導(dǎo)的廚房系列產(chǎn)品。方太連續(xù)五年保持國(guó)內(nèi)同行業(yè)市場(chǎng)占有率第二位，高檔吸油煙機(jī)市場(chǎng)占有率第一位。方太人以“讓家的感覺更好”為宗旨，始終堅(jiān)持“中高檔精品”的產(chǎn)品定位以及“獨(dú)特、高檔、領(lǐng)先”的開發(fā)原則，向成為國(guó)際一流企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。深圳xxxxx管理咨詢有限公司,創(chuàng)建于1999年，專注于為通信、電子、軟件、自動(dòng)化、制藥等高科技行業(yè)的企業(yè)提供組織及人力資源、研發(fā)管理、戰(zhàn)略/營(yíng)銷、IT方面的管理解決方案。自成立以來(lái)，完成了40多家客戶、近60個(gè)管理咨詢項(xiàng)目。公司被深圳市企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢專家委員會(huì)評(píng)為2001年度、2002年度、2003年度信譽(yù)機(jī)構(gòu)。主要咨詢客戶包括為上海貝爾、方太廚具、許繼電氣、優(yōu)特電氣、邁瑞醫(yī)療電子、雄韜電源、華力特電氣、云南聯(lián)通、成都電信、合肥電信、中興通信、國(guó)人通信、日海通信、宇龍通信、TCL電腦、昆明制藥集團(tuán)等。方太已經(jīng)制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，方太需要堅(jiān)持“以人為本”、“先人后事”的原則，通過(guò)人力資源系統(tǒng)的關(guān)鍵杠桿作用，提升組織能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源管理是實(shí)現(xiàn)方太戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵忠誠(chéng)的客戶優(yōu)秀的員工戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)能力技術(shù)開發(fā)能力質(zhì)量保證能力執(zhí)行能力協(xié)作能力核心競(jìng)爭(zhēng)力組織能力具體措施人力資源系統(tǒng)產(chǎn)品力銷售力顧問式服務(wù)市場(chǎng)判斷能力管理控制能力售后服務(wù)能力市場(chǎng)銷售能力人力資源體系考核職位選撥薪酬培訓(xùn)培養(yǎng)選拔人才強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向激勵(lì)員工增加壓力倡導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展計(jì)劃建立價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)職位分析提升管理能力。。。優(yōu)勝劣汰。。。人力資源系統(tǒng)的杠桿作用品牌形象人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)運(yùn)行人力資源管理系統(tǒng)的組成部分關(guān)鍵的戰(zhàn)略性選擇人力資源管理程序設(shè)計(jì)所需的人才人員細(xì)分主要職位技能/類型數(shù)量個(gè)人發(fā)展招聘選拔績(jī)效管理報(bào)酬激勵(lì)職位設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化行業(yè)性質(zhì)方太的人力資源管理系統(tǒng)不僅要體現(xiàn)先進(jìn)的人力資源管理思想和方法，更重要的是要與公司的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相結(jié)合。成就個(gè)人集體外聘自行培養(yǎng)效益員工的價(jià)值定位

建立人力資源管理體系的目的構(gòu)建動(dòng)力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)建立反映價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的價(jià)值分配體系促進(jìn)個(gè)人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價(jià)值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績(jī)效管理流程CoreValues職位能力績(jī)效

項(xiàng)目需求范圍界定根據(jù)人力資源管理的目的，結(jié)合方太當(dāng)前人力資源管理的需要，突出績(jī)效管理這一重點(diǎn)，本次人力資源管理咨詢項(xiàng)目的范圍建議如下：1.調(diào)研診斷2.經(jīng)營(yíng)和管理原則3.人力資源理念及策略4.KPI體系（5.關(guān)鍵職位梳理及獎(jiǎng)金方案）6.中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制7.績(jī)效管理體系8.