項(xiàng)目管理概論課件

項(xiàng)

目

管

理

第二章

項(xiàng)目管理組織

魏康寧項(xiàng)目管理

第二章項(xiàng)目管理組織22.1項(xiàng)目管理組織概述2.2項(xiàng)目管理組織類型及特點(diǎn)2.3項(xiàng)目組織選擇方法2.4案例分析22.1項(xiàng)目管理組織概述2.2項(xiàng)目管理組織類型及特點(diǎn)2.32.1項(xiàng)目管理組織概述2.1.1項(xiàng)目組織?組織——各種生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。?項(xiàng)目組織——為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立，從事

項(xiàng)目具體工作的組織。

該組織是在項(xiàng)目生命周期內(nèi)臨時(shí)組建的，只是為了

完成特定的項(xiàng)目目標(biāo)而組建的。組織結(jié)構(gòu)、組織形式工作制度、工作規(guī)則32.1項(xiàng)目管理組織概述2.1.1項(xiàng)目組織組織結(jié)構(gòu)、組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織5項(xiàng)目組與常規(guī)小組區(qū)別常規(guī)小組項(xiàng)目小組成員永久領(lǐng)導(dǎo)者對成員有獎(jiǎng)懲權(quán)可能只涉及一種專業(yè)沒有嚴(yán)格的時(shí)間表成員可能是通才成員暫時(shí)弱多專業(yè)遵循嚴(yán)格路徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)通常是技術(shù)專家，并非通才5項(xiàng)目組與常規(guī)小組區(qū)別常規(guī)小組項(xiàng)目小組成員永久成員暫時(shí)62.1.2項(xiàng)目組織的特點(diǎn)項(xiàng)目組織具有生命周期

項(xiàng)目組織隨著項(xiàng)目而建立、

發(fā)展

和解散項(xiàng)目組織具有柔性

項(xiàng)目利益相關(guān)者之間的聯(lián)系是有條件、松散的，往往通過合同、協(xié)議

等結(jié)合起來，項(xiàng)目組織一般沒有明晰的組織邊界項(xiàng)目組織具有適應(yīng)項(xiàng)目一次性的特點(diǎn)

改變了任務(wù)的項(xiàng)目組織是一個(gè)新組織、企業(yè)或機(jī)構(gòu)，變成了另外的組織項(xiàng)目組織講求專業(yè)化

項(xiàng)目組織可以解決分工和專業(yè)產(chǎn)生的協(xié)調(diào)問題項(xiàng)目組織注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮62.1.2項(xiàng)目組織的特點(diǎn)72.1.3組織機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的特征組織目標(biāo)單一工作內(nèi)容龐雜項(xiàng)目組織是一個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組織應(yīng)精干高效項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目組織的關(guān)鍵項(xiàng)目組織的目標(biāo)明確：進(jìn)度快，質(zhì)量好，費(fèi)用省。工作內(nèi)容十分龐雜：縱向得和上下級協(xié)調(diào)，橫向要妥善處理各類管理隨開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)立，項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目組織的使命結(jié)束，因而隨之解散。組織體系要精干，成員少而精，講求實(shí)效。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理是組織指揮現(xiàn)代項(xiàng)目的核心，是項(xiàng)目組織的關(guān)鍵。72.1.3組織機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的特征組織目標(biāo)單一工作82.1.3組織機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度原則責(zé)權(quán)對等原則人職匹配原則命令統(tǒng)一原則效果與效率原則82.1.3組織機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度9項(xiàng)目組織環(huán)境類型處理原則同公司外部的工作關(guān)系買賣交易關(guān)系行政監(jiān)督與管理競爭與協(xié)作同公司內(nèi)部有關(guān)部門的關(guān)系隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系經(jīng)濟(jì)協(xié)作關(guān)系競爭協(xié)作關(guān)系要根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采用不同的處理方法；樹立一切為用戶服務(wù)的觀念；協(xié)作的原則。2.1.4項(xiàng)目組織環(huán)境9項(xiàng)目組織環(huán)境類型處理原則同公司外部的工作關(guān)系要根據(jù)不同工作10前階段形成階段磨合階段表現(xiàn)階段解體階段項(xiàng)目組織生命周期規(guī)范階段10前階段形成階段磨合階段表現(xiàn)階段解體階段項(xiàng)目組織生命周期規(guī)11項(xiàng)目組織發(fā)展各階段的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)行為模式團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)形成階段包容性防衛(wèi)意識，測試邊界，不顯示個(gè)人，禮貌成員關(guān)注于共性，項(xiàng)目指導(dǎo)，項(xiàng)目介紹依賴于某些人扮演團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色，建立共同的目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)工作模式，建立團(tuán)隊(duì)的邊界磨合階段沖突建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則，建立工作秩序，沖突出現(xiàn)，敵意，尋找威信，權(quán)力明確決策過程，權(quán)力和影響力問題出現(xiàn)明確團(tuán)隊(duì)成員的角色，建立明確的信息交流模式，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部解決沖突和問題11項(xiàng)目組織發(fā)展各階段的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)行為模式團(tuán)隊(duì)12階段人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)行為模式團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)規(guī)范階段相互影響互相合作團(tuán)隊(duì)凝聚，共享信息，敵意減少，開放交流，團(tuán)隊(duì)間接受目標(biāo)、意見、價(jià)值和期望開發(fā)職能性的工作關(guān)系，共享責(zé)任的意識，建立團(tuán)隊(duì)的和諧團(tuán)隊(duì)成員組織在一起為項(xiàng)目的目標(biāo)共同努力，分享領(lǐng)導(dǎo)意識就，建立影響力和權(quán)力表現(xiàn)階段解散階段信任，高效分別成長，協(xié)作，自由交流，共享權(quán)力，彼此間相互依賴，不拘禮節(jié)感到分別的迫切，感到失落感，通過玩笑來否認(rèn)這種感覺，團(tuán)隊(duì)成員有成就感高效，創(chuàng)造力，分享對事物的處理權(quán)，評估團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)一般表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員很開放，并愿意相互幫助更加體現(xiàn)相互間的幫助12階段人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)行為模式團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)規(guī)范相互影響13高

