第六章工程合同總體策劃與談判課件

第六章

工程合同總體策劃與談判第六章工程合同總體策劃與談判1目錄第一節(jié)

工程合同總體策劃第二節(jié)工程采購模式第三節(jié)

工程合同談判123目錄第一節(jié)工程合同總體策劃第二節(jié)工程采購模式第三節(jié)2

工程合同總體策劃主要是確定對工程項目管理有重大影響的合同問題，其決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制，合同各方責(zé)任、權(quán)利和工作的劃分，對整個工程項目管理具有根本性的影響。工程合同談判，決定著合同簽訂的水平和履約期間合同雙方的利益。本章主要內(nèi)容包括：工程合同策劃的相關(guān)知識，合同策劃的含義、一般內(nèi)容、依據(jù)和程序。重點問題：業(yè)主與承包商的合同策劃內(nèi)容與方法，工程采購模式選擇，工程合同談判的策略和技巧，如何著手、怎樣進行工程合同策劃。工程合同總體策劃主要是確定對工程項目管理有3第一節(jié)

工程合同總體策劃第一節(jié)工程合同總體策劃4（一）工程合同總體策劃的基本概念

工程合同總體策劃就是在建筑工程項目的開始階段，對整個工程、對整個合同的簽訂和實施有重大影響的根本性和方向性的問題進行研究和決策的過程。（二）工程合同總體策劃的內(nèi)容

工程合同總體策劃就是對工程項目有重大影響的合同問題進行研究和決策。要考慮的主要問題有：工程項目應(yīng)分解成幾個獨立的合同，每個合同的工程范圍有多大；采用何種委托方式和承包方式；合同的種類和合同文本的選擇；合同風(fēng)險的分配；合同簽訂和實施時重大問題的決策；工程項目相關(guān)的各個合同在內(nèi)容、組織、技術(shù)、時間上的協(xié)調(diào)等。一、工程合同總體策劃概述（一）工程合同總體策劃的基本概念一、工程合同總體策劃概述5（三）工程合同策劃的意義（1）合同的策劃決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制，決定合同各參與方的責(zé)任、權(quán)利和工作的

劃分，所以，會對整個項目管理產(chǎn)生根本性的影響。（2）合同是實施工程項目的手段和保障，合同總體策劃確定各方面的重大關(guān)系。（四）工程合同策劃的依據(jù)（1）工程方面。工程的類型、總目標(biāo)、規(guī)模、特點，技術(shù)復(fù)雜程度、工程設(shè)計準(zhǔn)確程度、工程

使用功能、質(zhì)量要求和工程范圍的確定性、計劃程度、招標(biāo)時間、工期的限制和工程的緊

迫程度，項目的盈利性、工程風(fēng)險程度、工程資源（如資金、材料、設(shè)備等）供應(yīng)及限制

條件等。

一、工程合同總體策劃概述（三）工程合同策劃的意義一、工程合同總體策劃概述6（2）業(yè)主方面。業(yè)主的融資模式、項目實施策略，業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力、管理水平和

具有的管理力量，業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性、期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對

工程師和承包商的信任程度、業(yè)主的管理風(fēng)格，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。

（3）承包商方面。承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平，在本項目中的目標(biāo)與

動機，過去同類工程經(jīng)驗、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機、目前經(jīng)營狀況，承受和抗御風(fēng)險

的能力等。

（4）環(huán)境方面。工程所處的法律環(huán)境，政治環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，

地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應(yīng)的保證程度、獲得額外資源的可能性

和市場的誠實信用程度等。一、工程合同總體策劃概述（2）業(yè)主方面。業(yè)主的融資模式、項目實施策略，業(yè)主的資信、資7（五）工程合同總體策劃的程序(1)研究企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和項目戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)及項目對合同的目標(biāo)要求；(2)確定合同的總體原則和目標(biāo)；(3)分層次、分對象對合同的一些重大問題進行研究決策，列出各種可能的選擇，按照上述策

劃的依據(jù)，綜合分析各種選擇的利弊得失；(4)對合同的各個重大問題做出決策和安排，提出履行合同的措施。

在合同策劃中有時要采用各種預(yù)測、決策方法，風(fēng)險分析方法，技術(shù)經(jīng)濟分析方法。在開

始準(zhǔn)備每一個合同招標(biāo)，準(zhǔn)備簽訂每一份合同時，都應(yīng)對合同策劃再作一次評價。一、工程合同總體策劃概述（五）工程合同總體策劃的程序一、工程合同總體策劃概述8二、業(yè)主的工程合同策劃（一）發(fā)承包方式的選擇1、分專業(yè)分階段平行承發(fā)包。即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、土建、電器安裝、機械

安裝、裝飾等工程任務(wù)分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合

同，各承包商之間沒有合同關(guān)系。其特點是：（1）業(yè)主有大量的管理工作，須具備較強的項目管理能力；有許多次招標(biāo)，需作

比較精細(xì)的計劃及控制。（2）業(yè)主負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)工作，對各承包商由于互相干擾所造成的問題

承擔(dān)責(zé)任。（3）業(yè)主可以分階段進行招標(biāo)，通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù)。同時，

承包商之間存在著一定的制衡。

在工程實踐中，平行承發(fā)包模式也有許多種選擇。二、業(yè)主的工程合同策劃（一）發(fā)承包方式的選擇92、設(shè)計—采購—施工總承包方式。即由一個承包商承包工程項目的全部工作，并

向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任，包括設(shè)計、采購、各專業(yè)工程的施工，甚至包括項

目前期籌劃、方案選擇、可行性研究和項目建設(shè)后的運營管理。該承包方式的特點是：

（1）減少業(yè)主面對承包商的數(shù)量和事務(wù)性管理工作。這樣給業(yè)主帶來很大的方便

。業(yè)主事務(wù)性管理工作減少，業(yè)主只需提出工程的總體要求，進行宏觀控制

、驗收已竣工的工程，一般不干涉承包商的工程實施過程和項目管理工作，

因而合同糾紛和索賠較少（但若出現(xiàn)索賠，則往往數(shù)額較大）。

采用這種模式能夠縮短工期，能盡早確定工程項目的造價。二、業(yè)主的工程合同策劃2、設(shè)計—采購—施工總承包方式。即由一個承包商承包工程項目的10（2）對承包商來說方便協(xié)調(diào)和控制，信息溝通快捷，有利于施工現(xiàn)場管理，減

少中間環(huán)節(jié)。但業(yè)主對最終設(shè)計和工程實施的控制能力降低。（3）對總承包商要求高，不僅需具備各專業(yè)工程的施工能力，而且需有很強的

設(shè)計、管理、供應(yīng)，乃至項目策劃和融資能力。同時業(yè)主也要加強對承包

商的宏觀控制，選擇資信好，總體實力和技術(shù)能力強、素質(zhì)高、適應(yīng)全方

位工作的承包商。實際工程中，往往采用介于這兩者之間的發(fā)承包方式，

即完整項目是平行發(fā)承包的，某一階段或某些專業(yè)是總承包的。二、業(yè)主的工程合同策劃（2）對承包商來說方便協(xié)調(diào)和控制，信息溝通快捷，有利于施工現(xiàn)11（二）招標(biāo)方式的選擇

國際上經(jīng)常采用的招標(biāo)方式有公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和議標(biāo)。我國《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，招標(biāo)方式是公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)。

