崗位職責(zé)認(rèn)知培訓(xùn)教材課件

崗位職責(zé)認(rèn)知課程目的：使初晉升管理人員成功實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，熟悉管理者的任職要求及崗位職責(zé)。崗位職責(zé)認(rèn)知課程目的：使初晉升管理人員成功實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，1目錄一、不斷發(fā)展的職業(yè)生命曲線二、管理人員的角色認(rèn)知及轉(zhuǎn)換三、管理人員的任職條件及崗位職責(zé)目錄一、不斷發(fā)展的職業(yè)生命曲線2前言：每一個人都會經(jīng)歷職業(yè)的高潮和低谷，我們工作的職業(yè)特性決定了更需要不斷地調(diào)整自己，否則會很容易陷入職業(yè)的困境，找不到繼續(xù)發(fā)展的方向。一、不斷發(fā)展的生命曲線職業(yè)第四階段超越自己職業(yè)第三階段指導(dǎo)他人職業(yè)第二階段專家角色職業(yè)第一階段職業(yè)初期時間能力下一階段職業(yè)生涯前言：每一個人都會經(jīng)歷職業(yè)的高潮和低谷，我們工作的職業(yè)特性決3職業(yè)的生命曲線詮釋如果雇員可以在職業(yè)第一階段高峰的時候，適時地創(chuàng)新出職業(yè)生命的第二條曲線，那就延展了其職業(yè)生命。問題的關(guān)鍵雇員在職業(yè)的每一個階段如何發(fā)展自己，才能順利進入下一個職業(yè)階段呢？職業(yè)的生命曲線詮釋如果雇員可以在職業(yè)第一階段高峰的時4第一個階段職業(yè)初期無論是以什么樣的身份進入，也無論具有什么樣的技能和知識背景，雇員都需要明確自己是在職業(yè)初期。關(guān)鍵的策略：接受指導(dǎo)，快速提高存在的問題缺少行業(yè)經(jīng)驗很在意職業(yè)初期所獲得的職位和薪金----貽害無窮初入職場的人員需要職位來表現(xiàn)，需要薪金來生活，但需要經(jīng)驗來支撐。注意第一個階段職業(yè)初期無論是以什么樣的身份進入，也無5應(yīng)該這樣需要沉得住氣需要耐力和決心不能急功近利不能朝三暮四需要不斷學(xué)習(xí)需要有虛心學(xué)習(xí)和忍受誘惑的能力不斷地思考不斷地把別人的經(jīng)驗化為自己的能力尋找?guī)煾档谝粋€階段職業(yè)初期應(yīng)該這樣需要沉得住氣需要耐力和決心不能6第二個階段專家角色在這個階段要開始把自己定位在專家的角色上，這時需要具有專業(yè)能力，能夠發(fā)現(xiàn)、解決問題，能夠獨擋一面并出色的完成任務(wù)。關(guān)鍵的策略：獨立創(chuàng)造價值存在的問題應(yīng)該這樣：獨立思考、獨立選擇、獨立承擔(dān)——也只有這樣創(chuàng)造性地去工作，才表明你可以完成職業(yè)的第二階段。過高地估計自己；在別人的帶動下及借助于他人的力量做事情。第二個階段專家角色在這個階段要開始把自己定位在專7第三個階段指導(dǎo)他人在這個階段，需要幫助他人做出貢獻(xiàn)，不僅僅是自己能夠創(chuàng)造價值。關(guān)鍵的策略：指導(dǎo)他人！存在的問題談?wù)撓聦俨缓细?，談?wù)撟约喝绾文軌蚪鉀Q問題。應(yīng)該這樣：指導(dǎo)下屬才是你最重要的事情，而自己能夠解決問題已經(jīng)不是你需要炫耀的話題了。合格主管的標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的發(fā)動機。你能讓多少人上升到你自己的職業(yè)高度，就決定了你的高度。一定要學(xué)會指導(dǎo)他人，讓下屬貢獻(xiàn)價值，你才會創(chuàng)造新的價值。第三個階段指導(dǎo)他人在這個階段，需要幫助他人做出貢8第四個階段超越自己這個階段對于一個雇員來說已經(jīng)是一個非常好的職業(yè)狀態(tài)了，如何進入和保持持續(xù)的力量，取決于你能否放開心胸，面對未來。關(guān)鍵策略：超越自己存在的問題1.過去的成功強化了對自己目前方式的認(rèn)可，即使要做出改變，也是對原來方式的修修補補；2.不愿放棄過去的“沉默成本”，一個人對過去的投資越多，就越舍不得放棄過去；3.堅持自己被社會和公眾認(rèn)可，因為一旦做出徹底改變，就意味著在社會面前否定了自己過去的一切，所以更傾向于自己所熟悉的東西。第四個階段超越自己這個階段對于一個雇員來說已經(jīng)9您自己處在那個階段？討論您自己處在那個階段？討論10二、管理者的角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)換家庭中父親這一角色，使他在家里具有一家之主的地位，一個人擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，這個人在單位里就取得了領(lǐng)導(dǎo)者的社會地位和身份。為此，作為領(lǐng)導(dǎo)者要具備領(lǐng)導(dǎo)者地位的角色知覺，時刻想到自己已經(jīng)是一個領(lǐng)導(dǎo)者了，應(yīng)該履行這一角色的責(zé)任與義務(wù)。同樣，處于父親這一角色的地位，也要對家庭盡到自己的職責(zé)。角色認(rèn)知的概念：角色認(rèn)知又稱為角色知覺，是指人對于自己所處特定社會與組織中地位的知覺。你已經(jīng)進入職業(yè)生命曲線的第三個階段—“指導(dǎo)他人”，那么管理者到底扮演何種角色及如何轉(zhuǎn)變進入角色，更好的發(fā)揮管理職能呢？二、管理者的角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)換家庭中父親這一角色，使他在111.管理者角色的三個方面第一方面：人際關(guān)系角色

掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者第二方面：信息角色

監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人第三方面：決策角色

企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者1.管理者角色的三個方面第一方面：人際關(guān)系角色

掛122.管理者角色認(rèn)知——三個維度▼作為下屬的管理者▼作為上司的管理者▼作為同事的管理者2.管理者角色認(rèn)知——三個維度▼作為下屬的管理者▼作為上司的13角色認(rèn)知——作為下屬的管理者作為下屬，應(yīng)當(dāng)扮演好什么角色？角色認(rèn)知——作為下屬的管理者作為下屬，應(yīng)當(dāng)扮演好什么角色？14角色認(rèn)知——作為下屬的管理者角色定位：經(jīng)營者（上司）的替身下屬的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，應(yīng)對上司負(fù)責(zé)下屬是上司的代表、是職務(wù)代理人，下屬的言行要體現(xiàn)上司的意志站在上司的角度在職權(quán)范圍做事角色認(rèn)知——作為下屬的管理者角色定位：經(jīng)營者（上司）的替身下15角色認(rèn)知——作為下屬的管理者常見誤區(qū)公司代表VS民意代表公司代言人VS僅代表個人意見經(jīng)營者的替身VS同情者首先是執(zhí)行，其次是溝通角色認(rèn)知——作為下屬的管理者常見誤區(qū)公司代表VS16討論：作為下屬的管理者不應(yīng)做什么？請分組討論，時間10分鐘。討論結(jié)束時，由各組派代表將本組討論結(jié)果為大家呈現(xiàn)，至少列出不應(yīng)做的5個方面或事項，每位代表發(fā)方時間2分鐘。討論：作為下屬的管理者不應(yīng)做什么？請分組討論，時間10分17角色認(rèn)知——作為上司的管理者錯位一：業(yè)務(wù)員錯位二：官錯位三：領(lǐng)主管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練績效伙伴游戲規(guī)則的制定者和維護者應(yīng)該是：角色認(rèn)知——作為上司的管理者錯位一：業(yè)務(wù)員管理者應(yīng)該是：18管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者可以任命，可以自行

產(chǎn)生不運用正式權(quán)力來影

響他人的活動領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理被任命的擁有合法職權(quán)進行獎懲，

影響力來自權(quán)力所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)

導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)是自然產(chǎn)生小知識管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者可以任命，可以自行