工作績效和團(tuán)隊(duì)精神

低形成磨合規(guī)范團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)解體工作績效時(shí)間項(xiàng)目組織發(fā)展各個(gè)階段的功能水平示意圖13高工作績效和團(tuán)隊(duì)精神低形成142.2項(xiàng)目管理組織類型及特點(diǎn)2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)142.2項(xiàng)目管理組織類型及特點(diǎn)2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)15市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例115市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)16會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：市政府秘書長

副組長：市財(cái)政局副局長

市監(jiān)察局副局長

市建設(shè)局副局長

會展中心總經(jīng)理董事長/何文才總經(jīng)理/何文才

會展部

副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經(jīng)理歐旭副總經(jīng)理李大華

物業(yè)管理部

保衛(wèi)部

辦公室

辦公室主任陸文平財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人王琪工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例216會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組董事長/何文才總經(jīng)理/何文才17工程部

施工管理組組長：

副組長：

組員：

設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財(cái)務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計(jì)管理組電氣組

（強(qiáng)電、智能化）組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

17工程部施工管理組組長：18人員使用具有較大的靈活性技術(shù)專家可以同時(shí)被不同的項(xiàng)目使用同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗(yàn)保持項(xiàng)目的連續(xù)性職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑不關(guān)注客戶利益工作方式有缺陷責(zé)任不明確與客戶溝通較困難項(xiàng)目常常得不到好的對待項(xiàng)目成員積極性不高各職能部門間缺乏交流缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)18人員使用具有較大的靈活性不關(guān)注客戶利益缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)2.2.1192.2.2項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理Chiefmanager項(xiàng)目經(jīng)理ProjectManager項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理ProjectManager項(xiàng)目經(jīng)理ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)192.2.2項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例212.2.2項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)溝通途徑簡潔成員全職能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神決策速度快命令協(xié)調(diào)一致資源配置重復(fù)不適于規(guī)模小的企業(yè)聘用所用時(shí)間長對項(xiàng)目成員要求高項(xiàng)目結(jié)束以后成員安排困難容易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)212.2.2項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)222.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——弱矩陣式組織總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff員工Staff項(xiàng)目成員員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)222.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——弱矩陣式組織總經(jīng)理職能部門23總經(jīng)理Chiefmanager項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——強(qiáng)矩陣式組織23總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理主管員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目242.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——平衡矩陣式組織總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff員工Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目成員員工Staff員工Staff項(xiàng)目成員員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)242.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——平衡矩陣式組織總經(jīng)理職能部25矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理11432121411113125矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與26執(zhí)行主管進(jìn)度控制部采購管理部投資控制部質(zhì)量控制部人事管理部財(cái)務(wù)管理部安全控制部合同管理部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部3項(xiàng)目部n26執(zhí)行主管進(jìn)度控制部采購管理部投資控制部質(zhì)量控制部人事管理27項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C項(xiàng)目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例2Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目管理經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul27項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例2Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)282.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)可以分享各部門的人才儲備減少項(xiàng)目組織成員的憂慮反應(yīng)快捷靈活增加決策層對項(xiàng)目的信任平衡資源以保證多個(gè)項(xiàng)目的完成應(yīng)用廣泛權(quán)力均衡使工作收到影響容易使項(xiàng)目經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾項(xiàng)目與職能部門的權(quán)責(zé)不清違反了命令單一性的原則缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)282.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)權(quán)力均2.2.4虛擬組織虛擬組織是幾個(gè)組織的聯(lián)合，目的是為顧客創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)。這種結(jié)構(gòu)往往由一個(gè)核心企業(yè)或由幾個(gè)核心企業(yè)組成。核心企業(yè)協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)交流并利用一群供應(yīng)商、合作制造商、裝配商和其他合作者將產(chǎn)品送到客戶手上。2.2.4虛擬組織虛擬組織是幾個(gè)組織的聯(lián)合，目的是虛擬組織山地車虛擬項(xiàng)目

虛擬組織山地車虛擬項(xiàng)目虛擬組織的優(yōu)點(diǎn)最顯著的是降低成本。項(xiàng)目能夠得到高水平的專業(yè)人員和技術(shù)。有更大的靈活性。虛擬組織的優(yōu)點(diǎn)最顯著的是降低成本。虛擬組織的缺點(diǎn)不同組織的專業(yè)人員間的協(xié)調(diào)將非常有挑戰(zhàn)性，特別是當(dāng)項(xiàng)目要求緊密合作和互相適應(yīng)時(shí)?？赡軙?xiàng)目失去控制。更容易產(chǎn)生人際沖突。虛擬組織的缺點(diǎn)不同組織的專業(yè)人員間的協(xié)調(diào)將非常有挑戰(zhàn)性，特別33案例：波音公司—以波音777項(xiàng)目為例