1、公開招標(biāo)。適用于競爭較為激烈、沒有特殊技術(shù)要求的工程。2、邀請招標(biāo)。適用于有一定難度和專門要求、競爭者較少，招標(biāo)人與潛在投標(biāo)人

互相熟悉并信任的工程。3、議標(biāo)。是邀請招標(biāo)的一種特殊情形，適用于不宜公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的特殊工

程。業(yè)主直接邀請某一承包商進行談判，達成協(xié)議后將工程任務(wù)委托這家承包

商去完成。若談不成，可另邀請一家談判，直到達成協(xié)議為止。二、業(yè)主的工程合同策劃（二）招標(biāo)方式的選擇二、業(yè)主的工程合同策劃12（三）合同計價方式的選擇

合同的計價方式?jīng)Q定著當(dāng)事人的權(quán)利和責(zé)任分配、付款方式、雙方的風(fēng)險負(fù)擔(dān)，應(yīng)依具體情況，慎重選擇。1、單價合同。這是最常見的合同種類，適用范圍廣，如FIDIC條件即屬于單價合

同，我國的施工合同條件，也采用單價合同。在這種合同中，承包商僅

按合同規(guī)定承擔(dān)報價的風(fēng)險，即對報價（主要為單價）的正確性和適宜性承

擔(dān)責(zé)任，而工程量變化的風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。由于風(fēng)險分配比較合理，能夠適

應(yīng)大多數(shù)工程，能調(diào)動承包商和業(yè)主雙方的管理積極性。

單價合同的特點是單價優(yōu)先。二、業(yè)主的工程合同策劃（三）合同計價方式的選擇二、業(yè)主的工程合同策劃132、總價合同。投標(biāo)書中，按工程量清單報出單價，同時報總價。按總價評標(biāo)。工

程進度款結(jié)算按單價，但總價款結(jié)算按合同中約定的總價。總3、成本加酬金合同。在合同簽訂時，不能確定一個具體的合同價格，只能確定酬

金的比率。工程最終結(jié)算價格按承包商的實際成本加一定比率的酬金（包含間

接費、利潤、稅金等）計算。通常應(yīng)用于設(shè)計圖紙不明確，工程特別復(fù)雜，時

間特別緊急等情形。二、業(yè)主的工程合同策劃2、總價合同。投標(biāo)書中，按工程量清單報出單價，同時報總價。按144、目標(biāo)合同。這是固定總價合同和成本加酬金合同相結(jié)合的形式，可應(yīng)用于工業(yè)

項目、研究和開發(fā)項目、軍事工程項目中。目標(biāo)合同以總承包形式承包工程，

通常合同規(guī)定承包商對工程建成后的生產(chǎn)能力或功能、工程總成本、工期目標(biāo)

承擔(dān)責(zé)任。

上述各種不同計價方式合同的采用，主要根據(jù)發(fā)包時設(shè)計文件的準(zhǔn)備情況、項

目規(guī)模、復(fù)雜程度、工期長短等因素決定。選用適當(dāng)?shù)暮贤问?，是工程合?/p>

策劃的一個重要組成部分。二、業(yè)主的工程合同策劃4、目標(biāo)合同。這是固定總價合同和成本加酬金合同相結(jié)合的形式，15（四）重要合同條款的確定

業(yè)主應(yīng)正確地確定一些重要的合同條款。主要有：1、適用于合同關(guān)系的法律，以及合同爭執(zhí)處理的規(guī)定等；2、付款方式，如預(yù)付款、階段或進度付款、目標(biāo)付款等；3、合同價格的調(diào)整條件、范圍、程序和方法；4、合同雙方風(fēng)險的分擔(dān)，即將工程風(fēng)險在業(yè)主和承包商之間合理分配；6、對承包商的激勵措施，相應(yīng)的制約措施；6、控制措施。如變更工程的權(quán)力；對計劃的審批和監(jiān)督權(quán)力；對工程質(zhì)量的檢查

權(quán)；對工程付款的控制權(quán)；當(dāng)施工進度拖延時，令其加速的權(quán)力；當(dāng)承包商不

履行合同責(zé)任時，業(yè)主的處理權(quán)等。二、業(yè)主的工程合同策劃（四）重要合同條款的確定二、業(yè)主的工程合同策劃16三、承包商的工程合同策劃承包商的合同策劃服從于承包商的基本目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）投標(biāo)的選擇

承包商必須就投標(biāo)方向做出決策，其決策取決于市場情況，主要有：

1、承包市場狀況及競爭的形勢。2、該工程競爭者的數(shù)量以及競爭對手狀況，以確定自己投標(biāo)的競爭力和中標(biāo)的可

能性；3、工程及業(yè)主狀況。包括工程的技術(shù)難度，施工所需的工藝、技術(shù)和設(shè)備，對施

工工期的要求及工程的影響程度；業(yè)主對承包方式、合同種類、招標(biāo)方式、合

同的主要條款等的規(guī)定和要求；業(yè)主的資信情況，是否有不守信用、不付款的

歷史，業(yè)主建設(shè)資金的準(zhǔn)備情況和企業(yè)經(jīng)營狀況；4、承包商自身狀況。包括公司的優(yōu)勢和劣勢、技術(shù)水平、施工力量、資金狀況、

同類工程的經(jīng)驗、現(xiàn)有工程數(shù)量等。

三、承包商的工程合同策劃承包商的合同策劃服從于承包商的基本目17（二）合同風(fēng)險的評價通常，若工程存在下述問題，則工程風(fēng)險大：1、工程規(guī)模大，工期長，而業(yè)主要求采用固定總價合同形式；2、業(yè)主僅給出初步設(shè)計文件，圖紙不詳細(xì)、不完備，工程量不準(zhǔn)確，但業(yè)主要

求采用固定總價合同；3、業(yè)主將投標(biāo)期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細(xì)分析招標(biāo)文件，而且招標(biāo)文

件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；4、工程環(huán)境不確定性因素多，且業(yè)主要求采用固定總價合同。三、承包商的工程合同策劃（二）合同風(fēng)險的評價三、承包商的工程合同策劃18（三）承包方式的選擇

任何一個承包商都不可能獨立完成全部工程，在總承包投標(biāo)前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發(fā)揮各自在技術(shù)、管理和財力上的優(yōu)勢，并共擔(dān)風(fēng)險。

1、分包。分包的原因主要有以下幾點：

（1）技術(shù)需要。（2）經(jīng)濟上的目的。（3）轉(zhuǎn)嫁或減少風(fēng)險。通過分包，可以將總包合同的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)嫁給分包商。

這樣，大家共同承擔(dān)總承包合同風(fēng)險，提高工程經(jīng)濟效益。三、承包商的工程合同策劃（三）承包方式的選擇三、承包商的工程合同策劃19（4）業(yè)主的要求。業(yè)主指令總承包商將一些分項工程分包出去。通常有如下兩種

情況：

①對于某些特殊專業(yè)或需要特殊技能的分項工程，業(yè)主僅對某專業(yè)承包商信任和

放心，可要求或建議總承包商將這些工程分包給該專業(yè)承包商，即業(yè)主指定分

包商。②在國際工程中，一些國家規(guī)定，外國總承包商承接工程后必須將一定量的工程

分包給本國承包商；或工程只能由本國承包商承接，外國承包商只能分包。這

是對本國企業(yè)的一種保護措施。2、聯(lián)營承包。是指兩家以上的承包商聯(lián)合投標(biāo)，共同承接工程。其優(yōu)點是：

（1）承包商可通過聯(lián)營進行聯(lián)合，以承接工程量大、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險大、難以獨