產(chǎn)生被19制定年度目標(biāo)及年度計劃向下屬分解目標(biāo)，幫下屬制定工作計劃建立部門政策下屬績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋幫助下屬提升和改進審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告選擇和面試員工管理者：角色認(rèn)知——作為上司的管理者不要以自己的能力為半徑劃圓激發(fā)下屬主動地做事指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道處理成員之間的沖突幫助下屬提升能力有自愿的追隨者領(lǐng)導(dǎo)者：制定年度目標(biāo)及年度計劃管理者：角色認(rèn)知——作為上司的管理者不20一項國際調(diào)查表明，員工的工作能力70%（OJT）是在直接上司的教練中得到的不教會下屬，下屬的工作很難高效團隊的成功，才是你的成功做你部門的校長，培養(yǎng)接班人不能提升他的職位或薪酬時，提升他的能力教練：角色認(rèn)知——作為上司的管理者績效伙伴：績效共同體平等、協(xié)商的關(guān)系從對方的角度出發(fā)了解其績效期望、激發(fā)承諾、建立約定、共同學(xué)習(xí)一項國際調(diào)查表明，員工的工作能力70%（OJT）是在直不能提21制度不能做到盡善盡美，企業(yè)正常運行需要管理人員維護自下而上自上而下充分利用關(guān)聯(lián)多的特點游戲規(guī)則制定者、維護者：制度制定及維護應(yīng)注意：不要讓自己成為“貪污犯”，也不要讓自己成為“傳話筒”角色認(rèn)知——作為上司的管理者制度不能做到盡善盡美，企業(yè)正常運行需要管理人員維護游戲規(guī)則制22作為同事，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？角色認(rèn)知——作為同事的管理者作為同事，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？角色認(rèn)知——作為同事23考慮是否有以下現(xiàn)狀：一點小事找來找去重要的事踢來踢去本位主義別人為自己做都是應(yīng)當(dāng)?shù)淖约鹤钪匾巧J(rèn)知——作為同事的管理者角色定位：內(nèi)部客戶考慮是否有以下現(xiàn)狀：角色認(rèn)知——作為同事的管理者角色定位：內(nèi)24如果公司里的全體管理者，都能夠以對方為客戶，將對方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對方實現(xiàn)自己的工作。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。角色認(rèn)知——作為同事的管理者內(nèi)部客戶的理念和行為:他是客戶，我是供應(yīng)商將同事當(dāng)作外部客戶克服“客戶陷阱”從以職責(zé)為中心，向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變讓內(nèi)部客戶滿意如果公司里的全體管理者，都能夠以對方為客戶，將對方的25為什么不愿把對方作為內(nèi)部客戶?公司的利潤是由外部客戶產(chǎn)生的從上司那里領(lǐng)報酬對“管”和“被管”的角色較為認(rèn)同對職責(zé)理解的偏差——這是他份內(nèi)的事角色認(rèn)知——作為同事的管理者為什么不愿把對方作為內(nèi)部客戶?角色認(rèn)知——作為同事的管理者26讓用戶定貨：共同制定公司目標(biāo)目標(biāo)對話從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機從內(nèi)部客戶那里確定工作目標(biāo)和內(nèi)容績效考核使工作成果指向其服務(wù)對象建立溝通機制，及時了解對方需求向以內(nèi)部客戶需求為中心轉(zhuǎn)變角色認(rèn)知——作為同事的管理者爭?。鹤寖?nèi)部客戶滿意的兩種方式：方式一:按供應(yīng)鏈評價方式二:用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量讓用戶定貨：向以內(nèi)部客戶需求為中心轉(zhuǎn)變角色認(rèn)知——作為同事的27角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化實現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁工作方式：個性化組織化工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)做領(lǐng)導(dǎo)控制方式：直接間接心理滿足方式：喜歡尊重評價方式：個人業(yè)績團隊業(yè)績角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