波音777是美國波音公司研制的雙發(fā)寬體客機(jī)。1990年10月29日正式起動(dòng)；

1994年6月12日第1架波音777首次試飛；1995年4月19日獲得歐洲聯(lián)合適航證和美國聯(lián)邦航空局型號合格證；

1995年5月17日首架交付用戶美國聯(lián)合航空。33案例：波音公司—以波音777項(xiàng)目為例波音777是34

34

35產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)：波音777－300的載客量與波音747－100／－200相同．耗油量減少1/3，維護(hù)費(fèi)用降低40％。這可以滿足要更換波音747早期型號的客戶的需求。35產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)：波音777－300的載客量與波音74736項(xiàng)目背景市場競爭----Airbus市場細(xì)分競爭優(yōu)勢行程舒適度效率靈活性36項(xiàng)目背景市場競爭----Airbus行程舒適度效率靈活性37波音飛機(jī)產(chǎn)品系列狀態(tài)（1995）產(chǎn)品系列首次展示時(shí)間定購數(shù)量交貨飛機(jī)數(shù)量目前狀態(tài)7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已經(jīng)退役（1973）已經(jīng)退役（1983）生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中37波音飛機(jī)產(chǎn)品系列狀態(tài)（1995）產(chǎn)品系列首次展示定購數(shù)量38波音飛機(jī)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間產(chǎn)品初始設(shè)計(jì)經(jīng)歷的時(shí)間（月）7077277377477577677773639344445485438波音飛機(jī)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間產(chǎn)品初始設(shè)計(jì)經(jīng)歷的時(shí)間（月）707339

波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之間，具有座艙布局靈活、航程范圍大和不同型號能滿足不斷變化的市場需求的特點(diǎn)。在設(shè)計(jì)初期，波音公司和一些航空公司進(jìn)行了廣泛深入的討論以確定和開發(fā)新飛機(jī)的結(jié)構(gòu)布局，包括：美國聯(lián)合航空公司、全日空航空公司、英國航空公司、日本航空公司和香港國泰航空公司。

它們在航線結(jié)構(gòu)客流量和服務(wù)頻率方面全方位地代表了各航空公司現(xiàn)有的營運(yùn)水平。這些航空公司的參與保證了產(chǎn)品最大限度地滿足全世界航空公司的需要。設(shè)計(jì)特點(diǎn)39波音777在大小和航程上介于B767-300和B740波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（設(shè)計(jì)－建造團(tuán)隊(duì)）特點(diǎn)40波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)41飛機(jī)集成組建職能工程職能飛機(jī)部門職能波音777設(shè)計(jì)－建造團(tuán)隊(duì)簡圖41飛機(jī)集成組建職能工程職能飛機(jī)部門職能波音777設(shè)計(jì)－建造

777項(xiàng)目的成功首先是項(xiàng)目戰(zhàn)略定義的正確。這里有兩個(gè)要素：一是要和該項(xiàng)目所有干系人進(jìn)行充分的溝通，了解、分析、過濾與項(xiàng)目任何相關(guān)的信息；二是要將項(xiàng)目戰(zhàn)略和最大干系人的需求緊密結(jié)合起來。我們了解了波音公司如何制定項(xiàng)目戰(zhàn)略之后，再來看看他們是如何描繪項(xiàng)目目標(biāo)即“夢想藍(lán)圖”的。在PMI的專用教材PMBOK的定義里，項(xiàng)目目標(biāo)要做到“SMART”原則，即具體的、可測量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的，分別是以這五個(gè)英文單詞為開頭的字母組成。在777項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目經(jīng)理艾倫穆拉利就為人們描繪了項(xiàng)目目標(biāo)：“炎熱一日跨越丹佛和火奴魯魯”，并且把它制成卡通形的徽章給成員佩戴，以便讓大家時(shí)刻了解團(tuán)隊(duì)的“夢想藍(lán)圖”。一旦定下了項(xiàng)目目標(biāo)，就不能隨便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以終為始”，讓它成為我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)。“保持心情愉快、享受工作樂趣”也是波音公司極力倡導(dǎo)的.

777項(xiàng)目的成功首先是項(xiàng)目戰(zhàn)略定義的正確。這里有兩個(gè)要素43啟示1）領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知和視角2）對市場的分析和把握3）技術(shù)創(chuàng)新能力4）對風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力5）組織創(chuàng)新6）全員的創(chuàng)新意識……….43啟示44進(jìn)一步改進(jìn)的方面1)職業(yè)路線問題2)業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)3)學(xué)習(xí)如何協(xié)同工作4)團(tuán)隊(duì)成員的不連續(xù)性5)……….44進(jìn)一步改進(jìn)的方面1)職業(yè)路線問題452.3項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)選擇方法2.3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是把實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織目標(biāo)所需完成的工作范圍、工作任務(wù)劃分為不同的業(yè)務(wù)工作，然后按照工作性質(zhì)組建不同的部門同時(shí)確定各部門的職責(zé)與權(quán)限。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：目標(biāo)性原則；精干高效原則；業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則；指揮統(tǒng)一原則；利于控制原則;管理幅度原則；——邱格納斯公式452.3項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)選擇方法2.3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)46管理幅（跨）度是指一個(gè)主管人員直接管理下屬人員的數(shù)量?？缍萅與工作接觸關(guān)系系數(shù)C的關(guān)系公式：C=N（2N-1+N-1）幾何級數(shù)關(guān)系，當(dāng)N=10，C=521046管理幅（跨）度是指一個(gè)主管人員直接管理下屬人員的數(shù)量。47管理跨度與管理層次按照組織效率原則,應(yīng)建立一個(gè)規(guī)模適度、組織結(jié)構(gòu)層次較少、結(jié)構(gòu)簡單，能高效率運(yùn)作的項(xiàng)目組織。由于現(xiàn)代項(xiàng)目規(guī)模大，參加單位多，造成組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置常常要在管理跨度與管理層次之間進(jìn)行權(quán)衡。管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量，管理層次是指一個(gè)組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常管理跨度小會造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少

47管理跨度與管理層次48組織結(jié)構(gòu)比較48組織結(jié)構(gòu)比較49采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)及問題1）嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象。但項(xiàng)目組織層次多，則決策慢。當(dāng)項(xiàng)目比較多時(shí)計(jì)劃和控制復(fù)雜化，項(xiàng)目控制困難。2)上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級往往會過多地干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)層次多則管理費(fèi)用多，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費(fèi)用增加，管理人員增加，協(xié)調(diào)各部門活動(dòng)也增加。4)最低層與最高層之間的距離過長，組織聯(lián)系復(fù)雜，協(xié)調(diào)困難。當(dāng)信息按直線向下傳達(dá)時(shí)容易發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復(fù)雜化。5)造成項(xiàng)目組織低效率，工期延長，實(shí)施過程延緩，例如需要多層次的檢查驗(yàn)收，多層次的報(bào)告，多層次的分配和下達(dá)任務(wù)等。6)常常會造成指揮失靈，會失去組織總目標(biāo)的明確性和一慣性。