相關(guān)培訓(xùn)人力資源管理的目的構(gòu)建動(dòng)力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)建立反映價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的價(jià)值分配體系促進(jìn)個(gè)人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價(jià)值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績(jī)效管理流程CoreValues職位能力績(jī)效目錄一、項(xiàng)目需求分析二、項(xiàng)目目標(biāo)三、解決方案四、項(xiàng)目計(jì)劃五、項(xiàng)目組織六、項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目目目標(biāo)總體目目標(biāo)計(jì)劃用用3.5個(gè)個(gè)月的的時(shí)間間，在在系統(tǒng)統(tǒng)思考考企業(yè)業(yè)管理理體系系的基基礎(chǔ)上上，以以價(jià)值值理論論為依依據(jù)，，幫助助方太太設(shè)計(jì)計(jì)貫徹徹企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略與文文化、、支持持業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展的人人力資資源管管理核核心體體系，，并付付諸實(shí)實(shí)施，，同時(shí)時(shí)促進(jìn)進(jìn)管理理者人人力資資源管管理素素質(zhì)和和技能能的提提升。。01234里程程碑碑（（Milestone））調(diào)研研報(bào)告告人力力資資源源策策略略及及KPI體體系系項(xiàng)目目驗(yàn)驗(yàn)收收總結(jié)結(jié)績(jī)效效及及薪薪酬酬管理理體體系系M1M2M3M4經(jīng)營(yíng)營(yíng)和和管管理理原則則項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施輔導(dǎo)導(dǎo)目錄錄一、、項(xiàng)項(xiàng)目目需需求求分分析析二、、項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)三、、解解決決方方案案四、、項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃五、、項(xiàng)項(xiàng)目目組組織織六、、項(xiàng)項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)思思想想策略略組織織流程程/制制度度信息息系系統(tǒng)統(tǒng)流程程/制制度度：：為顧顧客客（（含含內(nèi)內(nèi)部部顧顧客客））創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的原原則則、、程程序序和和方方法法策略略：：明確確目目標(biāo)標(biāo)及及達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)的的方方針針及及措措施施信息息系系統(tǒng)統(tǒng)：：信息息及及其其溝溝通通的的渠渠道道、、技技術(shù)術(shù)及及方方式式組織織：：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、人人力力資資源源、、機(jī)機(jī)制制、、文文化化理念念理念念：：使命命、、愿愿景景及及核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀1、、要要素素整整合合思思想想根據(jù)據(jù)思思捷捷達(dá)達(dá)的的方方法法論論，，對(duì)對(duì)任任一一個(gè)個(gè)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)都都可可以以劃劃分分為為五五個(gè)個(gè)要要素素（（理理念念、、策策略略、、組組織織、、流流程程/制制度度和和信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)））進(jìn)進(jìn)行行分分析析。。在在設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)時(shí)時(shí)，，這這五五個(gè)個(gè)要要素素必必須須系系統(tǒng)統(tǒng)的的、、全全面面的的綜綜合合考考慮慮，，并并將將其其整整合合起起來(lái)來(lái)，，避避免免出出現(xiàn)現(xiàn)“頭頭痛痛醫(yī)醫(yī)頭頭，，腳腳痛痛醫(yī)醫(yī)腳腳””的現(xiàn)現(xiàn)象象，，孤孤立立、、片片面面進(jìn)進(jìn)行行解解決決方方案案的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)。。2、、管管理理架架構(gòu)構(gòu)/平平臺(tái)臺(tái)思思想想根據(jù)據(jù)xxx的的方方法法論論，，一一個(gè)個(gè)完完整整的的企企業(yè)業(yè)管管理理體體系系由由基基本本的的管管理理架架構(gòu)構(gòu)（（基基礎(chǔ)礎(chǔ)管管理理平平臺(tái)臺(tái)））以以及及構(gòu)構(gòu)筑筑在在其其上上的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理體體系系構(gòu)構(gòu)成成（（如如下下圖圖））。。在在設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)管管理理方方案案時(shí)時(shí)，，要要從從整整個(gè)個(gè)管管理理體體系系出出發(fā)發(fā)，，解解決決好好總總體體與與局局部部的的關(guān)關(guān)系系，，避避免免“只只見見樹樹木木，，不不見見森森林林””。