化實現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁工作方式28個人業(yè)績突出的兩個辦法：苦干+影響管理者，應(yīng)該是組織運作的高手；明代名宦張居正說，成功者分為三類：三等人用自才，二等人用人才，一等人用組織角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化工作方式：個性化組織化個人業(yè)績突出的兩個辦法：苦干+影響角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五29業(yè)務(wù)人員工作績效與業(yè)務(wù)技能相關(guān)管理者，卻有數(shù)不勝數(shù)的非業(yè)務(wù)出身：如IBM總裁郭士納是公認(rèn)的世界級優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖專業(yè)背景成為選用的基本條件管理者主要是管人，具有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督職能角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)做領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)人員工作績效與業(yè)務(wù)技能相關(guān)管理者主要是管人，具有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)30業(yè)務(wù)人員直接作用于業(yè)務(wù)流程，直接控制管理者，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任間接控制不是松懈怠慢，而是運用智慧調(diào)動下屬的積極性教練對球場上的球員說：“你不行，我來！”管理人員常犯的通?。耗悴恍?，我來！角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化控制方式：直接間接業(yè)務(wù)人員直接作用于業(yè)務(wù)流程，直接控制教練對球場上的球員說：“31業(yè)務(wù)人員不監(jiān)督別人管理者，有管理對象，不能討好別人超越受人喜歡的訴求，代之以受人尊重角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化心理滿足方式：喜歡尊重評價方式：個人業(yè)績團隊業(yè)績業(yè)務(wù)人員以自己的業(yè)績?yōu)榭隙ü芾碚叩臉I(yè)績是透過下屬反映出來良將無赫赫之功——為下屬打造平臺業(yè)務(wù)人員不監(jiān)督別人角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化心理滿足方32一、基/中層管理的特點★多維度管理★很強的執(zhí)行能力★業(yè)務(wù)與管理兩難★創(chuàng)新與守成兩難★短、多、瑣、淺準(zhǔn)則一：明確的目標(biāo)準(zhǔn)則二：做正確的事準(zhǔn)則三：協(xié)作心態(tài)準(zhǔn)則四：積極的心態(tài)準(zhǔn)則五：克服打工心態(tài)準(zhǔn)則六：有效溝通準(zhǔn)則七：在客戶身邊準(zhǔn)則八：追求卓越二、成功管理人員的八個準(zhǔn)則角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)換——小結(jié)一、基/中層管理的特點★多維度管理★很強的執(zhí)行能力33三、管理者的任職條件及崗位職責(zé)任何一個崗位的崗位職責(zé)都決定了該崗位從業(yè)人員的任職條件，管理崗?fù)瑯尤绱?，企業(yè)賦予了我們什么責(zé)任，我們就需要具備什么能力！對于我們而言，無論是基層管理還是中層管理者，崗位職責(zé)概括起來為以下幾種：1.安全管理；2.人員管理；3.生產(chǎn)管理；4.原價管理（成本）；5.品質(zhì)管理；6.設(shè)備管理；7.精益管理。任何一個管理者要想做好以上的各項管理工作，必須具備專業(yè)的技能與能力，必須有良好的態(tài)度與管理意識。三、管理者的任職條件及崗位職責(zé)任何一個崗位的崗位職責(zé)34專業(yè)技能即為熟悉并掌握安全、人員、生產(chǎn)、原價、品質(zhì)、設(shè)備、精益管理的相關(guān)知識與技能；但僅僅掌握專業(yè)知識技能只能成為一名優(yōu)秀的員工（業(yè)務(wù)者），要做好管理還必須具備管理者必備的一系列能力，具體如下：目標(biāo)管理能力、問題解決能力、培養(yǎng)下屬的能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力及有效溝通能力。