49采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)及問題50采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和問題矩陣式的項(xiàng)目組織形式和現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用可以大大地增加管理跨度，一個(gè)組織可以同時(shí)同步管理幾十項(xiàng)目或子項(xiàng)目，組織變得扁平化?，F(xiàn)代大型特大型的項(xiàng)目，以及項(xiàng)目型企業(yè)的組織一般都是扁平化的。這種組織靈活、結(jié)構(gòu)層次少，有許多優(yōu)點(diǎn)。寬跨度組織的缺點(diǎn)：1)高層負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”，在這種組織中上層對下層必須有較多的授權(quán)。2)高層有失控的危險(xiǎn)。3)必須謹(jǐn)慎地選擇下級管理人員，他們必須經(jīng)過訓(xùn)練，有較高的素質(zhì)。4）由于協(xié)調(diào)困難，必須制訂明確的組織運(yùn)作規(guī)則和政策，必須有有效的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。50采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和問題512.3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、組織規(guī)劃和系統(tǒng)內(nèi)流程的設(shè)計(jì)。A.系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)：1.分析項(xiàng)目本身的結(jié)構(gòu)，即分析項(xiàng)目的組成以及各組成部分的聯(lián)系。

！

項(xiàng)目的分解過程也是項(xiàng)目目標(biāo)和資源的分解過程，這種分解的方式也成為項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（projectbreakdownstructure,PBS）。2.分析項(xiàng)目利益相關(guān)者之間的聯(lián)系，研究構(gòu)成模式，對組織聯(lián)系進(jìn)行模式設(shè)計(jì)。B.組織規(guī)劃設(shè)計(jì)：根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)和任務(wù)，確定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以及如何劃分和確定這些部門，部門如何有機(jī)地聯(lián)系和協(xié)調(diào)，共同為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而各司其職又相互協(xié)作。C.系統(tǒng)內(nèi)流程設(shè)計(jì)：信息關(guān)系和物質(zhì)關(guān)系512.3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：系統(tǒng)的結(jié)522.3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的依據(jù)：A.項(xiàng)目的環(huán)境：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境B.項(xiàng)目的目標(biāo)：1.項(xiàng)目目標(biāo)的優(yōu)先次序2.項(xiàng)目目標(biāo)的層次性3.項(xiàng)目目標(biāo)的階段性522.3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的依據(jù)：53項(xiàng)目構(gòu)思項(xiàng)目構(gòu)思投資、費(fèi)用估算質(zhì)量要求項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃投資預(yù)算質(zhì)量要求項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及初步工作資金流量預(yù)算質(zhì)量技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃和詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目預(yù)算及資金使用計(jì)劃工作手冊及描述書項(xiàng)目發(fā)起人

決策者

上層管理者

基層管理

實(shí)施人員53項(xiàng)目構(gòu)思項(xiàng)目構(gòu)思投資、費(fèi)用估算質(zhì)量要求項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃投資預(yù)542.3.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇——主要項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)特征強(qiáng)矩陣組織：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利>職能經(jīng)理權(quán)利平衡矩陣組織：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利=職能經(jīng)理權(quán)利弱矩陣組織：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利<職能經(jīng)理權(quán)利職能性弱矩陣式強(qiáng)矩陣式平衡矩陣式項(xiàng)目型職能經(jīng)理權(quán)限項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限大大小小542.3.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇——主要項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)特55

組織形式特征職能式

矩陣式

項(xiàng)目式

弱

平衡

強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有

有限

小到中等中到大等很高甚至全權(quán)全職人員的比例幾乎沒有0——25％15——60％50——95％85——100％項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職主要項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特征55組織形式562.3.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇列出與每個(gè)成果相關(guān)的主要任務(wù)確定項(xiàng)目要完成的主要成果確定負(fù)責(zé)完成每項(xiàng)任務(wù)的職能部門，考慮如何將這些任務(wù)集成

考慮具體完成每項(xiàng)任務(wù)的人員需要的資格、技能，以及涉及的客戶，考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境因素1234562.3.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇列出與每個(gè)成果相關(guān)的主57案例某公司是一家手提電腦的生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在的任務(wù)是：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售便攜式個(gè)人電腦項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)組織單元1描述產(chǎn)品需求2設(shè)計(jì)硬件、做初步測試3籌備硬件生產(chǎn)4建造生產(chǎn)線5進(jìn)行小批量生產(chǎn)，質(zhì)量和可靠性檢測6編寫（或采用已有的）操作系統(tǒng)7測試操作系統(tǒng)8編寫（或采用已有的）應(yīng)用軟件市場部、研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部軟件開發(fā)部質(zhì)保部軟件開發(fā)部57案例某公司是一家手提電腦的生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在的任務(wù)是：設(shè)58項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)組織單元9測試應(yīng)用軟件10編寫所有文檔、包括應(yīng)用手冊11建立服務(wù)體系、包括備件、手冊12制定營銷計(jì)劃13準(zhǔn)備促銷演示質(zhì)保部軟件開發(fā)部市場部市場部市場部任務(wù)分類設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測試硬件設(shè)計(jì)、編制、測試軟件建立生產(chǎn)和服務(wù)體系營銷策劃58項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)組織單元9測試應(yīng)用軟件質(zhì)保部任務(wù)分類59項(xiàng)目需求的子系統(tǒng)設(shè)計(jì)軟件、硬件小組測試軟件、硬件小組組織硬件生產(chǎn)的小組營銷策劃小組文檔編寫小組行政小組職能式組織結(jié)構(gòu)？項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)？59項(xiàng)設(shè)計(jì)軟件、硬件小組職能式組織結(jié)構(gòu)？60案例分析