家承攬的工程，使經(jīng)營范圍擴大。（2）在投標(biāo)中發(fā)揮聯(lián)營各方技術(shù)和經(jīng)濟的優(yōu)勢，使報價有競爭力。各聯(lián)營成員具

有法律上的連帶責(zé)任，業(yè)主比較歡迎和放心，容易中標(biāo)。三、承包商的工程合同策劃（4）業(yè)主的要求。業(yè)主指令總承包商將一些分項工程分包出去。通20（3）在國際工程中，國外的承包商如果與當(dāng)?shù)氐某邪搪?lián)營投標(biāo)，可以獲得價

格上的優(yōu)惠，這樣更能增加報價的競爭力。（4）在合同實施中，聯(lián)營各方互相支持，取長補短，進行技術(shù)和經(jīng)濟的總合作

。這樣可以減少工程風(fēng)險，增強承包商的應(yīng)變能力，能取得較好的工程經(jīng)

濟效果。（5）通常聯(lián)營僅在某一工程中進行，該工程結(jié)束，聯(lián)營體解散，無其他牽掛。

所以，它比合營、合資有更大的靈活性。三、承包商的工程合同策劃（3）在國際工程中，國外的承包商如果與當(dāng)?shù)氐某邪搪?lián)營投標(biāo)，21（四）合同執(zhí)行戰(zhàn)略合同執(zhí)行戰(zhàn)略是承包商按企業(yè)和工程具體情況確定的執(zhí)行合同的基本方針。

1、企業(yè)必須考慮該工程在企業(yè)同期工程中的地位、重要性，確定優(yōu)先等級。對

重要的有重大影響的工程，如對企業(yè)信譽有重大影響的創(chuàng)牌子工程，大型、

特大型工程，對企業(yè)準(zhǔn)備發(fā)展業(yè)務(wù)的地區(qū)的工程，必須全力保證，在人力、

物力、財力上優(yōu)先考慮。

2、承包商必須以積極合作的態(tài)度熱情圓滿地履行合同。在工程中，特別在遇到

重大問題時積極與業(yè)主合作，以贏得業(yè)主的信賴，贏得信譽。

3、對明顯導(dǎo)致虧損的工程，特別是企業(yè)難以承受的虧損，或業(yè)主資信不好，難

以繼續(xù)合作的合同，有時承包商應(yīng)主動地終止合同。三、承包商的工程合同策劃（四）合同執(zhí)行戰(zhàn)略三、承包商的工程合同策劃22第二節(jié)工程采購模式第二節(jié)工程采購模式23

工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程師（建筑師、咨詢師、顧問）、設(shè)計人、承包商、分包商、材料設(shè)備供應(yīng)人等工程活動參與人之間的關(guān)系模式，包括合同關(guān)系、指令（管理、協(xié)調(diào)）關(guān)系、協(xié)作（平行）關(guān)系。又稱為工程項目管理模式。工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程24一、傳統(tǒng)的工程采購模式（一）傳統(tǒng)模式的組織這種項目采購管理模式，由業(yè)主委托建筑師（咨詢工程師）進行項目前期的各項有關(guān)工作（如進行機會研究、可行性研究等）；待項目評估立項后，業(yè)主委托設(shè)計。在設(shè)計階段進行施工招標(biāo)文件的準(zhǔn)備，設(shè)計完成后，通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關(guān)工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表（或委托監(jiān)理工程師）與咨詢工程師、設(shè)計人、承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理和協(xié)調(diào)工作。一、傳統(tǒng)的工程采購模式（一）傳統(tǒng)模式的組織25（二）傳統(tǒng)模式的特點

傳統(tǒng)工程采購模式的優(yōu)點是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關(guān)程序；業(yè)主可自由選擇咨詢和設(shè)計人員，對設(shè)計要求可以控制；可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險管理。其缺點是項目周期較長，業(yè)主管理費和前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用FIDIC合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習(xí)慣采用此種模式。一、傳統(tǒng)的工程采購模式（二）傳統(tǒng)模式的特點一、傳統(tǒng)的工程采購模式26二、建筑工程管理模式（一）CM模式的組織

建筑工程管理模式，簡稱CM模式，又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一種工程采購管理模式，與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似（邊設(shè)計、邊施工、邊部分動用）。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設(shè)計圖紙全部完成，即可進行招標(biāo)。由業(yè)主、業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但CM經(jīng)理對設(shè)計的管理起協(xié)調(diào)作用。在項目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進展，完成一部分工程的設(shè)計后，即對這一部分工程組織施工招標(biāo)，由業(yè)主與中標(biāo)承包商簽訂承包合同。二、建筑工程管理模式（一）CM模式的組織27（二）CM模式的特點

業(yè)主分別與各個承包商、設(shè)計單位、設(shè)備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師之間也是合同關(guān)系。而業(yè)主任命的CM經(jīng)理與各個施工、設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、安裝、運輸?shù)瘸邪讨g則是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。各承包人之間是平行（協(xié)作）關(guān)系。

二、建筑工程管理模式（二）CM模式的特點二、建筑工程管理模式28(三)代理型和風(fēng)險型CM模式CM模式有兩種常用的組織方式。1、代理型模式，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢商和代理商，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同采用

固定酬金加管理費（即成本補償合同）辦法，業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂

工程施工合同。2、風(fēng)險型模式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，在英國稱為管理承包。

能夠進行風(fēng)險型管理的CM公司通常是從過去的大型工程公司演化而來的，來自

咨詢設(shè)計公司的CM經(jīng)理往往只能承擔(dān)代理型CM。目前為了適應(yīng)市場的要求，許

多工程管理公司已形成獨立的公司機構(gòu)，能夠進行任何一種形式的建筑工程管

理。二、建筑工程管理模式(三)代理型和風(fēng)險型CM模式二、建筑工程管理模式29三、設(shè)計-建造工程采購模式（一）設(shè)計-建造模式的組織

設(shè)計-建造模式是一種簡練的工程項目采購管理模式，F(xiàn)IDIC條件的《工程設(shè)備與設(shè)計-建造合同條件》和《EPC（設(shè)計-采購-建造）交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。（二）設(shè)計-建造模式的特點

這種采購管理模式在投標(biāo)和訂立合同時，是以總價合同為基礎(chǔ)的，設(shè)計-建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他首先自己選擇咨詢設(shè)計公司進行項目的設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇各個分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發(fā)包方式，因而項目可以提早投產(chǎn)；同時由于設(shè)計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從節(jié)約費用、節(jié)省時間以及承包商對整個工程承擔(dān)責(zé)任中得到好處。三、設(shè)計-建造工程采購模式（一）設(shè)計-建造模式的組織30四、設(shè)計-管理工程采購模式（一）設(shè)計-管理模式的組織

設(shè)計-管理工程項目采購管理模式，通常指設(shè)計任務(wù)的承包者，同時受業(yè)主委托提供施工管理（監(jiān)理）服務(wù)。這類似CM模式，但更為復(fù)雜。在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設(shè)計和施工過程管理簽訂合同。采用設(shè)計-管理合同時，業(yè)主與工程師（建筑師、咨詢師、監(jiān)理工程師）只簽訂一份合同，既包括設(shè)計，也包括類似CM服務(wù)。（二）設(shè)計-管理模式的兩種形式設(shè)計-管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式。1、業(yè)主與設(shè)計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。2、業(yè)主只與設(shè)計-管理公司簽訂合同，由設(shè)計-管理公司分別與各個單獨的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是CM與設(shè)計-建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，這