三、管理者的任職條件及崗位職責(zé)專業(yè)技能即為熟悉并掌握安全、人員、生產(chǎn)、原價、品質(zhì)、設(shè)35三、管理者的任職條件及崗位職責(zé)。目標(biāo)管理能力：在處理業(yè)務(wù)時，設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體目標(biāo)，通過績效管理，提高員工的參與意識，具備使P-D-C-A這一循環(huán)不斷地周而復(fù)始的能力。問題解決能力：具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預(yù)測能力，一旦發(fā)現(xiàn)障礙目標(biāo)達(dá)成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析現(xiàn)狀、找到原因，善于提出問題，全方位思考對策，并提出對策直至解決工作中的問題。培養(yǎng)下屬的能力：下屬培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)之一，培養(yǎng)下屬是了解每位下屬的需求，在工作中讓他們自由發(fā)揮自己的長處，通過指出下屬在意識及行動上的不足，使他們的工作成就感與工作能力長期的有計劃的得以提高三、管理者的任職條件及崗位職責(zé)。目標(biāo)管理能力：在處理業(yè)務(wù)時，36一名合格的管理者在具備必要的專業(yè)技能與能力的同時對自己必須有一個清晰明確的定位，即正確的角色認(rèn)知及角色態(tài)度。人才的標(biāo)準(zhǔn)：具備能力又有良好的態(tài)度三、管理者的任職條件及崗位職責(zé)團隊領(lǐng)導(dǎo)能力：管理人員通過發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，采取恰當(dāng)?shù)募畲胧?，使下屬更好的分工協(xié)作，創(chuàng)造更大的團隊業(yè)績。有效溝通能力：良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦、融洽氣氛、他高士氣，有助于構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。為了能夠進行直接的意見溝通、交流必要的信息，管理者必須具備高度的表達(dá)、傾聽、商談及說服對方的能力。一名合格的管理者在具備必要的專業(yè)技能與能力的同時37回顧總結(jié)一、不斷發(fā)展的生命曲線二、管理人員的角色認(rèn)知及轉(zhuǎn)換三、管理人員的任職條件及崗位職責(zé)回顧總結(jié)一、不斷發(fā)展的生命曲線38讓行動者思考讓思考者行動謝謝大家！讓行動者思考謝謝大家！39“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：第一種：讓你做什么你就應(yīng)該做什么第二種：為什么他不把我當(dāng)客戶？小知識“客戶陷阱”的兩種現(xiàn)象：小知識40對職責(zé)理解的偏差：我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，事情卡在他們那里了，不怪我了這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣你強調(diào)你的職責(zé)，我還強調(diào)我的職責(zé)呢？不是我推卸責(zé)任，而是這一塊確實歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！角色認(rèn)知——作為同事的管理者小知識對職責(zé)理解的偏差：角色認(rèn)知——作為同事的管理者小知識41企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈——互為客戶：第一種：內(nèi)部物流第二種：服務(wù)流第三種：信息流小知識企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈——互為客戶：小知識42演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！43崗位職責(zé)認(rèn)知課程目的：使初晉升管理人員成功實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，熟悉管理者的任職要求及崗位職責(zé)。崗位職責(zé)認(rèn)知課程目的：使初晉升管理人員成功實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，44目錄一、不斷發(fā)展的職業(yè)生命曲線二、管理人員的角色認(rèn)知及轉(zhuǎn)換三、管理人員的任職條件及崗位職責(zé)目錄一、不斷發(fā)展的職業(yè)生命曲線45前言：每一個人都會經(jīng)歷職業(yè)的高潮和低谷，我們工作的職業(yè)特性決定了更需要不斷地調(diào)整自己，否則會很容易陷入職業(yè)的困境，找不到繼續(xù)發(fā)展的方向。