背景：1988年AT&T公司為了應(yīng)對電話行業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個(gè)戰(zhàn)略單元，其商務(wù)通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，主要是開拓程控交換市場。當(dāng)時(shí)BCS意識到傳統(tǒng)的管理方式在新技術(shù)市場環(huán)境中，不再具有競爭力，為了更好地控制企業(yè)經(jīng)營狀況，提高企業(yè)競爭力，BCS決定成為行業(yè)中項(xiàng)目管理的領(lǐng)先者。60案例分析背景：61已有的觀念A(yù)T&T已經(jīng)使用了多年的項(xiàng)目管理方法強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)管理，通過完成任務(wù)中的活動(dòng)來達(dá)到完成項(xiàng)目的目的協(xié)調(diào)被看著是一種臨時(shí)性的工作對良好的項(xiàng)目參與者獎(jiǎng)勵(lì)是提升其在職能部門的位置，然后脫離項(xiàng)目這種管理方式優(yōu)異嗎？（職能型結(jié)構(gòu)）61已有的觀念A(yù)T&T已經(jīng)使用了多年的項(xiàng)目管理方法62新的認(rèn)識改變企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建立一整套的項(xiàng)目管理體系提高項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理能力發(fā)展項(xiàng)目管理的職業(yè)化道路樹立項(xiàng)目管理的職業(yè)榮譽(yù)感改變傳統(tǒng)的挽救項(xiàng)目的英雄，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理一開始就勝任工作BCS面臨的問題是如何安全的過度到這種純項(xiàng)目組織的轉(zhuǎn)變？62新的認(rèn)識改變企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)63項(xiàng)目管理組織的重組面向全國的項(xiàng)目管理組織三位項(xiàng)目主任系統(tǒng)支持部門行政支持部門63項(xiàng)目管理組織的重組面向全國的項(xiàng)目管理組織三位項(xiàng)目主任系統(tǒng)64項(xiàng)目管理者的職業(yè)化道路受訓(xùn)者：接受6個(gè)月項(xiàng)目管理培訓(xùn)；成本/進(jìn)度分析工程師：擔(dān)任6-18個(gè)月項(xiàng)目經(jīng)理助理，直接向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)；現(xiàn)場經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)大型項(xiàng)目，向大項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)；小項(xiàng)目經(jīng)理：獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)100-300萬美元項(xiàng)目；項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)300-2500萬美元項(xiàng)目；大項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)2500萬美元以上項(xiàng)目64項(xiàng)目管理者的職業(yè)化道路受訓(xùn)者：接受6個(gè)月項(xiàng)目管理培訓(xùn)；項(xiàng)

目

管

理

第二章

項(xiàng)目管理組織

魏康寧項(xiàng)目管理

第二章項(xiàng)目管理組織662.1項(xiàng)目管理組織概述2.2項(xiàng)目管理組織類型及特點(diǎn)2.3項(xiàng)目組織選擇方法2.4案例分析22.1項(xiàng)目管理組織概述2.2項(xiàng)目管理組織類型及特點(diǎn)2.672.1項(xiàng)目管理組織概述2.1.1項(xiàng)目組織?組織——各種生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。?項(xiàng)目組織——為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立，從事

項(xiàng)目具體工作的組織。

該組織是在項(xiàng)目生命周期內(nèi)臨時(shí)組建的，只是為了

完成特定的項(xiàng)目目標(biāo)而組建的。組織結(jié)構(gòu)、組織形式工作制度、工作規(guī)則32.1項(xiàng)目管理組織概述2.1.1項(xiàng)目組織組織結(jié)構(gòu)、組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織69項(xiàng)目組與常規(guī)小組區(qū)別常規(guī)小組項(xiàng)目小組成員永久領(lǐng)導(dǎo)者對成員有獎(jiǎng)懲權(quán)可能只涉及一種專業(yè)沒有嚴(yán)格的時(shí)間表成員可能是通才成員暫時(shí)弱多專業(yè)遵循嚴(yán)格路徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)通常是技術(shù)專家，并非通才5項(xiàng)目組與常規(guī)小組區(qū)別常規(guī)小組項(xiàng)目小組成員永久成員暫時(shí)702.1.2項(xiàng)目組織的特點(diǎn)項(xiàng)目組織具有生命周期

項(xiàng)目組織隨著項(xiàng)目而建立、

發(fā)展

和解散項(xiàng)目組織具有柔性

項(xiàng)目利益相關(guān)者之間的聯(lián)系是有條件、松散的，往往通過合同、協(xié)議

等結(jié)合起來，項(xiàng)目組織一般沒有明晰的組織邊界項(xiàng)目組織具有適應(yīng)項(xiàng)目一次性的特點(diǎn)