變革革管管理理信息系統(tǒng)流程/制度組織人力資源管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)營(yíng)理理念念市場(chǎng)銷售產(chǎn)品開發(fā)制造交付服務(wù)支持。。。本次項(xiàng)目的核心內(nèi)容系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)思思想想企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)基于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理體系價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)值值評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)價(jià)值值分分配配激勵(lì)勵(lì)：：動(dòng)動(dòng)力力機(jī)機(jī)制制公司司的的核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀？？公司司的的使使命命、、愿愿景景？？公司司的的價(jià)價(jià)值值是是誰(shuí)誰(shuí)創(chuàng)創(chuàng)造造的的？？哪些些領(lǐng)領(lǐng)域域?qū)?duì)公公司司貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)是是最最大大的的（（KRA））？？哪些些職職位位對(duì)對(duì)公公司司貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)最最大大？？如何何衡衡量量公公司司的的價(jià)價(jià)值值？？關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)（（KPI））是是什什么么？？如何何進(jìn)進(jìn)行行績(jī)績(jī)效效考考核核？？如何何衡衡量量員員工工的的行行為為是是否否符符合合公公司司的的價(jià)價(jià)值值觀觀？？公司司有有哪哪些些價(jià)價(jià)值值分分配配形形式式？？公司司應(yīng)應(yīng)建建立立什什么么樣樣的的薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)？？如何何兼兼顧顧短短期期價(jià)價(jià)值值分分配配和和長(zhǎng)長(zhǎng)期期價(jià)價(jià)值值分分配配？？報(bào)酬酬如如何何與與責(zé)責(zé)任任、、能能力力、、貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)、、態(tài)態(tài)度度掛掛鉤鉤？？?jī)r(jià)值值鏈鏈3、、人人力力資資源源的的價(jià)價(jià)值值鏈鏈管管理理思思想想人力力資資源源管管理理，，尤尤其其是是績(jī)績(jī)效效管管理理和和報(bào)報(bào)酬酬激激勵(lì)勵(lì)系系統(tǒng)統(tǒng)，，應(yīng)應(yīng)基基于于價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造、、價(jià)價(jià)值值評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)和和價(jià)價(jià)值值分分配配這一一價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的聯(lián)聯(lián)接接和和均均衡衡將將產(chǎn)產(chǎn)生生激激勵(lì)勵(lì)（（動(dòng)動(dòng)力力機(jī)機(jī)制制））這這一一基基本本原原理理。。所所以以全力創(chuàng)造造價(jià)值、、科學(xué)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)值值、合理理分配價(jià)價(jià)值構(gòu)成了人人力資源源管理的的核心主主線。系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計(jì)思想想人力資源源管理的的產(chǎn)出員工投入入員工能力力員工對(duì)公公司目標(biāo)標(biāo)一致性性成本/收收益使命、愿景、核心價(jià)值觀雙向溝通人力資源管理理念、政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績(jī)效考核留報(bào)酬激勵(lì)業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)值鏈人力資源源管理大大廈核心價(jià)值值觀是人人力資源源管理的的基礎(chǔ)4、人力力資源管管理大廈廈在人力資資源管理理大廈中中，核心心價(jià)值觀觀是人力力資源管管理的基基礎(chǔ)，而而人力資資源管理理理念和和策略是是選、育育、用、、留等人人力資源源管理環(huán)環(huán)節(jié)的基基礎(chǔ)。系統(tǒng)的設(shè)設(shè)計(jì)思想想基于戰(zhàn)略略和文化化的人力力資源管管理體系系設(shè)計(jì)框框架使命、愿愿景戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)KRA及及KPI結(jié)構(gòu)KPI&Metrics職位說(shuō)明明文化理念念管理原則則能力模型型招聘選拔拔培訓(xùn)開發(fā)發(fā)績(jī)效管理理薪酬激勵(lì)勵(lì)選育用留人力資源源管理程程序KPIs職責(zé)及衡量指指標(biāo)KCIs基于戰(zhàn)略略目標(biāo)的的硬要求求基于核心心價(jià)值觀觀的軟要要求組織能力力組織能力力組織能力力。。。