種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式，以加快工程進度。四、設(shè)計-管理工程采購模式（一）設(shè)計-管理模式的組織31五、BOT采購模式（一）BOT模式的運作程序BOT即建設(shè)-運營-移交模式，用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程。它的運作程序如下：1、項目的提出與招標(biāo)。擬采用BOT模式建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施項目，由政府審批，委托

咨詢公司進行可行性研究，通過論證頒布特許意向，準(zhǔn)備招標(biāo)文件，公開招標(biāo)。2、項目發(fā)起人組織投標(biāo)。項目發(fā)起人一般是有實力的咨詢公司和大型工程公司的

聯(lián)合體，它們申請資格預(yù)審，并在通過資格預(yù)審后購買招標(biāo)文件進行投標(biāo)。3、成立項目公司，簽署各種合同與協(xié)議。中標(biāo)的項目發(fā)起人就是項目公司的組

織者。項目公司參與各方一般包括項目發(fā)起人、大型承包商、設(shè)備和材料供

貨商等。有時當(dāng)?shù)卣踩牍?。此外，還有一些不直接參加項目公司經(jīng)營管理

的獨立股東，如保險公司、金融機構(gòu)等。項目發(fā)起人首先和政府談判，草簽特

許權(quán)協(xié)議；然后組建項目公司，完成融資交割；項目公司與政府正式簽署特許

權(quán)協(xié)議。獲得項目建設(shè)和經(jīng)營的特許權(quán)之后，項目公司成為業(yè)主，它通過招標(biāo)

，與承包商談判簽訂施工合同、設(shè)備和材料供貨合同、工程監(jiān)理合同、運營養(yǎng)

護合同、保險合同、專業(yè)咨詢合同等。

五、BOT采購模式（一）BOT模式的運作程序324、項目建設(shè)和運營。這一階段，項目公司就是業(yè)主，它的任務(wù)主要是保證項目

的順利實施和資金支付；項目部分或全部投入運營后，從運營收益中向金融

機構(gòu)歸還貸款和利息，向股東分紅。5、項目移交。特許期滿，項目公司將BOT項目移交政府。（二）BOT模式的參與方及其職責(zé)BOT項目的主要參與方有政府、項目公司和金融機構(gòu)。政府是BOT項目的最終所有者，其職責(zé)為確定項目，頒布支持BOT項目的政策；通過招標(biāo)選擇項目發(fā)起人；授予BOT項目特許權(quán)；批準(zhǔn)成立項目公司；簽訂特許權(quán)協(xié)議；對項目宏觀管理；特許期滿接收項目；項目移交后的運行。項目公司主要職責(zé)有：項目融資；項目建設(shè)；項目運營；組織綜合項目開發(fā)經(jīng)營；償還債務(wù)（貸款、利息等）及分配股東利潤；特許期終止時，移交項目與項目固定資產(chǎn)。金融機構(gòu)則負(fù)責(zé)融資。五、BOT采購模式4、項目建設(shè)和運營。這一階段，項目公司就是業(yè)主，它的任務(wù)主要33第三節(jié)

工程合同談判第三節(jié)工程合同談判34（一）談判的重要性

招標(biāo)是要約邀請，投標(biāo)是要約，定標(biāo)是承諾。定標(biāo)之后，業(yè)主和中標(biāo)的投標(biāo)人之間的合同法律關(guān)系就已經(jīng)建立。但是，建設(shè)工程標(biāo)的巨大，合同需要慎之又慎。因此，中標(biāo)后，業(yè)主和中標(biāo)人在不背離招標(biāo)文件所列合同條件、中標(biāo)函、投標(biāo)書的實質(zhì)性內(nèi)容的原則下，還必須通過合同談判，將雙方在招投標(biāo)過程中達成的協(xié)議具體化，或作某些增補或刪減，最終訂立一份對雙方均有法律約束力的合同文件。

因而無論是業(yè)主還是承包人，都極為重視合同的措辭和最終合同條款的制定，力爭通過談判，在合同條款上全力維護自己的合法利益。一、工程合同談判的原因一、工程合同談判的原因35（二）業(yè)主談判的目的1、完善合同條款。2、降低合同價格。3、評標(biāo)時發(fā)現(xiàn)，其他投標(biāo)人的投標(biāo)文件中，某些建議非?？尚校袠?biāo)人并未提

出，業(yè)主非常希望中標(biāo)人能夠采納這些建議。4、討論某些局部變更，包括設(shè)計變更、技術(shù)條件變更、合同條件變更對合同價格

的影響。一、工程合同談判的原因（二）業(yè)主談判的目的一、工程合同談判的原因36（三）承包商談判的目的

由于建筑市場競爭非常激烈，在投標(biāo)時，承包人只能被動應(yīng)付，或運用投標(biāo)技巧伏筆于投標(biāo)報價中。進入合同談判簽訂合同階段，由于被動地位有所改變，承包人往往利用這一機會與業(yè)主討價還價，力爭改善自己的不利處境，以維護自己的合法利益。承包人在談判中的主要目標(biāo)有：1、澄清標(biāo)書中某些含糊不清的條款，充分解釋自己在投標(biāo)文件中的某些建議或保

留意見。2、爭取改善合同條件，謀求公正和合理的權(quán)益，使自己的權(quán)利與義務(wù)達到平衡。3、利用業(yè)主的某些修改變更進行討價還價，爭取更為有利的合同價格。

一、工程合同談判的原因（三）承包商談判的目的一、工程合同談判的原因37

合同談判是業(yè)主與承包商面對面的直接較量，談判的結(jié)果直接關(guān)系到合同條款的訂立是否于己有利，因此，在合同談判開始前，無論是業(yè)主還是承包商，必須做好充分的思想準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備、資料準(zhǔn)備等，做到知己知彼，心中有數(shù)，為合同談判的成功奠定堅實的基礎(chǔ)。（一）合同談判的思想準(zhǔn)備1、談判目的。2、確立己方談判的基本原則和談判中的態(tài)度。（二）合同談判的組織準(zhǔn)備

在明確了談判的目標(biāo)并做好了思想準(zhǔn)備后，就著手組織一個談判班子具體進行談判準(zhǔn)備和談判工作。談判組成員的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、綜合業(yè)務(wù)能力和基本素質(zhì)對談判結(jié)果有著重要的影響。一個合格的談判小組應(yīng)由有著實質(zhì)性談判經(jīng)驗的技術(shù)人員、財務(wù)人員、法律人員組成。談判組長應(yīng)由思維敏捷，思路清晰，具備高度組織能力與應(yīng)變能力，熟悉業(yè)務(wù)并有著豐富經(jīng)驗的談判專家擔(dān)任。二、合同談判的準(zhǔn)備工作合同談判是業(yè)主與承包商面對面的直接較量，談38（三）合同談判的資料準(zhǔn)備

合同談判必須有理有據(jù)，因此談判前必須收集整理各種基礎(chǔ)資料和背景材料。資料準(zhǔn)備分成三類：1、準(zhǔn)備原招標(biāo)文件中的合同條件、技術(shù)規(guī)范及投標(biāo)文件、中標(biāo)函等文件，以及向

對方提出的建議等資料；2、準(zhǔn)備好談判時對方可能索取的資料，并在充分估計對方可能提出的各種問題基

礎(chǔ)上，準(zhǔn)備好適當(dāng)?shù)馁Y料論據(jù)，以便對這些問題做出恰如其分的回答；3、準(zhǔn)備好能夠證明自己能力和資信程度等資料，使對方能夠確信自己具備履約能