改變了任務(wù)的項(xiàng)目組織是一個(gè)新組織、企業(yè)或機(jī)構(gòu)，變成了另外的組織項(xiàng)目組織講求專業(yè)化

項(xiàng)目組織可以解決分工和專業(yè)產(chǎn)生的協(xié)調(diào)問題項(xiàng)目組織注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮62.1.2項(xiàng)目組織的特點(diǎn)712.1.3組織機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的特征組織目標(biāo)單一工作內(nèi)容龐雜項(xiàng)目組織是一個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組織應(yīng)精干高效項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目組織的關(guān)鍵項(xiàng)目組織的目標(biāo)明確：進(jìn)度快，質(zhì)量好，費(fèi)用省。工作內(nèi)容十分龐雜：縱向得和上下級協(xié)調(diào)，橫向要妥善處理各類管理隨開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)立，項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目組織的使命結(jié)束，因而隨之解散。組織體系要精干，成員少而精，講求實(shí)效。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理是組織指揮現(xiàn)代項(xiàng)目的核心，是項(xiàng)目組織的關(guān)鍵。72.1.3組織機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的特征組織目標(biāo)單一工作722.1.3組織機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度原則責(zé)權(quán)對等原則人職匹配原則命令統(tǒng)一原則效果與效率原則82.1.3組織機(jī)構(gòu)——項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則有效管理幅度73項(xiàng)目組織環(huán)境類型處理原則同公司外部的工作關(guān)系買賣交易關(guān)系行政監(jiān)督與管理競爭與協(xié)作同公司內(nèi)部有關(guān)部門的關(guān)系隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系經(jīng)濟(jì)協(xié)作關(guān)系競爭協(xié)作關(guān)系要根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采用不同的處理方法；樹立一切為用戶服務(wù)的觀念；協(xié)作的原則。2.1.4項(xiàng)目組織環(huán)境9項(xiàng)目組織環(huán)境類型處理原則同公司外部的工作關(guān)系要根據(jù)不同工作74前階段形成階段磨合階段表現(xiàn)階段解體階段項(xiàng)目組織生命周期規(guī)范階段10前階段形成階段磨合階段表現(xiàn)階段解體階段項(xiàng)目組織生命周期規(guī)75項(xiàng)目組織發(fā)展各階段的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)行為模式團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)形成階段包容性防衛(wèi)意識，測試邊界，不顯示個(gè)人，禮貌成員關(guān)注于共性，項(xiàng)目指導(dǎo)，項(xiàng)目介紹依賴于某些人扮演團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色，建立共同的目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)工作模式，建立團(tuán)隊(duì)的邊界磨合階段沖突建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則，建立工作秩序，沖突出現(xiàn)，敵意，尋找威信，權(quán)力明確決策過程，權(quán)力和影響力問題出現(xiàn)明確團(tuán)隊(duì)成員的角色，建立明確的信息交流模式，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部解決沖突和問題11項(xiàng)目組織發(fā)展各階段的相互關(guān)系階段人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)行為模式團(tuán)隊(duì)76階段人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)行為模式團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)規(guī)范階段相互影響互相合作團(tuán)隊(duì)凝聚，共享信息，敵意減少，開放交流，團(tuán)隊(duì)間接受目標(biāo)、意見、價(jià)值和期望開發(fā)職能性的工作關(guān)系，共享責(zé)任的意識，建立團(tuán)隊(duì)的和諧團(tuán)隊(duì)成員組織在一起為項(xiàng)目的目標(biāo)共同努力，分享領(lǐng)導(dǎo)意識就，建立影響力和權(quán)力表現(xiàn)階段解散階段信任，高效分別成長，協(xié)作，自由交流，共享權(quán)力，彼此間相互依賴，不拘禮節(jié)感到分別的迫切，感到失落感，通過玩笑來否認(rèn)這種感覺，團(tuán)隊(duì)成員有成就感高效，創(chuàng)造力，分享對事物的處理權(quán)，評估團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)一般表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員很開放，并愿意相互幫助更加體現(xiàn)相互間的幫助12階段人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)行為模式團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)規(guī)范相互影響77高

工作績效和團(tuán)隊(duì)精神

低形成磨合規(guī)范團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)解體工作績效時(shí)間項(xiàng)目組織發(fā)展各個(gè)階段的功能水平示意圖13高工作績效和團(tuán)隊(duì)精神低形成782.2項(xiàng)目管理組織類型及特點(diǎn)2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)142.2項(xiàng)目管理組織類型及特點(diǎn)2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)79市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例115市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)80會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：市政府秘書長

副組長：市財(cái)政局副局長

市監(jiān)察局副局長

市建設(shè)局副局長

會展中心總經(jīng)理董事長/何文才總經(jīng)理/何文才

會展部

副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經(jīng)理歐旭副總經(jīng)理李大華

物業(yè)管理部

保衛(wèi)部

辦公室

辦公室主任陸文平財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人王琪工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例216會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組董事長/何文才總經(jīng)理/何文才81工程部

施工管理組組長：

副組長：

組員：

設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財(cái)務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計(jì)管理組電氣組