整體的設(shè)設(shè)計(jì)框架架KRA（（KeyResultArea)：關(guān)關(guān)鍵結(jié)果果領(lǐng)域Metrics：衡量量指標(biāo)人力資源源管理理理念及策策略主要步驟項(xiàng)目階段段劃分、、主要步步驟及活活動(dòng)1A建建立項(xiàng)目目組織建立項(xiàng)目目小組制定項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)計(jì)劃準(zhǔn)備項(xiàng)目目資料召開啟動(dòng)動(dòng)會(huì)議1B調(diào)調(diào)研診斷斷訪談/問問卷/資資料研究究問題診斷斷/分析析提出調(diào)研研報(bào)告1C經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理原則確定經(jīng)營(yíng)營(yíng)原則詮釋核心心價(jià)值觀觀確定管理理原則實(shí)施與完完善2A人人力資源源策略人力資源源管理理理念人力資源源策略2BKPI體體系設(shè)計(jì)KPI體系系KPI定定義及測(cè)測(cè)量2C關(guān)關(guān)鍵職位位及獎(jiǎng)金金方案關(guān)鍵職位位梳理獎(jiǎng)金管理理制度及及評(píng)定辦辦法2D績(jī)績(jī)效管理理方案部門績(jī)效效管理流流程員工績(jī)效效管理制制度階段1階段2階段31個(gè)月2個(gè)月時(shí)間調(diào)研診斷斷及經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理原原則人力資源源核心體體系1個(gè)月階段1階段2階段32A\2B\2C\2D1A\1B\1C3A\3B3C3A獎(jiǎng)獎(jiǎng)金方案案實(shí)施獎(jiǎng)金方案案測(cè)算及及套入培訓(xùn)及溝溝通3B績(jī)績(jī)效管理理方案實(shí)實(shí)施實(shí)施培訓(xùn)訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)收集及及KPI統(tǒng)計(jì)績(jī)效管理理過(guò)程輔輔導(dǎo)3C方方案調(diào)整整與總結(jié)結(jié)問題管理理設(shè)計(jì)方案案修正及及調(diào)整項(xiàng)目回顧顧及總結(jié)結(jié)后續(xù)服務(wù)務(wù)計(jì)劃每階段設(shè)設(shè)立成果果評(píng)審點(diǎn)點(diǎn)，作為為項(xiàng)目的的階段性性標(biāo)志使命、愿愿景戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)核心價(jià)值值觀管理原則則經(jīng)營(yíng)原則則人才標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)和管管理實(shí)踐踐經(jīng)營(yíng)及管理原則正確的方方向正確的人人正確的行行為經(jīng)營(yíng)和管管理原則則是指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)實(shí)實(shí)踐的依依據(jù)設(shè)計(jì)基于于戰(zhàn)略、、流程導(dǎo)導(dǎo)向的KPI體體系公司KRA及KPI責(zé)任中心心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT責(zé)任中心心KPIS責(zé)任中心心KPIS部門及員員工KPI分分解業(yè)務(wù)流程程框架（（舉例））財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)內(nèi)部流程程客戶企業(yè)目標(biāo)/策策略平衡計(jì)分分卡（BSC））戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供應(yīng)鏈組組織參考考模型財(cái)務(wù)【我們對(duì)投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】顧客【為了達(dá)到愿景，我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】?jī)?nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】使命與愿景平衡記分分卡（BSC））是設(shè)立立企業(yè)級(jí)級(jí)及責(zé)任任中心KPI的的有效工工具。從從財(cái)務(wù)、顧顧客、內(nèi)內(nèi)部流程程、學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)四個(gè)維度度設(shè)立績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)，確保保指標(biāo)體體系的完完整性和和均衡性性，保證證企業(yè)健健康、可可持續(xù)發(fā)發(fā)展。平衡記分分卡（BSC））是設(shè)立立責(zé)任中中心KPI的有有效工具具在應(yīng)用BSC時(shí)時(shí)，根據(jù)據(jù)不同業(yè)業(yè)務(wù)的重重點(diǎn)不同同，制定定側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)不同的的關(guān)鍵財(cái)財(cái)務(wù)及運(yùn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)不同業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)重點(diǎn)各各不相同同...