力。一、工程合同談判的原因（三）合同談判的資料準(zhǔn)備一、工程合同談判的原因39（四）背景材料的分析在獲得上述基礎(chǔ)資料及背景材料后，必須對這些資料進行詳細(xì)分析。包括：1、對己方的分析。2、對對方的分析。（五）談判方案的準(zhǔn)備

在確立己方的談判目標(biāo)，認(rèn)真分析己方和對手的情況的基礎(chǔ)上，擬定談判提綱。（六）會議的安排準(zhǔn)備

這是談判開始前必須的準(zhǔn)備工作，包括三方面內(nèi)容：選擇談判的時機、談判的地點以及談判議程的安排。二、合同談判的準(zhǔn)備工作（四）背景材料的分析二、合同談判的準(zhǔn)備工作40（一）一般討論

談判開始階段通常都是先廣泛交換意見，各方提出自己的設(shè)想方案，探討各種可能性，經(jīng)過商討逐步將雙方意見綜合并統(tǒng)一起來，形成共同的問題和目標(biāo)，為下一步詳細(xì)談判做好準(zhǔn)備。（二）技術(shù)談判

在一般討論之后，就要進入技術(shù)談判階段。主要對原合同中技術(shù)方面的條款進行討論，包括工程范圍、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、施工條件、施工方案、施工進度、質(zhì)量檢查、竣工驗收等。三、合同談判的程序（一）一般討論三、合同談判的程序41（三）商務(wù)談判

主要對原合同中商務(wù)方面的條款進行討論，包括工程合同價款、支付條件、支付方式、預(yù)付款、履約保證、保留金、貨幣風(fēng)險的防范、合同價格的調(diào)整等。（四）合同擬定

三、合同談判的程序（三）商務(wù)談判三、合同談判的程序42談判直接關(guān)系到談判桌上各方最終利益的得失，因此，必須注重談判的策略和技巧（一）掌握談判議程，合理分配各議題時間（二）高起點戰(zhàn)略

（三）注意談判氛圍（四）拖延與休會（五）避實就虛（六）對等讓步（七）分配談判角色

（八）善于抓住實質(zhì)性問題

四、合同談判的策略和技巧談判直接關(guān)系到談判桌上各方最終利益的得失，因此43（一）談判態(tài)度（二）內(nèi)部意見要統(tǒng)一（三）注重實際（四）注意行為舉止

五、合同談判應(yīng)注意的問題（一）談判態(tài)度五、合同談判應(yīng)注意的問題44思考與練習(xí)1.簡述工程合同總體策劃的含義和內(nèi)容。2.分述業(yè)主、承包商工程合同策劃的基本內(nèi)容。3.簡述傳統(tǒng)工程項目采購模式的基本內(nèi)容。4.簡述工程合同談判的意義。

5.簡述合同談判的策略和技巧。6.有機會自己與同學(xué)聯(lián)合組織一次模擬談判。五、合同談判應(yīng)注意的問題思考與練習(xí)五、合同談判應(yīng)注意的問題45第六章

工程合同總體策劃與談判第六章工程合同總體策劃與談判46目錄第一節(jié)

工程合同總體策劃第二節(jié)工程采購模式第三節(jié)

工程合同談判123目錄第一節(jié)工程合同總體策劃第二節(jié)工程采購模式第三節(jié)47

工程合同總體策劃主要是確定對工程項目管理有重大影響的合同問題，其決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制，合同各方責(zé)任、權(quán)利和工作的劃分，對整個工程項目管理具有根本性的影響。工程合同談判，決定著合同簽訂的水平和履約期間合同雙方的利益。本章主要內(nèi)容包括：工程合同策劃的相關(guān)知識，合同策劃的含義、一般內(nèi)容、依據(jù)和程序。重點問題：業(yè)主與承包商的合同策劃內(nèi)容與方法，工程采購模式選擇，工程合同談判的策略和技巧，如何著手、怎樣進行工程合同策劃。工程合同總體策劃主要是確定對工程項目管理有48第一節(jié)

工程合同總體策劃第一節(jié)工程合同總體策劃49（一）工程合同總體策劃的基本概念

工程合同總體策劃就是在建筑工程項目的開始階段，對整個工程、對整個合同的簽訂和實施有重大影響的根本性和方向性的問題進行研究和決策的過程。（二）工程合同總體策劃的內(nèi)容

工程合同總體策劃就是對工程項目有重大影響的合同問題進行研究和決策。要考慮的主要問題有：工程項目應(yīng)分解成幾個獨立的合同，每個合同的工程范圍有多大；采用何種委托方式和承包方式；合同的種類和合同文本的選擇；合同風(fēng)險的分配；合同簽訂和實施時重大問題的決策；工程項目相關(guān)的各個合同在內(nèi)容、組織、技術(shù)、時間上的協(xié)調(diào)等。一、工程合同總體策劃概述（一）工程合同總體策劃的基本概念一、工程合同總體策劃概述50（三）工程合同策劃的意義（1）合同的策劃決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制，決定合同各參與方的責(zé)任、權(quán)利和工作的

劃分，所以，會對整個項目管理產(chǎn)生根本性的影響。（2）合同是實施工程項目的手段和保障，合同總體策劃確定各方面的重大關(guān)系。（四）工程合同策劃的依據(jù)（1）工程方面。工程的類型、總目標(biāo)、規(guī)模、特點，技術(shù)復(fù)雜程度、工程設(shè)計準(zhǔn)確程度、工程

使用功能、質(zhì)量要求和工程范圍的確定性、計劃程度、招標(biāo)時間、工期的限制和工程的緊

迫程度，項目的盈利性、工程風(fēng)險程度、工程資源（如資金、材料、設(shè)備等）供應(yīng)及限制

條件等。

一、工程合同總體策劃概述（三）工程合同策劃的意義一、工程合同總體策劃概述51（2）業(yè)主方面。業(yè)主的融資模式、項目實施策略，業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力、管理水平和

具有的管理力量，業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性、期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對

工程師和承包商的信任程度、業(yè)主的管理風(fēng)格，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。

（3）承包商方面。承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平，在本項目中的目標(biāo)與

動機，過去同類工程經(jīng)驗、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機、目前經(jīng)營狀況，承受和抗御風(fēng)險

的能力等。

（4）環(huán)境方面。工程所處的法律環(huán)境，政治環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，

地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應(yīng)的保證程度、獲得額外資源的可能性

和市場的誠實信用程度等。一、工程合同總體策劃概述（2）業(yè)主方面。業(yè)主的融資模式、項目實施策略，業(yè)主的資信、資52（五）工程合同總體策劃的程序(1)研究企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和項目戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)及項目對合同的目標(biāo)要求；(2)確定合同的總體原則和目標(biāo)；(3)分層次、分對象對合同的一些重大問題進行研究決策，列出各種可能的選擇，按照上述策

劃的依據(jù)，綜合分析各種選擇的利弊得失；(4)對合同的各個重大問題做出決策和安排，提出履行合同的措施。

在合同策劃中有時要采用各種預(yù)測、決策方法，風(fēng)險分析方法，技術(shù)經(jīng)濟分析方法。在開

始準(zhǔn)備每一個合同招標(biāo)，準(zhǔn)備簽訂每一份合同時，都應(yīng)對合同策劃再作一次評價。一、工程合同總體策劃概述（五）工程合同總體策劃的程序一、工程合同總體策劃概述53二、業(yè)主的工程合同策劃（一）發(fā)承包方式的選擇1、分專業(yè)分階段平行承發(fā)包。即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、土建、電器安裝、機械