（強(qiáng)電、智能化）組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

組長：

副組長：

組員：

17工程部施工管理組組長：82人員使用具有較大的靈活性技術(shù)專家可以同時(shí)被不同的項(xiàng)目使用同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗(yàn)保持項(xiàng)目的連續(xù)性職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑不關(guān)注客戶利益工作方式有缺陷責(zé)任不明確與客戶溝通較困難項(xiàng)目常常得不到好的對待項(xiàng)目成員積極性不高各職能部門間缺乏交流缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)2.2.1職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)18人員使用具有較大的靈活性不關(guān)注客戶利益缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)2.2.1832.2.2項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理Chiefmanager項(xiàng)目經(jīng)理ProjectManager項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理ProjectManager項(xiàng)目經(jīng)理ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)192.2.2項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例852.2.2項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)溝通途徑簡潔成員全職能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神決策速度快命令協(xié)調(diào)一致資源配置重復(fù)不適于規(guī)模小的企業(yè)聘用所用時(shí)間長對項(xiàng)目成員要求高項(xiàng)目結(jié)束以后成員安排困難容易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)212.2.2項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)862.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——弱矩陣式組織總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff員工Staff項(xiàng)目成員員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)222.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——弱矩陣式組織總經(jīng)理職能部門87總經(jīng)理Chiefmanager項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager2.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——強(qiáng)矩陣式組織23總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理主管員工Staff項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目882.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——平衡矩陣式組織總經(jīng)理Chiefmanager職能部門經(jīng)理FunctionalManager員工Staff員工Staff項(xiàng)目主管ProjectManager項(xiàng)目成員員工Staff員工Staff項(xiàng)目成員員工Staff員工Staff職能部門經(jīng)理FunctionalManager職能部門經(jīng)理FunctionalManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)242.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)——平衡矩陣式組織總經(jīng)理職能部89矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理11432121411113125矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與90執(zhí)行主管進(jìn)度控制部采購管理部投資控制部質(zhì)量控制部人事管理部財(cái)務(wù)管理部安全控制部合同管理部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部3項(xiàng)目部n26執(zhí)行主管進(jìn)度控制部采購管理部投資控制部質(zhì)量控制部人事管理91項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C項(xiàng)目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例2Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目管理經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul27項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例2Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)922.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)可以分享各部門的人才儲備減少項(xiàng)目組織成員的憂慮反應(yīng)快捷靈活增加決策層對項(xiàng)目的信任平衡資源以保證多個(gè)項(xiàng)目的完成應(yīng)用廣泛權(quán)力均衡使工作收到影響容易使項(xiàng)目經(jīng)理之間產(chǎn)生矛盾項(xiàng)目與職能部門的權(quán)責(zé)不清違反了命令單一性的原則缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)282.2.3矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)權(quán)力均2.2.4虛擬組織虛擬組織是幾個(gè)組織的聯(lián)合，目的是為顧客創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)。這種結(jié)構(gòu)往往由一個(gè)核心企業(yè)或由幾個(gè)核心企業(yè)組成。核心企業(yè)協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)交流并利用一群供應(yīng)商、合作制造商、裝配商和其他合作者將產(chǎn)品送到客戶手上。2.2.4虛擬組織虛擬組織是幾個(gè)組織的聯(lián)合，目的是虛擬組織山地車虛擬項(xiàng)目

虛擬組織山地車虛擬項(xiàng)目虛擬組織的優(yōu)點(diǎn)最顯著的是降低成本。項(xiàng)目能夠得到高水平的專業(yè)人員和技術(shù)。有更大的靈活性。虛擬組織的優(yōu)點(diǎn)最顯著的是降低成本。虛擬組織的缺點(diǎn)不同組織的專業(yè)人員間的協(xié)調(diào)將非常有挑戰(zhàn)性，特別是當(dāng)項(xiàng)目要求緊密合作和互相適應(yīng)時(shí)?？赡軙?xiàng)目失去控制。更容易產(chǎn)生人際沖突。虛擬組織的缺點(diǎn)不同組織的專業(yè)人員間的協(xié)調(diào)將非常有挑戰(zhàn)性，特別97案例：波音公司—以波音777項(xiàng)目為例

波音777是美國波音公司研制的雙發(fā)寬體客機(jī)。1990年10月29日正式起動(dòng)；

1994年6月12日第1架波音777首次試飛；1995年4月19日獲得歐洲聯(lián)合適航證和美國聯(lián)邦航空局型號合格證；

1995年5月17日首架交付用戶美國聯(lián)合航空。33案例：波音公司—以波音777項(xiàng)目為例波音777是98

34

99產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)：波音777－300的載客量與波音747－100／－200相同．耗油量減少1/3，維護(hù)費(fèi)用降低40％。這可以滿足要更換波音747早期型號的客戶的需求。35產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品特點(diǎn)：波音777－300的載客量與波音747100項(xiàng)目背景市場競爭----Airbus市場細(xì)分競爭優(yōu)勢行程舒適度效率靈活性36項(xiàng)目背景市場競爭----Airbus行程舒適度效率靈活性101波音飛機(jī)產(chǎn)品系列狀態(tài)（1995）產(chǎn)品系列首次展示時(shí)間定購數(shù)量交貨飛機(jī)數(shù)量目前狀態(tài)7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已經(jīng)退役（1973）已經(jīng)退役（1983）生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中生產(chǎn)中37波音飛機(jī)產(chǎn)品系列狀態(tài)（1995）產(chǎn)品系列首次展示定購數(shù)量102波音飛機(jī)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間產(chǎn)品初始設(shè)計(jì)經(jīng)歷的時(shí)間（月）7077277377477577677773639344445485438波音飛機(jī)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間產(chǎn)品初始設(shè)計(jì)經(jīng)歷的時(shí)間（月）7073103

波音777在大小和航程上介于B767-300和B747-400之間，具有座艙布局靈活、航程范圍大和不同型號能滿足不斷變化的市場需求的特點(diǎn)。在設(shè)計(jì)初期，波音公司和一些航空公司進(jìn)行了廣泛深入的討論以確定和開發(fā)新飛機(jī)的結(jié)構(gòu)布局，包括：美國聯(lián)合航空公司、全日空航空公司、英國航空公司、日本航空公司和香港國泰航空公司。

它們在航線結(jié)構(gòu)客流量和服務(wù)頻率方面全方位地代表了各航空公司現(xiàn)有的營運(yùn)水平。這些航空公司的參與保證了產(chǎn)品最大限度地滿足全世界航空公司的需要。設(shè)計(jì)特點(diǎn)39波音777在大小和航程上介于B767-300和B7104波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（設(shè)計(jì)－建造團(tuán)隊(duì)）特點(diǎn)40波音777開發(fā)過程的創(chuàng)新支持計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)105飛機(jī)集成組建職能工程職能飛機(jī)部門職能波音777設(shè)計(jì)－建造團(tuán)隊(duì)簡圖41飛機(jī)集成組建職能工程職能飛機(jī)部門職能波音777設(shè)計(jì)－建造

777項(xiàng)目的成功首先是項(xiàng)目戰(zhàn)略定義的正確。這里有兩個(gè)要素：一是要和該項(xiàng)目所有干系人進(jìn)行充分的溝通，了解、分析、過濾與項(xiàng)目任何相關(guān)的信息；二是要將項(xiàng)目戰(zhàn)略和最大干系人的需求緊密結(jié)合起來。我們了解了波音公司如何制定項(xiàng)目戰(zhàn)略之后，再來看看他們是如何描繪項(xiàng)目目標(biāo)即“夢想藍(lán)圖”的。在PMI的專用教材PMBOK的定義里，項(xiàng)目目標(biāo)要做到“SMART”原則，即具體的、可測量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的，分別是以這五個(gè)英文單詞為開頭的字母組成。在777項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目經(jīng)理艾倫穆拉利就為人們描繪了項(xiàng)目目標(biāo)：“炎熱一日跨越丹佛和火奴魯魯”，并且把它制成卡通形的徽章給成員佩戴，以便讓大家時(shí)刻了解團(tuán)隊(duì)的“夢想藍(lán)圖”。一旦定下了項(xiàng)目目標(biāo)，就不能隨便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以終為始”，讓它成為我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)?！氨３中那橛淇?、享受工作樂趣”也是波音公司極力倡導(dǎo)的.