第二類業(yè)業(yè)務(wù)–重點(diǎn)點(diǎn)開發(fā)第一類業(yè)業(yè)務(wù)–持續(xù)續(xù)發(fā)展第四類業(yè)業(yè)務(wù)–不作作投資第三類業(yè)業(yè)務(wù)–利潤(rùn)潤(rùn)提供高低低高行業(yè)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力…對(duì)對(duì)關(guān)鍵財(cái)財(cái)務(wù)和運(yùn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)的選取取也各有有側(cè)重關(guān)鍵財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)（流流程和顧顧客）指指標(biāo)(舉舉例)第一類業(yè)業(yè)務(wù)–持續(xù)續(xù)發(fā)展?fàn)I業(yè)收入入稅前利潤(rùn)潤(rùn)第二類業(yè)業(yè)務(wù)–重點(diǎn)點(diǎn)開發(fā)營(yíng)業(yè)收入入第三類業(yè)業(yè)務(wù)–利潤(rùn)潤(rùn)供應(yīng)稅前利潤(rùn)潤(rùn)第四類業(yè)業(yè)務(wù)–不作作投資凈現(xiàn)金資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率盈利項(xiàng)目目比例客戶獲取取量業(yè)務(wù)地區(qū)區(qū)覆蓋資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用用率業(yè)務(wù)出售售價(jià)格內(nèi)部三角角債清理理應(yīng)根據(jù)不不同業(yè)務(wù)務(wù)的重點(diǎn)點(diǎn)不同應(yīng)應(yīng)用BSC財(cái)務(wù)：為了滿足股東（上級(jí)）的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高內(nèi)部流程：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何保持流程高效客戶：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來(lái)那些價(jià)值企業(yè)目標(biāo)/策略METRICSMETRICS核心流程程級(jí)KPI部門級(jí)KPI公司級(jí)KPI衡量指標(biāo)標(biāo)全集Metrics庫(kù)庫(kù)外部環(huán)境境業(yè)界標(biāo)桿桿先進(jìn)的管管理理論論客戶/合合作伙伴伴需求和和滿意度度BSCSCORMETRICSSCOR模型是是構(gòu)建流流程級(jí)KPIs、形成成METRICS的有有效工具具SCOR任職資格職位說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)資格考察績(jī)效考核職位評(píng)估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)PersonPositionPerformance現(xiàn)代人力力資源管管理的3P模式式薪酬3P模型型清晰表表達(dá)了決決定薪酬酬的各個(gè)個(gè)因素及及其關(guān)系系：薪酬體系系設(shè)計(jì)思思路薪酬設(shè)計(jì)計(jì)的主要要原則是是通過(guò)績(jī)績(jī)效掛鉤鉤拉開差差距1.建建立立以職位位責(zé)任為為基礎(chǔ)的的工資級(jí)級(jí)別根據(jù)各職職位所需需的知能能、解決決問題難難度和責(zé)責(zé)任貢獻(xiàn)獻(xiàn)等對(duì)公公司各類類職位進(jìn)進(jìn)行職位位分級(jí)建立各類職位位等級(jí)之間的的聯(lián)系，確保保內(nèi)部薪酬水水平的一致性性和激勵(lì)作用用2. 各級(jí)別別間拉開差距距調(diào)整職位等級(jí)級(jí)之間的平均均收入水平，，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步步的差距拉開開職位等級(jí)越高高，其薪酬浮浮動(dòng)的范圍越越廣，將風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和收益相掛掛鉤3. 與績(jī)效效緊密掛鉤的的發(fā)放方案進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)對(duì)各關(guān)鍵職位位的績(jī)效指標(biāo)標(biāo)體系建立，，考核內(nèi)容涵涵蓋公司績(jī)效效和部門績(jī)效效等同時(shí)建立對(duì)主主要經(jīng)理人員員的能力評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)將人員的薪酬酬與績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)緊密掛鉤，，拉開績(jī)效優(yōu)優(yōu)良和表現(xiàn)不不佳者之間的的差距4. 