安裝、裝飾等工程任務(wù)分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合

同，各承包商之間沒有合同關(guān)系。其特點是：（1）業(yè)主有大量的管理工作，須具備較強的項目管理能力；有許多次招標(biāo)，需作

比較精細(xì)的計劃及控制。（2）業(yè)主負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)工作，對各承包商由于互相干擾所造成的問題

承擔(dān)責(zé)任。（3）業(yè)主可以分階段進行招標(biāo)，通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù)。同時，

承包商之間存在著一定的制衡。

在工程實踐中，平行承發(fā)包模式也有許多種選擇。二、業(yè)主的工程合同策劃（一）發(fā)承包方式的選擇542、設(shè)計—采購—施工總承包方式。即由一個承包商承包工程項目的全部工作，并

向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任，包括設(shè)計、采購、各專業(yè)工程的施工，甚至包括項

目前期籌劃、方案選擇、可行性研究和項目建設(shè)后的運營管理。該承包方式的特點是：

（1）減少業(yè)主面對承包商的數(shù)量和事務(wù)性管理工作。這樣給業(yè)主帶來很大的方便

。業(yè)主事務(wù)性管理工作減少，業(yè)主只需提出工程的總體要求，進行宏觀控制

、驗收已竣工的工程，一般不干涉承包商的工程實施過程和項目管理工作，

因而合同糾紛和索賠較少（但若出現(xiàn)索賠，則往往數(shù)額較大）。

采用這種模式能夠縮短工期，能盡早確定工程項目的造價。二、業(yè)主的工程合同策劃2、設(shè)計—采購—施工總承包方式。即由一個承包商承包工程項目的55（2）對承包商來說方便協(xié)調(diào)和控制，信息溝通快捷，有利于施工現(xiàn)場管理，減

少中間環(huán)節(jié)。但業(yè)主對最終設(shè)計和工程實施的控制能力降低。（3）對總承包商要求高，不僅需具備各專業(yè)工程的施工能力，而且需有很強的

設(shè)計、管理、供應(yīng)，乃至項目策劃和融資能力。同時業(yè)主也要加強對承包

商的宏觀控制，選擇資信好，總體實力和技術(shù)能力強、素質(zhì)高、適應(yīng)全方

位工作的承包商。實際工程中，往往采用介于這兩者之間的發(fā)承包方式，

即完整項目是平行發(fā)承包的，某一階段或某些專業(yè)是總承包的。二、業(yè)主的工程合同策劃（2）對承包商來說方便協(xié)調(diào)和控制，信息溝通快捷，有利于施工現(xiàn)56（二）招標(biāo)方式的選擇

國際上經(jīng)常采用的招標(biāo)方式有公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和議標(biāo)。我國《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，招標(biāo)方式是公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)。

1、公開招標(biāo)。適用于競爭較為激烈、沒有特殊技術(shù)要求的工程。2、邀請招標(biāo)。適用于有一定難度和專門要求、競爭者較少，招標(biāo)人與潛在投標(biāo)人

互相熟悉并信任的工程。3、議標(biāo)。是邀請招標(biāo)的一種特殊情形，適用于不宜公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的特殊工

程。業(yè)主直接邀請某一承包商進行談判，達成協(xié)議后將工程任務(wù)委托這家承包

商去完成。若談不成，可另邀請一家談判，直到達成協(xié)議為止。二、業(yè)主的工程合同策劃（二）招標(biāo)方式的選擇二、業(yè)主的工程合同策劃57（三）合同計價方式的選擇

合同的計價方式?jīng)Q定著當(dāng)事人的權(quán)利和責(zé)任分配、付款方式、雙方的風(fēng)險負(fù)擔(dān)，應(yīng)依具體情況，慎重選擇。1、單價合同。這是最常見的合同種類，適用范圍廣，如FIDIC條件即屬于單價合

同，我國的施工合同條件，也采用單價合同。在這種合同中，承包商僅

按合同規(guī)定承擔(dān)報價的風(fēng)險，即對報價（主要為單價）的正確性和適宜性承

擔(dān)責(zé)任，而工程量變化的風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。由于風(fēng)險分配比較合理，能夠適

應(yīng)大多數(shù)工程，能調(diào)動承包商和業(yè)主雙方的管理積極性。

單價合同的特點是單價優(yōu)先。二、業(yè)主的工程合同策劃（三）合同計價方式的選擇二、業(yè)主的工程合同策劃582、總價合同。投標(biāo)書中，按工程量清單報出單價，同時報總價。按總價評標(biāo)。工

程進度款結(jié)算按單價，但總價款結(jié)算按合同中約定的總價?？?、成本加酬金合同。在合同簽訂時，不能確定一個具體的合同價格，只能確定酬

金的比率。工程最終結(jié)算價格按承包商的實際成本加一定比率的酬金（包含間

接費、利潤、稅金等）計算。通常應(yīng)用于設(shè)計圖紙不明確，工程特別復(fù)雜，時

間特別緊急等情形。二、業(yè)主的工程合同策劃2、總價合同。投標(biāo)書中，按工程量清單報出單價，同時報總價。按594、目標(biāo)合同。這是固定總價合同和成本加酬金合同相結(jié)合的形式，可應(yīng)用于工業(yè)

項目、研究和開發(fā)項目、軍事工程項目中。目標(biāo)合同以總承包形式承包工程，

通常合同規(guī)定承包商對工程建成后的生產(chǎn)能力或功能、工程總成本、工期目標(biāo)

承擔(dān)責(zé)任。

上述各種不同計價方式合同的采用，主要根據(jù)發(fā)包時設(shè)計文件的準(zhǔn)備情況、項

目規(guī)模、復(fù)雜程度、工期長短等因素決定。選用適當(dāng)?shù)暮贤问?，是工程合?/p>

策劃的一個重要組成部分。二、業(yè)主的工程合同策劃4、目標(biāo)合同。這是固定總價合同和成本加酬金合同相結(jié)合的形式，60（四）重要合同條款的確定

業(yè)主應(yīng)正確地確定一些重要的合同條款。主要有：1、適用于合同關(guān)系的法律，以及合同爭執(zhí)處理的規(guī)定等；2、付款方式，如預(yù)付款、階段或進度付款、目標(biāo)付款等；3、合同價格的調(diào)整條件、范圍、程序和方法；4、合同雙方風(fēng)險的分擔(dān)，即將工程風(fēng)險在業(yè)主和承包商之間合理分配；6、對承包商的激勵措施，相應(yīng)的制約措施；6、控制措施。如變更工程的權(quán)力；對計劃的審批和監(jiān)督權(quán)力；對工程質(zhì)量的檢查

權(quán)；對工程付款的控制權(quán)；當(dāng)施工進度拖延時，令其加速的權(quán)力；當(dāng)承包商不

履行合同責(zé)任時，業(yè)主的處理權(quán)等。二、業(yè)主的工程合同策劃（四）重要合同條款的確定二、業(yè)主的工程合同策劃61三、承包商的工程合同策劃承包商的合同策劃服從于承包商的基本目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）投標(biāo)的選擇