777項(xiàng)目的成功首先是項(xiàng)目戰(zhàn)略定義的正確。這里有兩個(gè)要素107啟示1）領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知和視角2）對市場的分析和把握3）技術(shù)創(chuàng)新能力4）對風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力5）組織創(chuàng)新6）全員的創(chuàng)新意識……….43啟示108進(jìn)一步改進(jìn)的方面1)職業(yè)路線問題2)業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)3)學(xué)習(xí)如何協(xié)同工作4)團(tuán)隊(duì)成員的不連續(xù)性5)……….44進(jìn)一步改進(jìn)的方面1)職業(yè)路線問題1092.3項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)選擇方法2.3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是把實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織目標(biāo)所需完成的工作范圍、工作任務(wù)劃分為不同的業(yè)務(wù)工作，然后按照工作性質(zhì)組建不同的部門同時(shí)確定各部門的職責(zé)與權(quán)限。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：目標(biāo)性原則；精干高效原則；業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則；指揮統(tǒng)一原則；利于控制原則;管理幅度原則；——邱格納斯公式452.3項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)選擇方法2.3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)110管理幅（跨）度是指一個(gè)主管人員直接管理下屬人員的數(shù)量?？缍萅與工作接觸關(guān)系系數(shù)C的關(guān)系公式：C=N（2N-1+N-1）幾何級數(shù)關(guān)系，當(dāng)N=10，C=521046管理幅（跨）度是指一個(gè)主管人員直接管理下屬人員的數(shù)量。111管理跨度與管理層次按照組織效率原則,應(yīng)建立一個(gè)規(guī)模適度、組織結(jié)構(gòu)層次較少、結(jié)構(gòu)簡單，能高效率運(yùn)作的項(xiàng)目組織。由于現(xiàn)代項(xiàng)目規(guī)模大，參加單位多，造成組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置常常要在管理跨度與管理層次之間進(jìn)行權(quán)衡。管理跨度是指某一組織單元直接管理下一層次的組織單元的數(shù)量，管理層次是指一個(gè)組織總的結(jié)構(gòu)層次。通常管理跨度小會造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少

47管理跨度與管理層次112組織結(jié)構(gòu)比較48組織結(jié)構(gòu)比較113采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)及問題1）嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象。但項(xiàng)目組織層次多，則決策慢。當(dāng)項(xiàng)目比較多時(shí)計(jì)劃和控制復(fù)雜化，項(xiàng)目控制困難。2)上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級往往會過多地干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)層次多則管理費(fèi)用多，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費(fèi)用增加，管理人員增加，協(xié)調(diào)各部門活動(dòng)也增加。4)最低層與最高層之間的距離過長，組織聯(lián)系復(fù)雜，協(xié)調(diào)困難。當(dāng)信息按直線向下傳達(dá)時(shí)容易發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復(fù)雜化。5)造成項(xiàng)目組織低效率，工期延長，實(shí)施過程延緩，例如需要多層次的檢查驗(yàn)收，多層次的報(bào)告，多層次的分配和下達(dá)任務(wù)等。6)常常會造成指揮失靈，會失去組織總目標(biāo)的明確性和一慣性。

49采用窄跨度，多層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)及問題114采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和問題矩陣式的項(xiàng)目組織形式和現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用可以大大地增加管理跨度，一個(gè)組織可以同時(shí)同步管理幾十項(xiàng)目或子項(xiàng)目，組織變得扁平化?，F(xiàn)代大型特大型的項(xiàng)目，以及項(xiàng)目型企業(yè)的組織一般都是扁平化的。這種組織靈活、結(jié)構(gòu)層次少，有許多優(yōu)點(diǎn)。寬跨度組織的缺點(diǎn)：1)高層負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”，在這種組織中上層對下層必須有較多的授權(quán)。2)高層有失控的危險(xiǎn)。3)必須謹(jǐn)慎地選擇下級管理人員，他們必須經(jīng)過訓(xùn)練，有較高的素質(zhì)。4）由于協(xié)調(diào)困難，必須制訂明確的組織運(yùn)作規(guī)則和政策，必須有有效的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。50采用寬跨度，少層次的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和問題1152.3.1項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容：系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、組織規(guī)劃和系統(tǒng)內(nèi)流程的設(shè)計(jì)。A.系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)：1.分析項(xiàng)目本身的結(jié)構(gòu)，即分析項(xiàng)目的組成以及各組成部分的聯(lián)系。

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項(xiàng)目的分解過程也是項(xiàng)目目標(biāo)和資源的分解過程，這種分解的方式也成為項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（projectbreakdownstructure,PBS）。2.分析項(xiàng)目利益相關(guān)者之間的聯(lián)系，研究構(gòu)成模式，對組織聯(lián)系進(jìn)行模式設(shè)計(jì)。B.組織規(guī)劃設(shè)計(jì)：根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)和任務(wù)，確定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以及如何劃分和確定這些部門，部門如何有機(jī)地聯(lián)系和協(xié)調(diào)，共同為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而各