運(yùn)用長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)形式式激勵(lì)核心人人才在工資總額相相對(duì)有限的情情況下，通過(guò)過(guò)對(duì)核心人才才的各種中長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)，保保證公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)的長(zhǎng)期穩(wěn)定定建立以績(jī)效為為導(dǎo)向的薪酬酬體系A(chǔ)BCDEABCDEABCDEABCDE工資中線（三三）工資中線（二二）5678910111213STG等級(jí)工資中線（一一）薪酬結(jié)構(gòu)框架架頂點(diǎn)起點(diǎn)薪酬管理制度度設(shè)計(jì)方法有關(guān)勞動(dòng)政策策和國(guó)家勞動(dòng)動(dòng)法規(guī)根據(jù)外部報(bào)酬酬情況適當(dāng)調(diào)調(diào)整職位等級(jí)級(jí)建立職位等級(jí)級(jí)框架制定工資等級(jí)級(jí)框架和上下下限范圍分析薪酬管理理的要點(diǎn)，與與人力資源管管理相關(guān)制度預(yù)留留接口工資進(jìn)入建立工資管理理的制度建議方太公司司采用國(guó)際通通行的職能工工資管理制度度，即依據(jù)職職位價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)，對(duì)職位進(jìn)進(jìn)行定價(jià)，并并結(jié)合任職者者的任職資格格/能力和績(jī)績(jī)效水平確定定和調(diào)整工資資水平。薪酬管理制度度——職能工工資管理制度度說(shuō)明績(jī)效考核的目目的是為了保保證公司目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司目標(biāo)是通通過(guò)科學(xué)的方方法，以KPI為指標(biāo)形式由由上至下分解解到每位員工工身上員工為實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付付出的行動(dòng)，，其結(jié)果必須以以KPI為標(biāo)標(biāo)桿加以衡量量公司最終結(jié)果果的達(dá)成（目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)），是由下下至上的，即即—員工的總體績(jī)績(jī)效狀況決定定了部門績(jī)效效，—部門績(jī)效效狀況決定了了公司績(jī)效狀狀況績(jī)效管理的層層次劃分愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)部門績(jī)效管理員工績(jī)效管理部門KPI職位績(jī)效指標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全面、系統(tǒng)的績(jī)效管理方案公司級(jí)公司績(jī)效管理公司KPI部門級(jí)員工級(jí)部門績(jī)效管理理流程制定目標(biāo)，起起草績(jī)效合同同審批并簽訂關(guān)關(guān)鍵職位人員員的績(jī)效合同同進(jìn)行績(jī)效審核核之前的準(zhǔn)備備召開每季度的的績(jī)效審核會(huì)會(huì)議，對(duì)績(jī)效效進(jìn)行評(píng)估，，發(fā)掘失敗原原因或成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，尋求解解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)結(jié)果，公司高高層領(lǐng)導(dǎo)提出出戰(zhàn)略方向上上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員在公司司戰(zhàn)略大方向向的指導(dǎo)下，，修改本部門門/單元的經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制制定下期的行行動(dòng)計(jì)劃為下一期的績(jī)績(jī)效指標(biāo)完成成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定部門門的關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)聽取反饋意見見，進(jìn)行必要要修改形成一套關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)系系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂訂績(jī)效合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)績(jī)效效審核產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃劃制定/修改關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)目錄一、項(xiàng)目需求求分析二、項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)三、解決方案案四、項(xiàng)目計(jì)劃劃五、項(xiàng)目組織織六、項(xiàng)目預(yù)算算項(xiàng)目總共3.5個(gè)月，詳詳細(xì)的實(shí)施計(jì)計(jì)劃另行制定定。