承包商必須就投標(biāo)方向做出決策，其決策取決于市場情況，主要有：

1、承包市場狀況及競爭的形勢。2、該工程競爭者的數(shù)量以及競爭對手狀況，以確定自己投標(biāo)的競爭力和中標(biāo)的可

能性；3、工程及業(yè)主狀況。包括工程的技術(shù)難度，施工所需的工藝、技術(shù)和設(shè)備，對施

工工期的要求及工程的影響程度；業(yè)主對承包方式、合同種類、招標(biāo)方式、合

同的主要條款等的規(guī)定和要求；業(yè)主的資信情況，是否有不守信用、不付款的

歷史，業(yè)主建設(shè)資金的準(zhǔn)備情況和企業(yè)經(jīng)營狀況；4、承包商自身狀況。包括公司的優(yōu)勢和劣勢、技術(shù)水平、施工力量、資金狀況、

同類工程的經(jīng)驗、現(xiàn)有工程數(shù)量等。

三、承包商的工程合同策劃承包商的合同策劃服從于承包商的基本目62（二）合同風(fēng)險的評價通常，若工程存在下述問題，則工程風(fēng)險大：1、工程規(guī)模大，工期長，而業(yè)主要求采用固定總價合同形式；2、業(yè)主僅給出初步設(shè)計文件，圖紙不詳細(xì)、不完備，工程量不準(zhǔn)確，但業(yè)主要

求采用固定總價合同；3、業(yè)主將投標(biāo)期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細(xì)分析招標(biāo)文件，而且招標(biāo)文

件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；4、工程環(huán)境不確定性因素多，且業(yè)主要求采用固定總價合同。三、承包商的工程合同策劃（二）合同風(fēng)險的評價三、承包商的工程合同策劃63（三）承包方式的選擇

任何一個承包商都不可能獨立完成全部工程，在總承包投標(biāo)前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發(fā)揮各自在技術(shù)、管理和財力上的優(yōu)勢，并共擔(dān)風(fēng)險。

1、分包。分包的原因主要有以下幾點：

（1）技術(shù)需要。（2）經(jīng)濟上的目的。（3）轉(zhuǎn)嫁或減少風(fēng)險。通過分包，可以將總包合同的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)嫁給分包商。

這樣，大家共同承擔(dān)總承包合同風(fēng)險，提高工程經(jīng)濟效益。三、承包商的工程合同策劃（三）承包方式的選擇三、承包商的工程合同策劃64（4）業(yè)主的要求。業(yè)主指令總承包商將一些分項工程分包出去。通常有如下兩種

情況：

①對于某些特殊專業(yè)或需要特殊技能的分項工程，業(yè)主僅對某專業(yè)承包商信任和

放心，可要求或建議總承包商將這些工程分包給該專業(yè)承包商，即業(yè)主指定分

包商。②在國際工程中，一些國家規(guī)定，外國總承包商承接工程后必須將一定量的工程

分包給本國承包商；或工程只能由本國承包商承接，外國承包商只能分包。這

是對本國企業(yè)的一種保護措施。2、聯(lián)營承包。是指兩家以上的承包商聯(lián)合投標(biāo)，共同承接工程。其優(yōu)點是：

（1）承包商可通過聯(lián)營進行聯(lián)合，以承接工程量大、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險大、難以獨

家承攬的工程，使經(jīng)營范圍擴大。（2）在投標(biāo)中發(fā)揮聯(lián)營各方技術(shù)和經(jīng)濟的優(yōu)勢，使報價有競爭力。各聯(lián)營成員具

有法律上的連帶責(zé)任，業(yè)主比較歡迎和放心，容易中標(biāo)。三、承包商的工程合同策劃（4）業(yè)主的要求。業(yè)主指令總承包商將一些分項工程分包出去。通65（3）在國際工程中，國外的承包商如果與當(dāng)?shù)氐某邪搪?lián)營投標(biāo)，可以獲得價

格上的優(yōu)惠，這樣更能增加報價的競爭力。（4）在合同實施中，聯(lián)營各方互相支持，取長補短，進行技術(shù)和經(jīng)濟的總合作

。這樣可以減少工程風(fēng)險，增強承包商的應(yīng)變能力，能取得較好的工程經(jīng)

濟效果。（5）通常聯(lián)營僅在某一工程中進行，該工程結(jié)束，聯(lián)營體解散，無其他牽掛。

所以，它比合營、合資有更大的靈活性。三、承包商的工程合同策劃（3）在國際工程中，國外的承包商如果與當(dāng)?shù)氐某邪搪?lián)營投標(biāo)，66（四）合同執(zhí)行戰(zhàn)略合同執(zhí)行戰(zhàn)略是承包商按企業(yè)和工程具體情況確定的執(zhí)行合同的基本方針。

1、企業(yè)必須考慮該工程在企業(yè)同期工程中的地位、重要性，確定優(yōu)先等級。對

重要的有重大影響的工程，如對企業(yè)信譽有重大影響的創(chuàng)牌子工程，大型、

特大型工程，對企業(yè)準(zhǔn)備發(fā)展業(yè)務(wù)的地區(qū)的工程，必須全力保證，在人力、

物力、財力上優(yōu)先考慮。

2、承包商必須以積極合作的態(tài)度熱情圓滿地履行合同。在工程中，特別在遇到

重大問題時積極與業(yè)主合作，以贏得業(yè)主的信賴，贏得信譽。

3、對明顯導(dǎo)致虧損的工程，特別是企業(yè)難以承受的虧損，或業(yè)主資信不好，難

以繼續(xù)合作的合同，有時承包商應(yīng)主動地終止合同。三、承包商的工程合同策劃（四）合同執(zhí)行戰(zhàn)略三、承包商的工程合同策劃67第二節(jié)工程采購模式第二節(jié)工程采購模式68

工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程師（建筑師、咨詢師、顧問）、設(shè)計人、承包商、分包商、材料設(shè)備供應(yīng)人等工程活動參與人之間的關(guān)系模式，包括合同關(guān)系、指令（管理、協(xié)調(diào)）關(guān)系、協(xié)作（平行）關(guān)系。又稱為工程項目管理模式。工程采購模式，是指工程實施中業(yè)主、監(jiān)理工程69一、傳統(tǒng)的工程采購模式（一）傳統(tǒng)模式的組織這種項目采購管理模式，由業(yè)主委托建筑師（咨詢工程師）進行項目前期的各項有關(guān)工作（如進行機會研究、可行性研究等）；待項目評估立項后，業(yè)主委托設(shè)計。在設(shè)計階段進行施工招標(biāo)文件的準(zhǔn)備，設(shè)計完成后，通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程項目的施工合同，有關(guān)工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供貨商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主一般指派業(yè)主代表（或委托監(jiān)理工程師）與咨詢工程師、設(shè)計人、承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理和協(xié)調(diào)工作。一、傳統(tǒng)的工程采購模式（一）傳統(tǒng)模式的組織70（二）傳統(tǒng)模式的特點

傳統(tǒng)工程采購模式的優(yōu)點是：管理方法較成熟，各方都熟悉有關(guān)程序；業(yè)主可自由選擇咨詢和設(shè)計人員，對設(shè)計要求可以控制；可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險管理。其缺點是項目周期較長，業(yè)主管理費和前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

這種工程項目采購管理模式在國際工程界最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用FIDIC合同條件的項目均采用此種模式。我國工程界也習(xí)慣采用此種模式。一、傳統(tǒng)的工程采購模式（二）傳統(tǒng)模式的特點一、傳統(tǒng)的工程采購模式71二、建筑工程管理模式（一）CM模式的組織