一、不斷發(fā)展的生命曲線職業(yè)第四階段超越自己職業(yè)第三階段指導(dǎo)他人職業(yè)第二階段專家角色職業(yè)第一階段職業(yè)初期時間能力下一階段職業(yè)生涯前言：每一個人都會經(jīng)歷職業(yè)的高潮和低谷，我們工作的職業(yè)特性決46職業(yè)的生命曲線詮釋如果雇員可以在職業(yè)第一階段高峰的時候，適時地創(chuàng)新出職業(yè)生命的第二條曲線，那就延展了其職業(yè)生命。問題的關(guān)鍵雇員在職業(yè)的每一個階段如何發(fā)展自己，才能順利進入下一個職業(yè)階段呢？職業(yè)的生命曲線詮釋如果雇員可以在職業(yè)第一階段高峰的時47第一個階段職業(yè)初期無論是以什么樣的身份進入，也無論具有什么樣的技能和知識背景，雇員都需要明確自己是在職業(yè)初期。關(guān)鍵的策略：接受指導(dǎo)，快速提高存在的問題缺少行業(yè)經(jīng)驗很在意職業(yè)初期所獲得的職位和薪金----貽害無窮初入職場的人員需要職位來表現(xiàn)，需要薪金來生活，但需要經(jīng)驗來支撐。注意第一個階段職業(yè)初期無論是以什么樣的身份進入，也無48應(yīng)該這樣需要沉得住氣需要耐力和決心不能急功近利不能朝三暮四需要不斷學(xué)習(xí)需要有虛心學(xué)習(xí)和忍受誘惑的能力不斷地思考不斷地把別人的經(jīng)驗化為自己的能力尋找?guī)煾档谝粋€階段職業(yè)初期應(yīng)該這樣需要沉得住氣需要耐力和決心不能49第二個階段專家角色在這個階段要開始把自己定位在專家的角色上，這時需要具有專業(yè)能力，能夠發(fā)現(xiàn)、解決問題，能夠獨擋一面并出色的完成任務(wù)。關(guān)鍵的策略：獨立創(chuàng)造價值存在的問題應(yīng)該這樣：獨立思考、獨立選擇、獨立承擔(dān)——也只有這樣創(chuàng)造性地去工作，才表明你可以完成職業(yè)的第二階段。過高地估計自己；在別人的帶動下及借助于他人的力量做事情。第二個階段專家角色在這個階段要開始把自己定位在專50第三個階段指導(dǎo)他人在這個階段，需要幫助他人做出貢獻(xiàn)，不僅僅是自己能夠創(chuàng)造價值。關(guān)鍵的策略：指導(dǎo)他人！存在的問題談?wù)撓聦俨缓细?，談?wù)撟约喝绾文軌蚪鉀Q問題。應(yīng)該這樣：指導(dǎo)下屬才是你最重要的事情，而自己能夠解決問題已經(jīng)不是你需要炫耀的話題了。合格主管的標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的發(fā)動機。你能讓多少人上升到你自己的職業(yè)高度，就決定了你的高度。一定要學(xué)會指導(dǎo)他人，讓下屬貢獻(xiàn)價值，你才會創(chuàng)造新的價值。第三個階段指導(dǎo)他人在這個階段，需要幫助他人做出貢51第四個階段超越自己這個階段對于一個雇員來說已經(jīng)是一個非常好的職業(yè)狀態(tài)了，如何進入和保持持續(xù)的力量，取決于你能否放開心胸，面對未來。關(guān)鍵策略：超越自己存在的問題1.過去的成功強化了對自己目前方式的認(rèn)可，即使要做出改變，也是對原來方式的修修補補；2.不愿放棄過去的“沉默成本”，一個人對過去的投資越多，就越舍不得放棄過去；3.堅持自己被社會和公眾認(rèn)可，因為一旦做出徹底改變，就意味著在社會面前否定了自己過去的一切，所以更傾向于自己所熟悉的東西。第四個階段超越自己這個階段對于一個雇員來說已經(jīng)52您自己處在那個階段？討論您自己處在那個階段？討論53二、管理者的角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)換家庭中父親這一角色，使他在家里具有一家之主的地位，一個人擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，這個人在單位里就取得了領(lǐng)導(dǎo)者的社會地位和身份。為此，作為領(lǐng)導(dǎo)者要具備領(lǐng)導(dǎo)者地位的角色知覺，時刻想到自己已經(jīng)是一個領(lǐng)導(dǎo)者了，應(yīng)該履行這一角色的責(zé)任與義務(wù)。同樣，處于父親這一角色的地位，也要對家庭盡到自己的職責(zé)。角色認(rèn)知的概念：角色認(rèn)知又稱為角色知覺，是指人對于自己所處特定社會與組織中地位的知覺。你已經(jīng)進入職業(yè)生命曲線的第三個階段—“指導(dǎo)他人”，那么管理者到底扮演何種角色及如何轉(zhuǎn)變進入角色，更好的發(fā)揮管理職能呢？二、管理者的角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)換家庭中父親這一角色，使他在541.管理者角色的三個方面第一方面：人際關(guān)系角色

掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者第二方面：信息角色

監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人第三方面：決策角色

企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者1.管理者角色的三個方面第一方面：人際關(guān)系角色

掛552.管理者角色認(rèn)知——三個維度▼作為下屬的管理者▼作為上司的管理者▼作為同事的管理者2.管理者角色認(rèn)知——三個維度▼作為下屬的管理者▼作為上司的56角色認(rèn)知——作為下屬的管理者作為下屬，應(yīng)當(dāng)扮演好什么角色？角色認(rèn)知——作為下屬的管理者作為下屬，應(yīng)當(dāng)扮演好什么角色？57角色認(rèn)知——作為下屬的管理者角色定位：經(jīng)營者（上司）的替身下屬的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，應(yīng)對上司負(fù)責(zé)下屬是上司的代表、是職務(wù)代理人，下屬的言行要體現(xiàn)上司的意志站在上司的角度在職權(quán)范圍做事角色認(rèn)知——作為下屬的管理者角色定位：經(jīng)營者（上司）的替身下58角色認(rèn)知——作為下屬的管理者常見誤區(qū)公司代表VS民意代表公司代言人VS僅代表個人意見經(jīng)營者的替身VS同情者首先是執(zhí)行，其次是溝通角色認(rèn)知——作為下屬的管理者常見誤區(qū)公司代表VS59討論：作為下屬的管理者不應(yīng)做什么？請分組討論，時間10分鐘。討論結(jié)束時，由各組派代表將本組討論結(jié)果為大家呈現(xiàn)，至少列出不應(yīng)做的5個方面或事項，每位代表發(fā)方時間2分鐘。討論：作為下屬的管理者不應(yīng)做什么？請分組討論，時間10分60角色認(rèn)知——作為上司的管理者錯位一：業(yè)務(wù)員錯位二：官錯位三：領(lǐng)主管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練績效伙伴游戲規(guī)則的制定者和維護者應(yīng)該是：角色認(rèn)知——作為上司的管理者錯位一：業(yè)務(wù)員管理者應(yīng)該是：61管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者可以任命，可以自行

產(chǎn)生不運用正式權(quán)力來影

響他人的活動領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理被任命的擁有合法職權(quán)進行獎懲，

影響力來自權(quán)力所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)

導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)是自然產(chǎn)生小知識管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者可以任命，可以自行