項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間（周）培訓(xùn)、項(xiàng)目管管理、項(xiàng)目推推動(dòng)1A項(xiàng)目組織織1B調(diào)研診診斷1C經(jīng)營(yíng)管管理原則2AKPI體系2D中長(zhǎng)期期激勵(lì)機(jī)制2C績(jī)效管管理方案3A中長(zhǎng)期期激勵(lì)機(jī)制實(shí)實(shí)施3B績(jī)效管管理方案實(shí)施施3C方案調(diào)調(diào)整及總結(jié)2A人力資資源策略目錄一、項(xiàng)目需求求分析二、項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)三、解決方案案四、項(xiàng)目計(jì)劃劃五、項(xiàng)目組織織六、項(xiàng)目預(yù)算算項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)項(xiàng)目指導(dǎo)委員員會(huì)方太項(xiàng)目經(jīng)理xxxx項(xiàng)目經(jīng)理核心項(xiàng)目小組核心項(xiàng)目小組項(xiàng)目的組織分分為決策、項(xiàng)項(xiàng)目管理、項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行三個(gè)個(gè)層次。決策層項(xiàng)目管理項(xiàng)目執(zhí)行方太：茅總、、陳汛武、閻閻飛、潘總監(jiān)監(jiān)、諸永定、陳浩浩、孫利明、、張平、李本本杰xxx：胡紅紅衛(wèi)陳明、胡則、、徐程、陳聯(lián)聯(lián)勇、曹亞裙、肖俊俊、（肖兵））項(xiàng)目總監(jiān)：胡胡紅衛(wèi)項(xiàng)目經(jīng)理：李李亞平胡紅衛(wèi)、李亞亞平、何新云云項(xiàng)目經(jīng)理：潘九安職責(zé)劃分項(xiàng)目指導(dǎo)委員員會(huì)的職責(zé)宣告及確保該該項(xiàng)目是公司司優(yōu)先考慮和和實(shí)施的管理理項(xiàng)目向項(xiàng)目小組提提供承諾和支支持，并指引引方向。解決在項(xiàng)目組組層次無(wú)法解解決的問題。。簽署項(xiàng)目小組組交付的成果果。批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施施的提議。思捷達(dá)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的職責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的的質(zhì)量和目標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)，確保保項(xiàng)目成果的的滿意度。確保項(xiàng)目獲得得適當(dāng)?shù)馁Y源源。向項(xiàng)目指導(dǎo)委委員會(huì)報(bào)告項(xiàng)項(xiàng)目情況，負(fù)負(fù)責(zé)執(zhí)行指導(dǎo)導(dǎo)委員會(huì)的決議。向整個(gè)項(xiàng)目小小組提供方法法論。建立項(xiàng)目的信信息溝通渠道道，并確保渠渠道的暢通。。項(xiàng)目組的人員員管理和激勵(lì)勵(lì)。方太公司項(xiàng)目目經(jīng)理的職責(zé)責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)項(xiàng)目成果實(shí)施施的滿意度。協(xié)調(diào)需要方太太公司有關(guān)部部門及人員參參加的活動(dòng)。。負(fù)責(zé)方法論轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的接收工工作。負(fù)責(zé)組織提供供項(xiàng)目所需的的方太公司方方面的資料。。協(xié)助項(xiàng)目管理理工作。負(fù)責(zé)與思捷達(dá)達(dá)公司的聯(lián)絡(luò)絡(luò)。負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目目預(yù)算安排付付款事宜。顧問介紹胡紅衛(wèi)：總經(jīng)理，合伙伙人，首席顧顧問，MBA經(jīng)驗(yàn)：十二年企業(yè)管管理經(jīng)驗(yàn)及四四年管理咨詢?cè)兘?jīng)驗(yàn)。在華華為擔(dān)任公司司副總裁達(dá)5年，先后主主管過(guò)產(chǎn)品開開發(fā)及試制、、生產(chǎn)采購(gòu)、、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、、企業(yè)管理、、IT管理、、審計(jì)、財(cái)務(wù)務(wù)管理等方面面工作。專長(zhǎng)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組組織及人力資資源管理、研研發(fā)管理、IT解決方案案項(xiàng)目實(shí)踐：在華為擔(dān)任管管理副總裁期期間：研發(fā)和營(yíng)銷業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組（IPD/BPR）、、ERP實(shí)施施、人力資源源管理、ISO9001、財(cái)務(wù)管理理體系、《華華為基本法》》、虛擬利潤(rùn)潤(rùn)法（子公司司考核方案））等。長(zhǎng)期與與IBM咨詢?cè)儭AY、、KPMG等等國(guó)際著名咨咨詢公司合作作建立華為公公司管理體系系。在xxxx擔(dān)擔(dān)任首席顧問問期間：四家高科技企企業(yè)的戰(zhàn)略和和組織架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)、三家大大型企業(yè)的研研發(fā)管理和培培訓(xùn)