建筑工程管理模式，簡稱CM模式，又稱為階段發(fā)包方式或快速軌道方式。這是近年來在國外比較流行的一種工程采購管理模式，與我國過去的所謂“三邊”工程模式近似（邊設(shè)計、邊施工、邊部分動用）。這種模式的工程采購是階段性的，不必等設(shè)計圖紙全部完成，即可進行招標(biāo)。由業(yè)主、業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但CM經(jīng)理對設(shè)計的管理起協(xié)調(diào)作用。在項目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進展，完成一部分工程的設(shè)計后，即對這一部分工程組織施工招標(biāo)，由業(yè)主與中標(biāo)承包商簽訂承包合同。二、建筑工程管理模式（一）CM模式的組織72（二）CM模式的特點

業(yè)主分別與各個承包商、設(shè)計單位、設(shè)備供貨商等簽訂合同。業(yè)主與CM經(jīng)理、建筑師之間也是合同關(guān)系。而業(yè)主任命的CM經(jīng)理與各個施工、設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、安裝、運輸?shù)瘸邪讨g則是業(yè)務(wù)上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。各承包人之間是平行（協(xié)作）關(guān)系。

二、建筑工程管理模式（二）CM模式的特點二、建筑工程管理模式73(三)代理型和風(fēng)險型CM模式CM模式有兩種常用的組織方式。1、代理型模式，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢商和代理商，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同采用

固定酬金加管理費（即成本補償合同）辦法，業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂

工程施工合同。2、風(fēng)險型模式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，在英國稱為管理承包。

能夠進行風(fēng)險型管理的CM公司通常是從過去的大型工程公司演化而來的，來自

咨詢設(shè)計公司的CM經(jīng)理往往只能承擔(dān)代理型CM。目前為了適應(yīng)市場的要求，許

多工程管理公司已形成獨立的公司機構(gòu)，能夠進行任何一種形式的建筑工程管

理。二、建筑工程管理模式(三)代理型和風(fēng)險型CM模式二、建筑工程管理模式74三、設(shè)計-建造工程采購模式（一）設(shè)計-建造模式的組織

設(shè)計-建造模式是一種簡練的工程項目采購管理模式，F(xiàn)IDIC條件的《工程設(shè)備與設(shè)計-建造合同條件》和《EPC（設(shè)計-采購-建造）交鑰匙項目合同條件》都是基于這種項目采購管理模式而編制的。（二）設(shè)計-建造模式的特點

這種采購管理模式在投標(biāo)和訂立合同時，是以總價合同為基礎(chǔ)的，設(shè)計-建造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他首先自己選擇咨詢設(shè)計公司進行項目的設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇各個分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式比較流行，主要是由于可以對各項分包采用階段發(fā)包方式，因而項目可以提早投產(chǎn)；同時由于設(shè)計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從節(jié)約費用、節(jié)省時間以及承包商對整個工程承擔(dān)責(zé)任中得到好處。三、設(shè)計-建造工程采購模式（一）設(shè)計-建造模式的組織75四、設(shè)計-管理工程采購模式（一）設(shè)計-管理模式的組織

設(shè)計-管理工程項目采購管理模式，通常指設(shè)計任務(wù)的承包者，同時受業(yè)主委托提供施工管理（監(jiān)理）服務(wù)。這類似CM模式，但更為復(fù)雜。在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設(shè)計和施工過程管理簽訂合同。采用設(shè)計-管理合同時，業(yè)主與工程師（建筑師、咨詢師、監(jiān)理工程師）只簽訂一份合同，既包括設(shè)計，也包括類似CM服務(wù)。（二）設(shè)計-管理模式的兩種形式設(shè)計-管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式。1、業(yè)主與設(shè)計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。2、業(yè)主只與設(shè)計-管理公司簽訂合同，由設(shè)計-管理公司分別與各個單獨的承包商和供貨商簽訂合同。這種方式可看作是CM與設(shè)計-建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，這

種方式也常常用于承包商或分包商階段發(fā)包方式，以加快工程進度。四、設(shè)計-管理工程采購模式（一）設(shè)計-管理模式的組織76五、BOT采購模式（一）BOT模式的運作程序BOT即建設(shè)-運營-移交模式，用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程。它的運作程序如下：1、項目的提出與招標(biāo)。擬采用BOT模式建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施項目，由政府審批，委托

咨詢公司進行可行性研究，通過論證頒布特許意向，準(zhǔn)備招標(biāo)文件，公開招標(biāo)。2、項目發(fā)起人組織投標(biāo)。項目發(fā)起人一般是有實力的咨詢公司和大型工程公司的

聯(lián)合體，它們申請資格預(yù)審，并在通過資格預(yù)審后購買招標(biāo)文件進行投標(biāo)。3、成立項目公司，簽署各種合同與協(xié)議。中標(biāo)的項目發(fā)起人就是項目公司的組

織者。項目公司參與各方一般包括項目發(fā)起人、大型承包商、設(shè)備和材料供

貨商等。有時當(dāng)?shù)卣踩牍?。此外，還有一些不直接參加項目公司經(jīng)營管理

的獨立股東，如保險公司、金融機構(gòu)等。項目發(fā)起人首先和政府談判，草簽特

許權(quán)協(xié)議；然后組建項目公司，完成融資交割；項目公司與政府正式簽署特許

權(quán)協(xié)議。獲得項目建設(shè)和經(jīng)營的特許權(quán)之后，項目公司成為業(yè)主，它通過招標(biāo)

，與承包商談判簽訂施工合同、設(shè)備和材料供貨合同、工程監(jiān)理合同、運營養(yǎng)

護合同、保險合同、專業(yè)咨詢合同等。

五、BOT采購模式（一）BOT模式的運作程序774、項目建設(shè)和運營。這一階段，項目公司就是業(yè)主，它的任務(wù)主要是保證項目

的順利實施和資金支付；項目部分或全部投入運營后，從運營收益中向金融

機構(gòu)歸還貸款和利息，向股東分紅。5、項目移交。特許期滿，項目公司將BOT項目移交政府。（二）BOT模式的參與方及其職責(zé)BOT項目的主要參與方有政府、項目公司和金融機構(gòu)。政府是BOT項目的最終所有者，其職責(zé)為確定項目，頒布支持BOT項目的政策；通過招標(biāo)選擇項目發(fā)起人；授予BOT項目特許權(quán)；批準(zhǔn)成立項目公司；簽訂特許權(quán)協(xié)議；對項目宏觀管理；特許期滿接收項目；項目移交后的運行。項目公司主要職責(zé)有：項目融資；項目建設(shè)；項目運營；組織綜合項目開發(fā)經(jīng)營；償還債務(wù)（貸款、利息等）及分配股東利潤；特許期終止時，移交項目與項目固定資產(chǎn)。金融機構(gòu)則負(fù)責(zé)融資。五、BOT采購模式4、項目建設(shè)和運營。這一階段，項目公司就是業(yè)主，它的任務(wù)主要78第三節(jié)

工程合同談判第三節(jié)工程合同談判79（一）談判的重要性

招標(biāo)是要約邀請，投標(biāo)是要約，定標(biāo)是承諾。定標(biāo)之后，業(yè)主和中標(biāo)的投標(biāo)人之間的合同法律關(guān)系就已經(jīng)建立。但是，建設(shè)工程標(biāo)的巨大，合同需要慎之又慎