產(chǎn)生被62制定年度目標(biāo)及年度計劃向下屬分解目標(biāo)，幫下屬制定工作計劃建立部門政策下屬績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋幫助下屬提升和改進審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告選擇和面試員工管理者：角色認(rèn)知——作為上司的管理者不要以自己的能力為半徑劃圓激發(fā)下屬主動地做事指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道處理成員之間的沖突幫助下屬提升能力有自愿的追隨者領(lǐng)導(dǎo)者：制定年度目標(biāo)及年度計劃管理者：角色認(rèn)知——作為上司的管理者不63一項國際調(diào)查表明，員工的工作能力70%（OJT）是在直接上司的教練中得到的不教會下屬，下屬的工作很難高效團隊的成功，才是你的成功做你部門的校長，培養(yǎng)接班人不能提升他的職位或薪酬時，提升他的能力教練：角色認(rèn)知——作為上司的管理者績效伙伴：績效共同體平等、協(xié)商的關(guān)系從對方的角度出發(fā)了解其績效期望、激發(fā)承諾、建立約定、共同學(xué)習(xí)一項國際調(diào)查表明，員工的工作能力70%（OJT）是在直不能提64制度不能做到盡善盡美，企業(yè)正常運行需要管理人員維護自下而上自上而下充分利用關(guān)聯(lián)多的特點游戲規(guī)則制定者、維護者：制度制定及維護應(yīng)注意：不要讓自己成為“貪污犯”，也不要讓自己成為“傳話筒”角色認(rèn)知——作為上司的管理者制度不能做到盡善盡美，企業(yè)正常運行需要管理人員維護游戲規(guī)則制65作為同事，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？角色認(rèn)知——作為同事的管理者作為同事，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？角色認(rèn)知——作為同事66考慮是否有以下現(xiàn)狀：一點小事找來找去重要的事踢來踢去本位主義別人為自己做都是應(yīng)當(dāng)?shù)淖约鹤钪匾巧J(rèn)知——作為同事的管理者角色定位：內(nèi)部客戶考慮是否有以下現(xiàn)狀：角色認(rèn)知——作為同事的管理者角色定位：內(nèi)67如果公司里的全體管理者，都能夠以對方為客戶，將對方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對方實現(xiàn)自己的工作。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。角色認(rèn)知——作為同事的管理者內(nèi)部客戶的理念和行為:他是客戶，我是供應(yīng)商將同事當(dāng)作外部客戶克服“客戶陷阱”從以職責(zé)為中心，向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變讓內(nèi)部客戶滿意如果公司里的全體管理者，都能夠以對方為客戶，將對方的68為什么不愿把對方作為內(nèi)部客戶?公司的利潤是由外部客戶產(chǎn)生的從上司那里領(lǐng)報酬對“管”和“被管”的角色較為認(rèn)同對職責(zé)理解的偏差——這是他份內(nèi)的事角色認(rèn)知——作為同事的管理者為什么不愿把對方作為內(nèi)部客戶?角色認(rèn)知——作為同事的管理者69讓用戶定貨：共同制定公司目標(biāo)目標(biāo)對話從客戶那里發(fā)現(xiàn)商機從內(nèi)部客戶那里確定工作目標(biāo)和內(nèi)容績效考核使工作成果指向其服務(wù)對象建立溝通機制，及時了解對方需求向以內(nèi)部客戶需求為中心轉(zhuǎn)變角色認(rèn)知——作為同事的管理者爭?。鹤寖?nèi)部客戶滿意的兩種方式：方式一:按供應(yīng)鏈評價方式二:用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量讓用戶定貨：向以內(nèi)部客戶需求為中心轉(zhuǎn)變角色認(rèn)知——作為同事的70角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化實現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁工作方式：個性化組織化工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)做領(lǐng)導(dǎo)控制方式：直接間接心理滿足方式：喜歡尊重評價方式：個人業(yè)績團隊業(yè)績角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化實現(xiàn)方式：野牛領(lǐng)頭雁工作方式71個人業(yè)績突出的兩個辦法：苦干+影響管理者，應(yīng)該是組織運作的高手；明代名宦張居正說，成功者分為三類：三等人用自才，二等人用人才，一等人用組織角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化工作方式：個性化組織化個人業(yè)績突出的兩個辦法：苦干+影響角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五72業(yè)務(wù)人員工作績效與業(yè)務(wù)技能相關(guān)管理者，卻有數(shù)不勝數(shù)的非業(yè)務(wù)出身：如IBM總裁郭士納是公認(rèn)的世界級優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖專業(yè)背景成為選用的基本條件管理者主要是管人，具有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督職能角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù)做領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)人員工作績效與業(yè)務(wù)技能相關(guān)管理者主要是管人，具有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)73業(yè)務(wù)人員直接作用于業(yè)務(wù)流程，直接控制管理者，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任間接控制不是松懈怠慢，而是運用智慧調(diào)動下屬的積極性教練對球場上的球員說：“你不行，我來！”管理人員常犯的通?。耗悴恍?，我來！角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化控制方式：直接間接業(yè)務(wù)人員直接作用于業(yè)務(wù)流程，直接控制教練對球場上的球員說：“74業(yè)務(wù)人員不監(jiān)督別人管理者，有管理對象，不能討好別人超越受人喜歡的訴求，代之以受人尊重角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化心理滿足方式：喜歡尊重評價方式：個人業(yè)績團隊業(yè)績業(yè)務(wù)人員以自己的業(yè)績?yōu)榭隙ü芾碚叩臉I(yè)績是透過下屬反映出來良將無赫赫之功——為下屬打造平臺業(yè)務(wù)人員不監(jiān)督別人角色轉(zhuǎn)換——管理者角色的五大變化心理滿足方75一、基/中層管理的特點★多維度管理★很強的執(zhí)行能力★業(yè)務(wù)與管理兩難★創(chuàng)新與守成兩難★短、多、瑣、淺準(zhǔn)則一：明確的目標(biāo)準(zhǔn)則二：做正確的事準(zhǔn)則三：協(xié)作心態(tài)準(zhǔn)則四：積極的心態(tài)準(zhǔn)則五：克服打工心態(tài)準(zhǔn)則六：有效溝通準(zhǔn)則七：在客戶身邊準(zhǔn)則八：追求卓越二、成功管理人員的八個準(zhǔn)則角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)換——小結(jié)一、基/中層管理的特點★多維度管理★很強的執(zhí)行能力76三、管理者的任職條件及崗位職責(zé)任何一個崗位的崗位職責(zé)都決定了該崗位從業(yè)人員的任職條件，管理崗?fù)瑯尤绱耍髽I(yè)賦予了我們什么責(zé)任，我們就需要具備什么能力！對于我們而言，無論是基層管理還是中層管理者，崗位職責(zé)概括起來為以下幾種：1.安全管理；2.人員管理；3.生產(chǎn)管理；4.原價管理（成本）；5.品質(zhì)管理；6.設(shè)